Konsequenz! E-Book

Matthias Kolbusa

• Herausgeber: Ariston
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2017

Seitenzahl: 415

Beschreibung

Unbequem kommt weiter

Matthias Kolbusa ist keiner der üblichen Weichspüler, der den Menschen nach dem Mund redet. Mit seinem Ansatz, unbequeme Wahrheiten auch auszusprechen, liefert er wertvolle Management-Denkanstöße. Hier bricht er eine Lanze für mehr Klarheit und Aufrichtigkeit und vermittelt anhand zahlreicher Beispiele die Prinzipien und Methoden, wie man mit einer klaren Zielsetzung zum Erfolg kommt. Dafür brauchen wir nicht unbedingt ständige Meetings, Planungen und Kontrolle, sondern Mut, Geschwindigkeit und allen voran Konsequenz. Ein Buch für alle Manager und Führungskräfte, die ihren Blick auf die eigene Persönlichkeit schärfen und an sich selbst arbeiten wollen, um beruflich voranzukommen.

Leseprobe

Beim Wort Konsequenz denken wir oft an einen negativen Begriff als Folge eines Fehlverhaltens. Dabei bedeutet Konsequenz nichts anderes als zielstrebiges Verhalten, mit Blick auf Erfolg und ein gelingendes Leben.

Doch die Wahrheit vieler Unternehmen heißt heute Inkonsequenz. Alle reden, bis alles von jedem gesagt und nichts getan wurde. Schlechte Ziele und falsche Mittel zerstören die Ergebnisse.

„Schluss damit!“, fordert Matthias Kolbusa, der das als Berater und Unternehmer hundertfach erlebt hat. Es ist höchste Zeit für eine neue Ära. Ohne Planungswahn, Aktionismus und Unreife, sondern mit der Sicherheit, dass endlich getan wird, was Menschen und Unternehmen nach vorne bringt. Als Management-Vordenker plädiert Matthias Kolbusa für eine Konsequenz-Kultur, in der Leidenschaft, Verbindlichkeit, Vertrauen, Mut, Offenheit und Reife eine tragende Rolle spielen.

Ein Buch für Manager und Führungskräfte, die ihren Blick auf die eigene Persönlichkeit schärfen und an sich selbst arbeiten wollen, um beruflich voranzukommen.

Matthias Kolbusa ist Redner, Denker und Unternehmer. Bereits mit 14 Jahren gründete er sein erstes Unternehmen. Es folgten eine Karriere in einer internationalen Beratungsfirma und eigene Firmengründungen, die teilweise florierten, teilweise scheiterten. Gerade das Scheitern festigte seine Haltung und führte zum Erfolg. Heute ist Matthias Kolbusa als Unternehmer tätig, Mitglied des Club of Rome und berät u. a. das Top-Management zahlreicher DAX-30-Unternehmen. Im Ariston Verlag ist bereits sein Titel Gegen den Schwarm erschienen.

MATTHIAS KOLBUSA

KONSE

QUENZ

Management ohne Kompromisse

Führen mit Klarheit und Aufrichtigkeit

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Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek

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© 2017 Ariston Verlag in der Verlagsgruppe Random House GmbH, Neumarkter Straße 28, 81673 München

Alle Rechte vorbehalten

Redaktion: Michael Schickerling

Umschlaggestaltung: Hauptmann und Kompanie, Zürich

Satz und E-Book Produktion: Satzwerk Huber, Germering

ISBN: 978-3-641-17161-2V001

Dieses Buch ist meiner wunderbaren Familie und meinen engsten Freunden gewidmet. Ohne sie hätte ich mich nie zu dem Menschen entwickelt, der ich heute bin.

Inhalt

Das Konsequenz-Prinzip: Was wir warum tun

Gebrauchsanleitung

Teil 1: Konsequent gegen Ziellosigkeit

Rahmen: Das Grundsätzliche klären

1 Sinn

2 Ehrgeiz

3 Arroganz

4 Präsenz

Hamsterrad: Darauf kommt es an

5 Ergebnisse

6 Neuland

7 Erfahrung

Emotionen: Es geht nie um die Sache

8 Leidenschaft

9 Angst

10 Finsternis

11 Zündung

12 Achtsamkeit

Sackgasse: Darum fahren wir uns fest

13 Kontrolle

14 Rechthaberei

15 Realität

16 Farbenwunder

Klarheit: Wissen, was zu tun ist

17 Erwartungen

18 Disziplin

19 Prioritäten

20 Entscheidung

21 Toleranz

22 Durchhalten

Sprache: Das Richtige sagen

23 Gequatsche

24 Abstraktion

25 Unklarheit

Teil 2: Konsequent gegen Trägheit

Mündigkeit: Die eigene Stärke

26 Legitimation

27 Andere

28 Geschwindigkeit

29 Schwarzmalerei

Führen: Die unerträgliche Leichtigkeit

30 Gelassenheit

31 Dialog

32 Betrug

Denken: Die Überwindung der Faulheit

33 Schlichtheit

34 Kopie

35 Horizont

36 Meeting

37 Problem

Verbindlichkeit: Das Vereinbarte zählt

38 Zuverlässigkeit

39 Bedingungen

40 Vorbereitung

Macht: Unser unbeholfener Umgang damit

41 Ohnmacht

42 Wirkungsradius

43 Manipulation

44 Missbrauch

Scheitern: Das Unvermeidliche annehmen

45 Fehler

46 Versager

47 Freiheit

48 Naivität

49 Risiko

Festhalten: Was wir dabei verlieren

50 Entrümpeln

51 Loslassen

52 Helfersyndrom

53 Müßiggang

Teil 3: Konsequent gegen Unreife

Authentizität: Wissen, wer wir sind

54 Selbstentlarvung

55 Berechenbarkeit

56 Maßstab

57 Lüge

Status: Das notwendige Maß an Anerkennung

58 Narzissmus

59 Demut

60 Würde

61 Fleiß

Rückgrat: Im aufrechten Gang

62 Verantwortung

63 Entschlossenheit

64 Ehre

65 Krieg

66 Standhaftigkeit

67 Halt

Loyalität: Wem wieso folgen?

68 Kameradschaft

69 Stabilität

70 Schulden

71 Solidarität

Zusammenarbeit: Weiches hart managen

72 Kultur

73 Wille

74 Erziehung

75 Konsequenz

Performance: Was uns weiterbringt

76 Mut

77 Offenheit

78 Vertrauen

79 Kritik

Haltung: Mit sich, nicht gegen sich

80 Ungezwungenheit

81 Schweigen

82 Genuss

Die Essenz der Konsequenz

Danksagung

Das Konsequenz-Prinzip: Was wir warum tun

Als Führungskraft wird es Ihnen sicher nicht an Herausforderungen mangeln. Deutschlands Wirtschaft brummt. Es gibt viel zu tun, und die meisten von uns ackern an vielen Fronten zugleich. Wir machen und tun, schieben diese Maßnahme an und führen jenes Projekt durch, arbeiten mehr, als wir sollten oder wollen, steigen auf oder halten die Stellung. Wir fordern Mitarbeiter und werden gefordert. Wir kooperieren mit Kollegen oder setzen uns mit ihnen auseinander. In den meisten unserer Unternehmen läuft es mit und dank uns rund. Und dennoch laufen zu viele Projekte und Vorhaben aus dem Ruder und irgendwann gegen die Wand oder verschwinden stillschweigend in der Schublade. Trotz all der guten Zahlen ist es diese Unproduktivität, sind es diese Misserfolge und nicht genutzten Chancen, die ich leid bin, sowohl in internationalen Unternehmen als auch im Mittelstand fortwährend zu erleben. Wir wissen doch eigentlich, was zu tun ist, aber wir tun es nicht. Warum? Als langjähriger Unternehmer und Berater vermisse ich eines immer wieder: Konsequenz! Im Denken und im Handeln.

Als Sie zu diesem Buch griffen, zog Sie das Wort »Konsequenz« wahrscheinlich nicht nur wegen der roten Buchstaben an. Was bedeutet es Ihnen, konsequent zu sein? Als Manager, aber auch als Freund und Partner? Etwa zu seinen eigenen Worten zu stehen? Unangenehme Entscheidungen zu treffen, Ihr Kind notfalls zu bestrafen, Mitarbeiter anzutreiben oder im Zweifelsfall gar zu entlassen? Die eigene Organisation oder ein Projekt knallhart weiterzuentwickeln?

