Krisenmanagement in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen E-Book

Jörg. H. Trauboth

• Herausgeber: Richard Boorberg Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2022

Seitenzahl: 887

Beschreibung

Topthema: Krisenprävention und Krisenmanagement Wie schnell der existenzielle Ausnahmezustand eintreten kann, hat die weltweite Coronavirus-Krise gezeigt, die nicht nur in Deutschland viele kleine und große Unternehmen in oder an den Rand des Ruins geführt hat. Nie zuvor war das Wort »Krisenmanagement« für die gesamte Wirtschaft und den Staat so prägend wie in der Pandemiekrise der Jahre 2020/2021. In dem Praxisbuch »Krisenmanagement in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen« trägt ein Expertenteam dieser Entwicklung Rechnung. Die Beiträge der Experten Jörg H. Trauboth zeichnet das Gefährdungsbild der Zukunft. Er liefert das präventive Gerüst zum Management einer Krise und das konkrete Managementverhalten in einer Pandemielage, im Tourismus, bei Gewalt an Kindern sowie bei Geiselnahme und Entführung im In- und Ausland. Er beleuchtet darüber hinaus Aufgaben, Kompetenzen und Auswahl des externen Krisenberaters/externen Fachberaters sowie Lösegeldversicherungen. Nils Marquardsen legt den Fokus auf die Unternehmensresilienz als wesentlichen Baustein einer erfolgreichen Krisenvorsorge. Peter Höbel konzipiert einen praxistauglichen Krisenkommunikationsplan mitsamt den richtigen kommunikativen Antworten für verschiedene Branchenkrisen und macht einen Exkurs zur Hochwasser-Katastrophe 2021. Frank C. Waldschmidt erörtert das Krisenmanagement in schulischen Ausnahmesituationen sowie in Arztpraxen, Notfallzentren und Krankenhäusern und wirft einen Blick auf die Pandemie als Langzeitkrise im Gesundheitswesen. Frank Meurer erläutert das Krisenmanagement im Bevölkerungsschutz und strukturiert die unternehmerischen und behördlichen Maßnahmen bei einem terroristischen Angriff. Dr. Arnd-Christian Kulow liefert das Grundkonzept zur Informations- und Cybersicherheit sowie das Handwerkszeug für den Schutz vor Angriffen aus dem Internet. Themenbezogen legt er außerdem die jeweiligen rechtlichen Grundlagen des Handelns dar. Pflichtlektüre für Entscheidungsträger Dieses einzigartige Kompendium ist durch die Fallbeispiele eine betont praxisorientierte Hilfe für alle Entscheider in Unternehmen, Organisationen, Behörden, medizinischen Einrichtungen, Schulen und für angehende Krisenmanager. Über den Herausgeber Jörg H. Trauboth (geb. 1943) diente als Berufssoldat bei der Luftwaffe in nationalen und internationalen Stäben und flog 2000 Stunden als Waffensystemoffizier-Lehrer in Phantom- und Tornado-Kampfflugzeugen. Er quittierte mit 50 Jahren als hochdekorierter Generalstabs-Oberst in der NATO den Dienst, arbeitete nach einer Ausbildung als Special-Risk-Consultant weltweit bei Entführungen und Erpressungen für eine britische Crisis-Management-Firma und führte sodann 10 Jahre seine eigene Krisen-Beratungsgesellschaft mit einer 24-Stunden-Task-Force. Trauboth konzipierte und trainierte die Krisenstäbe vieler nationaler und internationaler Unternehmen. Er ist Autor des Sachbuches »Krisenmanagement bei Unternehmensbedrohungen« und des Deutschland-Thrillers »Drei Brüder«. Er ist gefragter Krisenmanagement-Experte in den Medien sowie Notfallseelsorger im Kriseninterventionsteam (KIT Bonn) des Auswärtigen Amtes. Mehr zu Jörg H. Trauboth finden Sie auch unter www.trauboth-autor.de.

Leseprobe

Krisenmanagement in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen

Professionelle Prävention und Reaktion bei sicherheitsrelevanten Bedrohungen von innen und außen

herausgegeben von

Jörg Helmut Trauboth

Krisenmanager, Buchautor, Oberst a. D.

mit Beiträgen von

Jörg Helmut Trauboth

Peter Höbel

Dr. Arnd-Christian Kulow

Nils Marquardsen

Frank Meurer

Frank C. Waldschmidt

2., überarbeitete und erweiterte Auflage 2022

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek | Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.

2. Auflage, 2022

ISBN 978-3-415-07172-8

© 2016 Richard Boorberg Verlag

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Titelfoto: © oliver henze/EyeEM – stock.adobe.com

E-Book-Umsetzung: abavo GmbH, Buchloe

Richard Boorberg Verlag GmbH & Co KG | Scharrstraße 2 | 70563 Stuttgart

Stuttgart | München | Hannover | Berlin | Weimar | Dresden

www.boorberg.de

Vorwort

Diese Buchreihe im Richard Boorberg Verlag startete 2002 unter der Bezeichnung „Krisenmanagement in Unternehmen“. 2016 gewann ich fünf Autoren für ein neues, erweitertes Werk dazu. Im Jahr 2022 liegt die 2. überarbeitete und erweiterte Auflage vor. Die Fortschreibung erschienen dem Verlag und mir notwendig, denn die Welt hat sich in den letzten sechs Jahren politisch, gesellschaftlich, ökonomisch und ökologisch fundamental gedreht, sodass auch das betriebliche Krisenmanagement neu überdacht werden muss.

Barak Obama hat die Veränderungen in der Welt auf den Punkt gebracht:

„In that world – of global supply chains, instantaneous capital transfers, social media, transnational terrorist networks, climate change, mass migration, and ever-increasing complexity – we will learn to live together, cooperate with one another, and recognize the dignity of others, or we will perish.“[1]

Ob die Menschheit jemals die Fähigkeit entwickeln wird, im Sinne der Lessingschen Humanität oder gar einer Menschheitsfamilie zu handeln, mag bezweifelt werden. Zu egoistisch erscheint das wirtschaftliche Handeln einzelner Blöcke und Nationen, zu verheerend die radikal religiös motivierten Verwerfungen sowie die kriegerischen und terroristischen Aktionen. Groß sind auch die Abhängigkeiten auf unserem zerbrechlichen Globus geworden.

Wie schnell der existentielle Ausnahmezustand eintreten kann, hat die weltweite Coronavirus- Krise gezeigt, die nicht nur in der Bundesrepublik viele kleine und große Unternehmen in oder an den Rand des Ruins gebracht hat. Nie zuvor war das Wort „Krisenmanagement“ für die gesamte Wirtschaft und den Staat so prägend wie in der Pandemiekrise der Jahre 2020/2021. Sie hat den Staat und die Gesellschaft trotz einiger Vorwarnungen nahezu unvorbereitet getroffen. Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass weitere Pandemien folgen werden.

Das sollte jedoch nicht mutlos machen. Denn die Lehre aus vorhergehenden Krisen – wie der Finanzkrise 2007/2008 – ist, dass einem wirtschaftlichen Niedergang eine Markterholung und ein Aufschwung folgt. Marktanteilsgewinne und Verluste entstehen nicht in Wachstumsphasen, sondern in Phasen des konjunkturellen Abschwungs. Hier werden die Weichen für die Zukunft gestellt.

Am besten gelingt der Umschwung den Unternehmen, die nicht nur auf eine Krise vorbereitet sind, sondern in ihr flexibel und mutig reagieren. Restaurants, die in einer Shutdown-Situation Umsatzverluste mindern, indem sie auf eine To-Go-Strategie umschwenken, Messebauer, die Impfzentren errichten und Textilunternehmen, die auf Maskenproduktion umstellen, sind nur drei Beispiele für proaktive Strategien. Viele Unternehmen bestätigen, dass sie in einer Wiederholungskrise aufgrund der aufgebauten Erfahrung besser zurechtkamen. Doch diese Erkenntnis, so wertvoll sie ist, reicht nicht aus. Da wir wissen, dass auch in Zukunft Krisen nicht nur unvorhersehbar, sondern auch unvermeidbar sind, müssen wir verstärkt die Fähigkeit entwickeln, mit Unsicherheit umzugehen und unsere Krisenresilienz stärken. Resilienz wird deswegen auch ein wichtiges Thema in diesem Werk sein.

Krisenmanagement begleitete mich drei Jahrzehnte in Führungsfunktionen der Bundeswehr. Besonders als Teammitglied in den Kampfflugzeugen Phantom und Tornado lernte ich, wie wichtig der Faktor „Mensch“ ist, um krisenhafte Ausnahmesituationen an Bord effizient zu lösen, denn es betraf immer unser Leben. Auch in der Wirtschaft geht es oft genug um das Überleben. Ob und wie überlebt wird, entscheidet – nicht anders als im Cockpit – die Krisenmanagementkompetenz.

Nach drei Jahrzehnten quittierte ich den Dienst und wurde alleinverantwortlicher Unternehmer. Ich wollte selbst die direkte Verantwortung für die Produkte, den Etat und die Menschen tragen. In meinem Krisenmanagementunternehmen bestätigte sich uns Beratern, dass trotz aller vorhandenen Werkzeuge für das Krisenmanagement der Ausgang einer Krise entscheidend von der Führungsqualität des Krisenmanagers abhängt. Was wie eine Binsenwahrheit klingen mag, ist gleichwohl von zentraler Bedeutung: Die richtige Person am richtigen Platz. In einer kleinen Einheit ist der Krisenmanager oft Macher und Entscheider in Personalunion. In einer größeren Organisation hat diese Person einen Stab zu führen, der so im Alltagsgeschäft nicht zusammenkommt. Sie muss zudem die internen und externen Stakeholder hinter sich bringen.

Ob kleine oder große Organisation, es bedarf neben der fachlichen Kompetenz besonders auch der Empathie. Der Job eines Krisenmanagers ist nicht jedermanns Sache, besonders nicht in unternehmensbedrohenden Krisen. Doch keine Sorge, liebe Leser. So wenig wie es den idealen Politiker, Unternehmensführer oder gar den idealen Lebenspartner gibt, so wenig gibt es den idealen Krisenmanager. Aber es gibt unerlässliche Kerneigenschaften für einen Krisenmanager. Deswegen muss auch in dieser 2. Auflage über die Mindestqualifikation des Krisenmanagers diskutiert werden – gerade in der heutigen Zeit, in der Krisen vermehrt virtuell bewältigt werden, was ungleich schwieriger ist als im „Face-to-Face-Krisenmanagement“.

Das Krisenmanagement mag noch so perfekt sein, es gehört vor allem „richtig“ kommuniziert. Ein falscher Satz nach außen vernichtet schlimmstenfalls die gesamte gute interne Stabsarbeit. Die Konsequenz ist eindeutig: In unserer schnellen medialen Welt werden Krisen vor allem durch die Krisenkommunikation entschieden. Deswegen braucht es auch den „richtigen“ Krisenkommunikator, jemand, der die Klaviatur der Kommunikation professionell beherrscht. Das Gesicht muss stimmen wie auch die Botschaft. Krisenkommunikation nimmt in diesem Werk folglich einen breiten Raum ein.

Krisenmanager oder Krisenkommunikator zu werden ist harte Arbeit an der Sache und an sich selbst. Beide Positionen müssen deswegen personell und inhaltlich vorbereitet werden. Krisenmanagementkompetenz zu erwerben und zu erhalten, ist folglich eine permanente Aufgabe und darf nicht erst im Krisenfall installiert werden. Über den Ausgang eines Notfalls, einer Katastrophe und einer daraus resultierenden Krise wird vielfach schon vor der Krise entschieden, und zwar durch aktuelle Krisenpläne sowie durch realistisches Training. Diese Erkenntnis gilt grundsätzlich für alle Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen wie Ämter, Krankenhäusern und Schulen. Wer meint, eine größere Krise aus dem Handgelenk managen zu können, wird schnell an die Grenzen des Machbaren geführt und schlimmstenfalls scheitern. Krisenvorsorge ist deswegen auch ein Schwerpunktthema dieses Buches, bevor wir uns in Fallbeispielen der Krisenreaktion zuwenden.

