Lehrbuch Organisationspsychologie E-Book
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- Herausgeber: Hogrefe, vorm. Verlag Hans Huber
- Kategorie: Geisteswissenschaft
- Sprache: Deutsch
Die Organisationspsychologie befasst sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen in Organisationen - also damit, das Verhalten (und, soweit möglich, auch das Erleben) zu beobachten, zu beschreiben und zu erklären, in Entscheidungs¬zusammen¬hängen zu prognostizieren und in Interventionsfällen auch zu verändern. Dieses faszinierende Forschungs- und Anwendungsfeld der Psychologie erlebt in den vergangenen Jahren einen enormen Aufschwung. Vielfältige Berührungspunkte zu anderen Disziplinen, aber auch die Tatsache, dass wir uns alle tagtäglich als Teil von Organisationen erleben, tragen zu dieser Faszination bei. Zielsetzung dieses Lehrbuchs ist es, die Leser mit den wichtigsten Teilgebieten der Organisationspsychologie vertraut zu machen. Es deckt damit die Inhalte ab, die im Rahmen der Prüfungsordnungen für das Studium der Psychologie als wesentlich gelten. Auch für Studierende der Organisationspsychologie im Nebenfach, die sich hauptsächlich mit Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspädagogik, Arbeits- und Ingenieurwissenschaften oder verwandten Gebieten befassen, stellt das Lehrbuch eine Grundlage dar, um sich in die wichtigsten Teilgebiete und Arbeitsweisen der Organisationspsychologie einzuarbeiten. Gleiches gilt für Interessierte, die bereits im Berufsleben stehen und ihre Kenntnisse in diesem Fachgebiet auf den aktuellen Stand bringen wollen. Für die sechste Auflage wurde der Inhalt überarbeitet und aktualisiert.
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Seitenzahl: 1280
Veröffentlichungsjahr: 2019
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6., überarbeitete Auflage 2019
© 2019 Hogrefe Verlag, Bern
© 1993, 1995, 2004, 2007, 2014 Verlag Hans Huber, Hogrefe AG, Bern
(E-Book-ISBN_PDF 978-3-456-95997-9)
(E-Book-ISBN_EPUB 978-3-456-75997-5)
ISBN 978-3-456-85997-2
http://doi.org/10.1024/85997-000
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Anmerkung
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Vorwort zur sechsten Auflage
Für die fünfte Auflage, die im Jahr 2014 erschienen ist, war das Lehrbuch Organisationspsychologie inhaltlich sowie in Aufbau und didaktischer Gestaltung sehr gründlich revidiert worden. Dass bereits nach fünf Jahren eine Neuauflage erforderlich ist, bestärkt uns in der Überzeugung, dass es sich beim Fachgebiet Organisationspsychologie um eine lebendige, wichtige Disziplin handelt.
Die neuerliche Überarbeitung konnte sich dieses Mal auf Aktualisierung und Fehlerkorrektur beschränken. In diesem Lehrbuch wird auch weiterhin das generische Maskulinum (z.B. „Mitarbeiter“, „Proband“) verwendet, um Personen jeglichen Geschlechts zu beschreiben, und Gleiches gilt für das generische Femininum (z.B. „Führungskraft“, „Versuchsperson“). Ein veränderter Satzspiegel ermöglichte die Kürzung des Seitenumfangs, was der Handlichkeit des Bandes entgegenkommen sollte. Was seine Wirkung betrifft, haben wir unserem Wunsch aus dem Vorwort zur fünften Auflage nichts hinzuzufügen:
Autoren und Herausgeber hoffen, die Ausbildung im Fach Organisationspsychologie in Bachelor- und Masterstudiengängen, seien diese grundständig oder weiterbildend, mit diesem Lehrbuch wirksam unterstützen zu können. Wir würden uns freuen, wenn es uns gelungen ist, damit vermittelt zu haben, dass es sich bei der Organisationspsychologie um ein Anwendungsfach handelt, das als Studienfach, als Wissenschaft und als Beruf faszinierende Tätigkeitsfelder bietet und zum Nutzen von Organisationen und Individuen beitragen kann.
Stuttgart und Nürnberg
Heinz Schuler, Klaus Moser
1 Einleitung
Heinz Schuler und Klaus Moser
1. Organisationspsychologie als angewandte Grundlagenforschung 11
2. Verantwortung für organisationspsychologisches Handeln 12
3. Zielsetzung und Gliederung dieses Lehrbuchs 13
4. Lesehinweise 14
5. Literatur 16
Die Organisationspsychologie befasst sich mit dem Erleben und Verhalten des Menschen in Organisationen, genauer gesagt damit, das Verhalten (und, soweit möglich, auch das Erleben) zu beobachten, zu beschreiben und zu erklären, in Entscheidungszusammenhängen zu prognostizieren und in Interventionsfällen auch zu verändern. Man mag dabei zunächst daran denken, auf welche Weise Arbeitsmerkmale oder die Organisationsstruktur das Verhalten, Befinden und die Zusammenarbeit der Menschen beeinflussen. Dies sind wichtige Fragestellungen der Organisationspsychologie. Doch unsere Betrachtung wäre einseitig, würden wir uns allein mit den Wirkungen organisationaler Größen auf das Verhalten beschäftigen und nicht auch mit der anderen Seite des Zusammenhangs, mit dem Einfluss von Individuen auf Organisationen und ihre Komponenten oder Subsysteme. Führungsstil und Organisationsklima in einem Unternehmen, beispielweise, sind nicht nur „unabhängige Variablen“, von denen das Handeln und Befinden der Menschen im Arbeitsleben beeinflusst wird; sie sind ihrerseits wiederum abhängig von den Fähigkeiten und dem Autonomiebedürfnis der Mitarbeiter, sind also auch das Ergebnis und nicht nur die Bedingung von Interaktionsprozessen.
Gleiches gilt mehr oder weniger, aber im Prinzip durchgängig, für alle anderen Merkmale einer Organisation. So sind Maßnahmen der Personalentwicklung einerseits Bedingung oder Ursache wachsender Kompetenz der Mitarbeiter, andererseits sind sie vernünftigerweise abzuleiten aus dem Vergleich des derzeitigen Qualifikationsstands der Mitarbeiter mit den derzeitigen Anforderungen der Tätigkeit oder den diesbezüglichen Erwartungen für die Zukunft. Auch Arbeitsplätze sind einerseits unmittelbare Bedingungen der Leistung und Zufriedenheit, andererseits keine zwangsläufig statischen Größen, sondern sie verändern sich durch persönliche oder repräsentative (Personalvertretung), direkte (z.B. Verbesserungsvorschläge) oder indirekte (z.B. Fehlzeiten) Einflussnahme der Organisationsmitglieder.
Als Gegenstand der Organisationspsychologie können wir also in diesem erweiterten Sinn der gegenseitigen Einflussnahme die Frage nach den Zusammenhängen des Erlebens und Verhaltens bzw. Handelns des Menschen mit Struktur-, Prozess- und Zielcharakteristika von Organisationen auffassen: Wie wirkt sich die Kontextbedingung „Organisation“ auf menschliches Verhalten aus und was tragen psychologische Erklärungsvariablen zum Funktionieren und zum Verständnis von Organisationen bei? Dies sind die Kernfragestellungen der Organisationspsychologie und die Grundlage ihrer Gestaltungsbemühungen – beispielsweise der Veränderung von Arbeitstätigkeiten oder der Entwicklung von Qualifikationen und der Gestaltung von Beziehungen.
Mit welcher Art von Organisationen hat nun die Organisationspsychologie zu tun? Hier soll die pragmatische Feststellung genügen, dass grundsätzlich alle „strukturierten, zielorientierten, überdauernden sozialen Gebilde“ (wie eine spröde Minimaldefinition der Organisation lautet) Gegenstand organisationspsychologischer Betrachtung sind. Praktisch gesehen hat bisher allerdings ein großer Teil organisationspsychologischer Tätigkeit in Bezug auf Arbeits- und Leistungsorganisationen wie vor allem Wirtschaftsunternehmen stattgefunden.
Unter den Wirtschaftsunternehmen sind große Industriebetriebe und Dienstleistungsunternehmen häufiger Gegenstand empirischer Untersuchungen, seltener dagegen Gewerbebetriebe und kleinere mittelständische Unternehmen. Öffentliche Verwaltungen gehören prinzipiell zum Gegenstandsbereich der Organisationspsychologie, auch wenn sie bisher in geringerem Umfang zum Feld empirischer Forschung wurden. Aber wenn auch erst ein Teil der potenziellen Arbeitsfelder der Organisationspsychologie vollständig erschlossen ist, so zählen jedenfalls auch Schulen und Universitäten, Kirchen und Verbände, Krankenhäuser, Armeen und Freizeitorganisationen zum Objektbereich. Auch Beziehungen zwischen Organisation und Umwelt oder zwischen Arbeit und Freizeit beginnen zu Routinefeldern unserer Tätigkeit zu werden.