Eines vorweg: Verwechseln Sie Konsequenz nicht mit Härte!

Einen ersten Eindruck davon, was ich mit Konsequenz meine und wie vielfältig ich dieses Prinzip interpretiere, geben Ihnen die folgenden Fragen, deren Beantwortung sicher nicht auf der Hand liegt:

Orientieren Sie sich an Plänen und Meilensteinen? Oder handeln Sie konsequent ergebnisorientiert? Lassen Sie andere nur aussprechen? Oder sind Sie konsequent offen für andere Meinungen? Genießen Sie Ihren Erfolg? Oder genießen Sie konsequent Ihre Aufgabe?Machen Sie klare Ansagen? Oder vermitteln Sie konsequent Erwartungen und sorgen für die notwendigen Bedingungen zur Umsetzung?Treffen Sie Verabredungen, wer was bis wann zu erledigen hat? Oder sorgen Sie konsequent für Verbindlichkeit? Wünschen Sie sich eine konstruktive Streitkultur? Oder sagen Sie konsequent, was es zu sagen gilt?

Wie konsequent sind Sie? Eine gar nicht so einfache Frage für jeden von uns, auch für mich selbst. Dieses Buch gibt Ihnen darauf keine fertigen Antworten, aber jede Menge Inspiration zum Weiterdenken und Reflektieren Ihrer eigenen Persönlichkeit als Mensch und besonders als Führungskraft. Wie Sie genau mit diesem Buch arbeiten können, erfahren Sie im nächsten Kapitel, der Gebrauchsanleitung.

Aber vielleicht wollen Sie zuerst wissen, was gerade mich dazu bewegt, mehr Konsequenz von Ihnen einzufordern? Ich, ein Unternehmer und Berater Mitte vierzig, der die meiste Zeit seines Lebens selbst alles andere als konsequent war. Was alleine schon ein Grund ist, warum ich mich mehr als andere mit diesem Thema ausgiebig beschäftigt habe.

Meine Ehefrau, die mich vor fast fünfundzwanzig Jahren während meines Studiums kennenlernte, meinte einmal zu mir, dass sie sich bei unserem ersten Treffen niemals hätte vorstellen können, einen Menschen wie mich zu heiraten. Wer ich damals war?

Ein durchaus zielstrebiger Student der Informatik und Wirtschaftswissenschaften, der noch vor seinem Abschluss von einer großen Beratungsgesellschaft als Senior-Berater fest angestellt wurde. Dann die Gründung der eigenen Firma. Mit Ende zwanzig ein Beratungshaus mit dreißig Mitarbeitern. Ein Überperformer wie aus dem Lehrbuch.

Was nicht nur meine Frau damals in mir sah? Einen selbstverliebten Ehrgeizling, der viel auf seine scheinbare unbestechliche Rationalität hielt, zugleich aber aufbrausend, ungeduldig, misstrauisch, immer wieder auch neidisch war, in hohem Maße statusbedürftig, getrieben vom Wunsch nach Anerkennung durch Bekannte und Kollegen. Kurz gesagt: in den meisten Momenten meines damaligen Lebens hochgradig unzufrieden.

Man könnte sagen, ein unangenehmer Charaktermix – und damit die besten Voraussetzungen für beruflichen Erfolg. Schließlich belohnt unser System nicht selten solche Eigenschaften. Ich nenne hier nur Steve Jobs, mit dem ich mich, auch was die beruflichen Leistungen angeht, in keiner Weise vergleichen will. Aber dennoch: Angenehme Typen sehen anders aus.

Und doch war und bin ich, so viel sei gesagt, empfindsam gegenüber anderen und dem, was Menschen bewegt. Immer im Ringen mit mir selbst, ohne aber den Schlüssel zur Erkenntnis und persönlichen Weiterentwicklung allzu schnell in die Hand zu bekommen. Das begann sich erst zu ändern, als ich Menschen kennenlernte, die wie meine Frau aus ganz anderen Kulturkreisen kommen und die ich heute zu meinen besten Freunden zähle. Echte Freunde bringen uns zum Reflektieren über uns selbst. Mit ihren neuen Perspektiven auf Werte wie Vertrauen, Loyalität, Anerkennung oder Demut stellten sie mich auf ehrliche, aufrichtige Weise infrage. Und ich wich diesen Fragen nicht aus.

Dabei halfen mir auch große Philosophen wie Immanuel Kant oder Mark Aurel und all die anderen Denker der östlichen und westlichen Hemisphäre, deren Denkansätze ich suche, die ich immer wieder zur Hand nehme, um für mich selber mehr Klarheit zu bekommen.

Würde ich mich heute als weiser und reifer bezeichnen? Sicher. Aber bin ich auch weise und reif? Auf keinen Fall. Sobald jemand das von sich behauptet, ist er unreif. Als ich vor einigen Jahren trotz meines großen beruflichen Arbeitspensums noch vehement Triathlon trainierte – Hunderte Kilometer Schwimmen, Tausende Radfahren und Laufen im Jahr –, kam mir nicht in den Sinn, warum ich mir das eigentlich antat. Obwohl ich zu dieser Zeit dachte, mich persönlich gehörig weiterentwickelt zu haben. Meist ist es doch so, dass wir erst im Nachhinein unser unreifes Motiv erkennen.

Reifer zu werden bedeutet für mich zu wissen, warum wir uns wie verhalten. Schauen wir der Fratze Wahrheit immer wieder ins Gesicht und versuchen, die Werte und Motive hinter dem zu erkennen, was wir oder andere tun. Manchmal entlarven wir uns dabei, entdecken, wie lächerlich wir uns verhalten haben. Hart ins Gericht gehen müssen wir deshalb nicht mit uns, sondern wohlwollend konsequent mit uns und unseren Mitmenschen umgehen. Perfekt werden wir dennoch nie sein. Das macht uns Menschen aus und auf der anderen Seite auch so liebenswürdig. Wollen wir als Manager mit uns selbst zufrieden sein, Wirkung erzeugen, ist die Entwicklung von mehr Reife eine unabdingbare, notwendige Bedingung dafür. Nur reife Führungskräfte können für nachhaltige Produktivität und Innovationsstärke sorgen.

Was bedeutet diese Reife in Form von Konsequenz im Miteinander? Mit Klienten, Mitarbeitern, Kollegen und Freunden? Mein Motto: Handele stets so, dass du mehr Menschen nützt als schadest. Das schließt ein, dass ich nicht jedem Menschen, auf den ich treffe, nur Vorteile bringe. Selbst wenn ich es versuchen würde: Konsequentes Verhalten, vor allem im Management, bedeutet Klarheit, Aufrichtigkeit und hin und wieder auch Kompromisslosigkeit. Dementsprechend versuche ich mich zu verhalten.

Die Folge: In meinem eigenen Führungsalltag wie auch bei der Beratung von Managern stoße ich auch immer auf Ablehnung, gar Widerstand. Die Menschen unterstellen mir Arroganz und auch teils eine unangenehme Klarheit. Doch was Ihnen widerfährt, ist Konsequenz.

Das für viele Menschen Irritierende daran: Ich betrachte schonungslos, was uns Menschen bewegt und antreibt. Mit Sozialromantik und jeder Form der Schönfärberei kann ich nichts anfangen. Ob im alltäglichen Miteinander, dem Entwickeln von Strategien oder der Umsetzung von Themen: Es geht mir darum, auf den Kern dessen zu kommen, was konsequentes Management ausmacht. Und das zu erkennen, was uns, so wie wir Menschen eben sind, häufig dabei im Wege steht und wie wir in unserer Unperfektheit doch ergebnisorientiert, klar und aufrichtig, also konsequent, sein können.

Dafür begegne ich auch scheinbar weichen Themen des Miteinanders mit scharfer, glasklarer Logik. Mit einem mathematisch geschulten Geist, der mit großer Empathie einhergeht. Ich bin der Überzeugung, dass wir gerade schwammige, unklare Begriffe wie Macht, Angst oder Zuverlässigkeit für uns greifbar und anwendbar machen müssen, wollen wir klar und konsequent mit uns und anderen umgehen. Indem wir ein Phänomen durchdenken und für unser Handeln konkretisieren.

Ein Beispiel. Treffe ich auf jemanden, der sich gegen jede Abmachung zu einem Workshop zum zweiten Mal nicht vorbereitet hat, dann zögere ich nicht, zu dieser Person vor allen anderen Teilnehmern zu sagen: »Ich halte Ihr Verhalten für unzuverlässig. Sie können an diesem Workshop nicht teilnehmen.« Klingt das hart? Sicher. Der Betroffene ist beschämt. Ich folge dabei aber nur einem für mich klar definierten Wert von Verlässlichkeit und Verbindlichkeit.

