Lean Hospital E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 216

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Krankenhäuser erleben schwere Zeiten: zu teuer, zu träge und wenig attraktiv für Ärzteschaft und Pflegende und unzureichend qualitäts- und patientenorientiert. Das sind die Vorwürfe – obschon sich die Mitarbeitenden tagtäglich dafür einsetzen, Patientinnen und Patienten optimal zu betreuen. Hier entstehen Konfliktlinien zwischen jenen, die unmittelbar am Patienten arbeiten, und jenen, die im Management der Kliniken, im Gesundheitssystem und in der Politik Verantwortung tragen. Lean Hospital ist das neue Betriebssystem für Krankenhäuser und Gesundheitsorganisationen. Mit der Lean-Philosophie kann ein Krankenhaus seine organisationale Resilienz verbessern. Es ist unspektakulär, aber es funktioniert und wirkt. Lean Hospital verlässt ausgetretene Pfade. Lean Hospital ist die erste Wahl für jene, die kontinuierlich besser werden wollen. Lean Hospital löst nicht alle Probleme, aber es verhindert viele. Es verspricht mehr operationelle Stabilität, mehr Qualität und schließlich bessere Wirtschaftlichkeit. Wer einmal die Vorzüge von Lean Hospital im eigenen Arbeitsumfeld erlebt hat, will nie mehr zurück – zu unproduktiven Abstimmungsprozessen, Unterbrechungen sowie verschwenderischem Stress und Frustration. Dieses Buch führt Sie Schritt für Schritt in die Lean Hospital-Welt ein und zeigt leicht verständlich und präzise, wie Lean Hospital erfolgreich umgesetzt wird. Die 2. Auflage wurde vollständig aktualisiert und bezieht neue Perspektiven wie die Rolle der Führung in der Transformation oder die organisationale Resilienz ein. Die Basis bildet die Erfahrung der Autoren aus acht Jahren Lean Hospital, die in zahlreichen Anwendungsbeispielen weitergegeben wird.

Leseprobe

Daniel Walker (Hrsg.)

Lean Hospital

Resilienz, Qualität und Wirtschaftlichkeit stärken

2., aktualisierte und erweiterte Auflage

mit Beiträgen von

M. Alkalay | A. Angerer | F. Bischof | T. Drews | C. Jäggi | M. Kämpfer I. Lenherr | S. Märke | C. Vetterli | C. Walker | D. Walker

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Der Herausgeber

Daniel Walker

walkerproject ag

Sandrainstrasse 9

9010 St. Gallen

Schweiz

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-631-7 (eBook: PDF)

ISBN 978-3-95466-659-1 (ePub)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie;

detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2021

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Produkt-/Projektmanagement: Florian Simonis, Berlin

Lektorat: Monika Laut-Zimmermann, Berlin

Layout, Satz & Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstraße 4, 10117 Berlin, [email protected]

Vorwort zur 2. Auflage

Eine Gruppe erfahrener Lean-Hospital-Expert:innen brütete im Herbst 2014 in einem Seminarhotel im Appenzellerland das Konzept für das erste Lean-Hospital-Buch aus. Dieses Buch haben wir für Sie, die Leser:innen, geschrieben. Das war uns von Anfang an wichtig. Es sollte ein Buch werden, das wir selbst gerne lesen würden. Die erste Auflage wurde zu einem Bestseller und wir wollen, dass es auch in der zweiten Auflage einer bleibt. Weitere sechs Jahre des Lernens und der praktischen Anwendung der Lean-Philosophie in Dutzenden von Krankenhäusern und Gesundheitsorganisationen sind in diese zweite Auflage eingeflossen. 2020 war auch das Jahr von Covid-19. Wir durften die Überlegenheit von Lean-Methoden in der Krisenbewältigung hautnah erleben. Man hört nie auf zu lernen.

Seit 2014 hat sich viel verändert und das Thema ist aktueller denn je. Krankenhäuser erleben schwere Zeiten: zu teuer, zu träge, zu wenig attraktiv für Ärzteschaft und Pflegende und unzureichend qualitäts- und patientenorientiert. Obschon die Mitarbeitenden sich tagtäglich dafür einsetzen, Patient:innen optimal zu betreuen, werden viele von ihnen kritisiert. Gleichzeitig erleben wir im Gesundheitswesen einen Strukturwandel nie dagewesenen Ausmaßes. Die stationäre Betreuung wird zurückgefahren, während ambulante Strukturen entstehen. Die digitale Transformation kreiert neue Angebote und Chancen. Doch im Grunde genommen weiß niemand genau, wohin die Reise geht.