1. Organisationspsychologie als angewandte Grundlagenforschung
Als Wissenschaft ist die Organisationspsychologie eine „angewandte“ Disziplin, d.h. eine solche, die ihre Problemstellungen vor allem in der praktischen Lebenswelt findet, auf die sie sich bezieht. Sie ist allerdings keine in Anwendung sich erschöpfende Disziplin, sondern sie ist an theoretisch-modellhaft formulierbaren allgemeinen Erkenntnissen orientiert und bedient sich hierfür der anspruchsvollsten verfügbaren Methoden, leistet zunehmend sogar eigenständige Beiträge zur Entwicklung von Forschungsmethoden, die dann auch in anderen Bereichen einsetzbar sind. Daher auch der Begriff „angewandte Grundlagenforschung“.
Die Breite des Fachs hat so stark zugenommen, dass wir uns in einer inhaltlichen Spezialisierung auch in den deutschsprachigen Ländern befinden, wie sie an nordamerikanischen Universitäten längst üblich ist. Dabei profitiert nicht nur die Organisationspsychologie von ihren Nachbarwissenschaften – z.B. den Wirtschafts- und Ingenieurwissenschaften –, sondern kann auch ihrerseits nützliche Beiträge zur Weiterentwicklung dieser Disziplinen leisten. Als praktisches Berufsfeld findet die Organisationspsychologie seit den achtziger Jahren noch mehr Zuspruch als in der Wissenschaft. Nach Schätzungen des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen dürften derzeit mehr als 9000 Wirtschaftspsychologinnen und -psychologen in Deutschland aktiv sein, wobei hierzu allerdings auch ein (kleinerer) Anteil zählt, der im Bereich der Markt- und Konsumentenpsychologie tätig ist (vgl. Moser, 2015). Die Fachgruppe Arbeits-, Organisations- und Wirtschaftspsychologie in der Deutschen Gesellschaft für Psychologie ist mittlerweile mitgliederstärker als die Fachgruppe Klinische Psychologie. In den Niederlanden übersteigt die Zahl der Absolventen mit dieser Studienspezialisierung die der klinisch orientierten Psychologen bereits seit längerem. In Wirtschaftsorganisationen ist die frühere Skepsis gegenüber der Psychologie (die vielleicht noch stärker den Psychologen galt als ihrem Fachgebiet) der Einsicht gewichen, dass sie wichtige eigenständige Beiträge leisten kann, um die wirtschaftlichen Herausforderungen unserer Zeit zu bewältigen. Dem kommt eine wachsende Aufgeschlossenheit entgegen, Probleme nicht nur mithilfe von Technik und Finanzierung, sondern vor allem mit Menschen zu lösen – und zwar nicht nur dadurch, dass der Leistungsdruck erhöht wird, sondern indem Arbeit, Organisation, Strukturen und Prozesse menschengerecht gestaltet werden oder bleiben und Menschen befähigt werden, hohen technischen, wirtschaftlichen und sozialen Anforderungen gerecht zu werden, ohne überfordert zu sein.
Die Aufgaben berufspraktisch tätiger Organisationspsychologen gleichen den Arbeitsschwerpunkten ihrer Kollegen in der Forschung auf bemerkenswerte Weise. Auch hieran lässt sich ablesen, dass Wissenschaft und Praxis in der Organisationspsychologie eng aufeinander bezogen, in vielen Fällen gar nicht auseinanderzuhalten sind. Eine besonders große Zahl von Organisationspsychologen ist in der „Personalpsychologie“ tätig, also mit Fragen der Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung, Gewinnung und Auswahl von Mitarbeitern sowie Leistungsbeurteilung befasst. Andere beschäftigen sich mit der Analyse und Gestaltung von Arbeitsabläufen, speziell im Computerbereich, und tragen dazu bei, diese Tätigkeiten sowohl menschengerecht als auch produktiv zu gestalten. Führungstrainings und Organisationsentwicklungsmaßnahmen gehören bereits seit langem zu den Tätigkeitsbereichen der Organisationspsychologie. In nicht wenigen Fällen übernehmen Organisationspsychologen auch weitergehende Verantwortung, speziell im Personalwesen, die weit über ihr ursprüngliches Tätigkeitsgebiet hinausreicht.
Für die rapide wachsende Zahl praktisch tätiger Organisationspsychologen – bislang vor allem in Industriebetrieben und Dienstleistungsunternehmen, in Beratungsfirmen und als Selbstständige, zunehmend aber auch in Behörden und Verbänden – bedeutet dies, dass sie sich vielfältigen Möglichkeiten und hohen Anforderungen gegenübersehen. Die Aufgaben von Organisationspsychologen dürften zurzeit gerade in einem Maße definiert sein, das ihnen einerseits ausreichend Absicherung und Akzeptanz für die Erfüllung ihrer Aufgaben schafft, andererseits aber noch genügend Raum für innovative Gestaltung und Erweiterung ihrer Möglichkeiten lässt. Freilich bedeutet dies, dass sie sich die notwendige Anerkennung beständig durch Kompetenz und oft genug durch eigenes Vorbild zu verdienen haben.
Für die wissenschaftliche, noch mehr aber für die praktische Berufstätigkeit gilt, dass sich die Aufgaben selten als „rein psychologische“ stellen; deshalb wird jeder Organisationspsychologe gut daran tun, breite Erfahrung zu erwerben und sich auf die Kooperation mit Fachleuten anderer Disziplinen einzustellen. Dies gilt insbesondere, wenn man berücksichtigt, wie stark Organisationen als soziale Gebilde in ihr soziokulturelles Umfeld eingebunden sind und dem Wandel der Gesellschaft unterliegen, deren Teilsystem sie sind. Gleichwohl ist die Aufgabe der Organisationspsychologen eine nach Inhalt und Methoden durchaus eigenständige. Menschliches Verhalten und Erleben zu erklären und bei Bedarf zu prognostizieren und zu verändern, setzt sowohl im wissenschaftlichen wie im berufspraktischen Handlungsbereich vielfältige spezifische Kompetenzen voraus. Studierende der Psychologie werden erkennen, dass ihr Grundlagenwissen aus der Allgemeinen Psychologie, der Methodenlehre, der Sozialpsychologie und Differentiellen Psychologie gefordert ist, um anspruchsvolle Arbeit in der Organisationspsychologie zu leisten. In der Berufspraxis werden Kenntnisse wirtschaftlicher und rechtlicher Zusammenhänge, aber auch solche aus einer Reihe weiterer Disziplinen von Nutzen sein.
2. Verantwortung für organisationspsychologisches Handeln
Gestaltungs- und Einflussmöglichkeiten in Forschung und Berufspraxis bedingen eine Verantwortlichkeit im Handeln, die sich der Dignität unseres Gegenstands bewusst ist. Auch bei zunehmender Akzeptanz und Integration organisationspsychologischer Arbeit bleibt das Spannungsverhältnis zwischen Individuum und Organisation, zwischen Autonomiestreben und sachlicher Erfordernis, zwischen menschengerechten Bedingungen und wirtschaftlicher Effizienz erhalten. Organisationspsychologen haben der Verantwortung Rechnung zu tragen, die sich daraus ergibt, dass ihre Arbeit die Lebensbedingungen von Menschen wesentlich beeinflussen kann. Wie die Geschichte unseres Fachs zeigt, hat diese ethische Dimension unter wechselnden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Bedingungen und in Abhängigkeit von allgemeinen Werthaltungen jeweils unterschiedliche Beachtung und unterschiedliche Antworten gefunden (Mayer, 1970). Der Gefahr entgegenzutreten, dass Menschen allein als Produktionsfaktoren betrachtet, dass individuelle Interessen grundsätzlich der wirtschaftlichen und technischen Rationalität geopfert werden, bleibt aber im Berufsleben eine ständige Aufgabe. Darüber hinaus gilt es, Vorsorge zu treffen, dass nicht Teilstrukturen, z.B. die intellektuelle Ausstattung, oder bestimmte Motive, z.B. das nach Konkurrenz, auf Kosten einer ausgewogenen Persönlichkeitsentfaltung und befriedigender sozialer Beziehungen überbetont werden (Brandstätter, Schuler & Stocker-Kreichgauer, 1978).
Hilfestellung bei der diesbezüglichen Orientierung geben die Richtlinien der Deutschen Gesellschaft für Psychologie (DGPs, 2018) sowie des Berufsverbands Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP); sowohl die DGPs als auch der BDP haben Ethik-Kommissionen eingerichtet, Letzterer auch ein Ehrengericht. In diesem Lehrbuch werden ethische Fragen sowohl in einem eigenen Kapitel (17) als auch im konkreten inhaltlichen Kontext verschiedener Kapitel angesprochen. Beispiele sind die Bemühungen um persönlichkeitsförderliche Arbeitsgestaltung, die Besorgnis, mit Maßnahmen der Organisationsentwicklung unvorhergesehene Effekte zu bewirken, oder das Problem der unterschiedlichen, manchmal schwer zu vereinbarenden Verantwortlichkeiten gegenüber Klienten und Auftraggebern. Insgesamt wird man finden, dass zwar nirgends übersehen wird, wie viel die Organisationspsychologie zur Verbesserung organisationaler Abläufe und wirtschaftlicher Leistungen beitragen kann, dass aber im Zweifelsfall für das Individuum Partei genommen wird.