Worum geht es in diesem Buch? Wir stellen nicht das finanzielle Risikomanagement dar, sondern gehen auf das sicherheitsrelevante Krisenmanagement in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen ein. Dabei meinen wir nicht Sicherheitstechnik, Gebäudesicherheit, etc., sondern die Sicherheit von Menschen, Werten und Gütern schlechthin.

Der Begriff Sicherheit wird oft missverständlich gebraucht. Unter (betrieblicher) Sicherheit verstehen wir einen Zustand, der als gefahrenfrei angesehen wird. Leider verfügen wir im deutschen Sprachgebrauch nicht wie im Englischen über die feinere Unterscheidung zwischen Security (Schutz vor gezielten Angriffen durch Personen oder Technik) und Safety (Abwehr von Gefahren). Wir verstehen in diesem Werk Sicherheit nicht im Verständnis des Begriffes Security, sondern eher als Safety, wissend, dass beide Begriffe ineinanderfließen.

Unser Ziel ist es, brauchbare „Kochrezepte“ zu liefern, wie man Krisen durch Vorsorge vermeidet, bzw. Krisen im Eintrittsfall durch ein effizientes Management beherrscht. Dabei konzentrieren wir uns auf die Bewältigung von Gefährdungslagen, sei es durch kriminelle oder terroristische Absichten, aber auch durch Pandemien und Umwelteinflüsse. Professionelles Führungsmanagement wird dabei das Leitthema sein.

An wen richtet sich das Buch? An die für das Krisenmanagement verantwortliche Unternehmensführung, an alle, die eine Krisenmanagementaufgabe bekleiden, an jene, die Krisenmanagement lehren oder erlernen wollen oder sich einfach nur dafür interessieren. Die praktische Umsetzung der dargestellten Angebote zielt in erster Linie auf Unternehmen und öffentliche Einrichtungen, in denen es bereits eine Krisenorganisation gibt oder geben soll.

In kleinen Unternehmen, wie Handwerksbetrieben, in Schulen oder kleinen Behörden, haben die Chefs oft nicht das Potential, auf eine breitere Krisenorganisation zurückzugreifen. Doch auch ihnen vermittelt das Buch praktische Hinweise, wie in der Krise geführt und gehandelt werden sollte.

Die Co-Autoren dieses Werkes sind allesamt erfahrene Krisenmanager:

Peter Höbel mit langer Kommunikationserfahrung in der Wirtschaft und als Berater.

Rechtsanwalt Dr. jur. Arnd-Christian Kulow, der Rechtsbeistand für alle Kernthemen des Buches und Experte für Internetsicherheit.

Frank Meurer ist an der Bundesakademie für Bevölkerungsschutz und Zivile Verteidigung (BABZ) tätig und tiefer Kenner der behördlichen Abläufe in Krisen und Katastrophen.

Frank C. Waldschmidt ist ein international tätiger Experte für Krisenintervention in der psychosozialen Notfallversorgung, einschließlich Schulen und Krankenhäusern.

Ralph Eckhardt verunglückte am 22.09.2019 zu unser aller Entsetzen tödlich bei einem Flugzeugabsturz. Er hatte als Pilot und Managementtrainer in der 1. Auflage einen viel beachteten Exkurs über Effizienz in der Krise verfasst. Für seinen Platz haben wir

Nils Marquardsen gewinnen können, ein erfahrener Krisenmanager aus der Wirtschaft und jetzt mit eigenem Krisenberatungsunternehmen tätig. Zusammen haben er und ich das Thema von Ralph Eckhardt fortgeschrieben.

Die weitere ausführliche Vita dieser Autoren am Ende des Buches zeigt, dass diese keine „Theoretiker“ sind, sondern in einer Welt leben, in der sich die von uns gelehrte Krisenvorsorge in der Praxis bewähren muss. Die individuellen Ansichten – z. B. zu krisenrelevanten Begriffen – mögen und sollen in diesem Werk durchaus variieren, denn Krisenmanagement hat keine „sieben Siegel“ und ist schon gar nicht eine in Zement gegossene Lehre. Doch haben die Autoren Wert darauf gelegt, dass bewährte Prinzipien der Krisenvorsorge und Krisenreaktion eine einheitliche „Leitplanke“ in diesem Werk bieten.

Das Buch soll den Lesern Mut machen, Krisenvorsorge anzugehen und sich dem Ernstfall professionell zu stellen. Wenn es gelingt, Krisen als Lern- und Entwicklungsmöglichkeit anzusehen und Frustration und Misserfolg in Ansporn für Optimierungen und neue Höchstleistungen zu wandeln, wenn es gelingt, in der Ausnahmesituation bisher unbekanntes Terrain neu wertzuschätzen und übrigens auch das Lachen in der Krise nicht zu verlernen, dann sind Sie auf dem Weg zum Krisenmanager über die entscheidende Brücke gegangen. Hierbei möchten wir Sie mit unseren Vorschlägen begleiten.

Den Anspruch eines Standardwerkes wollen wir mit dieser 2. Auflage beibehalten. Die Vorgabe bleibt, praxisorientiert und auch für den Laien verständlich zu schreiben. Wegen der besseren Lesbarkeit wird in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Weibliche und anderweitige Geschlechteridentitäten werden dabei ausdrücklich mitgemeint, soweit es für die Aussage erforderlich ist.

Ich danke dem Autorenteam sehr herzlich für diese erneute Arbeitsleistung und dem Richard Boorberg Verlag ebenso für die engagierte Umsetzung dieses Projekts.

Jörg Helmut Trauboth

Im März 2022

[1]Barak Obama, 44-ster US-Präsident (2009–2017). In “A Promised Land“ (ebook).

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

Vorwort

Inhaltsverzeichnis

KAPITEL 1 Grundlagen für professionelles Krisenmanagement in einer sich verändernden Welt

1.1 Was ist Krise?

1.2 Der Mensch als größter Krisenverursacher

1.3 Die Krisenampel

1.4 Aus einem kleinen Ereignis wird eine Krise – und umgekehrt

1.5 Gesamtpolitische Rahmenbedingungen für das unternehmerische und behördliche Krisenmanagement

1.5.1 Umweltbelastung (Klima, Umweltverschmutzung, Fluchtbewegungen, Pandemie)

1.5.2 Globalisierung

1.5.3 Cyberangriffe und Digitalisierung

1.5.4 Terrorismus und politisch motivierte Gewalt

1.5.5 Fake News und Verschwörungstheorien

1.5.6 Perspektiven für die Europäische Union

1.6 Typische sicherheitsrelevante Unternehmenskrisen

1.7 Die Herausforderungen an den Krisenmanager

1.8. Sicherheitsrelevantes Risikomanagement für große und kleine Organisationen

1.8.1. Risiken und Risikomatrix

1.8.2 Systemischer Ansatz des Risikomanagements durch KonTraG

1.8.3 Der KonTraG-Ansatz … auch für die Behörden

KAPITEL 2 Psychologische Einflussfaktoren und Konsequenzen für die Personalauswahl

2.1 Psychologie der unternehmerischen Krise

2.2 Vier grundsätzliche Regeln für die Krisenbewältigung

2.3 Angst und Stress in der Krise

2.4 Führungsstile in der Krise

2.4.1 Die zwei Arten der Führung

2.4.2 Charakterliche Voraussetzungen

2.4.3 Menschenorientierte Führung

2.4.4 Erforderliche personelle und soziale Eigenschaften

2.4.5 Effizienz und Effektivität in der Führung

2.5 Persönliche Betroffenheit

2.6 Qualifikation des Krisenmanagers

KAPITEL 3 Die Krisenvorsorge

3.1 Das strategische Konzept

3.1.1 Unternehmensphilosophie

3.1.2 Unternehmensgrundsätze

3.1.3 Die Unternehmensleitlinie in Krisen

3.2 Organisation

3.2.1 Organisationsprinzipien in der Krise

3.2.2 Krisen-Organisationsstrukturen

3.2.3 Vertretungen / Schichtbetrieb

3.2.4 Die Krisenadministration

3.2.5 Der Krisenbesprechungsbereich

3.2.6 Der Krisenplan

3.2.7 Trainingsmaßnahmen

3.2.8 Krisenplanung für die „Auslandsentsendung“

3.2.9 Zum Umgang mit Krisenplänen

3.3 Unternehmensresilienz und Krisenmanagement

3.3.1 Von der persönlichen Resilienz zur Systemresilienz

3.3.2 Die Faktoren der Unternehmensresilienz

3.3.3 Von Hochzuverlässigkeitsorganisationen lernen

3.3.4 Der Krisenmanager als organisationsinterner Resilienz- und Change-Managementberater

3.3.5 Die Aufarbeitung nach der Krise: Lessons Learned

3.4 Die Rolle des Rechts im Krisenmanagement

3.4.1 Verantwortlichkeit für eigenes und fremdes Verhalten in Unternehmen und öffentlichen Einrichtungen

3.4.2 Krise und Recht

3.4.3 Rechtspflichten aus Compliance, Risikomanagement und Krisen- bzw. Kontinuitätsmanagement

3.4.4 Gesetze, Verordnungen und Standards in der Krise und beim Krisenmanagement

KAPITEL 4 Krisenmanagement im Bevölkerungsschutz

4.1 Krisenmanagement in der Bundesrepublik Deutschland – eine Begriffsklärung

4.2 Gesetzliche Rahmenbedingungen

4.3 Rechtsgrundlagen für das Krisenmanagement in einem Bundesland am Beispiel Nordrhein-Westfalen

4.4 Krisenmanagementstrukturen in der Bundesrepublik Deutschland

4.4.1 Strukturen und Aufgaben des Bundes im Ressort und Ebenen übergreifenden Krisenmanagement

4.4.2 Strukturen und Aufgaben der Länder im Ressort und Ebenen übergreifenden Krisenmanagement

4.5 Der Führungsvorgang im Krisenmanagement

4.6 Beispiele für die Anwendung des Führungsvorgangs im Krisenmanagement von Verwaltungen

4.6.1 Wechsel von der Linienorganisation in die besondere Aufbauorganisation im Krisenmanagement am Beispiel einer mittleren Katastrophenschutzbehörde