Lean Hospital ist das neue Betriebssystem für Krankenhäuser und andere Gesundheitsorganisationen. Mit der Lean-Philosophie wird ein Krankenhaus oder eine Gesundheitsorganisation seine organisationale Resilienz stetig verbessern. Resilienz ist die grundlegende Fähigkeit, im Wandel zu bestehen. Lean ist unspektakulär, aber es funktioniert. Die Wirkung ist vielfach bewiesen. Lean Hospital begeistert die Menschen, die im Alltag davon profitieren: Patient:innen, Angehörige, Ärzt:innen, Pflegefachpersonen und administrative Mitarbeitende der Logistik. Lean Hospital ist die erste Wahl für jene, die kontinuierlich besser werden wollen. Zugegeben: Lean löst nicht alle Probleme, aber es verhindert viele. Es verspricht mehr operationelle Stabilität, Qualität und schließlich bessere Wirtschaftlichkeit. Wer einmal die Vorzüge von Lean Hospital im eigenen Arbeitsumfeld erlebt hat, will nie mehr zurück zu unproduktiven Abstimmungsprozessen, Unterbrechungen, verschwenderischem Aktivismus, Stress und Frustration.

Dieses Buch führt seine Leser:innen Schritt für Schritt in die Lean-Hospital-Welt ein und zeigt verständlich und präzise, wie Lean Hospital erfolgreich umgesetzt wird.

Daniel Walker, Herausgeber, August 2021

Dank

Dieses Buch widmen wir denjenigen, die sich mit Leidenschaft für Verbesserungen im Gesundheitswesen engagieren.

Über die letzten Jahre hatten wir das Privileg, beeindruckende Führungs- und Fachkräfte bei der Umsetzung der Lean-Philosophie in ihrem Wirkungsfeld zu unterstützen. Sie haben uns gelehrt, was es braucht, damit Innovation und Veränderung eine Verbesserung bewirken – für die Patient:innen, für die Mitarbeitenden und für das Krankenhaus als Organisation.

Dieses Buch hätte nie entstehen können ohne die grossartige Unterstützung von Dr. med. Thomas Hopfe, Susann Weber sowie Florian Simonis und dem Team der Medizinisch Wissenschaftlichen Verlagsgesellschaft. Speziell danken wir René Bortolani für die kritische Durchsicht unserer Texte. Und last but not least unseren Arbeitskolleginnen bei walkerproject für die Unterstützung in der Umsetzung des Buches.

Die Autor:innen

Miriam Alkalay

Aarau

Dr. Alfred Angerer

Winterthur

Fabian Bischof

St. Gallen

Thomas Drews

Aarau

Christoph Jäggi

Zürich

Micha Kämpfer

Stockholm

Ivo Lenherr

Spreitenbach

Stefan Märke

Zug

Christophe Vetterli

Zug

Carla Walker

St. Gallen

Daniel Walker

St. Gallen

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

1Lean stärkt die organisationale Resilienz

2Die stille Revolution

3Die praktische Anwendung von Lean

4Es beginnt mit der Führung

5Patient:innen kommen immer zuerst

6Sicherheit geht vor

7Die Leistung einer Generation

8Lean-Kompetenz aufbauen

9Die Chance Krankenhausneubau

10Schlusswort: Das Gesundheitssystem der Zukunft: demokratischer, vernetzter, transparenter

Literatur

Herausgeberportrait

1Lean stärkt die organisationale Resilienz

Lean ist der richtige Ansatz, wenn es darum geht, die organisationale Resilienz einer Gesundheitsorganisation zu steigern. Lean ist ein Betriebssystem, das Prozesse stabilisiert, Probleme frühzeitig erkennt, isoliert und angeht. Lean sorgt dafür, dass es zu weniger Zusammenbrüchen von Systemen kommt und Patient:innen besser versorgt werden, indem sie keinen Schaden nehmen und das erhalten, was sie brauchen, und zwar jetzt. Lean verhindert, dass Mitarbeitende ausbrennen, weil sie sich Tag für Tag mit denselben Unzulänglichkeiten herumschlagen müssen. Im Rahmen der Krisenbewältigung von Covid-19 haben einige Organisationen viel über den Zusammenhang zwischen Lean und organisationaler Resilienz gelernt. Lean erhöht die Anpassungsfähigkeit eines Betriebs, indem es die Ressourcen der Mitarbeitenden mobilisiert und auf das gemeinsame Ziel ausrichtet. Lean macht ein Krankenhaus robust und krisenresistent.

