Logistik im Krankenhaus E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 322

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Die Logistik eignet sich mit ihrer integrativen Perspektive besonders als Ansatz zur Gestaltung und Innovation von Prozessen und Strukturen im Krankenhaus. Die Perspektive der Logistik sowohl auf innerorganisatorische Aspekte als auch auf infrastrukturelle Netze verbindet die betriebswirtschaftliche mit der gesellschaftlichen Sicht der Daseinsvorsorge. Das Buch gibt einen Überblick über das breite Spektrum der Logistik im Krankenhaus. Dies beinhaltet die Darstellung der Grundlagen der Logistik sowie die Betrachtung der Gestaltung der Logistiksysteme, die das Angebot von Krankenhausleistungen im gesellschaftlichen Kontext prägen. In Beiträgen renommierter Experten wird in praxiserprobten Anwendungsfeldern der hohe Innovationsgrad der Logistik im Krankenhaus vermittelt. Die Umsetzung der Anforderungen aus aktuellen Trends & Nachhaltigkeit, Digitalisierung, demografischer Wandel & in die Praxis der Krankenhauslogistik zum Wohle der Patienten wird beispielhaft veranschaulicht.

Leseprobe

Inhalt

Cover

Titelei

Geleitwort zur Reihe

Die Herausgeberin und der Herausgeber

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Einführung

Teil A Positionierung und Grundlagen der Logistik und Krankenhauslogistik

1 Logistik und Krankenhäuser im Spannungsfeld betriebswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Funktionalität

1.1 Krankenhauslogistik im institutionellen Systemverbund

1.2 Krankenhaus-Infrastrukturen im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit und Daseinsvorsorge aus der Perspektive des logistischen Netzwerkansatzes

1.2.1 Daseinsvorsorge und Wirtschaftlichkeit

1.2.2 Modell des logistischen Netzwerks

1.2.3 Leistungsniveau logistischer Netzwerke

1.2.4 Strategische Netzwerkplanung – Netzwerkkonfiguration

1.2.5 Transfer auf Krankenhäuser

1.3 Gesellschaftliche Anforderungen und Entwicklungen: Nachhaltigkeit, Digitalisierung und demografischer Wandel

2 Grundlagen der Logistik – Funktionale Logistiksysteme

2.1 Systematisierungsansätze

2.2 Logistiksysteme nach Inhalten der Logistikaufgaben

2.2.1 Auftragsabwicklung

2.2.2 Transport

2.2.3 Lagerhaus

2.2.4 Lagerhaltung

2.2.5 Verpackung

2.3 Logistiksysteme nach den Phasen des Objektflusses

2.3.1 Einführung in das Konzept der Phasen des Objektflusses

2.3.2 Beschaffungslogistik

2.3.3 Produktionslogistik

2.3.4 Distributionslogistik

2.3.5 Entsorgungs-/Rückführlogistik

Teil B Spezifische Logistikszenarien im Krankenhaus

3 Vom Personentransport zur Patientenreise – neue Formen der Personenlogistik im Krankenhaus

3.1 Patient Journey in der Theorie

3.1.1 Woher kommt das Instrument? Wofür wird es verwendet?

3.1.2 Transfer der Idee zur Patient Journey, erste Referenzprojekte

3.2 Nutzen der Patient Journey

3.2.1 Patientenzentrierung als neues rechtliches Paradigma in der Gesundheitswirtschaft

3.2.2 Wettbewerb um den Kunden – Patientenservice und Medizin als Wettbewerbsfaktoren

3.2.3 Effizientere und wirtschaftlichere Logistikprozesse

3.2.4 Patient Journey in der Krankenhaus-Praxis: Welche Komponenten müssen gegeben sein?

3.3 Ausblick

3.3.1 Wie wirkt sich die zunehmende Digitalisierung der Krankenhauslogistik auf die verschiedenen Altersgruppen an Mitarbeitern und Patienten aus?