3. Zielsetzung und Gliederung dieses Lehrbuchs
Zielsetzung dieses Lehrbuchs ist es, die Leser mit den wichtigsten Teilgebieten der Organisationspsychologie vertraut zu machen. Es deckt damit die Inhalte ab, die im Rahmen der Prüfungsordnungen für das Studium der Psychologie als wesentlich gelten können. Auch für Studierende der Organisationspsychologie im Nebenfach, die sich hauptsächlich mit Wirtschaftswissenschaften, Wirtschaftspädagogik, Arbeits- und Ingenieurwissenschaften oder verwandten Gebieten befassen, sollte das Lehrbuch eine Grundlage sein, sich mit den wichtigsten Teilgebieten und Arbeitsweisen der Organisationspsychologie vertraut zu machen. Gleiches gilt für die Interessenten, die bereits im Berufsleben stehen und ihre Kenntnisse dieses Fachgebiets auf einen aktuellen Stand bringen wollen. Auch wenn bei den letztgenannten Gruppen nicht alle Grundlagenkenntnisse vorliegen, die bei (angehenden) Psychologen die fruchtbare Basis für das Verständnis organisationspsychologischer Zusammenhänge bilden (sollten), dürfte bei konzentriertem Durcharbeiten doch das allermeiste verständlich und verwertbar sein.
Die Gliederung des organisationspsychologischen Wissens erfolgt in diesem Lehrbuch nach den Betrachtungsebenen „Individuum“, „Interaktion“, „Arbeit“ und „Organisation“. Beginnen wir unsere Erörterung der Gliederung mit der Betrachtungsebene Individuum, der Einzelperson. Die Person stellt traditionell das primäre Erkenntnisobjekt der Psychologie dar, weshalb über sie das umfangreichste Wissen vorliegt. Um organisationspsychologisch auf der Ebene „Individuum“ zu arbeiten, werden vor allem persönlichkeits- und differentialpsychologische Kenntnisse gebraucht und nutzbar gemacht. Die zweite Ebene ist die der Interaktion, der Gruppe; sie umfasst auch das Thema „Führung“ als eine in der organisationswissenschaftlichen Forschung und Literatur besonders hervorgehobene Interaktionsform oder -thematik. Grundlagenwissen hierzu liefert insbesondere die Sozialpsychologie. Gegenstand einer weiteren Ebene ist die Organisation als höchste Ebene der Kollektivität. Mit einer Erörterung dieser drei Ebenen hätte ein Organisationspsychologe üblicherweise den Eindruck, seiner Pflicht Genüge getan zu haben. Denn ein großes, bislang nicht angesprochenes Gebiet, die Arbeitspsychologie, hat sich nach dem Kanon unseres Fachs als eine eigenständige Teildisziplin etabliert und wird von anderen Personen mit anderen Methoden sowie teilweise auch anderen Werthaltungen betrieben als die Organisationspsychologie. Dem Verständnis von Zusammenhängen in Arbeitsorganisationen ist diese Trennung freilich hinderlich, denn dort tritt die Arbeitstätigkeit nicht getrennt von Personen, Gruppen und anderen Aspekten der Organisation auf. Auch wären viele Funktionen des Handelns in Organisationen, die Zugehörigkeit ihrer Mitglieder überhaupt, ohne die Thematik „Arbeit“ nicht verständlich. Deshalb wurde dieser Bereich in die Gliederung aufgenommen – nicht als Versuch, die Arbeitspsychologie vollständig in der Organisationspsychologie aufgehen zu lassen, sondern als kurze Fassung der innerhalb der Organisationspsychologie relevantesten Fragestellungen, die zur einführenden Auseinandersetzung mit dem Gebiet dienlich sein soll. (Für eine weiterführende Erörterung vgl. Ulich, 2011.)
Den inhaltlichen Teilgebieten nachgestellt sind Kapitel zu Methoden und Ethik der Organisationspsychologie. Obwohl es viele Methoden gibt, die spezifisch für einzelne Teilbereiche und Fragestellungen der Organisationspsychologie gelten und an gegebener Stelle besprochen werden, ist doch auch Grundsätzliches über die Planung, Durchführung und Evaluation von Interventionen sowie über die Begrenzungen und Schwierigkeiten der Feldforschung in Organisationen zu sagen. Die Lektüre soll den Leser instand setzen, empirische Primärliteratur zu verstehen und zu bewerten. Auch soll sie ihm helfen, seine Kenntnisse allgemeiner Forschungsmethoden in den Bereich der Organisationspsychologie zu übertragen, und ihn auf die Besonderheiten von Untersuchungen auf diesem Gebiet vorbereiten. Eine relativ ausführliche Erörterung der Methoden scheint auch deshalb angebracht, weil die Forschungsorientierung der „Praktiker“ in der Organisationspsychologie stärker ausgeprägt ist als in anderen Anwendungsbereichen der Psychologie. Befragungen von Mitarbeitern, beispielsweise, oder die Prüfung der Wirksamkeit von Trainingsmaßnahmen gehören fast zum täglichen Brot eines anspruchsvoll arbeitenden Organisationspsychologen. Das Ethik-Kapitel führt zunächst verschiedene ethische Grundpositionen vor Augen, um anschließend ethische Probleme verschiedener Art in einer Reihe von Anwendungsfeldern der Organisationspsychologie zu diskutieren. Zudem verknüpft es tendenziell eher argumentative Perspektiven mit empirischen Fragen, wenn kontraproduktive Verhaltensweisen ebenfalls in diesem Kapitel behandelt werden.
Die Unterscheidung von Individuum, Interaktion, Arbeit und Organisation ist das Gliederungsprinzip dieses Lehrbuchs. Ein zweites Gliederungsprinzip bietet sich an, die Unterscheidung von Grundlagen, Diagnose und Intervention. Dieses konnte den Herausgebern nur als grobes Raster dienen, weil sich sonst, wie sich zeigte, eine zu starke Vereinfachung ergeben hätte. So sind Diagnosen oft selbst schon Interventionen, und die vermeintlichen Grundlagenkapitel befassen sich aus guten Gründen auch mit diagnostischen Verfahren und beispielhaften Interventionen.
4. Lesehinweise
Vom Wissen, das ein Lehrbuch vermittelt, bis zur Nutzanwendung in einer wie auch immer gearteten Berufstätigkeit ist meist noch ein weiter Weg. Der Leser wird das seine dazu beitragen müssen, das Lehrbuchwissen so zu bündeln und zu übertragen, dass es jeweils dem Realitätsausschnitt bestmöglich gerecht wird, der ihn interessiert. Anspruchsvolle Anwendung erfordert immer die kluge Übersetzung des Allgemeinen ins Besondere. Ein guter Teil der Leistung von Organisationspsychologen besteht in dieser flexiblen, kreativen Verwertung von Wissen, das zwar im Prinzip vorliegt, aber selten in der Form, wie es für Problemstellungen ihrer Praxis gerade gebraucht wird.
Schon während er dieses Lehrbuch durcharbeitet, kann sich der Leser in dieser intelligenten Form der Wissensverwertung üben: Studierende können sich beispielsweise fragen, wie sie die Methoden des Personalmarketings nutzen können, um aktive Mitglieder für ihre Arbeitsgruppe zu gewinnen, oder sie könnten sich um die Konzeption eines Beurteilungsverfahrens für Lehrveranstaltungen bemühen. Leser, deren Praxis die Personalarbeit ist, könnten z.B. die aufgezeigten Möglichkeiten der Personalentwicklung mit den in ihrer Organisation praktizierten Maßnahmen vergleichen oder sich fragen, wo die Trennungslinien zwischen Personalentwicklung und Organisationsentwicklung liegen, wo Maßnahmen, die eigentlich das Individuum fördern sollen, letztlich stärker die Organisation verändern (indem sie etwa die Kommunikation verbessern), wo andererseits durch organisationale Änderungen Personen beeinflusst – beispielsweise demotiviert – werden.
Aktives Durcharbeiten eines Lehrbuchs – Herangehen mit eigenen Fragen, Kontrastieren zur eigenen Erfahrung, Formulieren des Gelernten in eigenen Worten, Bemühen um Anwendung – ist in aller Regel dem passiven Aufnehmen von Lernstoff überlegen. Dies gilt insbesondere für anspruchsvolle Texte, die am Konzept des wissenschaftlichen Lernens orientiert sind, d.h. nicht nur positives Wissen enthalten (wie bei schulischem Lernen oder Ratgeberliteratur), sondern den Leser auch mit den Begrenzungen, Fragen und Widersprüchen bekannt machen, durch die ein forschungsaktives Fachgebiet gekennzeichnet ist. Das verlangt, sich zusätzlich darüber Gedanken zu machen, wie dieses Wissen zustande kommt, weshalb es auch Lücken und Widersprüche in Bezug darauf enthält, unter welchen Bedingungen Gesetzmäßigkeiten gelten und Anwendungsmöglichkeiten gegeben sind. Das Lesen eines solchen Lehrbuchs bedeutet also neben dem Wissenserwerb vor allem Nachdenken, sich um eine fundierte Meinung zu bemühen, eventuell sogar eigene Forschungsideen – z.B. für die Masterarbeit – zu entwickeln.