4.6.2 Krisenstabssitzungen in der Struktur des Führungsvorgangs

4.7 Meldewesen als Grundlage des interdisziplinären und Ebenen übergreifenden Informationsmanagements

KAPITEL 5 Management in der Krise

5.1 Die wichtigsten Managementregeln

5.1.1 Es geht los! Krisenbewältigungsstrategien beim Start

5.1.2 Die Teambesprechung

5.1.3 Der Entscheidungsprozess in einer Lagebeurteilung

5.1.4 Krisenmanagement aus dem Home-Office

5.2 Die richtigen Entscheidungen treffen (Effektivität)

5.2.1 Gute und wirksame Entscheidungen treffen

5.2.2 Intuitives und rationales Entscheiden

5.2.3 Schlechte Entscheidungen vermeiden: „Denkfehler“ erkennen und gegensteuern

5.2.4 Organisationsform und Entscheidungsfindung

5.3 Effizienz – mit standardisierten Abläufen arbeiten

5.3.1 Crew Resource Management (CRM)

5.3.2 Cockpit Management – Übertragung auf Krankenhäuser

KAPITEL 6 Ohne Krisenkommunikation geht es schief

6.1 Kommunikative Risiken und Szenarien antizipieren

6.2 Ziel erfassen – Stakeholder-Analyse mit dem Freund-Feind-Radar

6.3 Funktionen, Rollen und Ausrüstung – Organisation planen

6.4 Instrumente und Kanäle – Verbreitung organisieren

6.4.1 Klassische Kanäle

6.4.2 Online-Kanäle und Social Media – an Gatekeepern vorbei kommunizieren

6.5 Wissen ist Macht – Monitoring vor, während und nach Krisen

6.5.1 Auswertung der konventionellen Medien

6.5.2 Auswertung sozialer Medien und „Big Data“

6.5.3 Echtzeitbeobachtung während der Krise

Exkurs: Die Hochwasser-Katastrophe 2021

6.6 Übung macht den Meister – Trainings für die Krisenkommunikation

6.6.1 Kommunikations-Übungen und Simulationen

6.6.2 TV- und Medientraining

6.7 Alles ist Kommunikation – Zielkonflikte vermeiden oder lösen

6.7.1 Typische Zielkonflikte ausmachen und ausräumen

6.7.2 Umgang mit Versicherungen aus der Sicht der Krisenkommunikation

6.7.3 Umgang mit Opferanwälten als kommunikative Herausforderung

6.7.4 Psychologische Betreuung unterstützt kommunikative Deeskalation

6.7.5 Extern versus intern – Die Rolle der Mitarbeiter-Kommunikation

Exkurs: Die Corona-Kommunikation – Gedanken zu einer Überforderung

6.8 Die mediale „Folterkammer“ – Dirty Tricks erkennen und abwehren

6.8.1 Schwarmverhalten der Journalisten und die Sucht nach Exklusivität

6.8.2 Fragenkataloge, Zeitdruck, Nebelkerzen – Journalisten-Tricks erzeugen Druck

6.8.3 Thesenjournalismus ist konstruierte Wirklichkeit

6.8.4 Expertitis – Wie investigative Formate manipulieren

6.8.5 Undercover-Reporter als Existenz-Bedrohung

6.8.6 Rechercheverbünde und Whistleblower

6.9 Online-Angriffe – Reputationsrettung gegen un-soziale Medien

6.9.1 Hass, Trolle und Internet-Kommentare

6.9.2 Social-Media-Policy gegen „Friendly Fire“

6.9.3 Hoax, Fake-News und Echokammern

6.9.4 Gefährliche Live-Streams

6.9.5 Die YouTube-Gaffer

6.9.6 Sicherheit mit Crowd-Sourcing

6.9.7 Inhalte aus dem Internet entfernen lassen

Exkurs: Der Amoklauf von München

6.10 Was dürfen Reporter? – Rechtsfragen der Krisenkommunikation

Exkurs: Von Journalisten, Terroristen und der Schweigewaffe

KAPITEL 7 Informations- und Cybersicherheit

7.1 Grundkonzepte der Informations- und Cybersicherheit

7.1.1 Grundlegende Definitionen

7.1.2 Das „CIA-Dreieck“ – ein Grundkonzept der Informationssicherheit

7.2 Angriffsarten auf private und öffentliche Einrichtungen

7.2.1 Zahlen, Daten, Fakten des BSI zur Sicherheitslage

7.2.2 Erläuterung und Kommentierung der Angriffsmittel

7.3 Die Angriffsebenen

7.4 Angriffsziele: Unternehmen und öffentliche Einrichtungen

7.5 Die Tätertypen

7.5.1 Innen- oder Außentäter

7.5.2 High-Focus-/Low-Focus-Täter

7.6 Vorgehensweise der Täter

7.7 Die Reaktion auf einen Angriff (Incident Response)

7.8 Vom Vorfall zur Krise (Incident Detection)

7.9 In der Krise

7.10 Die Computerforensik (Spurensicherung und Rechts- und Strafverfolgung)

7.11 Die allgemeinen (strategischen) Vorsorgemaßnahmen

7.11.1 DIN ISO/IEC 27001:2015 Informations-Sicherheits-Management-Systeme (ISMS)

7.11.2 DIN ISO/IEC 22301:2012 Business Continuity Management

7.11.3 BSI IT-Grundschutz

7.12 Konkrete Vorgehensweise

7.12.1 ISMS nach ISO 27001 bzw. nach IT-Grundschutz

7.12.2 Business Continuity Management nach DIN ISO/IEC 22301 bzw. BSI Grundschutz 100–4

7.13 Exkurs: Verschlüsselung

7.13.1 Herkömmliche Verschlüsselung (symmetrisch, asymmetrisch, hybrid)

7.13.2 Ausblick „Quantensichere“ Verschlüsselung (Überblick)

KAPITEL 8 Fallmanagement

8.1 Krisenmanagement bei Geiselnahme und Entführung

8.1.1 Die Gefährdungslage – Historie

8.1.2 Typische Arten des erpresserischen Menschenraubes

8.1.3 Globale Kidnapping-Trends und Lösegeldzahlungen

8.1.4 Entführungen in Deutschland

8.1.5 Fragen und Antworten zu Entführungen in Deutschland und Österreich

8.1.6 Das System einer klassisch angelegten Entführung

8.1.7 Die Rolle der Akteure in einer Entführung oder Geisellage

8.1.8 Besonderheiten bei Geiselnahmen in Geldinstituten

8.1.9 Krisenvorsorge bei Geiselnahme und Entführung

8.1.10 Lösegeldversicherungen

8.2 Krisenmanagement in einer Pandemielage

8.2.1 Besonderheiten für das Pandemie-Krisenmanagement

8.2.2 Operative Durchführung im Unternehmen

8.3 Krisenmanagement bei schulischen Ausnahmesituationen

8.3.1 Die Charakteristika und Auswirkungen „höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“ im System Schule

8.3.2 Algorithmen eines schulischen Krisen- und Bedrohungsmanagements

8.3.3 Der Krisen- und Notfallplan

8.3.4 Der schulische Krisenstab

8.3.5 Krisenprävention – Individuelle und systemische Resilienz und technische Prävention

8.3.6 Psychologische Analyse-Instrumente

8.3.7 Psychosoziale Interventionen nach Gewalttaten und anderen kritischen Ereignissen

8.3.8 Smartphones und Soziale Netzwerke – Relevanz bei Bedrohungen und deren Management

8.3.9 Die Krise verändert ihr Gesicht – Worauf sich Schulen einstellen sollten

8.3.10 Die Büchse der Pandora – Die Pandemie als systemisches Ereignis

8.4 Intervention bei vermuteter oder erkannter seelischer, physischer oder sexueller Gewalt am Kind

8.4.1 Fallaufkommen der sexuellen Gewalt gegen Kinder und Jugendliche und der sogenannten „Kinderpornographie“

8.4.2 Stille und laute Signale – oder gar keine

8.4.3 Was tun bei erkanntem oder vermutetem Missbrauch?

8.4.4 Interventionsmöglichkeiten für Erzieher bei Missbrauch und Cybermobbing

8.4.5 Forderungen an einen bundesweiten Kinderschutz

8.5 Rechtliche Aspekte zum Thema Krisenmanagement bei schulischen Ausnahmesituationen und bei Missbrauch

8.6 Krisenmanagement bei Angriffen gegen medizinische Einrichtungen

8.6.1 Die Bedrohung von Leib und Leben als existentieller Kontrollverlust

8.6.2 Routine und Algorithmen – das Credo des medizinischen Fachpersonals

8.6.3 Die Charakteristika und Auswirkungen „höchst unwahrscheinlicher Ereignisse“ im Bereich der Notaufnahme

8.6.4 Eben noch auf der Straße … Verlagerung von Bedrohungssituationen in die Notaufnahme

8.6.5 Notfallzentrum/Notaufnahme und Einrichtung der Intensivversorgung

8.6.6 Kulturelle Krisenreaktion als Herausforderung

8.6.7 Beispiel eines Qualifizierungskonzeptes von Mitarbeitern zum Umgang mit Bedrohungen

8.6.8 Struktur eines klinischen Krisen- und Bedrohungsmanagements am Beispiel eines Notfallzentrums einer Einrichtung der Maximalversorgung (Modell)

8.6.9 Outbreak – die Pandemie als Langzeitkrise im Krankenhaus

8.6.10 Rechtliche Aspekte zum Thema Praxen und Krankenhäuser

8.7 Krisenmanagement bei Terrorlagen

8.7.1 Terrorismus in Europa

8.7.2 System des staatlichen Krisenmanagements in der Bundesrepublik Deutschland

8.7.3 Die föderale Sicherheitsarchitektur der Bundesrepublik Deutschland

8.7.4 Krisenplanung und organisatorische Maßnahmen

8.7.5 Geschichtliche Entwicklung der Stabsarbeit

8.7.6 Grundlagen des Krisenmanagements bei Terrorlagen

8.7.7 Ausbildung und Training als kritischer Erfolgsfaktor des Krisenmanagements

8.7.8 Unterstützung für betroffene Unternehmen und Organisationen bei Terroranschlägen im Ausland

8.7.9 Psychosoziale Betreuung für Betroffene von Terroranschlägen

8.7.10 Rechtliche Aspekte zum Thema Terror

8.8 Krisenmanagement im Tourismus

8.8.1 Die Bedrohungslage für den Tourismus

8.8.2 Sicherheit für den Urlauber

8.8.3 Mehr Sicherheit im Tourismus

8.8.4 Rechtliche Aspekte zum Thema Tourismus

KAPITEL 9 Möglichkeiten und Grenzen externer Unterstützung

9.1 Aufgaben des externen Krisenberaters/externen Fachberaters

9.2 Kompetenzen und Auswahl

9.2.1 Fachliche Voraussetzungen für einen Krisenberater

9.2.2 Vertragsbeziehung und Kosten

9.2.3 Auswahl und Anbieter

9.3 Fachberatung durch Psychosoziale Krisenintervention und andere Dienste

9.3.1 Psychosoziale Notfallversorgung (PSNV)

9.3.2 Andere Dienste und Dienstleister

Literaturverzeichnis

Glossar

Die Autoren

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

KAPITEL 1Grundlagen für professionelles Krisenmanagement in einer sich verändernden Welt

Jörg H. Trauboth

In der Krise zeigt sich der Charakter.

Helmut Schmidt

Zusammenfassung

Jede Krise ist einzigartig. Sie kann Frühwarnsignale haben oder aus dem Nichts entstehen. Sie kann große oder kleine Ursachen haben. Die Ursachen können menschlich, technisch, finanziell oder organisatorisch begründet sein. Auf die Wirkung kommt es an. Am Ende reden wir über den kritischen Zustand eines Unternehmens oder einer Organisation, in der die Funktionsfähigkeit und Stabilität so beeinträchtigt sind, dass die Gefahr eines Reputationsverlustes, eines ernsten wirtschaftlichen Schadens oder gar ein Zusammenbruch droht. Krisenmanagement ist dann erfolgreich, wenn die speziellen Ursachen der Krise schnell erkannt und überzeugend abgestellt werden.

Was das Krisenmanagement so bedeutsam – und wohl auch spannend – macht, ist die strategische Chance, das Schlimme zum Guten zu wenden. Nur der Mensch, mit der einzigartigen Fähigkeit der bewussten Informationsverarbeitung und Entscheidungsfähigkeit ausgestattet, kann komplexes Krisenmanagement leisten. Insofern ist Krisenmanagement als Chancenmanagement verstanden etwas überaus Positives und Erfüllendes für jeden Manager.

1.1Was ist Krise?

Seitdem Menschen fühlen, denken und handeln, hat sich an dem Wesen einer Krise nichts geändert. Es gibt ein schweres Problem, das bewältigt werden muss.