Was ist die Folge? Mit der Zeit gewöhnen sich Menschen an diese Konsequenz und, oh Wunder, sie verändern ihr Verhalten und genießen die Zusammenarbeit immer mehr. Denn jetzt werden Zusagen eingehalten, Projekte laufen, man kommt zu Ergebnissen, Entscheidungen werden umsichtiger getroffen und konsequenter umgesetzt. Auch ein größeres gegenseitiges Vertrauen erwächst daraus. Eine Haltung der Konsequenz ist im ersten Moment unangenehm, mit der Zeit aber das Beste, was uns selbst und anderen widerfahren kann.

Ich wünsche Ihnen, dass die Reflexionen dieses Buches für Sie zum Anstoß werden. Nicht als wortgetreue Blaupause zur eigenen Veränderung, sondern als ein Angebot zur Selbstreflexion. Im besten Fall entwickeln Sie Ihre ganz eigene Definition von Konsequenz.

Gebrauchsanleitung

Dieses Buch beschäftigt sich mit einer Vielzahl von Fragen, Situationen und Phänomenen, auf die Sie im Managementalltag eine Antwort finden müssen oder wollen. Für Sie selbst und für andere, Ihre Mitarbeiter und Kollegen.

Wie sorgen Sie etwa in einem Projekt für Leidenschaft? Wie gehen Sie überhaupt mit all den Emotionen um, die vieles so kompliziert machen? Wann müssen Sie Widerstand aushalten? Und wo lassen Sie auch mal fünfe gerade sein? Wie schaffen Sie es, mehr Verbindlichkeit und Verlässlichkeit zu erzeugen, wenn Ihre Kollegen kaum mehr einen Termin einhalten? Und wie kommt es zu so etwas wie einer Unternehmenskultur? Wie verhalten Sie sich auf internen Kriegsschauplätzen? Und was verteidigen Sie dort?

Mit diesem Buch liefere ich Ihnen keine fertigen Antworten. Kein Einmaleins des Managements. Keinen Werkzeugkasten voller einsatzbereiter Instrumente, mit denen Sie jede Führungssituation meistern. Dafür sind Unternehmen, Menschen und die Situationen, die uns herausfordern, immer wieder und jedes Mal viel zu unterschiedlich! Vor allem möchte ich mit dem, was ich schreibe, nicht recht haben, sondern Sie zum Nachdenken anregen. Aus der Überzeugung heraus: Je reflektierter wir im Management sind, desto weiser werden wir und desto reifer und besser werden die Entscheidungen, die wir jeden Tag treffen.

Die in diesem Buch enthaltenen Reflexionen sollen Sie nicht nur als Führungskraft, sondern als Mensch ansprechen. Somit finden Sie in Konsequenz! neben grundsätzlichen Managementphänomenen auch eine Menge über Ehre, Mitgefühl, Mut, Demut oder Kameradschaft und viele weitere Werte, mit denen wir uns auseinandersetzen können, um zu reifen, an Charakter zu gewinnen oder diesen zu schärfen.

Nehmen Sie dieses Buch zur Hand, wenn Sie sich mit Führung oder Führungssituationen beschäftigen. Wenn Sie Anregungen suchen, ein wenig hinter den Vorhang blicken, sich Zusammenhänge auf neue Art und Weise erschließen wollen. Dieses Buch ist ein Angebot zur Reflexion: Durch ungewöhnliche Perspektiven auf vermeintlich etablierte Sichtweisen. Durch das Vertiefen ins Wesentliche. Durch das Aufdecken und den Umgang mit den unvermeidlichen Widersprüchen unseres Alltags. Es bietet Ihnen alltägliche Beispiele und, daraus abgeleitet, kleine und große Erkenntnisse, die Sie in Ihren Ansichten vielleicht herausfordern oder auch bestätigen. Im besten Fall werden die vielfältigen Managementreflexionen Sie inspirieren und auf neue Ideen und Wege bringen. Die Kernfrage dabei: Was zeichnet konsequentes Management aus, bei dem wir mit einer ausgesprochenen Klarheit und Fokussierung ans Werk gehen?

Diese Frage lässt sich nur aus einem Zusammenspiel zahlreicher Werte und Prinzipien beantworten. Ein Grund dafür, wieso dieses Buch in der folgenden Struktur verfasst ist: ein Netz von ineinander verflochtenen und zueinander in Beziehung stehenden Reflexionen. Als genau diese betrachte ich die einzelnen Kapitel dieses Buches.

Das Buch ist so aufgebaut, dass Sie einen beliebigen Einstiegspunkt wählen können. Steigen Sie ein, wo Sie möchten, lassen Sie ihre Gedanken schweifen. In jeder Reflexion finden sich Verweise, die Sie, wenn Sie das wollen, zu anderen Reflexionen führen. So können Sie sich diesem Fluss hingeben, um sich Ihre eigenen Gedanken zu notieren, Ableitungen vorzunehmen. Bis zur nächsten Gelegenheit, wenn Sie sich etwa fragen, worauf es beim Thema Feedback wirklich ankommt oder wie Rahmenbedingungen für konsequentes Management gestaltet werden müssen. Sie werden feststellen, dass das Buch je nach Situation und Phase, in der Sie sich selber befinden, anders mit Ihnen spricht.

Lassen Sie dieses Buch Ihren alltäglichen Managementbegleiter in ruhigen Minuten sein. Oder vor schwierigen Situationen, um sich der wirklich relevanten Aspekte bewusst zu werden. Oder nutzen Sie es, wenn Sie das Gefühl haben, festgefahren zu sein, und die notwendige Gelassenheit oder einen größeren Wirkungsgrad für sich entwickeln möchten.

Folgende Einstiegsmöglichkeiten möchte ich Ihnen je nach Bedarf anbieten:

Sollte es Ihnen ähnlich wie mir gehen, dass sie es leid sind, Leute ständig an Dinge erinnern zu müssen, steigen Sie ein beim Kapitel Zuverlässigkeit (38).Wenn Sie an Agilität, Steigerung der Wettbewerbsstärke und einer echten Streitkultur in diesem Sinne interessiert sind, lohnt sich für Sie das Kapitel Mut (76).Wenn Ihnen die unendlichen Meeting-Arien auf die Nerven gehen, dann nehmen Sie sich bitte als Erstes das Kapitel Rechthaberei (14) vor und fahren bei Meeting (36) fort.Wenn Sie damit zu kämpfen haben, dass aus einer guten Strategie einfach nichts werden will, ein Projekt nicht so in die Gänge kommt, wie Sie es sich vorgestellt haben, dann beschäftigen Sie sich am besten mit Leidenschaft (8) und Erwartungen (17).Arbeitet man in Ihrem Unternehmen mehr gegeneinander als miteinander und richtet die eigene Energie nicht auf den Kampf mit dem Wettbewerber, steigen Sie bei Krieg (65) ein.

Was Ihr Ansporn oder Anspruch auch sein mag: Machen Sie sich Ihre eigenen Gedanken. Nur daraus kann echte Konsequenz erwachsen!

Teil 1: Konsequent gegen Ziellosigkeit

In jungen Jahren erlebte ich etwas, was zu vielen von uns ein Leben lang verwehrt bleibt. Als ich mit vierzehn Jahren mein erstes Unternehmen gründete, geschah dies aus reiner Passion: Ich wollte allein auf mich gestellt eine Software für Architekturbüros entwickeln. Anders als im Schulalltag ließ ich mich dabei nicht gedankenlos hin und her treiben. Entscheidend war, dass ich die Architekten förmlich vor mir sah, wie sie vor ihren Bildschirmen saßen und mit meinem Produkt arbeiten, wie sie ihre Zeitpläne einrichten, sich abstimmen würden. Allein dieses Bild ließ mich Berge versetzen – und das auf einem Gebiet, wo ich bei Weitem nicht so firm war, wie ich vorgab. Und dennoch schaffte ich es. Weil sich Sinn, Leidenschaft, Ehrgeiz und auch Arroganz verbanden und mich in meiner Arbeit versinken ließen. Dabei hielt ich mich nicht ängstlich an meinen bisherigen Erfahrungen fest, sondern wollte unbedingt Neuland betreten. Auch lähmte mich nicht das Schuldgefühl, meine Schulaufgaben zu vernachlässigen – ich tat es einfach.