Die Auseinandersetzung mit verschiedenen Teilgebieten der Organisationspsychologie in diesem Lehrbuch bedeutet auch eine Auseinandersetzung mit verschiedenen Autorinnen und Autoren. Das Ziel, den Lesern bestmögliche Kompetenz in allen Teilbereichen der Organisationspsychologie zu bieten, gab den Ausschlag für diese Art, das Lehrbuch zu erarbeiten. Wir haben versucht, uns auf Gemeinsamkeiten in den Auffassungen, der Bearbeitungstiefe, im Stil und in der Darstellungsweise zu einigen. Dennoch kommen persönliche Auffassungen der Autorinnen und Autoren, aber auch Unterschiede in den verschiedenen Teilgebieten dieses breiten und heterogenen Fachs „Organisationspsychologie“ zum Ausdruck. Manche Teilgebiete scheinen mehr Affinität zu tief gehender, theorieorientierter Arbeit zu haben, andere eher zu problemorientiertem, pragmatischem Vorgehen. Auch die Werthaltungen, die mit verschiedenen Positionen verbunden sind, wird man als teilweise unterschiedlich erkennen.
Was dieses Lehrbuch enthält, erachten seine Autorinnen und Autoren als eine wichtige Auswahl aus der Breite des Fachgebiets. Gleichwohl gibt es noch vieles, das ergänzend zu sagen wäre, wofür aber auch auf weiterführende Literatur verwiesen werden muss. Auch die eigene praktische Erfahrung kann ein Lehrbuch nicht gänzlich ersetzen – besonders bei den „handlungsnahen“ Kapiteln, der Diagnose und vor allem der Intervention. Es hätte aber seine Aufgabe sehr gut erfüllt, wenn es als Nährboden diente, auf dem Erfahrung gezielter gesammelt und besser verstanden werden kann.
5. Literatur
Brandstätter, H., Schuler, H. & Stocker-Kreichgauer, G. (1978). Psychologie der Person (2. Aufl.). Stuttgart: Kohlhammer.
Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGP). (Hrsg.). (2018). Ethisches Handeln in der psychologischen Forschung. Göttingen: Hogrefe.
Mayer, A. (1970). Die Betriebspsychologie in einer technisierten Welt. In A. Mayer & B. Herwig (Hrsg.), Betriebspsychologie. Handbuch der Psychologie (Bd. 9, S. 3–55). Göttingen: Hogrefe.
Moser, K. (Hrsg.). (2015). Wirtschaftspsychologie (2. Aufl.). Heidelberg: Springer.
Ulich, E. (2011). Arbeitspsychologie (7. Aufl.). Stuttgart: Schäffer-Poeschel.
A Individuum
2 Persönliche Verhaltens- und Leistungsbedingungen
Hermann Brandstätter und Heinz Schuler
1. Individuelle Motivstrukturen 21
1.1 Ziele und Motive 21
1.2 Werte und Motive 22
1.3 Interessen und Motive 23
1.4 Motive unternehmerischen Handelns 23
1.5 Motivationale Person-Umwelt-Korrespondenz 24
2. Individuelle Fähigkeitsstrukturen 25
2.1 Intelligenzstruktur 25
2.2 Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit 27
2.3 Leistungs- und Lernfähigkeit 28
3. Eigenschaften des „Temperaments“ 29
3.1 Begriff des Temperaments 29
3.2 Grunddimensionen des Temperaments 29
3.3 Übereinstimmung der Beurteilungen 30
3.4 Persönlichkeitsmerkmale aus organisationspsychologischer Sicht 32
3.5 Stressanfälligkeit 32
3.6 Subjektivität der Umwelterfahrung 34
4. Einstellungen 37
4.1 Einstellungsbegriff 37
4.2 Arbeitszufriedenheit und Identifikation mit der Arbeit als Einstellungen 38
5. Veränderungen mit fortschreitendem Alter 38
6. Schlussbemerkung 41
7. Weiterführende Literatur 42
8. Literatur 42
Überblick
Die Beziehung zwischen Individuum und Organisation lässt sich als Wechselwirkung von Persönlichkeit und Arbeitsrolle verstehen. Für die Organisationspsychologie spielt die differentialpsychologische Perspektive – die Untersuchung individueller Unterschiede in ihrer Wirkung auf Leistung, Zufriedenheit und Gesundheit – eine so große Rolle, dass Hogan und Roberts (2001, S. 6) behaupten können: „Psychological assessment is psychology’s major contribution to everyday life.“ Als die in der personalpsychologischen Forschung besonders hervorgehobenen Kategorien psychischer Merkmale werden Motive, Fähigkeiten, Temperamentseigenschaften und Einstellungen erörtert – jene Eigenschaften, für die empirisch gewichtige Zusammenhänge mit verschiedenen Aspekten beruflichen Erfolgs aufgezeigt werden konnten.
Trotz relativer Stabilität der Merkmalsausprägungen (d.h. der individuellen Positionen im Vergleich zu anderen Personen) verändern sich einige berufsrelevante Merkmale in systematischer Weise im Lebensverlauf; speziell ist eine Abnahme von Teilbereichen kognitiver Fähigkeiten mit zunehmendem Alter zu konstatieren. Gleichzeitig verfügen ältere Personen aber über Vorzüge, die in der Arbeitswelt geschätzt werden und bei altersgemäßem Arbeitseinsatz zu objektivem wie subjektivem Berufserfolg beitragen. Abschließend wird auf die Verpflichtung der Organisationspsychologie hingewiesen, Humanität und Wirtschaftlichkeit als gleichrangige Ziele der Gestaltung von Arbeitsbedingungen zu verfolgen.
Das Individuum hat als Mitglied einer Organisation einen eigentümlichen Status, der sich bei genauerer Betrachtung als durchaus zwiespältig erweist. Gemeinsam mit vielen anderen Individuen konstituiert und trägt es die Organisation als beständige, zweckmäßig gestaltete, hierarchisch geordnete und rechtlich verankerte Koordination der rollenspezifischen Handlungen der einzelnen Organisationsmitglieder zur möglichst effizienten Produktion von Gütern und Dienstleistungen. Zugleich ist diese Organisation aber die große und mächtige Gegenspielerin des Individuums. Sie legt die Rollen fest, schreibt die Spielregeln vor, prägt die Arbeitsumwelt, bestimmt die Erfolgskriterien und verfügt über Sanktionen. Wer als Organisationsmitglied aufgenommen werden möchte, muss nicht nur die gewünschten Fähigkeiten mitbringen, sondern darf auch nicht den Eindruck erwecken, zu sehr im Widerspruch zu den in der Organisation geltenden Wertauffassungen zu stehen.
Wenn auch gegenüber allen Proklamationen und generalisierenden Interpretationen der Beziehung zwischen Person und Organisation Skepsis angebracht ist, wird man kaum daran zweifeln können, dass sich in der Rolle, die dem Individuum in der Organisation zugewiesen und ermöglicht wird, auch das jeweilige Menschenbild einer Gesellschaft widerspiegelt, sei dieses nun als individualistisch oder kollektivistisch (Triandis, 2001) akzentuiert, sei es für Kooperation, Wettbewerb oder unabhängig-individualistische Orientierung offen. Wenn in diesem und anderen Beiträgen dieses Bandes der individuellen Eigenart von Menschen besondere Bedeutung zugemessen wird, muss dies schon als Manifestation eines individualistisch akzentuierten Menschenbildes verstanden werden. Doch auch in einer solchen Perspektive ergibt sich die berufliche Laufbahn als wechselseitige Wirkung von Persönlichkeit (im umfassenden Sinn) und Arbeitsrolle mit dem Effekt einer zunehmend besseren Passung, die mit der (nur teilweise autonomen) Entscheidung für einen Beruf bzw. einen Arbeitsplatz beginnt und in einer weiteren „Feinabstimmung“ von Persönlichkeit und Arbeitsrolle durch gruppen- und organisationsspezifische Sozialisation fortgesetzt wird (Wille, Beyers & De Fruyt, 2012).
Aus der Alltagserfahrung ist uns beides vertraut: wie verschieden ein und derselbe Mensch je nach Umständen handeln kann und wie unterschiedlich Menschen auf ein und dieselbe Umweltanregung zu reagieren pflegen. Menschliches Verhalten kann sinnvoll nur als Zusammenspiel innerer (Persönlichkeits-) und äußerer (Umstands-)Faktoren verstanden werden. Wenn im Folgenden von individuellen Unterschieden in den Motiven, Fähigkeiten und Temperamentseigenschaften mit Blick auf die Arbeitsumwelt in Organisationen die Rede ist, bleibt zu bedenken, dass Erleben und Verhalten nicht einfach als Summe oder (etwas komplexer) als Produkt von Person und Umweltmerkmalen zu verstehen sind. Vielmehr bedarf es darüber hinaus der Klärung von Konfigurationen aus Person- und Umweltmerkmalen, die regelmäßig zur Folge haben, dass sich Menschen je nach Umständen intraindividuell variabel und unter gleichen Umständen interindividuell unterschiedlich verhalten. (vgl. Mischel & Shoda, 2010). Die im Folgenden beschriebenen personalen Faktoren des Verhaltens in Organisationen sind als Eigenschaften der Person konzipiert und daher der üblichen, nicht selten überzogenen Kritik an Eigenschaftskonstrukten ausgesetzt. Es wird aber nicht an Hinweisen auf den „Kontext“ von Umweltbedingungen fehlen, von denen Manifestation und Art der Wirksamkeit der Eigenschaften abhängen.