Der Krisenbegriff hat eine bedenkliche Entwicklung vollzogen, denn er wird im persönlichen und gesellschaftlichen Umfeld zunehmend inflationär gebraucht. Erziehungskrise, Ehekrise, Wohnungskrise, Wirtschaftskrise, Finanzkrise, Flüchtlingskrise, Umweltkrise, Eurokrise, Bundeswehrkrise, Krisengebiet. Es scheint, dass jede instabile Lage, klein oder groß, gern dem Begriff der Krise zugeordnet wird. Doch die „wirklichen“ Krisen gibt es auf allen Ebenen. Die Finanzkrise einer alleinerziehenden Mutter kann für die Betroffenen katastrophal sein, während die Finanzkrise eines Unternehmens möglicherweise gelebter Alltag ist. Auf die Wirkung kommt es an, werden wir im Folgenden erfahren.

Der inflationäre Gebrauch von „Krise“ ist zum einen darauf zurückzuführen, dass über jede scheinbar gravierende Veränderung auf dem Globus rund um die Uhr berichtet wird, der allerdings auch krisenbehafteter geworden ist.

Krise hat nicht zuletzt eine andere Wertigkeit bekommen, weil auch psychosoziale Krisen und psychische Erkrankungen erweiterte Krisenangebote erfahren. Wie nie zuvor werden Menschen in traumatischen Situationen durch ärztliche Hilfe, aber auch durch soziale und kirchliche Organisationen Beratungsangebote mit dem Ziel gemacht, eine persönliche Ausnahmesituation zu beenden. Keine große Schadenslage, in der nicht Helfer mit der Aufschrift „Krisenintervention“ oder „Notfallseelsorge“ tätig sind.

Betriebswirtschaftlich gesehen ist Krise eine Abweichung von der Normalsituation, die mit den Strukturen der Regelorganisation allein nicht mehr bewältigt werden kann. Es müssen also besondere Organisationen greifen, um wieder den Normalzustand zu erreichen. Beispiele: „BlackOut“ einer Stromversorgung, eine Bundesbehörde wird gehackt, ein korrupter Geschäftsführer vernichtet Unternehmenswerte, Amoklauf in einer Schule, tödlicher Angriff in einer Arztpraxis, Arbeitsstellenverlust als Folge einer Pandemie.

Besonders große Unternehmen erfahren Krisen inzwischen als Normalzustand und gehen damit vergleichsweise entspannt um. Die wichtigste unternehmerische Frage ist, wie groß die Auswirkungen auf die finanzielle Substanz sind. Finanzwirtschaftlich gibt es dafür Stellgrößen. Doch nicht immer ist der Ausgang einer krisenhaften Entwicklung sofort messbar. So betont unser Kommunikationsexperte Peter Höbel in seiner Definition den nachhaltigen negativen Einfluss auch auf die Reputation.

Das Instrumentarium für die Krisenbewältigung ist vielfältig und reicht von einer Checkliste bis zu einem umfangreichen Kompendium. Im Cockpit eines Kampfflugzeuges ist es bei einem Triebwerksbrand vergleichsweise einfach, mit der Checkliste „Engine on Fire“ wieder den Normalzustand zu erreichen. Ist das nicht möglich, erfolgt als letzte Möglichkeit ein Ausstieg mit dem Schleudersitz. In Verkehrsflugzeugen ist das bereits schwieriger. Die Notlandung muss versucht werden, auch wenn sie aussichtslos erscheint. In komplexen Systemen, wie großen Unternehmen oder Organisationen, braucht es komplexe Strukturen. Doch auch mit den besten Strukturen gibt es keine hundertprozentige Sicherheit. So wie bei immer wieder vorkommenden Pilotensuiziden, bei denen im sogenannten erweiterten Suizid (Mitnahmesuizid) unbeteiligte Menschen mit in den Tod gerissen werden.

Was immer der Auslöser eines Notfalles oder einer Krise sein mag, alle Anstrengungen haben als Ziel gemeinsam, dass der Normalzustand schnellstmöglich wiedergewonnen werden muss.

Im Verständnis des Chancenmanagement ist die chinesische Auslegung des Begriffes unverändert zielführend, von dem Richard von Weizsäcker einmal sagte: „Von den Chinesen könnten wir derzeit viel lernen. Sie haben für Krise und Chance dasselbe Schriftzeichen.“[2]

Abb. 1.1: Chinesisches Verständnis von Krise [Quelle: http://www.hubertusvonlobenstein.com/die-krise-der-marktforschung/]

Hinter dem chinesischen Verständnis von Krise (oder exakter übersetzt: Gefahr) steckt eine gewaltige Aussage. Gefahr und Chance stehen gleichberechtigt auf Augenhöhe. Diese Zweierkombination zwingt zugleich zu zwei sehr einfachen Grunderkenntnissen. Erstens: Wir sind uns einer kritischen Entwicklung bewusst. Zweitens: Wir haben die Möglichkeit, diese Entwicklung in den Griff zu bekommen.

Für die meisten Menschen bedeutet Gefahr gleich Angst. Es geht in der chinesischen Deutung aber um etwas Positives. Nicht verzagen, sondern Optimismus ist angesagt. Chancen wahrnehmen, Ärmel hochkrempeln und positiv denken.

Der Duden vermerkt unter dem Stichwort Krise u. a.: „schwierige Lage, Situation, Zeit [die den Höhe- und Wendepunkt einer gefährlichen Entwicklung darstellt]“. Hier geht also um einen Wendepunkt in kritischer Lage. Der Duden bezieht in der begrifflichen Definition auch die Medizin mit ein, aus der der Begriff ursprünglich stammt.

Krise und Katastrophe sind zwei unterschiedliche Dinge. Eine Katastrophe ist ein folgenschweres Unglücksereignis mitsamt dessen Folgen. Krise und Katastrophe können einander bedingen, müssen es aber nicht.

Halten wir fest: Eine schlüssige, allesumgreifende Definition für „Krise“ gibt es nicht trotz aller literarischen Versuche. Für den Krisenverantwortlichen reicht es zu wissen, dass wir die Normallage verlassen und vor einem Wendepunkt in eine kritische Lage stehen, die mit den „Bordmitteln“ nicht mehr zu bewältigen ist.

Dann sprechen wir vom Krisenmanagement, dem systematischen Umgang mit Ausnahmesituationen. Hierzu bedarf es der Schaffung konzeptioneller und organisatorischer Voraussetzungen sowie den operativen Fallmaßnahmen, die zusammengenommen eine schnellstmögliche Zurückführung in den Normalzustand gewährleisten.

Genau diese Philosophie des erkannten Risikos und der darin liegenden Chance zur Krisenbewältigung steht hinter der Aussage des Stanford-Ökonomen Paul Romer: „A crisis is a terrible thing to waste.“[3]

1.2Der Mensch als größter Krisenverursacher

Unfälle, Katastrophen und Krisen haben eines gemeinsam: Sie sind oft vermeidbar, insbesondere solche, die im Nachhinein auf menschliches Versagen zurückgeführt werden. Statistisch gesehen sind die meisten Krisen auf menschliches Versagen zurückzuführen. Im Luftverkehr z. B. ist das in einem hohen Maße der Fall.

Menschliches Versagen als Krisenverursacher beinhaltet „harte“ und „weiche“ Faktoren.

Harte Faktoren sind organisatorisch begründet:

•

falsche Personalauswahl,

•

zu wenig Personal,

•

mangelnde Ausbildung,

•

mangelnde Sensibilisierung für Ereignisse mit Krisenpotential,

•

mangelnde oder zu viel Kontrolle,

•

mangelnde Delegation,

•

Klima der Angst,

•

mangelnde interne Kommunikation,

•

mangelnde Corporate Identity.

Weiche Faktoren

liegen bei den Menschen selbst:

•

mangelnde Wahrnehmung,

•

mangelnde soziale Kompetenz,

•

emotionales Handeln,

•

falsche Euphorie,

•

unbewusste oder bewusste Verdrängung,

•

mangelndes Verantwortungsgefühl.

Menschliches Versagen ist vielfach verbunden mit einem „Schließen der Augen“ vor der möglichen Krise oder Katastrophe, oder juristisch, mit leichter oder grober Fahrlässigkeit, nur selten mit Vorsatz.[4] Menschliches Versagen in Systemen, z.B. bei Zugunglücken oder Flugzeugabstürzen, bedeutet, dass fast nie ein Einzelner allein versagt, sondern das dahinterstehende System.

Oft kommt es zu einer Kombination von harten und weichen Auslösungsfaktoren. Die weichen Faktoren sind am leichtesten zu vermeiden, wenn die Führung stimmt.

Nehmen wir den Fall eines Amoklaufes in der Schule. Ein Schüler publiziert im Netz über Amokläufe und seine persönliche Situation. Der Schüler verändert sich auffällig. Von den Mitschülern wird das hingenommen, von den Lehrern nicht registriert, weil man nicht miteinander spricht und vielleicht auch durch zu viele schulische Probleme überlastet ist. Der Amoklauf tritt ein. Das Entsetzen danach ist groß, auch über das eigene Versagen. Die Schule befindet sich in einer schweren Krise. Genauso ist es in Deutschland passiert, und es wird wieder geschehen, wenn das Vorsorgesystem versagt.

Tatsächlich können die Vorboten der Krise oder deren Signale oft wahrgenommen und so auch die Katastrophe vermieden werden. Im Falle des bewusst herbeigeführten Flugzeugabsturzes des Germanwings-Fluges 9525 hat die Krankheitsakte des betroffenen Piloten nicht zu einem Ausschluss vom Flugdienst geführt. 150 Menschen starben. Die Ursache für die Katastrophe traf die Lufthansa unvorbereitet und mit voller Wucht. Das jahrelang aufgebaute Vertrauen zerschellte innerhalb von Sekunden in den französischen Alpen. Passiert, weil die medizinisch erkannten Probleme des Co-Piloten in der Gefahrenabwehr der Lufthansa versagt hatten und die technischen Sicherheitsmaßnahmen gegen das gewaltmäßige Eindringen in das Cockpit ausschließlich auf eine Bedrohung von außen konzipiert waren. Dass der Täter bereits im Cockpit sitzt und ein Eindringen seines eigenen Kapitäns durch eine kleine technische Schaltung verhindert, war auch in den Plänen der Lufthansa und anderer Luftfahrtgesellschaften nicht vorgesehen. Die Folgen: Verlust der Marke Germanwings, Absturz der Lufthansa im Ranking der sicheren Airlines und Börseneinbruch. Das vorbildliche Chef-Krisenmanagement des Unternehmens und die professionelle Krisenkommunikation bewirkten allerdings sehr bald eine Beruhigung.

Doch inzwischen ist all dieses in den Hintergrund geraten. Die Lufthansa ist durch die Corona-Krise, die 2022 durch die Variante Omikron erneut massiv zuschlug, in eine viel schlimmere, historische Existenzkrise gestürzt. Das Risiko einer Virus-Pandemie war laut Expertenwarnungen vorhersehbar und der Regierung auch bekannt.[5] Der Zeitpunkt kam jedoch überraschend. Doch auch hierin liegt eine Chance. Das Unternehmen kann sich von über Jahrzehnte aufgeblähten personellen und materiellen Altlasten befreien und sich mit einer neuen strategischen Ausrichtung gesundschrumpfen.