Es ist schwer, eine Tätigkeit und ein Ziel zu finden, das zu uns passt, für das wir vorbehaltlos brennen, das wir direkt ansteuern. Würde ich vor meinem inneren geistigen Auge nicht sehen, was ich schaffen will – sei es, wie ich beim Ironman über die Ziellinie renne oder wie die umgesetzte Strategie bei einem Klienten konkret aussehen wird –, ich würde es nie wirklich konsequent und damit vollkommen auf dieses Zielbild gerichtet erreichen können.

Umso schwieriger ist es, wenn wir nicht nur für uns selber eine absolute Klarheit für das anzustrebende Ziel und den Zielzustand haben möchten, sondern für eine ganze Organisation oder zumindest für erfolgsentscheidende Mitarbeiter. In allen Projekten rund um Strategie oder Veränderung in den letzten zwanzig Jahren verzweifelte ich schier daran, Menschen hinter einer Idee zu vereinigen. Immer mehr habe ich dabei gelernt, dass das Engagement von Menschen nicht durch Logik und Überzeugungskraft zu haben ist, sondern einzig durch ihre Emotionen ausgelöst wird, sei es Leidenschaft oder auch Angst, die sie mit einem Ziel verbinden. Das Auslösen der Emotionen gelingt nur, wenn wir immer wieder versuchen, den angestrebten Ergebniszustand so konkret, so bildhaft, so stimulierend wie möglich im Kopf unseres Gegenübers entstehen zu lassen und ihn dann konsequent zu verfolgen.

In Teil 1 setze ich mich damit auseinander, was uns bei all dem Aktivitätenzirkus im Unternehmensalltag Orientierung verschafft, aber auch die Sicht vernebelt und uns vom Weg abbringt: etwa das Kleinklein von Kontrolle, Rechthaberei und Schuldzuweisungen, in denen wir uns zu oft verlieren, und indem wir Dinge anfangen, die ins Stocken geraten oder gar komplett versanden. Seien Sie gespannt, welche Rolle unsere Erwartungen spielen oder Faktoren wie Disziplin und das Durchhalten im Angesicht des klaren, aber noch fernen Zieles. Und entdecken Sie, wie eine unmissverständliche Sprache, die sich nicht hinter Abstraktionen versteckt, konsequent jeder Ziellosigkeit Einhalt gebietet.

Rahmen: Das Grundsätzliche klären

1 Sinn

Es ist die Frage aller Fragen, eine, die uns im Leben in unterschiedlichen Situationen umtreibt, uns mit Melancholie erfüllt oder uns mit unendlicher Energie versorgt, wenn wir eine – wenn auch nur vorläufig – klare Antwort darauf haben: Welchen Sinn hat unser Leben? Worin liegt der Sinn bei dem, was wir gerade tun? Die Suche oder auch nur die Sehnsucht nach Sinn zeichnet uns Menschen aus. Eine Sehnsucht, mit der Buchläden ganze Regale füllen.

Aber ergibt diese ganze vorgebliche Sinnsucherei überhaupt einen Sinn? Haben Sie schon einmal eine Antwort auf die Frage gefunden, warum Sie auf der Welt sind, indem Sie tagelang darüber sinniert haben, am besten ganz weit weg in Indien? Wahrscheinlich nicht. Denn Sinn entsteht erst durch die Tätigkeit selbst, das schlichte Tun also, das Anfangen und Weitermachen. Wenn wir mittendrin sind, ein neues Produkt zu entwickeln, an Details feilen, Ideen ausprobieren, uns mit anderen darüber auszutauschen, dann stellen wir uns nicht die Frage, ob das jetzt sinnvoll ist. Genauso wenig wie wir den Sinn einer Beziehung hinterfragen, wenn wir diese aktiv leben, wenn wir intensive Gespräche führen, Freude dabei empfinden, uns gegenseitig inspirieren.

Auf die Frage nach dem Sinn kommen wir immer erst, wenn wir anfangen, uns über etwas zu beklagen, oder wenn etwas gewaltig schiefläuft. Sinnfragen sind letztlich emotional getrieben, ausgelöst durch bestimmte Ereignisse. Wie bei der Leiterin des Controllings eines großen Unternehmens, die ich im Rahmen eines Umstrukturierungsprojektes kennenlernte. Die Mittdreißigerin, die kurz zuvor in die Führungsposition aufgestiegen war, arbeitete mit ihrem zehnköpfigen Team monatelang an einem Konzept zur besseren Unternehmenssteuerung. Keine leichte Aufgabe, aber was sie und ihr Team währenddessen erlebten, war pure Handlungsenergie: Jeder der Beteiligten ging in seinem Tun auf, verschrieb sich der gemeinsamen Aufgabe. Kein Gemurre, keine Politik, keine Zweifel (63) an sich selbst oder den anderen. Einfach nur der Sinn im eigenen Tun.

So lange, bis das Ergebnis dem Vorstand vorgelegt wurde, wo die Arbeit kaum Beachtung fand und letztlich im Papierkorb landete. Nach solchen Erlebnissen steigt bei den meisten Menschen unweigerlich aus den Untiefen des eigenen Unterbewusstseins die Sinnfrage wie ein finsterer Geist empor. Von einem auf den anderen Moment hinterfragen wir eine Tätigkeit, deren Wozu und Warum uns bisher nicht beschäftigt hat. Allein schon deshalb, weil wir solch eine negative Erfahrung nicht noch einmal erleben wollen. Der enttäuschten Abteilungsleiterin kam der Sinn und damit jede Motivation abhanden, als Folge kündigte sie. Konsequenterweise! Denn warum sollten wir uns freiwillig Sinnlosigkeit aussetzen?

Doch wer ist in unserem Leben überhaupt für den Sinn verantwortlich? Wer für die Sinnkrise der beschriebenen Führungskraft? Sie selbst, weil sie mit dem niederschmetternden Ergebnis nicht umgehen konnte? Oder der Vorstand, der nichts dafür tat, der Managerin in ihrer Situation Orientierung und damit Halt (67) zu geben?

Sinn zu stiften in Unternehmen, das ist die größte aller Managementherausforderungen. Denn es ist gerade diese unglaubliche Kraft, die dafür sorgt, dass Menschen sich über Gebühr engagieren, in Ihrem Tun aufgehen, mit Leidenschaft (8) für ein Vorhaben brennen. Folglich lohnt es sich, dass Sie sich als Führungskraft damit auseinandersetzen, wie Sie diese im höchsten Maße Produktivitäts-, Innovations- und Wettbewerbsstärke stiftende Kraft bei Kollegen und Mitarbeitern zur Entfaltung bringen.

Zugleich sind Sie als Manager aber nicht dafür da, jedem Mitarbeiter dabei zu helfen, seinem Leben einen tieferen Sinn zu verpassen. Unternehmen sind keine Therapiezentren. Der Produktionsleiter eines mittelständischen Verpackungsspezialisten kümmerte sich beispielsweise nicht nur um Verarbeitung und Qualität der Kartonage. Der durch seine mitfühlende Art sehr beliebte Mann kannte am Ende auch die gesamten Probleme und persönlichen Schwierigkeiten seiner Mitarbeiter, aus denen er am liebsten noch bessere Menschen gemacht hätte. Doch das ist weder sein Auftrag als Führungskraft noch ist es Ihrer. Und sinnvoll im Rahmen der Wertschöpfung ist es schon gar nicht. Darauf zu achten, dass Menschen bei dem, was sie für uns und unsere Organisation leisten, einen Sinn sehen, um möglichst viel Produktivität zu erleben, das können Sie als Führungskraft dagegen sehr wohl als Aufgabe annehmen. Durch was aber erfahren Menschen bei dem, was sie tun, überhaupt Sinn?

Stellen wir uns nur einmal einen Altenpfleger vor, der an jedem Arbeitstag Enormes leistet, dafür aber oftmals weder eine adäquate Gratifikation noch die Wertschätzung durch Patienten und deren Angehörigen erfährt. In der Regel lässt die Qualität der Pflege sehr bald zu wünschen übrig. Klar, jeder von uns freut sich über Anerkennung. Aber der Altenpfleger braucht für seine Arbeit nicht unbedingt ein Dankeschön. Das allein ist es nicht.