Mitarbeitende in Gesundheitsorganisationen setzen sich für das Wohl ihrer Patient:innen ein. Deshalb haben sie diesen Beruf gewählt. Eigentlich müsste ihnen das Krankenhaus ein Umfeld bereitstellen, das es ihnen einfach macht, einen guten Job zu machen. Doch leider entspricht die Realität nicht diesem Ideal. Die Unzulänglichkeiten des Systems Krankenhaus kosten viel Energie und frustrieren jene, die ihren Patient:innen das geben wollen, was sie jetzt brauchen. Viele Mitarbeitende leiden deshalb unter „Verschleißerscheinungen“. Das zeigen unzählige Studien1. Sie kehren dem Pflege- und dem Arztberuf im Krankenhaus den Rücken und suchen sich ein Umfeld, das nicht so belastend ist.

Weshalb gibt es Organisationen, die Veränderungen besser bewältigen als andere? Einige haben einfach nur Glück – und Verstand. Andere sind offensichtlich besser dafür disponiert, Krisen zu bewältigen. Nach einer Phase der Verunsicherung verstehen sie die Krise als Chance, nutzen diese und gehen gestärkt daraus hervor. Was machen diese Organisationen besser? Wir wissen inzwischen, dass Menschen krank werden, wenn sie mit zu vielen Veränderungen konfrontiert sind2. Sie werden krank, weil die Veränderungen ihre Bewältigungsressourcen übersteigen und sie sich in Belastungssituationen nicht optimal verhalten.

Unternehmen geht es ähnlich. Viele Krankenhäuser sind vollauf damit beschäftigt, den Alltag zu bewältigen und haben kaum Ressourcen, Veränderungen zu antizipieren und zu bewältigen. Für sie wird es in Zeiten einer Krise schwierig, sich anzupassen und dabei ihre Widerstandskraft aufrechtzuerhalten.

Von der individuellen zur organisationalen Resilienz

Resilienz als Konstrukt auf der individuellen Ebene ist in der Forschung und Lehre bereits seit über 40 Jahren bekannt. Im Zuge der Forschung zu kritischen Lebensereignissen zeigte sich, dass es Menschen gibt, die Rückschläge in ihrem Leben wesentlich besser verkraften als andere, die krank werden oder sogar sterben. Daraus entstand ein eigener Forschungszweig, der sich mit der Bewältigung von kritischen Lebensereignissen beschäftigt.

Abb. 1„Social Readjustment Rating Scale“ (SRRS) basierend auf Holmes u. Rahe (1967)

Zu Beginn entstanden Listen mit dem Schweregrad kritischer Lebensereignisse3. Der Wert rechts beschreibt, für wie schwierig die Bewältigung dieser Lebensereignisse angesehen wird. Es gibt solche, die wesentlich belastender sind als andere. Auf der Liste stehen auch Lebensereignisse, die positiv bewertet werden, etwa die Geburt eines Kindes. Einige Dinge auf dieser Liste sind kulturell bedingt, andere scheinen universell zu gelten.

Es gibt zwei Aspekte, die zu beachten sind: Erstens, was ist konkret zu tun, um dieses Lebensereignis zu bewältigen, und zweitens, in welchem Ausmaß ist dies mit emotionalen Belastungen verbunden? Die Frage ist also, weshalb im Zusammenhang mit kritischen Lebensereignissen Stress entsteht? Es ist wie bei der Elektrizität: Stress ist gleich Spannung und zu viel davon tötet. Spannung entsteht, weil ein kritisches Lebensereignis uns dazu zwingt, bisherige Denk- und Verhaltensmuster zu überarbeiten und uns einer neuen Lebensrealität anzupassen. Diese Spannung auszuhalten, ist anspruchsvoll. Spannung erzeugt aber auch jene Energie, die man benötigt, um Situationen zu bewältigen. Man muss Unsicherheit ertragen können, um von einem bisher stabilen Denk- und Verhaltensmuster zu einem neuen zu kommen. Vor allem aber hilft dabei, wenn man auf sicherem Grund steht.

Die Forschung zu kritischen Lebensereignissen beschäftigt sich vorwiegend mit negativen, nicht beeinflussbaren Situationen. Gern geht dabei vergessen, dass viele Ereignisse aufgrund von Entscheidungen eintreten. Im Verlaufe unseres Lebens fällt jede und jeder eine Menge an Entscheidungen. Die meisten davon sind nicht wirklich durchdacht. Das gilt im privaten Bereich genauso wie für Entscheidungen von Organisationen. Anschließend zwingen uns viele dieser Entscheidungen zu Anpassungen, deren Ausmaß wir zuvor nicht bedacht haben. In Unternehmen und speziell in Expertenorganisationen führt dies dazu, dass Entscheidungen nicht mit der Konsequenz umgesetzt werden, wie man es sich wünschen würde.