3.3.2 Welche Trends wird es in der logistischen Customer Journey in den kommenden Jahren geben? Auf welcher Grundlage?

3.3.3 Tabuthema Echtzeit-Ortung von Patienten – verlässlichere Logistikprozesse, mehr Patientenkomfort

4 »Smart Logistics« im »Smart Hospital«

4.1 Der Patient im Mittelpunkt – Healing Environments und Patient Journey

4.2 Einkauf Digital – Schlüssel zur nachhaltigen und stabilen Versorgung

4.2.1 Smarte Beschaffungsorganisation als Wegbereiter für eine digitale Zukunft

4.2.2 Lieferantenbeziehungen und nachhaltiges Lieferantenmanagement

4.3 Zentrale Logistik – Rückgrat der modernen Krankenversorgung

4.3.1 Krankenhausversorgung – Neue Lehren aus der Pandemie

4.3.2 Digitalisierung der Logistikprozesse – mehr als IT

4.3.3 Die Mitarbeitenden im Blick – Ergonomie am Arbeitsplatz

4.3.4 Nachhaltigkeit am Bau

4.3.5 Ausblick/Perspektiven

5 Charité – Betriebsorganisation und Logistik am Beispiel des Campus Virchow Klinikums

5.1 Einleitung

5.2 Ist-Situation am Campus Charité Virchow Klinikum (CVK)

5.2.1 Logistikbereiche am CVK

5.2.2 Zentrallager/Zentralarchiv

5.2.3 Abfallhof

5.2.4 Logistik-Infrastruktur

5.2.5 Logistikprozesse

5.3 Zielsituation am CVK

5.3.1 AEMP/Fallwagenversorgung

5.3.2 Fahrerloses Transportsystem (FTS)

5.3.3 Wäscheausgabe

5.3.4 Campus-Infrastruktur

5.3.5 Speiseversorgung

5.3.6 Digitalisierung

5.3.7 Drohnen

5.3.8 Tafelwasserschankanlagen

5.4 Schlusswort

6 Digitalisierung und Prozess-Steuerung in der Krankenhauslogistik unter Nutzung des Healthcare-Control-Centers

6.1 Was umfasst Logistik im Krankenhaus?

6.2 Digitalisierung im Krankenhaus – ein Statusüberblick

6.3 Umfassende Digitalisierung durch ein »Healthcare-Control-Center«

6.3.1 Von der Improvisation zur Prozesssteuerung

6.3.2 Implementierung eines Healthcare-Control-Centers und dessen Nutzen

6.4 Ausblick – Aktuelle Forschungen im Demenz-Umfeld

7 Digitalisierung des Bestandsmanagements von medizinischen Gütern

7.1 Einleitung

7.2 Zielsetzung

7.3 Bestandsmanagement in Krankenhäusern

7.3.1 Akzeptanz von externen Bestandssteuerungskonzepten

7.3.2 Begriffe und Aufgaben des Supply-Chain-Managements

7.3.3 Stand der Informations- und Kommunikationstechnik

7.4 Ein Echtzeit-Bestandsmanagementsystem für die Logistik in Pflegeeinrichtungen

7.4.1 Aufbau des Echtzeit-Bestandsmanagementsystems

7.4.2 Datensicherheit

7.4.3 Design des Ladungsträgers für mobile Lösungen

7.4.4 Service-Segmentierung und Identifikation der richtigen Technologie – Der Magic Cube of Field Inventory Management

7.4.5 Ergebnisse, Fazit und Ausblick

8 Die Entsorgungslogistik spezifischer Abfälle der Abfallverzeichnis-Verordnung in Krankenhäusern in Deutschland am Beispiel dreier Krankenhäuser im Kreis Paderborn

8.1 Einleitung

8.2 Entsorgungslogistik in Krankenhäusern

8.2.1 Klassifizierung von Abfällen im Krankenhaus

8.2.2 Aufgaben der Entsorgungslogistik in Krankenhäusern

8.2.3 Entsorgungslogistischer Prozess von Krankenhausabfällen

8.2.4 Anforderungen an die Entsorgungslogistik im Krankenhaus

8.3 Durchführung einer Fallstudie mittels Experteninterviews

8.3.1 Expertenauswahl im Bereich des Abfallmanagements

8.3.2 Befragung der Experten innerhalb der Interviews

8.3.3 Ergebnisse der durchgeführten Interviews

8.3.4 Darstellung der Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen den Krankenhäusern

8.4 Fazit

Verzeichnisse

Literaturverzeichnis zu Teil A

Literaturverzeichnis zu Teil B

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Health Care- und Krankenhaus-Management

Begründet von Udo Janßen, Axel Olaf Kern, Clarissa Kurscheid, Thomas Schlegel, Birgit Vosseler und Winfried Zapp

Herausgegeben von Clarissa Kurscheid, Julia Oswald und Winfried Zapp

Eine Übersicht der lieferbaren und angekündigten Bände der Reihe finden Sie unter:

https://shop.kohlhammer.de/hckm.html

Sabine Bruns-VietorAxel Jacob (Hrsg.)