1. Individuelle Motivstrukturen
1.1 Ziele und Motive
Von der intra- und interindividuell unterschiedlichen Stärke der Motive einer Person hängen Richtung, Intensität des Engagements und Ausdauer des zielgerichteten Handelns ab. Die Ziele vielfältiger Art (z.B. private, berufliche oder politische), unterschiedlicher Konkretheit (z.B. ein erfolgreicher Manager oder Geschäftsführer in einer bestimmten Firma zu werden) und unterschiedlicher Zeitperspektiven (Realisierung innerhalb von Stunden bis hin zu Jahrzehnten) sind Konkretisierungen von Motiven. Eine gegenwärtige Situation (Situation als Person-Umwelt-Konstellation verstanden) wird als unbefriedigend erlebt. In Beurteilungen der eigenen Fähigkeiten und der Einschätzung von Möglichkeiten und Hindernissen der jeweiligen Umstände werden Ziele als Vorstellungen erstrebenswerter künftiger Situationen konzipiert und in fortlaufender Anpassung an innere und äußere Veränderungen modifiziert. Sie sind als hierarchisch strukturiert zu verstehen: von sehr allgemein und zeitlich fern bis hin zu sehr konkret und zeitlich nah (persönliches Lebensleitbild, angestrebte berufliche Position, Bestehen einer Prüfung, Besorgung eines Buches zur Prüfungsvorbereitung etc.).
Eine sinnvolle Unterscheidung von Motiven und Zielen könnte man darin sehen, dass Motive auf die Herbeiführung oder Vermeidung bestimmter Arten von Gefühlserfahrungen gerichtet sind, in denen die erwartete oder aktuell erlebte Erfüllung oder Versagung von einigen wenigen lebensnotwendigen Grundbedürfnissen in der Interaktion mit der Umwelt rückgemeldet werden, während Ziele jene kognitiv antizipierten, auch objektiv, d.h. in sozialem Konsens, beschreibbaren Person-Umwelt-Konstellationen darstellen, von denen sich die Person die Befriedigung ihrer Motive erwartet. So betrachtet sind Motive der diffuse Unter- und Hintergrund menschlichen Strebens, aus dem sich Ziele herauskristallisieren, die zu realisieren sich eine Person zutraut und (mehr oder weniger ernsthaft) vorgenommen hat.
Die Unverträglichkeit der verschiedenen Bestrebungen einer Person ist ein Grund von Frustration und vermindertem Wohlbefinden (Fries & Grawe, 2006). Je besser die Ziele einer Person in ihre Motivations- und Persönlichkeitsstruktur integriert sind, desto eher wird sie diese Ziele erreichen und dadurch an Wohlbefinden gewinnen (Baumann, Kaschel & Kuhl, 2005). Es ist also ratsam, bei Auswahl, Einsatz und Führung von Mitarbeitern darauf zu achten, dass keine zu große Diskrepanz zwischen den persönlichen Anliegen der Mitarbeiter und den von der Organisation vorgegebenen Zielen entsteht.
1.2 Werte und Motive
Werte können als sehr umfassend definierte Zustände aufgefasst werden (z.B. Gesundheit, Freiheit, Solidarität, Harmonie mit der Natur etc.), deren Erhaltung oder Realisierung für die Person ein echtes, d.h. von Überzeugungen und Gefühlen getragenes Anliegen ist. In dem Maße, in dem derartige Zustände von den meisten anderen Mitgliedern der Gruppe, Organisation oder Gesellschaft geschätzt werden, gelten sie als Werte des betreffenden Sozialsystems.
Trotz ihrer Abstraktheit und Unschärfe wirken sich auch Wertvorstellungen als übergeordnete Ziele auf das alltägliche Handeln aus und vermitteln, wenn ein hinreichender sozialer Konsens gegeben ist, die notwendige Sicherheit in der Lebensorientierung. Wer in eine Organisation eintritt, ist immer schon von bestimmten Werthaltungen geprägt, wählt die Organisation auch unter Berücksichtigung der dort vermeintlich bestimmenden Wertauffassungen und verlässt sie wieder oder muss sie wieder verlassen, wenn die persönlichen Wertvorstellungen zu weit von den in ihr sozial etablierten Werten abweichen und keine allmähliche Annäherung an diese Werte stattfindet (De Cooman et al., 2009).
Den Prozess der Selektion und betrieblichen Sozialisation von Absolventen wirtschaftlicher, technischer und naturwissenschaftlicher Studien (also von potenziellen Führungskräften) untersuchten von Rosenstiel und seine Mitarbeiter (siehe u.a. Rosenstiel & Nerdinger, 2000) in Querschnitts- und Verlaufsstudien vor allem unter dem Aspekt der durch Selektion und Sozialisation geförderten Kongruenz der Wertprofile von Person und Organisation. In den Ergebnissen dieses fast zwei Jahrzehnte umfassenden Forschungsprojekts spiegeln sich die gesellschaftlichen Veränderungen: die Nachwirkungen des Wertewandels der 60er und 70er Jahre des vergangenen Jahrhunderts, aber auch die Beschleunigung von technologischer Innovation und Globalisierung der Unternehmen. Diese hat zu verstärktem Wettbewerb und geringerer Arbeitsplatzsicherheit geführt, so dass sich auch der Druck auf den Führungsnachwuchs verstärkte, die in den großen Wirtschaftsorganisationen dominierenden ökonomischen Werte zu akzeptieren und die berufliche Karriere gemäß diesen Wertvorstellungen wichtig zu nehmen. Dass die Arbeit zunehmend mehr individuellen Gestaltungsspielraum gewähren muss, wenn sie befriedigend sein und nicht dazu zwingen soll, sinnvolle Lebensgestaltung vor allem in der Freizeit zu suchen, gilt jedoch auch unter diesen veränderten gesellschaftlichen Bedingungen (Rosenstiel & Nerdinger, 2000). Wenn heute so häufig von „Work-Life-Balance“ die Rede ist (vgl. Collatz & Gudat, 2011), so kommt darin zum Ausdruck, dass die Aufteilung verfügbarer Zeit und Energie an Selbstverständlichkeit verloren hat und zum reflektierten, einstellungsabhängigen Entscheidungsgegenstand geworden ist.
1.3 Interessen und Motive
Spricht man vom Interesse an einer Tätigkeit oder einem (beruflichen) Tätigkeitsbereich, so geht es primär um die Freude an der Tätigkeit selbst und weniger um die Ergebnisse der Tätigkeit. Hier bietet sich der Begriff „intrinsische Motivation“ an, der allerdings weiter gefasst ist, wenn man ihn darauf bezieht, dass sich eine Person in einem für ihr Selbstbild bedeutsamen Bereich (eben in einem Bereich ihres Interesses) als kompetent und autonom erleben kann (Ryan & Deci, 2000; Gagné & Deci (2005), siehe Informationsbox 2-1).
Informationsbox 2-1:
Ziele und Handlungen als persönliche Anliegen
Ziele und auf deren Realisierung gerichtete Handlungen können den verschiedensten Motiven und Motivkombinationen entspringen. Edward L. Deci machte erstmals vor mehr als vier Jahrzehnten (Deci, 1971) und später meist gemeinsam mit Richard M. Ryan darauf aufmerksam, dass „intrinsische Motivation“ – man könnte sie auch schlicht und etwas altmodisch als Tätigkeitsfreude bezeichnen – in ihrer Wirksamkeit geschwächt wird, wenn eine Belohnung (für Engagement, Durchführung und Leistung) in einer Form angekündigt und gegeben wird, die nicht als Anerkennung der Kompetenz, sondern als Einflussnahme und äußere Kontrolle erlebt wird. In den letzten Jahren konzentrierte sich die Forschergruppe um Deci und Ryan auf die Frage, wie in Bezug auf Tätigkeiten, die für sich genommen wenig attraktiv, aber gleichwohl notwendig sind, dadurch Interesse und Engagement größer werden, dass der Handelnde einsieht, sie dienten letztlich einem persönlich wichtigen Anliegen, und dass er demnach aus eigenem Antrieb und in freier Entscheidung ihre Ausführung übernimmt. Es kommt also (für den objektiven Handlungserfolg sowie für Befriedigung und Selbstwertgefühl, die daraus entstehen) auf die Kompatibilität von Ziel und Motivstruktur der Person an (siehe dazu auch Brandstätter, Schüler, Puca & Lozo, 2018).
1.4 Motive unternehmerischen Handelns
Die Bedeutung der Motivstruktur (insbesondere der relativen Stärke des Strebens nach Macht, Leistung und Anschluss) für den Erfolg von Unternehmern und Managern betont McClelland (1985), unter dessen Leitung bzw. auf dessen Anregung hin dazu seit den 50er Jahren des vergangenen Jahrhunderts Untersuchungen durchgeführt wurden. So ist z.B. nach McClelland und Boyatzis (1982) eine Kombination aus starkem Macht- und schwachem Anschlussmotiv bei gleichzeitiger Zurückhaltung in der Machtdemonstration (keine impulsive und keine mit Zwang oder Manipulation arbeitende Machtausübung) für Manager in Positionen, in denen es mehr auf sozialen Einfluss als auf technischen Sachverstand ankommt, am günstigsten.