Ein Beispiel aus dem privaten Bereich: Ein neuer toller Job in einer anderen Stadt kann eine Menge Stress auslösen: zuerst der Umzug; dann der Abschied von Freund:innen; die schleichende Unsicherheit, ob es mit dem neuen Arbeitgeber funktionieren wird oder man den Job bereits wieder während der Probezeit verlieren wird; Spannungen mit den Kindern, die sich mit all diesen Veränderungen schwer tun, weil sie befürchten, keine Freund:innen zu finden; ein komplett neues Umfeld; eine neue Hausärztin, ein neuer Frisör, der nicht ganz überzeugt, ein anderer Bäcker, dessen Croissants hervorragend schmecken, nette Nachbar:innen, die jeden Abend mit viel Elan den Grill anwerfen und von denen man noch nicht weiß, wie sich das entwickeln wird, ein neuer Arbeitsweg für den/ die Partner:in mit mehr Stau, andere Ladenöffnungszeiten, andere Regeln für die Abfallentsorgung; An- und Abmeldung bei Behörden, Umzugsmeldungen an Versicherungen, höhere Krankenversicherungsprämien, neue Möbel, die online bestellt wurden und ewig auf sich warten lassen, Bilder, die nicht mehr zur neuen Wohnung passen, ein Elektroauto, für das man noch keinen Ladeanschluss hat. Das sind eigentlich harmlose Dinge. Denn man wollte diese Veränderung. Wahrscheinlich können wir auch auf Routinen und Vorerfahrungen zurückgreifen. Es ist nicht der erste Umzug, es ist nicht das erste Mal, dass etwas online bestellt wird, es ist nicht das erste Mal, dass man eine Wohnung selbst streicht. Trotzdem kann auch Erfreuliches Spannungen auslösen und neue Ordnungsmuster einfordern, die in ihrer zeitlichen Dichte und Anforderung als Belastung erlebt werden.

Ganz anders sieht es aus, wenn uns eine Veränderung von außen aufgezwungen wird und wir darauf nicht vorbereitet sind. Da tun wir uns wesentlich schwerer. Covid-19 ist ein Paradebeispiel. Menschen mit Vorerkrankungen werden von einer Covid-19 Erkrankung besonders hart getroffen. Das sind in der Schweiz oder in Deutschland rund 30% der Bevölkerung. Ihr Risiko, an Covid-19 zu versterben, ist um ein Mehrfaches höher. Zudem ist die Gefahr gegeben, dass im Falle einer Infektion alles noch schlimmer wird. Im New England Journal of Medicine erschien ein Artikel, der die Kollateralschäden von Covid-19 beschreibt4: erhöhtes Risiko für Depression, Angstzustände, Schlaflosigkeit, Konzentrationsprobleme, Suchtmittelmissbrauch, häusliche Gewalt, Gereiztheit, Stresserkrankungen wie Magen-Darm Probleme und das zusätzlich zu den gesundheitlichen Problemen, unter denen diese Population bereits leidet. Soziale, wirtschaftliche, psychische und physische Belastungen, die vorher schon da waren, können sich im Falle einer Erkrankung zu einem verheerenden Cocktail vermischen.

Auf der individuellen Ebene wissen wir inzwischen recht viel über resilientes Verhalten. Klar ist, dass Kontrollüberzeugung eine wichtige Variable ist. Menschen unterscheiden sich darin, wie sie Situationen wahrnehmen und sich dabei verhalten. Kontrollüberzeugung ist eines der Basiskonzepte der Psychologie. Glaube ich daran, dass ich mit meinen Entscheidungen und mit meinem Handeln Einfluss nehme auf den weiteren Verlauf meines Lebens, oder glaube ich, dass andere dies tun? Erst dann können Vorerfahrungen erfolgreicher Bewältigung greifen. Negative, plötzlich auftretende, also nicht vorhersehbare, von außen aufgezwungenen Ereignissen – wie die Erkrankung an Covid-19 – sind besonders schwer zu bewältigen. Sie stellen hohe Anforderungen an die faktische und emotionale Anpassungsfähigkeit von Individuen und Organisationen. Eines ist aber gewiss: Mit dem richtigen Mindset und gemeinsam geht es besser.

Was ist nun die Resilienz einer Person? Es ist die Fähigkeit, auf Veränderungen zu reagieren, ohne dabei unterzugehen. Genau dasselbe gilt für Unternehmen. Da geht es ausserdem noch darum, mögliche Veränderungen zu antizipieren und sich rechtzeitig darauf vorzubereiten.