Der Altenpfleger muss sehen, spüren, nicht für die anderen, nur für sich selber: Das, was ich mache, bringt mir und anderen etwas, hat eine positive Wirkung und ergibt damit Sinn. Wenn er sich beispielsweise mit großer Passion um seine Schutzbefohlenen kümmert, sieht, wie sich diese durch sein Zutun in ihrem Bett wohlfühlen. Nicht anders der Gärtner, der beim Anblick einer blühenden Grünanlage den Sinn seiner Handlung erkennt. Er braucht niemanden, der ihm dafür dankt. Und dennoch freut er sich mit seinen Kollegen, wenn er zu Weihnachten ein kleines Präsent erhält.

Oder was ist mit einer Krebsforscherin, die zwanzig Jahre ihres Lebens vergeblich mit der Suche nach einem Heilmittel verbracht hat? Sicher kommt sie immer wieder ins Grübeln. Aber letztlich weiß sie, dass ihre unzähligen Fehlversuche anderen zeigen, welche Wege sie nicht mehr gehen müssen, und damit die Forschergemeinde voranbringen.

Es geht also immer um die Rückkopplung aus dem System, in das wir hineinwirken. Es lohnt sich als Führungskraft, sich mit dieser Frage zu beschäftigen: Woran erkennen Mitarbeiter, dass sie mit ihren Handlungen den erwünschten Effekt erzielen? Denn aus welcher Tätigkeit und welchem Ergebnis diese Sinn schöpfen, das ist individuell höchst unterschiedlich. Indem Sie die Ergebnisorientierung Ihrer Mitarbeiter stärken, erhöhen Sie auch die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit. Diese Erfahrung macht Menschen resistenter gegen fachliche und emotionale Herausforderungen.

Da ist der immer gut gelaunte, anpackende Geschäftsführer eines mittelständischen Unternehmens aus dem Sauerland, der über Jahrzehnte hinweg von den Eignern, einer zerstrittenen Unternehmerdynastie, nur misstrauisch drangsaliert wurde. Seine Arbeit bereitete ihm dennoch derart Freude, dass ihn das über Jahre hinweg nicht weiter störte. Doch wie in so vielen Fällen war das Maß irgendwann voll und er fragte sich, worin der Sinn denn hier eigentlich bestünde. Für ihn war das schnell beantwortet: ein Unternehmen, das durch sein Zutun wächst und gedeiht, Mitarbeiter und Kollegen, die auch durch seinen Einsatz wirken und erfolgreich sein konnten. Sinnfrage beendet! Und das trotz fehlender Anerkennung seitens der Eigentümer.

Wirkliche Sinnbefriedigung erfahren wir nur durch das Tun selber und das, was wir an Wirkung sehen. Und genau das ist Ihre Aufgabe: Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter aus ihrem Wirkungskontext dieses Sinn-Feedback ziehen können. Es braucht keine große Dankbarkeit oder Wertschätzung. Es genügt, wenn ein Mitarbeiter erkennt, um wie viel leiser der Motor durch seine Arbeit läuft. Oder um wie viel schneller die Zulieferungen beim Kunden landen. Oder dass einem Mitarbeiter der Beschwerde-Hotline vor Augen geführt wird, dass seine Arbeit den Unterschied zwischen Kundentreue und Wechsel zu einem anderen Anbieter ausmacht. Wollen Sie mehr Leistung, müssen Sie durch klare Ziele und kluge Feedbackschleifen Mitarbeitern die Möglichkeit geben zu sehen, was ihre Arbeit bewirkt, und sie das genießen lassen. Das wirkt viel mehr als alle möglichen Incentivierungs- und Bonifizierungsmechanismen.

Doch der Managementalltag sieht anders aus. Ständig werden alle möglichen Aktivitäten losgetreten. Das führt dazu, dass ich in Organisationen auf Führungskräfte und Mitarbeiter treffe, die aufgrund der mangelnden Priorisierung und unklaren Erwartungen Sinnlosigkeit erleben. Sie fühlen sich wie Schwimmer, die stundenlang im Wasser umherirren. Sie kommen nicht vorwärts, es ist aber unglaublich anstrengend. Wenn es wie bei dem Schwimmer wenigstens eine Trainingseinheit wäre, aber das ist es nicht.

Als Führungskraft wie als Mitarbeiter: Menschen brauchen ein Umfeld, in dem sie schnell Effekte oder eben auch Nichteffekte dessen erkennen, was sie tun. In dem sie Erwartungen (17) an ihre Tätigkeit kennen und annehmen, in dem der Einzelne überhaupt Ergebnisse erreichen kann. Sind Sie an wahrhaftiger Wettbewerbsstärke interessiert, kann es lohnend sein, sich die Schlüsselfunktionen einer Organisation vorzunehmen und darüber nachzudenken: Woraus lässt sich in der jeweiligen Position Sinn schöpfen? Woran sehen Mitarbeiter in unterschiedlichen Bereichen, welchen Beitrag sie leisten? Wie können wir ihnen das vor Augen führen, ohne nur Leistung zu belohnen? Es ist Ihre Aufgabe, dieses Gefühl von Sinn bei möglichst vielen Mitarbeitern zu erzeugen. Nur das führt zu mehr Produktivität!

Es kann dabei hilfreich sein, unterschiedliche Menschen in einer Organisation zu fragen, ob sie das, was sie machen, sinnvoll finden. Diskutieren Sie nicht über das, was Sie zu hören bekommen. Machen Sie sich einfach Notizen und überlegen Sie später, was Ihnen die Aussagen vermitteln. Häufig entdecken Sie so die geheimen, entscheidenden Pfade zu mehr Wettbewerbsstärke.

In dieser Form sinnstiftend zu führen, ist eine schwere Aufgabe. Sie erfordert intensives Nachdenken und Auseinandersetzen mit der eigenen Rolle. Es hilft ungemein, unabhängig von äußeren Einflüssen den eigenen Auftrag im Leben zu finden, wollen Sie der Welt klar gegenübertreten und nicht immer wieder aufs Neue in Fallen von Unzufriedenheit oder gar Gereiztheit tappen.

Dennnur wenn Sie für sich Sinnerfüllung erleben und anderen dazu verhelfen, dies zu erleben, können Sie konsequent managen. Sich selber und andere. Stellen Sie sich ein paar grundlegende Fragen: Was lässt Sie einen wirklich zutiefst zufriedenen Blick auf ein Ergebnis werfen? Brauchen Sie das Lob von anderen? Freuen Sie sich, wenn das eigene Team durch Ihre Art der Führung selbstständig auf Lösungen kommt, die Sie selbst so nie entwickelt hätten? Was gibt Ihnen Zufriedenheit und wie können Sie anderen dieses Gefühl verschaffen, ohne darüber sprechen zu müssen?

Es lohnt sich zu wissen, wer Sie sind und wofür Sie stehen. Wohl wissend, dass sich das im Laufe des Lebens mehrfach ändern wird.

2 Ehrgeiz

Ehrgeiz ist eine menschliche Urleidenschaft. Eine innere Unruhe, die uns unablässig vorwärtstreibt, uns dazu bringt, uns nicht zufriedenzugeben mit dem, was ist. Wo stünden wir als Menschheit, wenn Einzelne nicht davon getrieben wären, mehr erreichen zu wollen als den Status quo? Kaum eine bahnbrechende Erfindung ist ohne den besonderen Ehrgeiz ihres Erfinders denkbar, aber, und das ist die andere Seite von Ehrgeiz, ebenso wenig die grausamsten Kriege unserer Geschichte.

Ehrgeiz ist eine höchst ambivalente Eigenschaft. Ein Streben, das weniger auf den Erwerb materieller Besitztümer, sondern vielmehr auf das Erreichen persönlicher Ziele wie Leistung, Erfolg, Anerkennung, Einfluss (42) oder Macht (41) gerichtet ist. Personalabteilungen erwarten von Führungskräften wie ambitionierte Eltern von ihren Zöglingen einen gesunden Ehrgeiz. Andererseits ist offener, sichtbarer Ehrgeiz verpönt, wenn damit nicht Teamgeist und Empathie einhergehen.

Insbesondere wenn wir von anderen behaupten, sie seien ehrgeizig, erhält diese Zuschreibung einen negativen Beigeschmack. Der oder die sei von Ehrgeiz getrieben, nämlich einem falschen, heißt es dann. Die Trainingspartnerin gebe sich nicht damit zufrieden, einfach mal nur so zum Spaß zu joggen. Der Leiter des anderen Bereiches greife nach dem Budget, das doch im eigenen Projekt viel besser angelegt sei. Ehrgeiz wird zum giftigen Vorwurf. Weil der Ehrgeiz der anderen uns selbst bedroht? Sicher. Und selbst in der scheinbar positiven Feststellung, ein Kollege sei besonders ehrgeizig, schwingt nicht selten ein wenig Neid mit.