Logistik im Krankenhaus

Grundlagen und Anwendungsfelder

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2023

Alle Rechte vorbehalten© W. Kohlhammer GmbH, StuttgartGesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:ISBN 978-3-17-042562-0

E-Book-Formate:pdf: ISBN 978-3-17-042563-7epub: ISBN 978-3-17-042564-4

Geleitwort zur Reihe

In der dynamisch wachsenden und zunehmend komplexer werdenden Gesundheitswirtschaft ist in den letzten Jahren der Bedarf stark gestiegen, Management bezogenes theoretisches Wissen und praxisrelevantes Know-how zu beherrschen und zu vermitteln. Dieser Bedarf spiegelt sich u. a. in zahlreichen neuen Hochschulstudiengängen und vielfältigen Angeboten der beruflichen Fort- und Weiterbildung wider.

Die Reihe »Health Care- und Krankenhaus-Management«, die auf den Curricula einschlägiger Hochschulen und wichtiger Fortbildungseinrichtungen aufbaut, setzt hier an. Inhaltlich und didaktisch systematisch angelegt, erhebt sie den Anspruch, das breite Themenfeld weitgehend vollständig abzudecken.

Die in 13 Bänden modular aufgebaute Reihe möchte allen Studierenden und Dozenten der auf das Management in der Gesundheitswirtschaft bezogenen Studiengänge, Berufstätigen in Fort- und Weiterbildung aus Krankenhäusern und weiteren Einrichtungen des Gesundheitswesens und insbesondere (zukünftigen) Führungskräften und leitenden Mitarbeitern aus Ärztlichem Dienst, Medizin-Controlling, Pflegedienst, Marketing und Verwaltung ein hilfreiches Werkzeug für Studium und professionelle Praxis sein.

Mit dem vorliegenden Band zur »Logistik im Krankenhaus« schließt die Reihe »Health Care- und Krankenhaus-Management«. Mögen sämtliche Bände dazu beitragen, vor dem Hintergrund der eigenen Erfahrungen und den unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen die richtigen Schlüsse für die Praxis zu ziehen, um den herausfordernden Management- und Führungsaufgaben in den Gesundheitseinrichtungen begegnen zu können.

Die Herausgeberinnen und Herausgeber:Clarissa Kurscheid, Julia Oswald und Winfried Zapp

Die Herausgeberin und der Herausgeber

Prof. Dr. Sabine Bruns-Vietor ist Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Logistikmanagement an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück; davor jahrelange verantwortliche Tätigkeiten in Unternehmen der maritimen Wirtschaft; Mitglied in den wissenschaftlichen Beiräten des Instituts für Seeverkehrswirtschaft und Logistik (ISL), Bremen sowie des Instituts für Produktion und Logistik (Logis.Net), Osnabrück; jahrelange Erfahrung als Logistik-Dozentin für verschiedene Institutionen, u. a. Berufsakademien, Bundesvereinigung Logistik (BVL-Campus), Deutsche Außenhandels- und Verkehrsakademie (DAV); Promotion zur Doktorin der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften (Dr. rer. pol.), Universität Bremen; Studium der Betriebswirtschaftslehre (Diplom-Betriebswirtin FH), Hochschule Koblenz; Ausbildung zur Groß- und Außenhandelskauffrau.

Dr. Axel Jacob ist Lehrkraft für besondere Aufgaben in der Fachgruppe Logistik an der Fakultät für Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück, mit Lehrerfahrungen in unterschiedlichen Studiengängen des Gesundheitsmanagements. Nach einer Ausbildung zum Industriekaufmann und einem dualen Betriebswirtschaftsstudium and der Hochschule Weserbergland erlangte er einen Diplom- sowie einen Master-Abschluss im Bereich Business Management an der Hochschule Osnabrück. Später promovierte er am Lehrstuhl für Unternehmensrechnung und Wirtschaftsinformatik der Universität Osnabrück. Darüber hinaus verfügt er über Praxiserfahrungen, insbesondere in den Bereichen Prozess- und Qualitätsmanagement, aus seiner Tätigkeit bei einem Osnabrücker Logistikdienstleister. Zu seinen Forschungsschwerpunkten gehören der Einsatz von Blockchains und digitalen Zwillingen sowie Social Networking Technologies in Wertschöpfungsnetzwerken.

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Dirk Buro, Jahrgang 1973, studierte Betriebswirtschaftslehre in Berlin und Maastricht. Danach war er über 20 Jahre im Management (Vertrieb und Logistik) führender deutscher Handelsunternehmen im nahezu gesamten Bundesgebiet tätig. Heute lebt er mit seiner Familie in Berlin und leitet seit 2019 den Bereich Logistik der Vivantes Service GmbH. Er ist Mitglied im Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V.