Gegenüber der Managementliteratur gibt es aus Sicht der psychologischen Forschung drei wichtige Präzisierungen:

1. Auch positive Ereignisse können belastend sein und müssen bewältigt werden;

2. Es geht nicht nur um psychische Gesundheit, sondern auch um physische Widerstandsfähigkeit;

3. Resilienz ist eher ein Mindset, weniger ein Persönlichkeitsmerkmal. Die Art und Weise, wie man die Welt wahrnimmt, spielt dabei eine entscheidende Rolle.

Was hilft aus Sicht der Psychologie bei der Bewältigung auf individueller Ebene?

Emotionale Stabilität: Akzeptanz, positive Emotionen, positive Selbstwahrnehmung.

Kognitive Fähigkeiten: Selbstwirksamkeitserwartung, Vorstellungskraft, Kontrollüberzeugung, Kohärenzgefühl.

Interaktionale Faktoren: Soziale Unterstützung, Empathie, Achtsamkeit.

Persönlichkeitsvariablen: Risikofreude/Angstlevel, Offenheit, realistischer Optimismus.

Die Überzeugung, dass es immer weitergeht und der nächste Schachzug die nächste Chance bietet, hilft bei der Bewältigung.

Resilienz eines Notfallzentrums

Die Resilienz einer Organisation ist viel schwieriger zu fassen als jene einer Person. Hier gibt es viel weniger Evidenz aus der Forschung. Die organisationale Resilienz umfasst kulturelle, emotionale, strukturelle und prozessuale Elemente. Ingenieur:innen und Betriebswirtschaftler:innen, die zu diesem Thema forschen und publizieren, fokussieren gern auf die eher technischen Aspekte organisationaler Resilienz. „Business Continuity“ ist ein Konzept, das wertvoll ist, aber nur einen Teilaspekt organisationaler Resilienz berührt. Wir gehen heute davon aus, dass die kulturellen und emotionalen Aspekte den mehr technischen vorgeschaltet sind. Unternehmen und deren Mitarbeitende tun sich schwer, in einer Situation der Veränderung die eigenen Glaubenssätze zu hinterfragen.

Der Untergang von Kodak ist ein Paradebeispiel für das Festhalten an Glaubensgrundsätzen. Weil man nicht an die Zukunft der digitalen Fotografie glauben mochte, hielt man an überholten Technologien fest. Lieber untergehen, als den Glauben zu verlieren. Unternehmenskulturen schränken das Denken ein und damit auch die Fähigkeit, Dinge anders zu sehen und neue Verhaltensmuster zu entwickeln. Eine ganz zentrale Frage im Zusammenhang mit organisationaler Resilienz ist, wie viele Bewältigungsressourcen sich neben dem Tagesgeschäft mobilisieren lassen. Wenn das Tagesgeschäft bereits alle Ressourcen konsumiert, bleibt keine Kraft mehr für Veränderung, Innovation und Krisenbewältigung.

Ein Beispiel, wie organisationale Resilienz mithilfe des Lean-Gedankens weiterentwickelt werden kann, soll dies verdeutlichen. Nehmen wir das Notfallzentrum eines Zentrumsspitals in einer Wintersportregion. Da kommen gestürzte Abfahrer, verletzte Alpinisten aller Art, Herzinfarktpatienten, Seniorinnen mit Schlaganfällen, Hobby-Heimwerker mit Schnittverletzungen, Hochbetagte mit Schwächeanfällen, schwerverletzte Gleitschirmfliegerinnen, im Winter Snowboarderinnen, Skitourengänger, Lawinenopfer und Skipistenfahrerinnen mit Polytrauma, Menschen allen Alters, in die Notaufnahme. In der Zwischensaison treffen im Notfallzentrum um die 60 Patient:innen täglich ein, in der Hochsaison sind es bis zu 180 Patient:innen täglich, also rund dreimal mehr. Es sind nicht nur mehr Patient:innen, sondern auch der Schweregrad der Verletzungen ist im Schnitt deutlich höher. Man könnte meinen, diese Schwankungen ließen sich durch eine bessere Personalausstattung auffangen. Das ist aber nur teilweise der Fall. Organisationale Resilienz ist nicht nur eine Frage der bereitgestellten Ressourcen.

Während der Wintersaison gab es an über 70 Tagen die Situation, dass Patient:innen aus Platzgründen auf den Krankenhausflur gleich neben dem interdisziplinären Notfallzentrum gelegt werden mussten. Gefühlt war das praktisch jeden Tag. Das Notfallteam hatte sich über die Jahre an diese Situation gewöhnt. Man empfand das „normal“. Man muss dazu sagen, dass es keine gute Idee ist, Kranke auf dem Flur zu deponieren. Das Behandlungsergebnis ist schlechter, es gibt mehr Komplikationen und die Mortalität ist höher5.