Schauen wir uns das Wort »Ehrgeiz« genauer an: Es geht auf die beiden Begriffe »Ehre« und »Gier« zurück. Wir gieren also nach Ehre. Hielt Martin Luther deshalb Ehrgeiz für die Sünde schlechthin? Denn wenn der Mensch, so Luther, die eigene Ehre suche, diene er nicht – wie das Evangelium dies lehrt – seinem Nächsten. Auch Paulus mahnte Demut (59) und Bescheidenheit an.

Differenzierter war der griechische Philosoph Aristoteles, der Ehrgeiz weder als Tugend noch als Laster einordnete. Lob und Tadel, so Aristoteles, würden jeweils im Hinblick auf das Zuviel und das Zuwenig erteilt. Dabei gehe es um das rechte Maß zwischen den Extremen.

Das richtige Maß finden? Wann wird Ehrgeiz zu etwas Richtigem, wann zu etwas Falschem, das uns und anderen schadet? Ein Beispiel: Wenn eine Mutter ihren sportverrückten Sohn tadelt, dem sie ungesunden Ehrgeiz vorwirft, schwingt sicher eine berechtigte Sorge mit. Ein Trainer aber sieht in der Bereitschaft des jungen Sportlers, über die eigenen Grenzen hinauszugehen, die Grundlage für herausragende Leistungen. Letztlich ist es nicht entscheidend, wie Trainer, Vorgesetzte oder Eltern über uns urteilen. Wir selbst schauen in den Spiegel, um unser eigentliches Motiv hinter unserem Ehrgeiz zu erkennen.

Ein älterer Bekannter von mir, der auf eine erfolgreiche Karriere als Wirtschaftsanwalt zurückblickt und ab und an Unternehmen noch beratend zur Seite steht, wies in geselliger Runde immer wieder darauf hin, was er in letzter Zeit nicht alles Besonderes geleistet hätte, um sich von den Anwesenden bestätigendes Nicken einzuholen. Als er final noch darauf hinwies, das Streben nach Anerkennung mit siebzig Jahren zum Glück längst hinter sich gelassen zu haben, konnte ich ein gut gemeintes Grinsen nicht unterdrücken. Darüber, wie wir Menschen – und da schließe ich mich bewusst ein – uns selbst und anderen immer wieder etwas vormachen. Warum? Weil wir nicht fähig oder bereit dazu sind, die Ursache unseres paradoxen Verhaltens zu entlarven.

Warum etwa streben Sie nach einer höheren Führungsposition? Um mit der wachsenden Machtfülle für das Unternehmen und somit auch für andere einen Beitrag zu leisten? Oder ist es allein des höheren sozialen Status wegen, der Ihnen ein Überlegenheitsgefühl und mehr Anerkennung verspricht?

Jeder der genannten Gründe wäre für sich genommen völlig in Ordnung, solange Sie sich es selbst ehrlich eingestehen. Denn warum sollten wir uns selbst für unser Verhalten verurteilen? Es geht lediglich darum zu beobachten, was uns warum antreibt. Je tiefer wir dabei bohren, desto klarer werden wir uns über den Sinn oder Unsinn unserer Handlungen. Nur wenn wir uns selbst hinterfragen, können wir als Persönlichkeit reifen, stabiler und souveräner werden. Und uns als Führungskraft so steuern, dass die Kompassnadel nicht nur Richtung soziale Anerkennung ausschlägt, sondern auch in Richtung eines echten Beitrags für das Unternehmen.

Klären Sie in puncto Ehrgeiz, was Sie warum erreichen möchten. Indem Sie anhand der eigenen Werte reflektieren, ob Ihnen dies wirklich Befriedigung verschafft oder nur zu einer Entwicklung führt, die in einer unendlichen Unzufriedenheit endet. Wo nach jedem erreichten Ziel das Noch-Mehr und noch mehr steht. Bis Sie sich irgendwann verzweifelt fragen, wozu überhaupt das alles. Machen Sie sich die Mühe, für sich selber herauszuarbeiten, wofür Sie Ehrgeiz entwickeln und auf welche Ziele Sie diesen aus welchem Grunde richten.

Wer sich selbst aufmerksam beobachtet, dem wird es nicht schwerfallen, sein wahres Motiv zu erkennen. Um es entweder zu überwinden oder – auch das ist wichtig – selbstreflektiert dazu zu stehen. Allein durch Letzteres gewinnen Sie an Klarheit in Ihrem Denken und Handeln und werden in Ihren Handlungen konsequenter.

Als ich mit einem Werftmanager über die Gestaltung seiner Führungs- und Steuerungssysteme sprach, erzählte er mir, dass er die besten Schiffe der Welt bauen will. Als im Laufe der nachfolgenden Treffen der Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit ins Spiel gebracht wurde, meinte er, dies sei für ihn nicht relevant. So abschreckend sein unverstellter Ehrgeiz erscheinen mag: Der Manager war mit seinen Motiven durch und durch reflektiert. Er wusste, was er wie erreichen mochte, und stand dazu. Ob seine zum Ausdruck gebrachte Haltung nun richtig oder falsch ist – es wäre müßig, darüber zu streiten. Er hat das für sich geklärt, allein das ist selten.

Zu oft treffe ich auf Führungskräfte, deren Ehrgeiz etwas Künstliches, Aufgesetztes hat. Wenn jemand vorgibt, dass er alles für den Erfolg seiner Mitarbeiter tut, sich im Gespräch aber die antrainierten Floskeln dieser sozial erwünschten Aussage überschlagen. Die Frage ist doch: Handeln wir nach unserem eigenen Motiv oder dem anderer? Woraus speist sich unser Ehrgeiz tatsächlich? Mögen wir das Bild, in das wir dabei blicken, oder wollen wir’s überdenken? Ein lohnender Prozess, der zu mehr Klarheit, Fokussierung und folglich konsequenteren Management führt.

Als junger Mensch macht es Sinn, Vorbildern nachzueifern. Dadurch entwickelt sich überhaupt erst Ehrgeiz. Als Erwachsene richten wir unsere Energie darauf aus, im Leben einen eigenen Beitrag zu leisten. Denn nichts ist im Nachhinein frustrierender, als fremden Zielen hinterhergejagt zu haben. Der Sportler, der es nur seinem Trainer recht machen will. Oder die Führungskraft, die Karriere macht, um den Ansprüchen ihres sozialen Umfeldes zu entsprechen. Was für eine Verschwendung von Lebenskraft!

Wer fremdgesteuert wird, kann sich selbst über das Erreichen eines Zieles nur bedingt freuen. Vor allem laugt uns das seelisch mehr aus, als wir uns eingestehen wollen. Die Folge: Irgendwann geben wir frustriert auf. Verzichten auf die Kraft des eigenen Ehrgeizes und stellen damit das persönliche Wachstum ein. Nein, geben Sie sich eigene Ziele, die Ihren gesunden Ehrgeiz entfachen, um vorwärtszukommen.

Was wiederum passiert mit uns, wenn Ehrgeiz unser beständiger, unbarmherziger Begleiter ist? Wer vom Ehrgeiz zerfressen ist, leidet im Falle eines Misserfolgs unendlich. Macht sich unentwegt Vorwürfe. Bestraft sich selbst und lässt andere unter seiner Wut leiden. So entstehen seelische Trümmerfelder, aber kein produktives Umfeld.

Wie reagieren Sie, wenn Sie es bei Ihrer täglichen Laufrunde nicht schaffen, den Läufer vor sich zu überholen? Wie als Bereichsleiter, dessen Konkurrent die Gelder für sein Projekt einstreicht? Wie geht der Chef der Werft damit um, dass der Wettbewerber die Nummer eins bleibt?

Gesunder, denn maßvoller Ehrgeiz ist keine verbissene Angelegenheit. Wir schaffen es nicht, den Jogger vor uns zu überholen, und gönnen uns für unsere Anstrengung danach lustvoll ein Eis. Als Leiter der ambitionierten Werft lassen wir uns nicht von unseren Emotionen leiten, sondern bleiben fokussiert und geduldig, greifen den erfolgreicheren Wettbewerber immer wieder an – ohne unsere Mitarbeiter und uns selbst mit selbstzerstörerischem Arbeitseinsatz in die Verzweiflung zu treiben. Wir leben und arbeiten auf eine Art entspannt und zugleich hoch konzentriert weiter. Ein Glas Wein (82) nach einem nicht gewonnenen Auftrag? Warum denn nicht? Es gilt, sich fürs Engagement zu belohnen, nicht nur für Ergebnisse.