Weil Krisen einem plötzlichen Tsunami gleich Unternehmen überrollen können, müssen Unternehmen lernen, in der Krise nicht nur Geld für das Überleben zu beschaffen, sondern gleichzeitig den künftigen Weg zu gestalten. Dabei wird die vorhandene Krisenkompetenz des Unternehmens von vitaler Wichtigkeit für den Erfolg oder Misserfolg sein. Die Lufthansa hat den Weg erkannt. „Nicht jede Airline wird die Krise überleben, aber jede, die sie übersteht, wird als schlankere, effizientere Firma da rauskommen.“[6]

Doch selbst die eigene Befähigung hat Grenzen. Ohne staatliche Hilfe wären die Lufthansa – wie vermutlich auch TUI – insolvent gegangen. Diese massive Bevorzugung in der Corona-Krise hatten Firmen des Mittelstandes nicht.

1.3Die Krisenampel

Der Übergang vom Normalzustand in die sicherheitsrelevante Krise geschieht in der Regel auf drei Ebenen, der potenziellen, latenten und akuten Krise.

Potentielle Krise

Im Geschäftsbetrieb oder in einer Organisation werden besorgniserregende Entwicklungen mit Krisenpotenzial festgestellt. Die Gefahr ist jedoch noch nicht konkret. Die Handlungsspielräume sind noch groß. Es gibt Entscheidungsoptionen, und man steht noch nicht unter Zeitdruck. Die Ampel steht noch auf Grün.

Latente Krise

Es gibt nun deutliche Warnsignale. Noch sind die Handlungsspielräume relativ groß, der Zeitdruck wächst. Die Ampel steht auf Gelb.

Akute Krise

Ein Notfall, eine Katastrophe, eine Krise tritt ein. Die Ampel steht auf Rot. Die Außenwirkung ist groß und zwingt zu schnellen Handlungen.

In der finanzorientierten Risikobetrachtung ist es vorstellbar, dass alle drei Phasen durchlaufen werden, bevor die Ampel auf Rot steht. Im sicherheitsrelevanten Krisenmanagement gibt es keine Reihenfolge. Das Unternehmen kann abhängig vom Vorfall direkt in die akute Krise katapultiert werden.

Die Krise führt nun zu Ad-hoc-Maßnahmen, die einen Führungsprozess auslösen. Am Anfang steht die Analyse mit der Erfassung aller wichtigen Ereignisse, danach die umfassende Bewertung unter Berücksichtigung verschiedener Entwicklungsmöglichkeiten, sodann der Entscheidungsplan und schließlich die Umsetzung des Plans mit geeigneten Mitteln sowie die anschließende Kontrolle. Dieses wird zu vertiefen sein. Hierbei ist es unerheblich, ob es sich um eine Wirtschaftskrise, politische oder private Krise handelt. Die Phasen der professionellen Bewältigung sind immer gleich.

1.4Aus einem kleinen Ereignis wird eine Krise – und umgekehrt

Wann befindet sich ein Unternehmen in einer Krise? Bei einem kleinen oder grundsätzlich nur einem großen Ereignis? Größere Unternehmen erfahren fast täglich Abweichungen vom Normverhalten. Das Normalverhalten wird durch die üblichen innerbetrieblichen Vorschriften geregelt. Für Störfälle, Notfälle und Katastrophenfälle gelten detaillierte Handlungsanweisungen, die das Ziel haben, die Ereignisse so zu handhaben, dass die Normalität bei möglichst geringem Schadensausmaß schnell wiederhergestellt wird.

Für die Krisenbewältigung gelten andere Regeln. Der Krisenfall wird nur für herausragende Ereignisse definiert, der dann auch der Aktivierung eines besonderen Stabes und besonderer Verfahrensanweisungen bedarf. Sie sind weniger spezifiziert als Katastrophenpläne, denn potenzielle Krisen für Unternehmen, Behörden, Schulen, Krankenhäuser oder Arztpraxen können zwar thematisch erfasst werden, aber in der Regel sind vorbereitete Krisen-Checklisten nur Anlauflisten, allerdings sehr wichtige. Für das eigentliche Krisenmanagement ist flexibles Handeln gefragt.

Wann Normalität im Unternehmen zur Krise oder gar Katastrophe wird, ist schwer vorherzusagen. Selbsttötungen auf den Gleisen der Deutschen Bahn sind an der Tagesordnung. Wie viele Suizide am Tag braucht es, bis das Notfallmanagement des Transportunternehmens den Krisenstab einberuft? Oder ist der Krisenfall eingetreten, wenn die überfahrene Person eine Frau mit Kinderwagen ist und darüber in den Medien breit berichtet wird? Es geht also immer um die Wirkung draußen. In eine Unternehmenskrise zu geraten, heißt, eine kritische Grenze in der öffentlichen Verarbeitung zu überschreiten (Abbildung 1.2).

Abb. 1.2: Ereignis – Wirkung – Krise [Trauboth]

Doch nun zu den innerbetrieblichen Auswirkungen.

Nach § 91 Abs. 1 Aktiengesetz hat der Vorstand geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Ebenso haben GmbH-Geschäftsführer nach § 43 Abs. 1 GmbHG in den Angelegenheiten der Gesellschaft die Sorgfalt eines ordentlichen Geschäftsmannes anzuwenden.

Der Begriff „den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen“ ist in der Tat für eine definitorische Festlegung der Krise ein sinnvoller Ansatz. Eine potentielle Krise im Unternehmen, in Schulen oder Gesundheitseinrichtungen, etc. ist somit nach diesem Verständnis ein Vorgang, dessen Risikopotential den (Fort-) Bestand der Organisation existenziell oder in Teilen gefährden kann.

Das Erstaunliche und auch Bezeichnende an der Krise ist, dass einerseits ein katastrophaler Vorgang nicht zwangsläufig in eine Krise führen muss, weil die Pläne gut greifen, andererseits eine scheinbare Kleinigkeit ein Unternehmen existenziell erschüttern oder an den Rand des Abgrundes führen kann. Doch wann wird aus einem kleinen Ereignis eine Krise, wann umgekehrt?

Ein Flugzeugabsturz mit vielen Toten – das Unternehmen erholt sich überraschend schnell. Regierungen überlassen Tausende von über das Meer flüchtenden Menschen ihrem Schicksal, bis das Bild eines ertrunkenen Kindes am Ufer einer griechischen Insel ein internationales Umdenken auslöst. Eine Käfighaltung in Form einer „Legebatterie“ führt zur Schließung des Unternehmens. Der Abgasskandal hat – trotz der durch den Europäischen Gerichtshof bestätigten Manipulationen – für Volkswagen, Audi, Daimler und Porsche nur vorübergehend zu einem Vertrauens- und Absatzverlust geführt. VW verzeichnete 2020 – nur vier Jahre nach der Dieselaffäre – einen neuen Rekord beim operativen Gewinn.[7]

Wie ist das möglich? Eben, weil es auf die Wirkung ankommt, Wirkung im Sinne von nachhaltiger Geltung. Die wirtschaftliche Geltung und die moralische sind dabei zwei verschiedene Paar Schuhe. Wirtschaftliche Konsequenzen stehen immer ganz oben auf der Agenda. Ein massiver Betrug ist in dieser Welt das offensichtlich kleinere Übel – und wird leicht vergessen. Doch Vorsicht! Hinsichtlich der Wirkung ist zwischen einem betroffenen Menschen und einer betroffenen Organisation zu unterscheiden.

Bei uns Menschen geht es um die ganz persönliche Wirkung, eben um die sprichwörtliche Betroffenheit. Das Gehirn ist so strukturiert, dass abstrakte Informationen über Gefährdungen eher an uns abgleiten, Vorgänge, die uns selbst betreffen, aber umso stärker verarbeitet werden. Einen Abgasgrenzwert nehmen wir besonders dann zur Kenntnis, wenn das eigene Auto betroffen ist, einen Lock-Down, wenn er unsere Gewohnheiten spürbar einschränkt, einen Klimatemperaturwert, wenn wir plötzlich unter unerträglicher Sommerhitze leiden. Eine Nachricht über neue Zecken verarbeiten wir intensiv, wenn wir selbst gestochen wurden. Sogar die Corona-Pandemie-Fallzahlen lassen uns kalt, solange wir nicht durch einen Krankheits- oder gar Todesfall im persönlichen Bereich betroffen sind.

Die persönliche Betroffenheit variiert mit der subjektiv empfundenen Gefährdung. Während noch vor wenigen Jahren ein Lebensmittelrückruf wegen Salmonellen bei Verbrauchern zu besorgten Reaktionen führte, weicht der Verbraucher heute auf ein anderes Produkt aus, denn die Perfektion im Rückrufsystem führte inzwischen zu einer Auslistung von Lebensmitteln innerhalb kürzester Zeit. Menschliche Verinnerlichung eines Problems hat also unmittelbar mit der individuell empfundenen Betroffenheit zu tun.

In einem Unternehmen oder behördlichen Organisation geht es um die entgegengesetzte Richtung, um die Außenwirkung. Und damit sind wir an der roten Linie auf dem Weg in die Krise:

Ein kritisches Ereignis im Geschäft wird letztlich erst zu einer Krise, wenn die Öffentlichkeit davon erfährt. Krisenmanagement ist somit vor allem auch Kommunikationsmanagement.

Entscheidend für die Grenzüberschreitung vom Ereignis zur Krise und für die Wahrnehmung durch Medien sind diese Faktoren (beispielhaft und ohne Priorität):

1.

Hat die Öffentlichkeit Kenntnis?

Auch Mitarbeiter sind Öffentlichkeit.

2.

Ist der Vorfall spektakulär?

Managerverfehlungen bewegen die Medien, kriminelle, gesellschaftliche oder sexuelle Verfehlungen besonders auch den Bürger.

3.

Gibt es schuldhaftes Versagen?

Wenn ja, erfolgt schnell die Forderung nach personeller Ablösung.

4.

Ist eine Marke, ein renommiertes Unternehmen betroffen?

Wenn ja, dann besteht Gefahr für das gesamte Portfolio.

5.

Ist der Vorfall dem Bürger wirklich wichtig oder pushen nur die Medien?

Es gibt (auch spektakuläre und reputationsschädigende) Vorfälle, die durch Medien gepusht werden, aber dem Bürger nicht wirklich wichtig sind, sofern er keine Nachteile hat bzw. ihm keine Vorteile entgehen.

[8]

6.

Wurden öffentliche Gelder veruntreut?

Ein Dauerthema für Steuerzahler und Interessensverbände, das jedoch dem Bürger meistens nicht wichtig ist, da keine unmittelbare persönliche Betroffenheit besteht.

7.

Sind Menschen, insbesondere Babys und Kleinkinder betroffen?

Der GAU schlechthin bei Produktkontamination oder aufgrund von technischem Versagen.

8.

Gibt es Verletzte oder Tote?

Je mehr Verletzte und Tote, je größer das Krisenpotential.

9.

Besteht eine Versorgungslücke?

Bei Gütern des täglichen Bedarfs, einschließlich Energieversorgung, ein „Krisenpusher“.

10.

Sind Staatsbürger des eigenen Landes betroffen?

Die eigene Nationalität ist wesentlicher Teil der Meldungen und Betroffenheit in der Gesellschaft.

11.

Werden Tiere gequält?

Tierquälerei, einschließlich grausamer Tierhaltung, zählen zu den Top-Imagekillern.

12.

Besteht weiterhin eine Gefahr?

Je länger nach der Lösung gesucht wird, desto länger dauert die Krise.

13.

Wird irgendetwas verheimlicht?

Im investigativen Journalismus und den sozialen Medien gibt es wenig Chancen für Verheimlichungen.

14.

Wie geht das Unternehmen mit dem Thema um?

Versteckt oder offensiv, mit Teilwahrheiten oder ehrlich; technokratisch oder menschlich?