Das Ziel des neuen Chefarztes des Notfallzentrums war es, nie mehr eine/ n Patient:in im Flur zu platzieren. Zwei Jahre später war es soweit: Es war die erste Wintersaison ohne Patient:innen auf dem Flur. Wie hatte das Team das geschafft? Erstens haben sie es als Problem anerkannt und sich gemeinsam ein Ziel gesetzt: keine Patient:innen mehr auf den Fluren. In der Folge wurden Erzählungen durch Daten und Fakten ersetzt. Aufgrund der höheren Unternehmenstransparenz war es möglich, Kapazitäten und Prozesse am 85-igsten Perzentil auszurichten. Argumente wie: „Geht denn das, wenn drei Hubschrauber und drei Rettungsfahrzeuge gleichzeitig kommen?“ haben sich erübrigt. Das gab es in den letzten fünf Jahren nie und wird es auch in den kommenden fünf Jahren nicht geben. Durch die Ausrichtung am 85-igsten Perzentil wurde der Alltagsbetrieb robuster. Dadurch werden jetzt auch die Ausnahmesituationen viel besser bewältigt. Um die Resilienz der Organisation zu verbessern, müssen die Mitarbeitenden beginnen, sich mit Statistik und Fakten auseinander zu setzen. Anschließend geht es an die Prozesse. Sie wurden simuliert, getestet und das Ergebnis gemessen.

Eine wichtige Rolle spielte die Standardisierung der Zusammenarbeit im Team: der Normalbetrieb soll störungsfrei bewältigt werden und außergewöhnliche Situationen sollen besser antizipiert werden. Gleich zu Beginn ein Team bestehend aus einem/einer qualifizierten Ärzt:in und einer Pflegefachperson mit dem/der Patient:in zusammen zu bringen, hat die Prozesse beschleunigt und gleichzeitig die Patientenzufriedenheit verbessert. Dadurch wurde die Parallelisierung von Prozessen möglich: ärztliche Verordnung von Beginn weg, pflegerische Tätigkeiten anstelle von Triage und Administration und das alles in einem Arbeitsgang.

Am härtesten war es, die Praxis der Triage durch die Pflege in die neuen Standards zu integrieren. Das existierende Triage-Konzept hatte man erst vor wenigen Jahren eingeführt. Ein neuerlicher Wechsel war schwierig zu akzeptieren. Es war herausfordernd, die Pflege davon zu überzeugen und die eben gewonnene Autonomie dem Teamgedanken zu opfern.

Die kulturellen Barrieren erwiesen sich als der schwierigste Teil. Im Gesundheitswesen und wohl auch anderswo geht es bei Veränderungen immer gleich um die Frage: „Bedeutet das, ich hätte bisher schlecht gearbeitet?“ Selbst, wenn Mitarbeitende mit großem Engagement dabei sind, genügt das, was man bisher gemacht hat, oftmals nicht mehr. Man muss mit Daten argumentieren und auch mit Daten Verbesserungen begleiten. Organisationale Resilienz angewendet auf ein interdisziplinäres Notfallzentrum bedeutet: Egal zu welchem Zeitpunkt ein/eine Patient:in zu uns kommt und woran er/sie leidet, wir müssen ihm genau das geben, was er/sie jetzt braucht. Diesen einfachen Anspruch einzulösen, ist in der Umsetzung anspruchsvoll.

Abb. 2Die 5% der besten und 5% der schlechtesten Krankenhäuser6

Das sind die kulturellen Unterschiede der 5% besten Spitäler und der 5% schlechtesten Spitäler in Bezug auf die Behandlungsergebnisse bei der Diagnose Herzinfarkt. Das ist eine sehr spannende Übersicht, und wir sehen hier Unterschiede im Mindset. Medizinische Qualität bedeutet im Alltag, dem/der Patient:in das geben zu können, was sie oder er jetzt braucht. Jene Teams, die sich mit der Realität konfrontieren und datenbasiert Verbesserungen begleiten, sind besser.

Wie erreichen wir organisationale Resilienz durch die Lean-Denkweise?

Organisationale Resilienz erreichen wir, indem wir:

1.Sinn vermitteln. Denn wie wollen wir erreichen, dass sich die Mitarbeitenden hinter uns scharen, wenn sie nicht einmal wissen, weshalb? Organisationen, die ihre Mission vor die kurzfristigen finanziellen Ziele stellen, haben es in Krisenzeiten einfacher. Diese Sicht passt hervorragend zum ersten Lean-Prinzip (s. Kap. 4). PDO („purpose driven organizations“) haben erwiesenermaßen eine höhere Anpassungs- und Widerstandsfähigkeit. Mitarbeitenden zu erklären, weshalb wir gewisse Dinge auf eine bestimmte Art und Weise tun müssen, gehört zu den Grundaufgaben guter Führung. Mutig führen bedeutet oftmals, etwas komplett anders zu machen, als man es bisher gemacht hat, ungeachtet der bisher verfolgten Strategie oder der Geschichte der Organisation. In den meisten Fällen bedeutet das, kurzfristig Nachteile in Kauf zu nehmen, um zu erreichen, was notwendig ist.