Gelegenheiten und Anregungen zur Ausübung von Macht wirken sich je nach Art der habituellen Gestaltung sozialer Beziehungen verschieden aus, wie Chen, Lee-Chai und Bargh (2001) zeigen: Wer primär dem Prinzip folgt: do ut des – ich gebe dir, damit du mir gibst –, wer also auf die gegenseitige Aufrechnung von Gefälligkeiten eingestellt ist („exchange relationship“), wird durch Machtzuwachs in egoistischen Verhaltensweisen bestärkt. Wer dagegen auf die Bedürfnisse der anderen Rücksicht nimmt, ohne primär an den eigenen Vorteil zu denken („communal relationship“), setzt die mit Macht verbundenen Möglichkeiten verstärkt für sozial verantwortliches Handeln ein. Unter der Bezeichnung „Servant Leadership“ findet eine solche Haltung zunehmend Beachtung (Peterson, Galvin & Lange, 2012).
Es würde sich lohnen, diese in Experimenten gewonnenen Einsichten im Kontext von Organisationen (bei Beförderungen, die häufig einen Machtzuwachs mit sich bringen) zu untersuchen, um Näheres darüber zu erfahren, wie Macht die einen zur Rücksichtslosigkeit verführt, während die anderen den Machtzuwachs zu verstärktem Einsatz für Gerechtigkeit und Solidarität nutzen. Dabei ist mit zu bedenken, dass individuelle Unterschiede in der Bedeutung und Wichtigkeit von Motiven, insbesondere des Machtmotivs, vom kulturspezifischen Verständnis des Machtphänomens und der Akzeptanz verschiedener Formen der Machtausübung geprägt sind (Torelli & Shavitt, 2010).
Der Bedeutung individueller Unterschiede in der Stärke des Leistungsmotivs für die Wahl der Unternehmerrolle und den Erfolg in dieser Rolle gehen Collins, Hanges und Locke (2004) in einer an McClellands Konzepten und Thesen orientierten Metaanalyse nach. Für die Prognose beider Kriterien erwies sich ein starkes Leistungsmotiv als wichtig, etwas mehr für den Erfolg als für die Berufswahl und (unerwartet) etwas mehr, wenn die Leistungsmotivation mit einem Fragebogen als wenn sie mit dem von McClelland favorisierten projektiven Test (TAT) gemessen wurde.
In Informationsbox 2-2 geht es um neuere differentialpsychologische Aspekte der Leistungsmotivation, wie sie von Elliot und McGregor (2001) analysiert wurden. Sie sind für jede Art beruflicher Tätigkeit von Belang.
Informationsbox 2-2:
Leistungsstreben, um sich selbst und nicht die anderen zu übertreffen
Elliot und McGregor (2001) unterscheiden zwei Arten von Zielen: zum einen die Beherrschung („mastery“) eines Leistungsbereichs, gemessen an einem sachimmanenten Gütemaßstab (dies entspricht in etwa der klassischen Definition von Leistungsmotivation nach Heckhausen und Heckhausen, 2010, S. 145f.), zum andern einen möglichst hohen Rangplatz im Leistungswettbewerb mit anderen (hier soll Leistung vor allem zu sozialer Anerkennung und Überlegenheit führen). Im einen Fall wird der Erfolg an einer sachlichen Anforderungsnorm, an der auch der Lernfortschritt abgelesen werden kann, im anderen Fall an einer sozialen Verteilungsnorm gemessen.
In Kombination mit der Unterscheidung zwischen Annäherungs- und Vermeidungsorientierung ergeben sich vier Arten von leistungsrelevanten Motiven (Streben nach Tüchtigkeit vs. Vermeiden von Untüchtigkeit; Streben nach Überlegenheit vs. Vermeiden von Unterlegenheit), deren individuelle Ausprägungen relativ unabhängig voneinander variieren und sich sowohl in ihren Entstehungsbedingungen als auch in ihren Wirkungen unterscheiden. Bei Annäherungsorientierung richten sich die Gedanken vorwiegend auf den möglichen Erfolg, bei Vermeidungsorientierung auf den möglichen Misserfolg. Auch wenn die vier leistungsrelevanten Motive als relativ stabile Merkmale der Personen konzipiert sind, ist doch die Aktualisierung und Akzentuierung der Motive von den Umständen abhängig. Nach Auffassung der Autoren sollten die Lern- und Arbeitsbedingungen vor allem das Streben nach Tüchtigkeit fördern, das primär auf die Entwicklung der eigenen Fähigkeiten gerichtet ist („mastery approach goal“), und nicht so sehr den Wettbewerb mit anderen (Erreichen von Überlegenheit oder Vermeiden von Unterlegenheit) betonen, da sonst Ängste und soziale Spannungen den Erfolg der Bemühungen beeinträchtigen. Ob nicht doch von einer Kombination der beiden Formen von Annäherungsorientierung (Streben nach Tüchtigkeit und Streben nach Überlegenheit) die besten Leistungen, wenn schon nicht das Optimum an Zufriedenheit und sozialer Integration zu erwarten ist, wird vor allem in der pädagogisch-psychologischen Literatur kontrovers diskutiert (Harackiewicz & Linnenbrink, 2005). Dass Strebungen wie Dominanz sowie Wettbewerbs- und Statusorientierung in ein breites Konzept der Leistungsmotivation integrierbar sind, zeigen Schuler und Prochaska (2001).
Arbeitstätigkeiten und Arbeitsumgebungen im Hinblick auf ihre Motivationswirkung (Wegge & Schmidt, 2004) und ihren Beitrag zur Persönlichkeitsentwicklung (Schooler, Mulatu & Oates, 2004; siehe auch Kapitel 13 und 15) zu analysieren, um daraus Anregungen für eine entwicklungsfördernde Arbeitsgestaltung zu gewinnen, ist ein Problem der Arbeitspsychologie, dessen Lösung die Berücksichtigung individueller Fähigkeits- und Motivstrukturen verlangt. In jedem Menschen ist stets eine Vielfalt von Motiven wirksam, deren (intraindividuell betrachtete) relative Stärke ein wichtiges Charakteristikum der Person und, in Abhängigkeit von den jeweiligen Umgebungsbedingungen, für Erfolg und Zufriedenheit mit verantwortlich ist.
1.5 Motivationale Person-Umwelt-Korrespondenz
Wie die Wahl des Arbeitsplatzes, das Verbleiben und der Aufstieg innerhalb der Organisation vom Grad der Übereinstimmung zwischen der Motiv- und Wertestruktur der Person mit jener der Organisation abhängt, zeigte Holland (1997; Holland & Messer, 2013) in jahrzehntelanger Forschung zur Person-Umwelt-Korrespondenz; er bezog sich dabei auf Interessen und Fähigkeiten der Person einerseits, auf Angebote (Anreize) und Anforderungen der Umwelt andererseits. Im Holland’schen Theorieansatz und den zugehörigen Messverfahren werden Personen und berufliche Umwelten nach den gleichen sechs Orientierungen – realistisch, investigativ, künstlerisch, sozial, unternehmerisch und „konventionell“ (planend-verwaltend) – klassifiziert (vgl. Kapitel 4; siehe auch Bergmann, 2004). Dass Organisationen einen bestimmten Persönlichkeitstyp anziehen, auswählen und prägen, zeigten u.a. De Cooman et al. (2009). Schneiders ASA-Theorie (1987) postuliert, dass Menschen von Organisationen angezogen werden, die ihnen ähnlich sind (A – attraction), als Bewerber danach ausgewählt werden, dass sie zur Organisation passen (S – selection), und schließlich weiter an die Organisation angepasst oder aus ihr verdrängt werden (A – attrition), wenn der Sozialisationsprozess nicht in gewünschtem Maße gelingt (s. hierzu auch Kapitel 4).
2. Individuelle Fähigkeitsstrukturen
2.1 Intelligenzstruktur
Unter den individuellen Leistungsvoraussetzungen kommt den intellektuellen Fähigkeiten eine besondere Bedeutung zu. Es ist kaum eine berufliche Tätigkeit vorstellbar, in der individuelle Unterschiede der Intelligenz völlig belanglos wären (Schmidt & Hunter, 1998). Ihre Bedeutung, auch im Sinne von allgemeiner und bereichsspezifischer Lernfähigkeit, wächst mit der Komplexität der Anforderungen. Als Beispiel für eine empirisch gut bestätigte Ordnung der verschiedenen Facetten intellektueller Leistungen sei in Informationsbox 2-3 das Berliner Intelligenzstrukturmodell (Jäger, 1984; Jäger, Süß & Beauducel, 1997; Beauducel & Leue, 2014) skizziert.