Setzen Sie sich Ziele, hinter denen Sie einen Sinn sehen, und gehen Sie dann im Tun auf. Denn schließlich findet das Leben nur im Moment statt; Ärger und Frustration kosten nur viel Energie, die Sie im aktuellen Moment brauchen, um weiterzuarbeiten und für Ihr Ziel zu kämpfen. Die Haltung dahinter ist eine sportliche. Sie nehmen den Wettbewerb voller Ehrgeiz an, machen aber vom Erfolg nicht Ihre Daseinsberechtigung, das eigene Lebensglück abhängig.

3 Arroganz

Stellen Sie sich vor, da stolziert so ein Hahn von Kollege in das Meeting. Mit geschwellter Brust und lauter Stimme stellt er ausführlich dar, wie er die Situation einschätzt und was seiner Meinung nach zu tun ist. »Was für eine arrogante Person!«, denkt sich der eine oder andere und beobachtet den selbstbewussten Auftritt halb angewidert, halb bewundernd. Mit diesem Gefühl im Magen ist uns gar nicht bewusst, dass wir gerade eine andere Person nicht nur beurteilen, sondern auch verurteilen und dabei uns selbst für besser oder zumindest für »normaler« halten. Genau das sollte uns aber bewusst sein!

Denn vielleicht ist dieser »arrogante Hahn« einfach nur sehr klar und sicher in dem, wie er die Dinge sieht. Vielleicht hat er mit seiner Einschätzung des Problems tatsächlich recht? Vielleicht ist sein herausfordernder Ansatz sehr nützlich, um der Situation Herr zu werden, dem Ziel näher zu kommen? Auf Durchzug zu schalten und uns von einer scheinbar überheblichen Person nichts sagen zu lassen, beraubt uns selbst und unsere Organisation der Chance auf Erkenntnisgewinn. Wer also meint, nichts mehr dazulernen zu können, ist somit entweder wahrhaft arrogant oder erleuchtet. Von Letzteren gibt es bekanntlich sehr wenige. Und auch auf Führungskräfte, die sich allein aus Niedertracht (10) oder aufgrund einer narzisstischen Störung (58) überheblich verhalten, treffen wir nicht allzu häufig.

Seien Sie deshalb auf der Hut, wenn Sie jemanden der Arroganz bezichtigen. Dass der andere mehr vorgibt, als er tatsächlich ist, ist letztlich eine Unterstellung. Wenn wir das Verhalten anderer beobachten und nach den eigenen Wertmaßstäben beurteilen, stellen wir unsere Werte automatisch über die des anderen.

Und merken Sie es? Genau: Sie selbst denken und handeln dadurch arrogant. Die Arroganz gegenüber der vermeintlichen Arroganz ist letztlich nur eine Schutzreaktion, mit der wir unser kleines, bedrohtes Ego im Angesicht des selbstbewussten, vielleicht sehr kompetenten Gegenübers schützen möchten.

Das eigene Denken und Verhalten zu entlarven, dafür bedarf es echter Größe. Denn sobald Sie sich bewusst werden, dass sich hinter Ihrer Arroganz eine Schwäche verbirgt, braucht es den Mut, diese Schwäche zu nehmen, zu betrachten und zu entscheiden: Trainiere ich gegen diese Schwäche an oder akzeptiere ich sie nicht nur, sondern umarme sie, weil sie ein Teil von mir ist?

Stellen Sie sich vor, Sie stehen in der nächsten Managementrunde auf und stellen fest: »Konzeptionelles Denken ist nicht meine Stärke. Ich bin gut in der Umsetzung und bringe gerne meine Meinung ein, wenn diese aus eurer Sicht relevant ist.« Und ziehen sich danach zurück und überlassen anderen die Diskussion. Kürzlich erlebte ich solch ein Verhalten von einem Manager eines deutschen Industriekonzerns. Welch ein Zeichen von Größe! Anstatt die eigene Schwäche durch aufgesetzte Arroganz zu kaschieren, was sowieso nicht gelingt und die Kollegen im Nachgang lächelnd kommentieren würden, ist es Ausdruck eines echten, reifen Selbstbewusstseins. Denn: Niemand ist perfekt, niemand kann wirklich vieles richtig gut. Gestehen Sie sich das am besten nicht nur ein, sondern ganz bewusst zu.

Ist arrogantes Denken und Handeln also etwas, das es um jeden Preis zu überwinden gilt? Wenn es darum geht, sich gegenüber anderen herablassend zu verhalten, dann definitiv ja. Aber Arroganz im Sinne von Selbstüberschätzung bedeutet auch, sehr viel von sich selbst zu halten. Arrogante Personen schätzen ihren eigenen Rang, ihren Wert oder ihre Fähigkeiten unrealistisch hoch ein. Ist das so verkehrt?

Für jeden Leistungssportler ist es Routine, sich vorzustellen, wie er den Sprint, die Schwimmbahn, die Formel-1-Strecke sicherer und schneller fährt als jemals zuvor. Wir alle kennen die Bilder von Bobfahrern, wie sie im geistigen Auge den Eiskanal herunterrauschen, und das schneller als zuvor.

Was machen wir dazu im Vergleich als Führungskraft? Trainieren Sie sich etwa mental? Wer setzt sich schon mal hin und entwickelt mit geschlossenen Augen ein Bild davon, wie die Führungsrunde am Montagmorgen ablaufen wird? Welche Fragen auf den Tisch kommen werden? Wem wir wie begegnen? Und zwar besser und souveräner als jemals zuvor? Unser Gehirn unterscheidet nicht, ob es nun wirklich passiert oder nicht. Wenn wir uns also vorstellen, wie wir uns in einer Situation verhalten werden, generieren wir Erfahrungsmuster, die dann greifen, wenn der Montagmorgen da ist. Streng genommen eine Form der Arroganz, die uns und unseren Organisationen sehr nützt. Mentaltraining in dieser Form ist nicht nur im Sport, sondern auch für Führungskräfte ein Weg zum Erfolg.

Fangen Sie an, in diesem Sinne arroganter zu sein. Trainieren Sie mental Situationen, in denen Sie besser, souveräner und ergebnisorientierter sind, als Sie es sonst von sich erwarten. Lassen Sie diese Situationen vor Ihrem geistigen Auge ablaufen. Spüren Sie förmlich, wie sich das anfühlt. Frei nach dem Motto »First fake it, than make it«. Wenn Sie über sich selbst und den Status quo hinauswachsen wollen, darf Sie die Realität (15) nicht stören. Eine ordentliche Portion Arroganz ist dabei durchaus hilfreich.

Der vermeintlichen Arroganz der anderen gegenüber aber gilt es sich fair zu verhalten. Nicht zuletzt, weil sich dahinter möglicherweise echte Kompetenz und damit ein satter Erkenntnisgewinn für Sie selbst verbirgt.

4 Präsenz

Als würde unser Verstand von übermächtigen Kräften unentwegt hin- und hergezogen, sind wir in unseren Gedanken oft überall, nur nicht im Hier und Jetzt. Entweder wir ärgern uns über Vergangenes, das Verhalten eines Freundes oder den verpassten Auftrag. Oder wir sind in der Zukunft unterwegs, machen uns Sorgen darüber, was beim morgigen Treffen der Projektleiter alles schieflaufen könnte. Dabei ist das, was in unserem Kopf an Vergangenem und Zukünftigem herumspukt, in keiner Weise real! Das einzig Reale in unserem Leben ist der aktuelle Moment.

Das, was in unseren Köpfen beständig herumspukt, hat wenig zu tun mit dem aktuellen Moment, der aktuellen Tätigkeit, die vor uns liegt, mit der Besprechung, die wir gerade führen. Wir ärgern uns über etwas, machen uns Sorgen und verschwenden dabei nur jede Menge Energie. Einfach abzustellen ist dieses unnütze, unproduktive Verhalten nicht. Machen Sie sich dennoch bewusst, dass Sie damit nicht die Brillanz, Kreativität und Produktivität und zu guter Letzt auch nicht die Gelassenheit an den Tag legen, die Ihnen möglich wäre.