2.Einen robusten Alltagsbetrieb anstreben. Wenn uns der Alltag bereits überfordert, wie können wir dann eine Krise bewältigen? Das kriegt man hin mit Lean. Zur Erinnerung: Lean ist das Betriebssystem einer modernen Organisation. Das ist die Basis. Viele Führungskräfte in Krankenhäusern schwadronieren von Visionen, Innovationen und Digitalisierung – und dabei läuft der eigene Betrieb alles andere als stabil. Wir erweisen den Mitarbeitenden in Gesundheitsorganisationen einen großen Dienst, wenn wir stabile Prozesse installieren, die im Alltag störungsfrei laufen. Patient:innen bringen ausreichend Variabilität ins System. Da und dort ist auch etwas Reserve erforderlich, um Schwankungen aufzufangen. Wer nicht seine ganze Energie in Feuerwehrübungen verschwendet, kann sich diese Reserve leisten. Die Prozessprinzipien von Lean, ursprünglich vom Automobilhersteller Toyota eingeführt und erprobt, schaffen Stabilität: Das fünfte Toyota-Prinzip postuliert, dass es erheblich zur Robustheit des Alltagsbetriebs beiträgt, wenn man etwas beim ersten Mal richtig macht. Fließende Prozesse vermeiden Verschwendung und helfen, Fehler und Stress zu vermeiden. Sie bringen Probleme an die Oberfläche, die durch die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schnell gelöst werden können. Ausgeglichene Prozesse gemäß dem vierten Toyota-Prinzip bieten eine Basis für eine resiliente Zusammenarbeit.

3.Das Alltagsgeschäft in der Tiefe gut zu verstehen, ist die Grundlage jeglicher Problemlösungen. Nur so können wir angemessen reagieren, wenn etwas schiefläuft. Ein Tagesmanagement nach Lean einzuführen, schafft klare Kommunikationswege und sorgt dafür, dass Probleme nicht in der mittleren Führungsebene stecken bleiben. Wie können wir wissen, wo wir stehen, wenn wir nicht jeden Tag mit unseren Mitarbeitenden darüber sprechen? Feedback ist zentral, um organisationales Lernen voran zu bringen. Dazu gehört auch, vor Ort zu gehen und zu schauen, wie die Dinge wirklich sind. Wenn man als Führungsperson etwas nicht versteht, kann man es sich erklären lassen. Die Mitarbeitenden machen das gern, solange man ihnen mit Respekt begegnet.

4.Die Mitarbeitenden mit ihren Problemen nicht allein zu lassen und sie zu ermuntern, Probleme selbständig zu lösen, liest sich wie eine Selbstverständlichkeit. Probleme ohne Schuldzuweisungen zu benennen und möglichst umgehend Unterstützung anzubieten, schafft Vertrauen, ohne das es keine gute Führung gibt. Wie können wir widerstandsfähiger werden, wenn uns jeden Tag dieselben Probleme daran hindern, einen guten Job zu machen? Viele Krankenhausmanager:innen haben alle Hände voll zu tun, die Probleme aus dem Alltagsbetrieb zu bewältigen und finden kaum Zeit, sich um die wichtigen Dinge zu kümmern.

5.Sich an den Besten messen. Wie sollen wir Mitarbeitenden und Führungspersonen klarmachen, dass es eine Verbesserung braucht, wenn wir es nicht objektiv beweisen können? Oder wie schützen wir uns vor zu kurz gedachten Interpretationen, wenn wir uns nicht die Zeit nehmen, gründlich hinzuschauen? Erfolgreiche Organisationen sind selbstreflexiv, das heisst sie haben keine Scheuklappen, über sich selbst nachzudenken und ihre Schwächen zu benennen. Objektive Daten sind eine große Hilfe in Verbesserungsprozessen. Es geht nicht darum, alles Mögliche zu messen, sondern dort anzusetzen, wo man den größten Hebel hat.

6.Sicherstellen, dass alle mit der gleichen Basis arbeiten (nach Standards) und diese Standards gezielt weiterentwickeln. Wie sollen wir uns verbessern, wenn wir nicht einmal wissen, wie gearbeitet wird? Zur digitalen Transformation gelangt man nur, wenn Standards entwickelt und gelebt werden.