Informationsbox 2-3:
Das Berliner Intelligenzstrukturmodell (BIS)
Jeder der relativ kurzen 45 Subtests (Tabelle 2-1) stellt die Kombination eines Operations- mit einem Inhaltsfaktor dar. Die Operationsfaktoren lassen sich nach Jäger (1984) wie folgt charakterisieren:
Bearbeitungsgeschwindigkeit. Arbeitstempo, Auffassungsleichtigkeit und Konzentrationskraft beim Lösen einfach strukturierter Aufgaben (sprachlicher, numerischer und figural-bildhafter Art) von geringem Schwierigkeitsniveau.Merkfähigkeit. Aktives Einprägen von verbalem, numerischem und figural-bildhaftem Material.Einfallsreichtum. Flüssige, flexible und auch originelle Ideenproduktion, welche die Verfügbarkeit vielfältiger Informationen, einen Reichtum an Vorstellungen und das Sehen vieler verschiedener Seiten, Varianten, Gründe und Möglichkeiten von Gegenständen und Problemen einschließt.Verarbeitungskapazität. Verarbeitung komplexer Informationen (sprachlicher, numerischer und figural-bildhafter Art) durch Herstellen von Beziehungen, formal-logisches Denken und sachgerechtes Beurteilen.Sternberg (1999) propagiert ein Intelligenzmodell mit drei Facetten: analytische, kreative und praktische Intelligenz als Komponenten erfolgreicher Auswahl, Anpassung und Gestaltung von Lebensumständen, ein Modell, das einer einseitigen Förderung des analytischen Denkens in unserem Schulsystem entgegenwirken will. Es bleibt, ungeachtet einer zuversichtlicheren Einschätzung von Sternberg (2006), abzuwarten, ob Tests für kreative und praktische Intelligenz, kombiniert mit den bisher vor allem verwendeten Tests für analytische Intelligenz, mehr an Varianz von beruflichen Erfolgskriterien erklären. Im Kontext der faktorenanalytischen Intelligenzmodelle (wie dem Berliner Intelligenzstrukturmodell) wird auch der Frage nachgegangen, welche Anteile der Leistungsprognose auf die „Gesamtintelligenz“ zurückgehen und welche durch die Einzelfaktoren erbracht werden können. Trotz verschiedener Belege für inkrementelle Beiträge auch spezifischer Intelligenzfacetten (z.B. Lang, Kersting, Hülsheger & Lang, 2010) hat sich die Erkenntnis weitgehend durchgesetzt, dass die Relevanz der Intelligenz für beruflichen Erfolg zum größten Teil auf den g-Faktor, also die allgemeine Intelligenz, zurückzuführen ist (Ree, Earles & Teachout, 1994). Auch als Prädiktor von Bildung, beruflichem Status, Einkommen und vielen anderen Indikatoren des Berufs- und Lebenserfolgs wird der Gesamtwert der Intelligenz von keinem anderen Eigenschaftsmerkmal übertroffen (s. die zusammenfassende Darstellung bei Schuler, 2014). Beispielsweise zeigenOnes und Dilchert (2009) auf, dass die allgemeine Intelligenz von Topmanagern mehr als eine Standardabweichung über dem Durchschnitt der Bevölkerung liegt; bei mittleren Führungskräften beträgt die Überlegenheit 0,6 Standardabweichungen, bei Führungskräften der niedrigsten Ebene noch etwa ein Drittel einer Standardabweichung.
2.2 Vertrauen in die eigene Leistungsfähigkeit
Welchen Gebrauch eine Person von ihren Fähigkeiten macht, hängt wesentlich auch von der mehr oder weniger realistischen Einschätzung der eigenen Fähigkeiten ab, die jeweils in den verschiedenen Handlungssituationen und -stadien aktualisiert wird. Wie sich dieses Zutrauen in die eigenen Fähigkeiten, die jemand für die Bewältigung der verschiedenen Arten von Aufgaben für nötig hält, auf die Wahl der Ziele sowie auf den Gang und Erfolg der Leistungshandlung auswirkt, wurde, angeregt und angeführt von Bandura (1997; und in vielen früheren Arbeiten), unter der Bezeichnung „Selbstwirksamkeit“ (self-efficacy) vielfach untersucht, zusammenfassend und im Kontext von Organisationen von Stajkovic und Luthans (1998). Auf Arbeiten, die sich des Konstrukts zur Erklärung des Trainingserfolgs bedienen, weisen Tannenbaum und Yukl (1992) hin. Wacker und Kolobkova (2000) zeigen einmal mehr, wie sehr Arbeitslosigkeit das Selbstwertgefühl, damit auch das Zutrauen in die eigene Leistungsfähigkeit untergräbt. Wenn sich herausstellt, dass Menschen bei der Bewältigung einer Aufgabe, für die sie sich die benötigten Fähigkeiten zuschreiben und zu der sie motiviert sind, dann auch tatsächlich eher Erfolg haben, ist das nicht weiter überraschend. Von früheren Leistungen auf Leistungsfähigkeit (und Leistungsmotivation) zu schließen und für ähnliche künftige Situationen entsprechende Leistungen vorherzusagen, ist die gebräuchlichste und bewährteste Regel alltäglicher Leistungsprognose (vgl. dazu auch Sitzmann & Yeo, 2013; Oulette & Wood, 1998). Theoretisch interessant und aufschlussreich ist nur jener Teil der einschlägigen Forschung, der sich auf eine Prozessanalyse der Entstehung und Wirkung des leistungsbezogenen Selbstkonzepts konzentriert. Dabei wäre auch zu klären, wieweit das Zutrauen in die eigene Leistungsfähigkeit lediglich die bisherige Erfahrung mit sich selbst abbildet oder ob es auch eine eigenständige Verhaltensursache ist und als solche bei der Leistungsprognose einen zusätzlichen Teil der Kriterienvarianz aufklären kann. Die Befunde von Judge et al. (2007) sprechen – anders als die von Tews, Michel und Noe (2011) – eher dafür, dass aufgabenspezifisches Selbstvertrauen nach Fähigkeits-, Motivations- und Temperamentvariablen keine zusätzliche Validität von Leistungsprognosen aufweist.
Wenig geklärt ist bisher, was geschieht, wenn Menschen ihre Fähigkeiten, gemessen an objektiven Kriterien, falsch einschätzen. Da der eigene Erfolg oder Misserfolg immer auf verschiedene Weise erklärt werden kann, wird es auch von persönlichkeitsspezifischen Attributionstendenzen abhängen, wieweit sich das Selbstkonzept von der eigenen Leistungsfähigkeit der tatsächlichen, d.h. auf objektivere Weise festgestellten Leistungsfähigkeit annähert. In Analysen des Erstautors mit mehreren großen Datensätzen von Abiturienten zeigte sich sehr konsistent, dass die Selbsteinschätzung der kognitiven Leistungsfähigkeit – vor der Bearbeitung der Denkaufgaben erhoben – mit den tatsächlich in den Tests und später im Studium erreichten Leistungen bei Personen mit stärkerer Tendenz zu Selbstkritik und Selbstzweifeln (niedrige Werte in Belastbarkeit und Kontaktbereitschaft) deutlich höher korrelierte als bei Personen mit hohen Werten in diesen Persönlichkeitsdimensionen. Dies könnte von Belang sein, wenn in der Auswahl von Mitarbeitern auch Selbstbeurteilungen der Leistungsfähigkeit berücksichtigt werden (zur Validität der Selbstbeurteilung beruflicher Leistung vgl. Moser & Heidemeier, 2011). Auch die Nutzung des Selbstvertrauens, für das sich brauchbare Validitätswerte gezeigt haben (Judge, Erez, Bono & Thoresen, 2003), als eignungsdiagnostischer Prädiktor findet hier ihre Begrenzung. Die Arbeiten des Kreises um Timothy Judge zeigen, dass die globale Selbsteinschätzung („core self-evaluations“) von den Eigenschaften Selbstvertrauen, psychische Stabilität und Internalität abhängt bzw. als Ausdrucksform des Zusammenwirkens dieser Merkmale verstehbar ist.
2.3 Leistungs- und Lernfähigkeit
Ein realistisches Bild von den eigenen Leistungs- und Lernfähigkeiten zu haben, ist für die Wahl eines Berufes oder eines Arbeitsplatzes wichtig, wie es für den Anbieter einer Stelle wichtig ist, die Leistungs- und Lernfähigkeiten der Bewerberinnen und Bewerber richtig einzuschätzen. Die aktuelle Leistungsfähigkeit eines Menschen wird an dem Leistungsstand abgelesen, den er unter optimaler Motivation bei der Bewältigung einer bestimmten Art von Aufgaben erreicht. Um die zugehörige Lernfähigkeit bestimmen zu können, müsste man darüber hinaus die Lerngeschichte kennen, die zu dieser Leistungsfähigkeit geführt hat. Soweit die Annahme gerechtfertigt ist, die fragliche Leistung sei durch weitere Übung nicht mehr zu steigern oder alle zu beurteilenden Personen verfügten über gleich viel Erfahrung und Übung, ist eine Rangordnung von Personen nach ihrer Leistungsfähigkeit zugleich eine Rangordnung nach ihrer Lernfähigkeit.