Dr. med. Stefan Drauschke ist geschäftsführender Gesellschafter der Healthcare- Beratungsspezialisten GÖK Consulting GmbH und der NextHealth GmbH sowie der ViVental GmbH, die an vier Standorten in Berlin Rehasport, Herzsport, Physio- und Ergotherapie anbietet. Mit über 25 Berufsjahren Führungs- und Consultingerfahrung ist er als Berater, Trainer, Moderator und Coach tätig, Lehrbeauftragter an Hochschulen, Speaker sowie Buchautor und Verfasser zahlreicher Fachbeiträge zu Change, Kommunikation und Führung.

Dr.-Ing. Marco Emmermann ist Gründer und geschäftsführender Gesellschafter der Visality Consulting GmbH. In seiner 33-jährigen Beratungstätigkeit verantwortete er weit über 600 Projekte bei über 200 Konzernen und Großunternehmen sowie international aufgestellten Mittelständlern aus Industrie und Dienstleistung. Seine Kernkompetenzen sind Unternehmensstrategie- und Organisationsentwicklung, Strategische Geschäftsfeldentwicklung sowie Markt- und Wettbewerbsanalysen, Prozessmanagement und Logistik sowie Change Management und Training. Er war Lehrbeauftragter für Logistik an der TU Berlin und an der TH Wildau.

Michael Grahl, geb. 1999, absolvierte im Jahr 2017 das Abitur. Nach dem Abschluss startete das Studium in Osnabrück, wo er 2021 den Bachelor of Arts im Fach Betriebswirtschaft mit dem Schwerpunkt Logistik an der Hochschule Osnabrück absolvierte. Innerhalb dieser Zeit bestritt er ein Praxissemester über sechs Monate im Inbound Transport bei der MAN Truck & Bus SE. Seit Oktober 2021 ist er für die Firma FIEGE Stiftung GmbH & Co. KG tätig, schwerpunktmäßig im Bereich Transport & Logistik.

Noch während Benjamin Heyse sein Studium zum Wirtschaftsingenieur mit Schwerpunkt Logistik an der Otto-von-Guericke-Universität in Magdeburg abschloss, begann er 2015 seine Karriere bei der Visality Consulting GmbH. Seit 2021 ist er Project Manager und bearbeitete unter anderem in dieser Funktion zahlreiche Projekte sowohl bei kleineren Konzernen als auch bei Großunternehmen. Seine Kernkompetenzen in den Branchen Aviation, Healthcare und Logistics sind vor allem Prozessmanagement, Organisationsentwicklung sowie IT-Entwicklung.

Lars Johow ist Geschäftsführer der DYNAMED GmbH, ein auf Softwareentwicklung und Beratung spezialisiertes Berliner Unternehmen. Er verfügt über einen reichen Erfahrungsschatz auf dem Gebiet der Krankenhauslogistik, resultierend aus über 20 Jahren Unternehmenszugehörigkeit sowie zahlreichen erfolgreich umgesetzten Projekten und Software-Einführungen in Universitätskliniken, Klinikkonzernen sowie städtischen Krankenhäusern.

Daniel Kieffer, Jahrgang 1968, ist Mitgründer, Prokurist und Partner der Visality Consulting GmbH. Neben der Aviation-Brache sind seine Beratungsschwerpunkte die Digitalisierung der Prozesse von Krankenhäusern sowie Logistik-Dienstleistern. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen an der TU Berlin mit den Schwerpunkten Strategische Unternehmensplanung, Logistik und Controlling. Danach leitete er die Abteilung Consulting bei der Schenker AG in Berlin und war Manager der ZLU, Berlin.

Lars Kischkat wurde 1971 in Berlin geboren. Der Betriebswirt studierte berufsbegleitend an der VWA Berlin. Seine berufliche Laufbahn begann Lars Kischkat 1991 bei der Bundesdruckerei GmbH als strategischer Einkäufer. Nach weiteren Leitungsfunktionen im Bereich des Einkaufs und der Logistik bei der DB AG und der FBB GmbH wechselte er 2016 zur Vivantes Service GmbH. Seit 2020 ist er Geschäftsbereichsleiter Einkauf der Vivantes Service GmbH. Seine beruflichen Stationen sind gekennzeichnet durch Tätigkeiten im Bereich des öffentlichen Vergaberechts, komplexen Reorganisations- und dazugehörigen Digitalisierungsprozessen.