1 Siehe beispielsweise Ausserhofer et al. 2014.

2 Siehe beispielsweise Horesh et al. 2008.

3 Holmes u. Rahe 1967.

4 Rosenbaum 2020.

5 af Ugglas et al. 2012–2016.

6 Curry et al. 2011.

2Die stille Revolution

2019 veröffentlichte die Europäische Kommission einen Bericht zum Gesundheitszustand in der EU. Gesundheitssysteme von 30 Ländern (EU28 plus Island und Norwegen) wurden auf ihre Stärken und Schwächen analysiert.

Ziel des Berichts war es, die Mitgliedstaaten dabei zu unterstützen, die Effektivität, Zugänglichkeit und Belastbarkeit ihrer Gesundheitssysteme zu verbessern. Im Bericht bezieht sich die Effektivität auf das Ausmaß, in dem Gesundheitsdienste in der Lage sind, die Gesundheit der Bevölkerung, die Qualität der Versorgung, die Patientensicherheit und die Patientenerfahrung zu verbessern. Zugänglichkeit umfasst das Prinzip, dass jede:r EU-Bürger:in das Recht auf eine zeitnahe und bezahlbare Gesundheitsversorgung von guter Qualität hat. Das Konzept der Belastbarkeit oder auch Resilienz bezieht sich auf die Fähigkeit des Gesundheitssystems, sich wirksam an sich verändernde Umgebungen, plötzliche Schocks oder Krisen wie beispielsweise Covid-19 anzupassen. Im Alltag von Gesundheitsinstitutionen ist dieses Prinzip in der Anwendung einfach zu verstehen: Sind wir in der Lage, einem/einer Patient:in das zu geben, was sie oder er jetzt braucht?

Die analysierten Länder sehen sich mit unterschiedlichen Herausforderungen konfrontiert. Österreich liegt bei den Todesfällen, die auf verhaltensbedingte Risikofaktoren wie Ernährungsrisiken, Rauchen, Alkoholkonsum und geringe körperliche Aktivität zurückzuführen sind, über dem EU-Durchschnitt (Effektivität). In Ungarn, Lettland und Litauen ist die vermeidbare Sterblichkeit sogar mehr als doppelt so hoch als im EU-Durchschnitt (Effektivität). Die Bettendichte in Deutschland ist EU-weit am höchsten und die Zahl der Ärzt:innen und Krankenpflegekräfte pro 1.000 Einwohner ist in Deutschland höher als im EU-Durchschnitt (Effektivität/Zugänglichkeit). In Schweden werden die langen Wartezeiten im Gesundheitswesen und die Rekrutierung von Expert:innen in ländlichen Gebieten als Probleme identifiziert (Zugänglichkeit).

Länderübergreifend beobachtet die Europäische Kommission die zunehmende Nachfrage nach Gesundheitsversorgung aufgrund der Bevölkerungsalterung und eine Zunahme der chronischen Krankheitslast und in der Folge der Multimorbidität. Der Übergang vom krankenhauszentrierten Ansatz zu integrierten Versorgungsstrukturen, die den Schwerpunkt auf eine menschenzentrierte Versorgung, die Fähigkeit zum Umgang mit chronischen Krankheiten und auf Präventionsmaßnahmen legen, ist gemäss der europäischen Kommission unvermeidbar.7

Wozu dieses Buch?

Dieses Buch zeigt, wie man aus Gesundheitsinstitutionen, wie beispielsweise Krankenhäuser, resiliente Organisation und einen besseren Ort für Patient:innen sowie deren Angehörige macht. Dies gelingt durch eine radikale Patientenorientierung und eine regelrechte Besessenheit bezüglich Patientensicherheit. Das wird am Ende weniger kosten, weil die Mitarbeitenden nicht ständig damit beschäftigt sind, die Fehler anderer (und ihre eigenen) zu beheben. Es wird auch weniger kosten, weil wir dem/der Patient:in das geben, was er oder sie jetzt braucht. Die Patient:innen werden diese Gesundheitsorganisation schätzen, weil es für sie ein sicherer Ort sein wird, in dem sie sich gut aufgehoben und betreut fühlen. Die Mitarbeitenden werden es schätzen, weil sie im Alltag weniger Stresssituationen ausgesetzt sein werden und sie sich besser auf ihre Arbeit konzentrieren können. Die Bevölkerung wird zufrieden sein, weil man sich in vielen anderen Bereichen des Lebens an mehr Kundenorientierung gewöhnt hat und besonders das Krankenhaus keine Ausnahme bleiben soll. Die Politik wird es Gesundheitsorganisationen verdanken, wenn sie in Krisensituationen einen kühlen Kopf bewahren werden.