Zur genaueren Prognose künftigen Lernens und künftiger Leistungen, die davon abhängig sind, werden sogenannte Lerntests (Messung der Leistungsfähigkeit – Standardtraining – erneute Messung der Leistungsfähigkeit; Guthke, Beckmann & Wiedl, 2003) vorgeschlagen. Dadurch kann die unterschiedliche Vertrautheit der getesteten Personen mit den Prüfaufgaben wenigstens teilweise ausgeglichen werden. Testen nach intensivem Üben (testing-the-limits) führt (asymptotisch) an das einer Person mögliche Leistungsmaximum heran und ergibt Messwerte, die weniger von Unterschieden der Vorerfahrung abhängig sind: ein Verfahren, das auch zur präziseren Bestimmung von Alterskurven intellektueller Leistungsfähigkeit empfohlen wird (Lindenberger, 2000). Die Befunde von Beckmann und Dobat (2000) sprechen für eine gewisse inkrementelle Validität von Lerntests im Schulbereich. In der Eignungsdiagnostik haben sich Lerntests allerdings nicht als gegenüber statusbezogenen Messungen kognitiver Fähigkeiten überlegen erwiesen (Rost, 2009).
Mit den individuell unterschiedlichen, bereichsspezifischen Lernfähigkeiten sind die Grenzen für die Aneignung von Wissen und Fertigkeiten (= Leistungsfähigkeiten) enger oder weiter gesteckt. Es ist Aufgabe der Personalentwicklung, die Leistungs- und Lernfähigkeiten der Mitarbeiter richtig einzuschätzen sowie Lerninhalte und Lernmethoden anzubieten, die beiden Seiten gerecht werden, den Lernfähigkeiten und Lerninteressen der Mitarbeiter wie den Anforderungen und Möglichkeiten der Organisation. Bei allen als relativ stabil anzunehmenden intra- und interindividuellen Unterschieden in den Lernfähigkeiten (Begabungen) gibt es doch in jedem Menschen letztlich unerschöpfliche Möglichkeiten des Erwerbs und der Steigerung von Leistungsfähigkeiten.
3. Eigenschaften des „Temperaments“
3.1 Begriff des Temperaments
Wenn man weiß, über welche Fähigkeiten ein Mensch verfügt (was jemand tun kann) und welche Bedürfnisse er hat (was jemand zu tun wünscht), bleibt noch zu fragen, wie er seine Fähigkeiten einsetzt und auf welche Weise er seine Ziele verfolgt. Am besten passt die Bezeichnung „Temperament“ für die hier gemeinten individuellen Unterschiede. Ob jemand impulsiv oder besonnen handelt, eher unabhängig oder aber stark von sozialen Einflüssen abhängig ist, ob er oder sie voll innerer Spannungen und Widersprüche oder ausgeglichen und harmonisch, nach außen gewandt oder in sich gekehrt ist, macht sein Temperament (im weiteren Sinne) aus.
„Temperament“ meint grundlegende und die verschiedenen Funktionsbereiche übergreifende Strukturmerkmale der Persönlichkeit oder, vorsichtiger ausgedrückt, umfassende und klar voneinander abgehobene Beschreibungsdimensionen menschlichen Erlebens und Verhaltens, wie sie sich aus einer Analyse der Sprachgewohnheiten (bei Selbst- und Fremdbeurteilungen) ergeben. Dieser weitere Begriff unterscheidet sich demnach von einer engeren Definition im Sinne von Temperament als „vorherrschende Art und individuelle Eigenart des Ablaufs der seelischen Vorgänge“ (Häcker & Stapf, 2009, S. 995; Rothbart, Ahadi & Evans, 2000). Von individuellen Motivstrukturen sind die Temperamentsdimensionen nicht unabhängig, wie u.a. Cattell (1990) sowie Winter, John, Stewart, Klohnen und Duncan (1998) zeigten.
3.2 Grunddimensionen des Temperaments
Die Diskussion über die zweckmäßige Anzahl solcher Beschreibungsaspekte scheint nicht zur Ruhe zu kommen, auch wenn die verschiedenen Vorstellungen in Richtung auf fünf Faktoren (Extraversion, emotionale Stabilität als Gegenpol zu Neurotizismus, Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit und Kultiviertheit bzw. Offenheit für Erfahrungen) zu konvergieren scheinen (De Raad, 1998; Laux, 2000). Selbstbeurteilungen und Beurteilungen durch Bekannte lassen sich faktorenanalytisch auf die gleichen Grunddimensionen zurückführen, die durch die semantische Struktur der Sprache, die zur Beschreibung menschlichen Verhaltens zur Verfügung steht, vorgegeben ist. Man kann annehmen, dass die Struktur der Sprache die Struktur der Wirklichkeit (menschlichen Verhaltens) so differenziert und treffend abbildet, wie es für die Orientierung im sozialen Zusammenleben nötig ist (De Raad, 1998). So betrachtet sind die sogenannten Persönlichkeitsdimensionen vor allem Beschreibungsaspekte des für einen Menschen charakteristischen sozialen Verhaltens. Buss (1991) vermutet, dass diesen Dimensionen deshalb eine so grundlegende und allgemeine Bedeutung zukomme, weil eine Sensibilität für diese Merkmale sozialen Verhaltens schon in den Frühzeiten der Entwicklung des Menschen für die Anpassung an das Leben im sozialen Verband vorteilhaft war; sie sei deshalb als Produkt der Stammesgeschichte des Menschen aufzufassen.
Dabei wird vorausgesetzt, dass nicht nur die Wahrnehmung, sondern auch die Entstehung der individuellen Temperamentsunterschiede evolutionspsychologisch zu erklären ist. Will man die Verhaltensweisen von Bewerbern oder Mitarbeitern beurteilen, erscheint es jedenfalls als ratsam, sich der oben genannten oder ähnlicher Grunddimensionen zu bedienen, wenn man eine gleichermaßen sparsame wie umfassende Beschreibung des Eindrucks anstrebt – wobei sich interessanterweise gezeigt hat, dass Fremdbeurteilungen der „Big Five“ durchschnittlich höhere Validität aufweisen als Selbstbeurteilungen (Oh, Wang & Mount, 2011; vgl. auch Kapitel 3 dieses Lehrbuchs).
3.3 Übereinstimmung der Beurteilungen
Selbstbeurteilungen und Beurteilungen durch Bekannte stimmen nicht allein in der Struktur der Dimensionen, sondern bis zu einem gewissen Grad auch in den individuellen Einstufungen auf diesen Dimensionen überein. Dafür gibt es verschiedene Gründe. Die Person selbst und die anderen, insbesondere ihre ständigen Interaktionspartner (Familienmitglieder, Schulkameraden, Freunde, Arbeitskollegen), beobachten zum großen Teil dasselbe Verhalten, wenn auch aus verschiedenen Perspektiven. Außerdem tragen zum Selbstbild eines Menschen Gespräche mit anderen bei, aus denen hervorgeht, wie diese sein Verhalten interpretieren. An der nicht unbeträchtlichen Übereinstimmung zwischen Selbstbeurteilungen und Beurteilungen durch ständige Interaktionspartner sind schließlich deren Bestrebungen beteiligt, Verhaltensweisen zu provozieren und zu stabilisieren, die ihren Erwartungen entsprechen (Snyder, 1984), wie auch die Bestrebungen der betroffenen Person, die anderen von dem zu überzeugen, wie sie sich selbst einschätzt (Swann, 1987).
Asendorpf, Banse und Mücke (2002) zeigen am Beispiel der Schüchternheit, dass in den Beurteilungen durch andere neben kontrolliertem auch spontanes (impulsives) Verhalten berücksichtigt wird. In den Selbstbeurteilungen, die als reflektiert und bewusst gesteuert zu gelten haben, erscheinen dagegen vor allem die willentlich kontrollierten Komponenten des (schüchternen) Verhaltens. Diese Beschränkung der Validität von Selbstbeurteilungen könnte auch für andere Persönlichkeitseigenschaften, in denen impulsive (implizite) und willentlich gesteuerte (explizite) Momente zusammenwirken, von Bedeutung sein. Für die Prognose der spontanen Verhaltenskomponenten übernehmen die Autoren den von Greenwald, McGhee und Schwartz (1998) in der Einstellungsforschung erprobten Impliziten Assoziationstest (IAT); in den Selbstbeurteilungen anhand konventioneller bipolarer Eigenschaftslisten sehen sie eher Prädiktoren der willentlich gesteuerten Verhaltenskomponenten (siehe Informationsbox 2-4).
Informationsbox 2-4:
Der Implizite Assoziationstest (IAT) im Vergleich mit konventionellen Selbstbeurteilungen in der Prognose von spontanem und kontrolliertem Verhalten
Die von Persönlichkeitsfragebogen erwartete Validität wird üblicherweise im Vergleich mit der Beurteilung durch andere geprüft und bestätigt. Die Aussagekraft von Selbstbeurteilungen wird aber in zweierlei Hinsicht infrage gestellt: Da ist zum einen die zwischen Personen und auch je nach Umständen unterschiedlich stark wirksame Versuchung, sich so zu beurteilen, wie man es für opportun erachtet. Zum andern sind der Selbstreflexion innere Prozesse und deren Äußerungen dann kaum zugänglich, wenn sie weitgehend unbewusst und unkontrolliert (automatisiert) ablaufen. Der im Folgenden beschriebene Implizite Assoziationstest (IAT) soll diese Barrieren überwinden. Die relative Stärke der Verbindung zwischen den interessierenden Begriffen, z.B. zwischen „ich“ und „schüchtern“ bzw. zwischen „andere“ und „nicht schüchtern“, ist an Unterschieden in Reaktionszeiten ablesbar.