Wie zeigt sich diese mangelnde Präsenz im Alltag? Im Workshop denken wir nicht über das Kärtchen nach, das der Kollege gerade an die Wand heftet, sondern über das, was wir selbst als Nächstes präsentieren werden, und ob wir das schaffen oder besser sein lassen sollten. Oder wir schalten völlig ab und spielen auf unseren Smartphones und Tablets herum. Beim abendlichen Glas Wein mit einem Freund geben wir uns insgeheim den Fantasien vom nächsten Urlaub hin, statt dem Gespräch intensiv zu folgen.

Selbst wenn wir auf ein konkretes Ziel ausgerichtet sind, kommt uns die mangelnde Präsenz in die Quere. Wir sitzen am Schreibtisch und wissen genau, was eigentlich zu tun ist. Jahr, Quartal, Monat und sogar der aktuelle Tag mögen geplant sein. Jetzt steht das Verfassen eines Konzeptes auf der Tagesordnung. Aber damit anfangen? Erst einmal einen Kaffee, dann E-Mails checken und online noch diesen wirklich spannenden Artikel lesen. Voller Konzentration verlieren wir uns in der eigenen Unproduktivität.

In solchen Augenblicken sind wir weder bei der Sache noch bei uns selbst. Dabei lässt uns die Aufgabe, die wir eigentlich jetzt angehen müssten, nicht los. Dementsprechend schlecht fühlen wir uns. Wenn wir wenigstens so konsequent wären, alles liegen zu lassen, um ordentlich zu entspannen! Aber mit unserem Eskapismus, dieser Flucht vor der Realität (15), verschwenden wir Lebenszeit und Energie. Und verzichten damit nicht nur auf Wachstum und Wertschöpfung für uns selbst oder unsere Organisation, sondern wir erholen uns nicht einmal mehr. Unsere abendliche Erschöpfung, sie resultiert aus unserem Ärger, unserer auf die Vergangenheit gerichtete Verzweiflung und die Sorgen darüber, was möglicherweise kommen wird. Beides ist völlig sinnlos, da es Sinn nur im aktuellen Tun gibt.

Es ist nicht leicht, diese ganzen Gedanken, sämtliche Überlegungen, die sich auf die unveränderbare Vergangenheit oder die ungewisse Zukunft richten, abzustellen. Beobachten wir uns, um immer wieder zu dem zurückzukehren, was wir gerade tun. Es lohnt sich, sich bewusst zu machen, dass unser Gedankenchaos uns einen Tag verhageln kann. Letztlich gilt: Sie leben Ihr Leben so, wie Sie Ihre Tage leben. Sorgen Sie also dafür, dass Sie gute Tage haben. Indem Sie sich auf das konzentrieren, was gerade ist, und Ihre Gedanken weder nach vorne noch nach hinten abschweifen lassen.

Das Gute daran: Ob wir essen, lieben, entspannen, Verhandlungen führen, Ideen entwickeln oder einem Kollegen Feedback geben – wer wirklich präsent ist, geht in seinem Tun auf. Dieser unglaublich erfüllende Zustand, wenn alles um uns herum keine Rolle mehr spielt, weil wir alles so hinnehmen, wie es gerade ist. Wir sind im höchsten Maße produktiv – selbst bei einer ungeliebten Tätigkeit. Dafür braucht es gar keinen »Flow«, es braucht einfach den Willen (73), präsent zu sein und zu tun, was zu tun ist.

Bedeutet dies, dass Sie sich keine Gedanken über die Zukunft machen und folglich von jeglicher Planung ablassen können? Nein, auf keinen Fall. Für eine gesunde Ergebnisorientierung gilt es einen Spagat zu meistern. Einerseits sich selbst grundsätzlich Sinn und Ziele zu geben, also – mit absoluter Präsenz – ein Vorhaben in die Zukunft zu denken. Auf der anderen Seite dann diesen Ergebniszustand vor lauter Machen und Tun am besten wieder zu vergessen. Wenn Sie sich einmal entschieden haben, stellen Sie Ihr Vorhaben nicht mehr infrage, sondern schalten auf Autopilot und überlassen sich dem eigenen Tun. Bis Sie geplanterweise in eine Reflexion dessen gehen, was erreicht wurde und wie der weitere Kurs auszusehen hat.

Ob Sie so weit kommen, wie Sie es beabsichtigt haben, bleibt offen. Darum geht es im jeweiligen Moment auch nicht. Es ist vollkommen egal, ob Sie das Konzept wie erwartet fertig schreiben oder nicht. Mehr als unsere Präsenz können wir einer Aufgabe nicht geben. Genießen (82) Sie also Ihre bewusste Gegenwärtigkeit, ohne sich zu grämen, wenn es nicht so schnell vorangeht wie gewünscht.

Schon ein gewisses Urvertrauen in den Fluss der Dinge bewirkt wahre Wunder. Sowohl bei der Planung eines Vorhabens als auch bei der Durchführung. So durfte ich für mich erleben: Durch die Präsenz im Moment entsteht auch eine Brillanz im Moment – zur richtigen Zeit kommen die richtigen Impulse. Die Kreativität im entscheidenden Moment, die richtige Eingebung in wichtigen Gesprächen. Und das ist kein Wunder, denn unsere Intuition, diese überlegene Kombination aus Erfahrung und Wissen, lässt die besten Ideen gerade dann aufsteigen, wenn wir selbst in einer Aufgabe, und nur in dieser, versinken. Warum also müllen wir unsere wertvollen Gedanken mit dem ständig kursierenden Ballast (50) aus Sorgen, Hoffnungen, Ärger oder Angst zu? Versuchen Sie, Ihre Gedanken so gut wie nur möglich sauber zu halten!

Sie glauben nicht, dass Sie sich in diesen Zustand hineinbegeben können? Ich kann Ihre Bedenken aus eigener Erfahrung nachvollziehen. Es ist zäh und anstrengend, dieses Trainieren des eigenen inneren Beobachters. Behalten Sie einen Teil Ihrer Aufmerksamkeit bei sich selbst, beobachten Sie, was Sie denken und fühlen, während Sie etwas tun (12).Ohne sich dabei selbst zu be- oder verurteilen, stellen Sie nur fest, wann Sie sich gerade ablenken lassen – und dann holen Sie sich bewusst zurück. Es wird, so zumindest war es bei mir, eine Zeit lang dauern, bis Sie die besagten Effekte erleben, doch der Lohn wiegt diese harte Arbeit an sich selber bei Weitem auf.

Wie präsent sind Sie jetzt in diesem Moment?

Hamsterrad: Darauf kommt es an

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»Sagen Sie mal, sind Sie ergebnisorientiert?« Diese scheinbar belanglos, ja rhetorisch klingende Frage wird meist mit großer Selbstverständlichkeit bejaht. Es mangelt schließlich weder an Fleiß und Überzeugung noch an einem überquellenden Terminkalender. Im Dienste der Sache hetzt jeder von uns von einem Meeting zum nächsten. Nur viel zu selten fragen wir uns: Wozu eigentlich? Ist das eigene Beisein im anstehenden Meeting oder Workshop wirklich notwendig oder lediglich hilfreich? Fördert der morgendliche Gang durch die Werkshalle die Motivation der Mitarbeiter? Oder ist das nur eine unreflektierte Routineveranstaltung ohne nennenswerten Effekt?

Nur der wohlüberlegte Umgang mit Zeit ist ein klarer Ausdruck von echter Ergebnisorientierung. Fragt mich ein Manager auf dem Flur, ob wir uns morgen für eine Stunde zusammensetzen könnten, frage ich zurück: »Wozu?« Ich will nicht unhöflich sein, aber sicherstellen, dass meine Teilnahme notwendig ist und meine Zeit nicht verplempert wird. Denn Zeit, die eigene und die der anderen, ist unser kostbarstes Gut. Alle unnötigen Aktivitäten gilt es im unternehmerischen Leistungskontext folglich zu eliminieren. Dabei ist das Wort »unnötig« bedeutsam!

Ist etwa das CRM-Projekt (zur Verbesserung der Kundenpflege) notwendig, um den angestrebten Vertriebserfolg herbeizuführen – oder ist es nur hilfreich? Insbesondere im Nachhinein, wenn Dinge schon länger laufen, scheuen wir vor dieser Frage, die auf einmal deutliche Veränderungen in der Ausrichtung oder Gestaltung unserer Projekte zur Konsequenz haben könnte, zurück.