Jede Krise, selbst eine wiederkehrende, ist in ihrem Entstehen einzigartig und bedarf deswegen auch einer besonderen fallbezogenen Behandlung. Professionelles Krisenmanagement aus der Retorte gibt es nicht.

1.5Gesamtpolitische Rahmenbedingungen für das unternehmerische und behördliche Krisenmanagement

Zusammenfassung

Unsere Welt steht vor neuen Risiken, die unser aller Sicherheit gefährden. Die wesentlichen Gefahren resultieren aus der menschenverursachten Umweltbelastung, der hemmungslosen Globalisierung, der alles beherrschenden „Cyber“-Welt, der Veränderung der Gesellschaften durch Digitalisierung, aus den national-populistischen Entwicklungen sowie aus Verschwörungstheorien und einer EU in einer Zerreissituation mit ungewissem Ausgang. Die Welt steht vor immensen Herausforderungen, die national längst nicht mehr allein bewältigt werden können. Die EU ist weitaus besser als ihr Ruf, muss sich aber, wenn sie gegenüber den USA, China und Russland bestehen will, zu einer multilateralen und globalen Macht entwickeln und Deutschland darin eine Führungsrolle einnehmen.

Unternehmerischen Stillstand gab es seit Beginn der Industriegesellschaft nie. Unternehmen mussten sich stetig neu entwickeln. Inzwischen leben wir in einer Welt, in der die Gefahren derartig vielfältig sind, dass Unternehmen – wie in der Corona-Krise – praktisch ohne Vorwarnung schwer getroffen sind und schlimmstenfalls vom Markt verschwinden. Doch glücklicherweise kündigen sich die meisten Bedrohungen rechtzeitig an. Die Frage ist lediglich, ob wir sie überhaupt wahrnehmen, ihnen in der Folge ausweichen oder kreativ nach Lösungen suchen. Das gilt insbesondere für diese Rahmenbedingungen:

•

Umweltbelastung (Klima, Umweltverschmutzung, Fluchtbewegungen, Pandemie),

•

Globalisierung,

•

Cyberangriffe und Digitalisierung,

•

Umgang mit Terrorismus und politisch motivierter Gewalt,

•

Fake News und Verschwörungstheorien,

•

Zukunft der Europäischen Union.

Große Unternehmen können sich den globalen Risiken stellen. Aber wie steht es mit den kleinen, mittelständischen Unternehmen? Können sie angesichts der Dimension der Krisen überhaupt noch vorsorgen? Sie können! Ein gutes Beispiel sind Dienstleister, die sich schon vor einem staatlich verordneten Shutdown auf den Online-Verkauf eingestellt haben; Behörden, die nicht nur einen Krisenstab auf dem Papier besitzen, sondern auch Szenarien wie eine Pandemie proben; Krankenhäuser, die ihre Organisation auf Katastrophenbetrieb umgestellt haben; Länder, die sich so digitalisiert haben, dass das Homeschooling kein Hindernis mehr ist oder Schulen, die trainiert sind, wie man einem Amoklauf begegnet.

Think the unthinkable, ist das Mantra in der Krisenvorsorge.

Während der Einzelne im öffentlichen Dienst gehaltssicher ist, haben vor allem kleine Unternehmen in langanhaltenden Krisen oft keine Überlebenschance mehr. Dann bleibt nur die staatliche Überbrückungs- oder Notversorgung eines hoffentlich funktionierenden Sozialstaates als die letzte Option. Nun zu den einzelnen Rahmenbedingungen.

1.5.1Umweltbelastung (Klima, Umweltverschmutzung, Fluchtbewegungen, Pandemie)

1.5.1.1Faktor Klima

2020 war es laut Copernicus-Klimawandeldienst[9] in Europa so warm wie in keinem anderen Jahr seit dem Start der Klimaaufzeichnungen: 1,6 Grad Celsius wärmer als im 30-jährigen Referenzzeitraum. Das war kein „Ausrutscher“, denn auch die Dekade vor 2020 war das weltweit wärmste Jahrzehnt. Die Klimakiller sind das Kohlendioxyd, CO2, Methan und andere Gase. Wenn allein der CO2-Gehalt der Menschheit nur noch fünf weitere Jahre steigt, dann verzeichnen wir den höchsten Wert seit über 3,3 Millionen Jahren.

1,5 Grad oder 2,0 Grad Celsius – der Unterschied von 0,5 Grad mag gering erscheinen. Doch wie verheerend die Auswirkungen sind, verdeutlicht die Abbildung 1.3.

Abb. 1.3: Auswirkungen Erderwärmung [Quelle: https://www.klimafakten.de/meldung/infografik-machen-05-degc-weniger-erderwaermung-wirklich-einen-unterschied. Abruf 02.01.2022].

Von Stürmen, Hitzewellen, Dürren und Überflutungen waren vor allem arme Länder wie der Sudan, Afghanistan, Bangladesch, Indien und Somalia betroffen. Wie aber wird die Zukunft des Planeten Erde aussehen? Der Rückgang des Meereseises, die Wetterextreme, Feuersbrünste, Sturmfluten und Überschwemmungen sind die ersten sichtbaren oder spürbaren Phänomene. Zusammen mit dem Rückgang der Artenvielfalt der Pflanzen, Insekten und Wirbeltiere wird unser Lebensraum einschneidend verändert werden. Die langfristigen Folgen kennen wir spätestens seit der Fridays for Future-Bewegung:Überflutete Gebiete, Flüchtlingsströme und Nahrungsmittelknappheit ungekannten Ausmaßes.

Wenn es bei den aktuellen Maßnahmen bleibt, steuert laut „Climate Action Tracker“ die Welt auf ein Plus von 2,9 Grad Celsius im Jahr 2100 hin. Die Erde wäre eine vollkommen andere als die heutige. Die Staaten der Welt scheinen die Gefahr inzwischen begriffen zu haben. Im Klimaabkommen von Paris 2015 haben sie sich das Ziel gesetzt, den Anstieg der Temperaturen weltweit auf deutlich unter zwei Grad Celsius zu begrenzen. Deutschland dürfte ab 2035 kein CO2 mehr ausstoßen.[10] Dafür müssten vor allem erneuerbare Energien ausgebaut werden: Windräder, Solaranlagen, treibhausgasfreie Produktion von Wasserstoff, um damit z. B. Fahrzeuge und Flugzeuge anzutreiben oder Stahlwerke ohne Kohle zu befeuern.

Unternehmen, die die Auswirkungen des Klimawandels vernachlässigen, sei es durch ihre Produktpalette, Fertigung oder Logistik, gehen nicht nur ein hohes finanzielles Risiko ein, sondern in einer Welt des wachsenden Umweltbewusstseins auch ein Imagerisiko. Das letztere wird zunehmend wichtig. Laut einer Studie des Weltwirtschaftsforums 2020 sind die fünf größten Gefahren erstmals auf Umweltbelastung zurückzuführen.[11] Von den Folgen der Klimakrise und des Artensterbens geht die größte Gefahr für die Menschheit aus. Insbesondere für Personen, die nach 1980 geboren wurden, sei der kranke Zustand des Planeten dem Bericht zufolge alarmierend.

Dieses ist eine gute Nachricht. Denn diese Menschen sehen Unternehmen verstärkt unter dem Aspekt der Umweltverträglichkeit und werden hoffentlich zunehmend deren Zukunft im Management entsprechend sensibilisiert mitgestalten. Das Management sollte Klimabewusstsein im Betrieb vorleben. Personalverantwortliche sind angehalten, neue Mitarbeiter auch unter dem Aspekt ihrer Haltung zum Klimabewusstsein zu beurteilen.

1.5.1.2Faktor Umweltverschmutzung

Das 20. Jahrhundert steht für den rasanten Anstieg menschengemachter globaler Umweltprobleme. Treibhausgase, Schwermetalle, Öl, Dünger, Pestizide, Kohlendioxyd, Arzneimittel, Kohlenwasserstoff, radioaktive Stoffe und der Plastikmüll in den Ozeanen sind nur einige der umweltverschmutzenden Stoffe, mit denen die Menschheit die Erde, das Wasser die Luft und zunehmend auch das Weltall vermüllt. Durch Umweltverschmutzung werden natürliche Ökosysteme, aber auch die Gesundheit der Menschen negativ beeinflusst oder zerstört. Weltweit sterben laut UN-Umweltagentur 12,6 Millionen Menschen pro Jahr an den Folgen von Umweltverschmutzung. Das ist fast jeder vierte Todesfall.[12] Das Ziel muss sein, durch nachhaltiges Wirtschaften die Umweltverschmutzung zu reduzieren und zu vermeiden. Während das Bewusstsein in den entwickelten Staaten allmählich wächst und damit auch die Auflagen für die Industrie, schreitet die Verschmutzung und Zerstörung unseres Lebensraumes, einschließlich des Artensterbens, voran, obwohl der Club of Rome bereits seit 1972 eindringlich warnt. „Come On!“ rufen uns Ernst Ulrich von Weizsäcker und Anders Wijkman in ihrem Bericht[13] von 2018 zum 50. Geburtstag des Club of Rome zu. Wann wird die Menschheit aufwachen?

Die Vermessenheit, mit der nicht nur die deutsche Automobilindustrie die Menschen im Diesel-Abgasskandal belog und die eher phlegmatische Reaktion der betroffenen Besitzer auf den Betrug und Werteverfall ihrer Autos, machen gleichermaßen sprachlos. Weitere Krisen als direktes Ergebnis der Umweltverschmutzung sind vorprogrammiert. Gleichzeitig werden umweltverträgliche Programme und Produkte zu einem wichtigen neuen Motor des wirtschaftlichen Wachstums, der allerdings – wie bei der Umrüstung auf E-Autos – oft nur scheinbar greift. Denn E-Autos, die im Schadstoffvergleich eindeutig günstiger sind, haben auf absehbare Zeit einen sehr hohen Energieverbrauch bei der Akku-Herstellung und sind auch laut Umweltministerium kein Allheilmittel für eine nachhaltige Lösung in der Ökobilanz.[14]

1.5.1.3Faktor Fluchtbewegungen

Die Zahl der Menschen, die weltweit vor Krieg, Konflikten und Verfolgung fliehen, wurden von der UNHCR[15] für Ende 2019 auf über 79,5 Millionen beziffert, mehr als ein Prozent der Weltbevölkerung und gleichzeitig eine Verdoppelung der Zahl von 2010. Die Vertreibung ist längst auch kein kurzfristiges und vorübergehendes Phänomen mehr, sondern wurde zu einem Dauerzustand – mit steigender Tendenz.

Die Ursachen für Fluchtbewegungen, umgangssprachlich „Flüchtlingsströme“ genannt, sind seit jeher Kriege, Bürgerkriege, Verfolgung von Minderheiten sowie Hungersnöte. Die dahinterstehende Dramatik realisieren wir Menschen offensichtlich erst, wenn wir selbst betroffen sind. Zum Beispiel im Jahr 2015, als über 1,2 Millionen Menschen nach Deutschland einreisten und das Land lange Monate einen Kontrollverlust erlebte.

Heute nehmen wir nur noch am Rande die Fluchtversuche über das Mittelmeer oder über Land mit oft tödlichem Ausgang wahr. Das Gleiche gilt für die Lager auf den griechischen Inseln, wo seit Jahren Tausende von Menschen unter menschenunwürdigen Bedingungen untergebracht sind. Vielleicht neigen wir auch gerade wegen des unsäglichen Leids und der Inflation der Zahlen dazu, wegzuschauen und registrieren kaum noch die Fluchtbewegungen vor allem verursacht durch Naturkatastrophen und Klimaveränderungen. Unter der Erderwärmung leiden vor allem die Länder, die am wenigsten dazu beitragen. Bis 2040 wird es laut einer Greenpeace-Studie zweihundert Millionen Klimaflüchtlinge geben, wenn sich der Klimawandel so wie bisher fortsetzt. Diese erschreckend große Dimension werde – so Greenpeace – „bisher von der nationalen und internationalen Politik der Industrieländer fast völlig verleugnet“.[16]

Das Problem ist weder durch den Schutz der Außengrenzen der EU zu lösen, noch durch Spenden oder halbherzige Entwicklungshilfe. Massenhaft flüchtende Menschen sind nicht zu stoppen, von den ethischen Konsequenzen ganz abgesehen. Das Süd-Nord-Problem wird besonders das reiche und von großen Klimakatastrophen noch verschonte Europa einholen, wenn es nicht gelingt, die Fluchtursachen in den Ausgangsländern zu stoppen. Dafür bedarf es vor allem eines Paradigmenwechsels, der dem Zitat Barack Obamas am Anfang des Buches zugrunde liegt.[17] Die Verteilung unseres Reichtums zugunsten der Ärmsten auf diesem Planeten ist eine Investition in unsere eigene Zukunft.

Die Fluchtursachen zu bewältigen, bleibt eine der großen, dringlichen Aufgaben der Menschheit, denn sie erfordern ein globales Bekenntnis zum Klimaschutz und der Gleichbehandlung von Menschen. Zugleich müssen wir schon aus Gründen des eigenen Überlebens unterscheiden, wer aus welchem Grund zu uns nach Europa kommen kann. Es ist richtig, dass wir nicht alle Bedürftigen retten können. Gleichwohl sind Menschen anderer Herkunft und Kulturen auch eine Chance für eine erfolgreiche Immigration in die Gesellschaft und damit auch in die Unternehmen.

Die interkulturelle Vermischung der Gesellschaft findet im Übrigen längst statt. 2019 lebten in Deutschland 21,2 Millionen Menschen mit Migrationshintergrund, was einem Bevölkerungsanteil von etwa 26 % entspricht.[18] Deutschland hat einen großen Bedarf an qualifizierten Fachkräften und gehört zu den Ländern mit den geringsten Beschränkungen für die Zuwanderung von Fachkräften und Hochqualifizierten. Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz, das am 1. März 2020 in Kraft getreten ist, schafft einen neuen Rechtsrahmen und erleichtert insbesondere den Zugang für Fachkräfte in Ausbildungsberufen. Das ist auch sehr notwendig, denn im Jahr 2019 arbeitete noch ein Drittel der Zugewanderten in Reinigungsberufen, in der Lebensmittelherstellung und -Verarbeitung und in Land-, Tier- und Forstwirtschaftsberufen.[19] Ganz oben sieht es bereits anders aus. Mehr als jeder dritte Vorstand der Dax-Unternehmen hatte 2019 einen ausländischen Pass. [20] Menschen aus verschiedenen Kulturen oder mit Auslandserfahrungen zeichnen sich häufig durch ihr unternehmerisches Denken aus und gehen unterschiedlich mit Problemlösungen um.[21]

Diversität und der multikulturelle Faktor auf allen Unternehmensebenen werden zunehmend auch positiven Einfluss auf die Resilienz haben. Es ist nur eine Frage der Zeit, wann die Ethnie der europäischen Völker durch den Zuzug anderer Abstammungsgruppen oder Nationalitäten in die Minderheit gerät. Unternehmen sollten sich proaktiv und positiv darauf einstellen.

1.5.1.4Faktor Pandemie – Gefahr und Politisches Management

Die Gefahr

Klimawandel, Artensterben und tödliche Krankheiten bedingen sich wechselseitig. Der Klimawandel ermöglicht es, dass sich schon heute Mücken-Hornissen und Zeckenarten in Europa festsetzen, die bisher einen Winter nicht überlebt hätten. Auch hier ist es nur noch eine Frage der Zeit, bis Menschen in unserem Lebensraum nach einem Mückenstich an Dengue Chikungunya- oder Zirka-Fieber erkranken.

COVID-19(Coronavirus SARS-CoV-2) wurde mit hoher Wahrscheinlichkeit aus China in die Welt getragen und veränderte diese innerhalb weniger Monate. Das Virus hat sich (mit Stand 05/2021) in mehr als 190 Ländern ausgebreitet und weltweit etwa 160 Millionen Menschen infiziert bei über 3,3 Millionen Toten, Tendenz unverändert steigend.[22] Die Pandemie wird erst abflachen, wenn die Menschen auf dem gesamten Globus durch Medikamente und Impfstoffe versorgt wurden, beziehungsweise eine Herdenimmunität erreicht wird.

COVID-19 ist nicht die erste Infektionskrankheit, die vom Tier auf den Menschen übertragen wurde. Durch Zoonosen entstanden Malaria, Aids, Ebola, Mers und Sars (COVID) und diverse Formen der Grippe. Die durch COVID-19 verursachte Pandemie ist angesichts der hohen Corona-Sterblichkeit einerseits und der Hilflosigkeit andererseits, dem Virus effektiv zu begegnen, zusätzlich durch Angst und Verunsicherung in der Bevölkerung geprägt, zumal es in kürzester Zeit das öffentliche Leben weltweit lahmlegte und tief in das individuelle Leben und Lebensgefühl eingriff.

Maßgeblich für Corona-Krisenmanagement in Deutschland ist (2020/2021) die sogenannte Sieben-Tage-Inzidenz, die zeigt, wie viele Corona-Fälle pro 100.000 Einwohner in den vergangenen sieben Tagen in den deutschen Städten und Kreisen dazugekommen sind. Werden diese überschritten, erfolgen weitreichende Einschneidungen für Wirtschaft und Gesellschaft. (Abbildung 1.4[23])

Abb. 1.4: Notbremse22

Diese flächendeckenden, pauschalen Notmaßnahmen führten zu einem grundrechtebezogenen Disput in der Gesellschaft. Menschen in vielen betroffenen Ländern erleben an den gravierenden Freiheitsbeschneidungen den Wert der Freiheit. Die weltweiten politischen Notbremsen sind das traurige Ergebnis einer menschengemachten Umweltkatastrophe.

Die Wissenschaft ist sich – wie vorgemerkt – einig, dass weitere Pandemien folgen werden und mit ihnen das immer wieder neue Bemühen, neue Impfstoffe und Medikamente zu entwickeln, während sich auch die Erreger weiterentwickeln (Beispiel die SARS-CoV-2-Variante Omikron, die in 2022 die 5. Welle der Corona-Pandemie einleitete). COVID-19 sei harmlos gegen das, was noch im Dschungel auf uns Menschen wartet.[24] Dabei wissen wir jetzt noch nicht einmal genau, welche langfristige Auswirkungen Sars-CoV-2 haben wird, Kinder eingeschlossen. Einige von ihnen leiden im Nachgang einer Infektion am sogenannten Pims-Syndrom(Paediatric Inflammatory Multisystem Syndrome) mit schweren Entzündungen, die mehrere Organe befallen können. Neue Pandemien – neue globale gesundheitliche und geschäftliche Risiken.[25]

Abb. 1.5: Allianz Risk Barometer 2021 [Quelle: Fussnote Nr. 25]

Im Allianz Risk Barometer[26] 2021 steht die Betriebsunterbrechung vor allem als Folge der Pandemie an erster Stelle. Wer hätte das vor wenigen Jahren noch gedacht? Ein Grund mehr, dass Unternehmen das Risikomanagement und das Business Continuity Management zwingend weiterentwickeln müssen. image6

Sollte eine Pandemie jedoch mangels medizinischer Versorgung außer Kontrolle geraten, geht es um viel mehr als um Betriebsunterbrechung. Das Gefahrenspektrum reicht dann von sozialen Unruhen, über den Zusammenbruch der Versorgung, Fluchtbewegungen bis zum gesundheitlichen und wirtschaftlichen Kollaps des gesamten Landes einschließlich Gewalt und Terror. Dieses mag überzogen klingen, und doch liegen Realität und Filmutopien nicht weit auseinander.[27] Eine tödliche nicht zu bekämpfende länderübergreifende Pandemie wäre in den Folgen weitaus schlimmer als ein Elektrizitätsverlust über Wochen. Es wäre der absolute Katastrophenfall.

Das politische Management in der Corona-Krise

Die Annahme, dass COVID-19 uns völlig überrascht habe, ist zu hinterfragen. Fachleute spielten ein SARS-Szenario bereits im Jahr 2012 durch. Was damals als Horrorszenario galt, trat acht Jahre später, im Frühjahr 2020, erschreckend realistisch ein. Die Bundesregierung veröffentlichte den Bericht 2013 als Drucksache 17/12051 „Risikoanalyse Pandemie durch Virus Modi-SARS“.[28] Jeder Bundestagsabgeordnete erhielt ihn, ebenfalls alle 16 Landesregierungen. Der Bericht zeichnet (in Anhang 4) die möglichen Szenarien und die physischen und psychologischen Auswirkungen auf die Bevölkerung. Er definiert die behördlichen Erfordernisse zum Schutz der Kritischen Infrastrukturen (KRITIS) und schließt mit der Feststellung: „In Deutschland hat es in den letzten Jahrzehnten kaum außergewöhnliches Seuchengeschehen gegeben, welches zu enormem materiellen Schaden oder Verlust von Menschenleben geführt hätte. Das Beispiel SARS zeigt jedoch, dass ein solches Seuchengeschehen leicht auch Länder mit hohen Entwicklungs- und Gesundheitsfürsorgestandards treffen kann.“

Die politisch Verantwortlichen hätten also das Wissen gehabt, dass eine derartig katastrophale Pandemie möglich ist. Dennoch wurde der Bericht ignoriert, ausreichend Vorräte an medizinischer Schutzkleidung und Desinfektionsmittel wurden nicht vorgehalten.

Dieses negierende Verhalten ist nicht nur für Deutschland symptomatisch. Politik nimmt Bedrohungen für die Bevölkerung häufig erst wahr, wenn sie eingetreten sind. Das ist im Fall COVID-19 unverzeihlich, denn eine Blaupause lag vor. Doch auch die Medien gaben kein gutes Bild ab; der Bericht spielte in den Jahren vor der Corona-Krise keine Rolle.[29] Erst bei der Aufarbeitung des Staatsversagens bekam diese Drucksache mediale Popularität.

Ebenso dasBundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK), das nicht nur Mitautor am Inhalt der Drucksache war, sondern deren etwa 400 Mitarbeiter über das umfangreichste Expertenwissen in der Republik verfügen. Während der Pandemiekrise spielte es praktisch keine Rolle im Krisenmanagement, das vielmehr im Bundeskanzleramt zusammen mit den Ministerpräsidenten der Länder erfolgte und eher einem „trial and error“-Ansatz entsprach mit folgenschweren negativen Auswirkungen auf die gesundheitliche Entwicklung der Bevölkerung, den verheerenden wirtschaftlichen Folgen und dem Vertrauensverlust der Bevölkerung in die Krisenmanagementkompetenz des Bundes.[30] Deutschland fiel in der Bewältigung der „Jahrhundertkatstrophe“[31] deutlich hinter anderen Ländern wie Großbritannien und Israel zurück, die nicht nur logistisch besser aufgestellt waren, sondern auch eine andere Führungsstärke an den Tag legten.

Deutschlands beste Experten aus den Disziplinen Krisenmanagement, Logistik, Digitalisierung, Kommunikation, Städte, Gesundheitsämter etc. wurden kaum gefragt, obwohl von einigen Konzernen angeboten. Die politische Ebene hatte das operative Management übernommen. Das konnte nicht funktionieren. Der Bund definierte Inzidenzwerte, die Länder setzten unterschiedlich um. Das Virus und unterschiedliche Auffassungen beherrschten das Krisenmanagement, nicht umgekehrt. Erst nach dem Regierungswechsel 2021 wurde ein aus Wissenschaftlern bestehendes Expertenteam eingerichtet sowie ein Corona-Krisenstab im Bundeskanzleramt unter der Leitung eines deutschen Generals – ein Novum in der Nachkriegsgeschichte.

In der öffentlichen Diskussion wurde das föderalistische System Deutschlands kritisiert. Juristen argumentieren, dass sich ein Lock-Down auf der Grundlage von Artikel 74 Grundgesetz, Absatz 1, Nummer 19 (Maßnahmen gegen gemeingefährliche oder übertragbare Krankheiten bei Menschen und Tieren) durch ein Bundesgesetz verhängen ließe. Das vollzog die Regierung erst in der dritten Phase (4/2021) der Epidemie und verordnete die längst überfällige „Notbremse“ (Abbildung 1.4). Die Bundeskanzlerin hätte frühzeitig durchregieren können, wenn sie gewollt hätte. [32] Der Führungswille dazu war nicht vorhanden.

Spätestens nach Überstehen der Pandemiekrise gehört das deutsche Corona-Krisenmanagement auf den Prüfstand, damit das Land in der nächsten Epidemie besser aufgestellt ist.

Der Bund wäre gut beraten, wenn er die drei wichtigsten Themen von nationalem Interesse – Terrorabwehr, Pandemie und Bildung – gesetzlich so neu regeln würde, dass der Staat das Heft des Handelns in der Hand behält.

Immerhin soll das BBK, neu ausgerichtet werden.[33] Im Mittelpunkt stehen das Gemeinsame Melde- und Lagezentrum von Bund und Ländern (GMLZ), das Warnsystem, die Krisenmanagement-Ausbildung, die Psychosoziale Notfallversorgung und die ergänzende Ausstattung im Katastrophenschutz. Es ist der Neuausrichtung zu wünschen, dass sie bessere operative Leitplanken liefert als das bisherige Krisenmanagement-System Bundeskanzlerin/Ministerpräsidenten.

Doch auch die Unternehmen sind gefordert, aus der Corona-Krise zu lernen. Personalplanung, Finanzplanung, Ausbildung, duales System, flexible Arbeitsmodelle, Home-Office, Führung auf Distanz, Geschäftsreisen und Digitalisierung sind nur einige Punkte, die den Normalbetrieb und das Krisenmanagement in Pandemie-Lagen (Kap. 8.2) bestimmen werden.

1.5.2Globalisierung

Das System der wirtschaftlichen Vernetzung entstand vor etwa dreißig Jahren. Seitdem haben viele Länder von der Globalisierung durch Wohlstand, Jobs und Wertschöpfung profitiert. Doch die großen Zeiten für die Globalisierung scheinen vorbei zu sein. In den letzten zehn Jahren ist eine Kehrtwende eingetreten, die durch die Pandemie eine Verschärfung erfahren hat.

Die eigentlichen Ursachen liegen im zunehmenden Protektionismus. Viele Staaten stellen ihr eigenes Wohlergehen in den Vordergrund mit negativen Auswirkungen auf traditionelle Handelsbeziehungen und den heimischen Geschäftsbetrieb. Der Zusammenbruch bisher robuster Lieferketten ist ein Hauptgrund für massive und folgenschwere Betriebsunterbrechungen. China erlitt in der Corona-Krise einen kurzen wirtschaftlichen Rückgang, der punktuell sofort zum überregionalen Produktionsstillstand führte, auch in Deutschland. Wenn ein Medikament nur von einer Firma und einer Fabrik in China hergestellt wird, spürt man die gefährliche Abhängigkeit. Längst ist das kommunistische China mit seinem Turbokapitalismus der dominierende Partner der deutschen Wirtschaft. Im Außenhandel ist China für Deutschland der wichtigste Auslandsmarkt.

Die Weltwirtschaft stand nach der Pleite der Lehman-Brothers 2008 bereits bedenklich nah am Abgrund.[34] Werden wir jetzt lernen und umdenken? Es wäre eine Illusion zu glauben, dass es in Zukunft keine vernetzte Wirtschaft mehr gäbe. Doch es wäre für Unternehmen ratsam, von der großen Zeit des Freihandels Abschied zu nehmen. Es ist höchste Zeit, die Abhängigkeit von China (Beispiel Neue Seidenstraße) zu reduzieren, und zwar zugunsten der Warenströme innerhalb Europas. Für Deutschland als viertgrößte Volkswirtschaft der Welt und ohne wirkliche China-Politik würde das einen Paradigmenwechsel bedeuten und schmerzhafte Anpassungsprozesse. Abgesehen davon profitieren die Entwicklungsländer, in denen produziert wird, von der Wertschöpfungskette durch Globalisierung am wenigsten.

Die Grenzen der Globalisierung sind – wie die des Wachstums überhaupt – sichtbar wie nie zuvor. Wirtschaftliche Interessen konkurrieren außerdem zunehmend mit den Menschenrechtsverletzungen russischer und insbesondere chinesischer Machtpolitik. Australien entzieht sich bereits der wirtschaftlichen Abhängigkeit von China und macht sich davon unabhängig.[35] Politik und Wirtschaft müssen lernen, dass längst eine Phase der Transformation begonnen hat, der wir uns nicht mehr entziehen können und dürfen. Es wäre wünschenswert, wenn sich die Transformation in Richtung einer europäischen Leitidee entwickeln würde. Deutschland braucht eine wirtschaftliche Neubesinnung. Ökonomen empfehlen diese neuen Wege: [36]

1.

Neue geografische Märkte suchen:

Deutschland soll sich verstärkt den aufstrebenden und bevölkerungsreichen Ländern zuwenden, die für das Wachstum im Auslandsgeschäft relevanter werden. Zum Beispiel Indien, die Philippinen oder Nigeria.

2.

Neue Produkte entwickeln:

hybride Geschäftsmodelle, bei denen klassische industrielle Ansätze mit digitalen Technologien verbunden werden. Dies ermögliche die Integration von Dienstleistungen rund um ein Kernprodukt.

3.

Binnenmarktnachfrage bedienen:

Produkte und Leistungen für die älteren Generationen. Konjunkturprogramme der Bundesregierung bei Verkehr und der digitalen Infrastruktur nutzen und sich auf den europäischen Markt konzentrieren. (Ziffer 1.5.6)

1.5.3Cyberangriffe und Digitalisierung

Wenn man ein modernes Industrieland lähmen und auch abwehrlos machen will, dann muss das nicht mit traditioneller Waffengewalt geschehen. Cyberangriffe gegen die Wirtschaft und Staaten schlechthin sind längst Mittel der modernen Kriegsführung; auch deswegen wird in diesem Werk ein besonderes Gewicht auf den Stellenwert der Angriffe aus dem Internet gelegt.

Das Bundesinnenministerium hat die sensiblen Ressourcen als Kritische Infrastrukturen (KRITIS)definiert.[37] Diese sind Institutionen und Einrichtungen mit wichtiger Bedeutung für das staatliche Gemeinwesen, bei deren Ausfall oder Beeinträchtigung nachhaltig wirkende Versorgungsengpässe, erhebliche Störungen der öffentlichen Sicherheit oder andere dramatische Folgen eintreten würden.

Abb. 1.6: Sektoren Kritischer Infrastrukturen [Quelle: https://www.kritis.bund.de/SubSites/Kritis/DE/Einfuehrung/Sektoren/sektoren_node.html. Abruf: 06.01.2022].

Gefahren drohen durch:

•

Naturereignisse,

•

technisches und /oder menschliches Versagen,

•

vorsätzliche Handlungen mit terroristischem oder sonstigem kriminellem Hintergrund sowie

•

Kriege.

Während in der Vergangenheit terroristische Angriffe (s. Ziffer 1.5.4) durch physische Einwirkungen im Fokus der Gefahren standen, sind Cyberattacken inzwischen die größte Gefahr nicht nur für KRITIS, sondern für alle Bereiche der Wirtschaft, des Staates und seiner Gesellschaft schlechthin, Ministerien, Parteizentralen, Wahlen, Banken, Fluggesellschaften, Hotels, Universitäten, Pharmakonzerne, sind nur einige Beispiele. Selbst Schulen sind längst zum Ziel von Cyber-Attacken geworden, indem z. B. pornografische und rechtsradikale Inhalte in den Unterricht eingespielt werden.[38]

Zu den größten Angriffen der letzten zehn Jahre zählte der „Solarwinds Hack“, ein breit angelegter und monatelang unbemerkter Hackerangriff auf die USA. Betroffen waren u. a. zahlreiche US-Ministerien, darunter das Heimatschutzministerium; aber auch deutsche Computer-Netzwerke. [39] Der Einbruch in hochsensible Datennetze erfolgte wahrscheinlich zum Zweck der Informationsgewinnung und richtete einen Schaden bislang unbekannter Ausmaße an.

Die Ursprungsländer von Angriffen sind u. a. die USA, China, Russland, Frankreich, Iran, Vietnam, Kanada, Indien und Indonesien. Besonders häufig sind europäische Computersysteme Attacken ausgesetzt, die von IP-Adressen in den Niederlanden ausgehen.[40]

Erkenntnisse

•

Die durch die Pandemie bedingte Beschleunigung hin zu mehr Digitalisierung und Home-Office verschärft das Angriffsrisiko weiter. COVID-19-bezogene Malware- und Ransomware-Vorfälle haben während der Lock Downs stark zugenommen.

•

Der Großteil der Cyberangriffe ist nicht besonders raffiniert.

[41]

•

Die ohnehin schon häufigen Ransomware-Angriffe nehmen weiter zu und nehmen mit hohen Erpressungsforderungen zunehmend Großunternehmen ins Visier.

[42]

•

Cybervorfälle stehen weltweit ganz oben als wichtigster Grund für Betriebsunterbrechungen.

•

Das größte Problem ist trotz des allgegenwärtigen Themas die falsche Einschätzung der Gefahr und damit der digital unzureichend geschützte Raum.

•

Cyberkriminalität hat die Weltwirtschaft mittlerweile mehr als eine Billion US-Dollar gekostet.

[43]

Das BMI hat ein Risiko- und Krisenmanagement zum Schutz von KRITIS entwickelt. [44]

Es empfiehlt die Krisenvorsorge in fünf Phasen:

1.

Vorplanung in der Einrichtung,

2.

Risikoanalyse,

3.

Vorbeugende Maßnahmen und Strategien,

4.

Krisenmanagement,

5.

Evaluierung des Risiko- und Krisenmanagements.

Nichts davon ist neu. Auf Wunsch der Länder entwickelte das Bundesamt für Bevölkerungsschutz und Katastrophenhilfe (BBK) bereits 2009 eine Methode für die Risikoanalyse im Bevölkerungsschutz. „Die Methode wurde auf Grundlage internationaler wissenschaftlicher Erkenntnisse entwickelt und ist am internationalen Standard des Risikomanagements ISO 31000 und 31010 orientiert. Ergebnisse des fachlichen Austausches mit den Ländern, zahlreichen Bundesbehörden und Wissenschaftseinrichtungen sind ebenfalls in die Entwicklung der Methode eingeflossen. Die Methode wird im Arbeitsprozess kontinuierlich überprüft und fortentwickelt.“[45]

Soweit die Theorie. Auch für das Pandemiekrisenmanagement gab es vor Ausbruch von COVID-19 umfängliche Krisenplanung, die angesichts des organisatorischen Chaos zu Beginn und im weiteren Verlauf der Pandemiekrise ganz offensichtlich von den Ländern und vom Bund nicht oder nur teilweise umgesetzt wurde.

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