Dr. Eibo Krahmer ist seit 2015 Geschäftsführer Finanzmanagement, Infrastruktur und Digitalisierung der Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH, Berlin. Zuvor leitete der Wirtschaftsinformatiker rund zehn Jahre den Geschäftsbereich Finanzen an der Universitätsmedizin Mannheim und war zuvor unter anderem als Berater bei Cap Gemini Ernst & Young sowie am Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung tätig.

Christian Meyer ist als Senior Consultant bei emtec e. V. zuständig für Logistik, Betriebs- und Organisationsplanung in Krankenhäusern und unterstützt in dieser Funktion unter anderem die CFM-Geschäftsleitung im Bereich Krankenhauslogistik. Als Leiter für Logistik, Umzug und Fallwagen bei der VAMED begleitete er mehrere Jahre die Neu- und Umbauten des UKSH in Kiel und Lübeck. Erfahrung in Unikliniken sammelte er nach dem Studium als Trainee im Bereich Logistik und später im Projektmanagement der Logistik an der Charité.

Dipl.-Ing. Ulrich Pieper, geschäftsführender Gesellschafter der GÖK Consulting GmbH, Berlin, ist seit 25 Jahren erfolgreich als Berater im Gesundheitswesen der DACH Region tätig und unterstützt mit seiner ausgewiesenen Expertise in den Bereichen Logistik, Digitalisierung und Strategieentwicklung seine Kunden aus Universitätsklinika, Krankenhäusern sowie kommunalen, privaten und konfessionellen Klinikverbünden. Darüber hinaus ist Ulrich Pieper Vorstand Innovation im Verband digitaler Gesundheit.

Stephan Rapp ist als Mitglied der CFM-Geschäftsleitung zuständig für die Krankenhauslogistik und das Immobilienmanagement und unterstützt weiterhin die Betriebsorganisation an der Charité bei Neu- und Umbauten. Er begann 1993 bereits nach seinem Studium mit der Projektleitung für Medizin- und Labortechnik bei div. Baumaßnahmen am Berliner Virchow-Klinikum und begleitete aktiv die Fusionen der drei Charité Hauptstandorte CVK, CCM und CBF. Darüber hinaus war ein Schwerpunkt die MT-Fachplanung für Stationen und Labore.

Rainer Spieker, geboren 1959, nach einer Handwerkslehre Ingenieurstudium für Maschinenbau, diverse Anstellungen im Handwerk und Bauwesen, Studium der BWL, seit ca. 30 Jahren Tätigkeitsschwerpunkt in der Projektentwicklung/Projektsteuerung/Bauleitung im Bauwesen.

Dr.-Ing. Dipl.-Logist. Sebastian Verhoeven, VP Healthcare bei Arvato SCS, studierte technische Logistik an der TU Dortmund, schrieb seine Diplomarbeit an der Hochschule St. Gallen und verfasste seine Dissertation an der Universität Duisburg-Essen. Er arbeitet seit 2008 in verschiedenen Positionen bei Arvato, zunächst als Logistics Engineer im Derpartment für Logistics and Engineering. Im Anschluss wechselte er in die BU Healthcare wo er bis 2016 als Director KAM and Projects fungierte und seitdem die Verantwortung für die Field Inventory Management-Lösungen innehat.

Fuyin Wei, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Transportsysteme und -logistik (TUL) der Fakultät für Ingenieurwissenschaften und Koordinatorin der deutsch-chinesischen Abteilung des Zentrums für Logistik und Verkehr (ZLV) der Universität Duisburg-Essen. Seit ca. 15 Jahren beschäftigt sie sich mit dem Aufbau und der Optimierung von Logistiksystemen, insbesondere mit Hilfe der Digitalisierung und Simulationstechnik. Im Rahmen der Forschungsaktivitäten ist sie für die Betreuung und Koordination diverser wissenschaftlicher Projekte und Lehrveranstaltungen zuständig.

Einführung

Sabine Bruns-Vietor, Axel Jacob

Das Gesundheitswesen im Allgemeinen sowie die stationäre Patientenversorgung in Krankenhäusern im Speziellen sehen sich aktuell mit zukunftsprägenden Herausforderungen konfrontiert. Wandelnde Anforderungen ergeben sich u. a. aus dem demografischen Wandel, aus Gründen der Nachhaltigkeit und aus sich ändernden wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Dies verlangt nach einer permanenten Adaption des realisierten medizinischen Leistungsausmaßes und der flächendeckenden Leistungsbereitstellung. Vielversprechende Potenziale resultieren aus der fortschreitenden Digitalisierung und den sich daraus ergebenden Möglichkeiten, informationstechnologische Innovationen für die Versorgung von Patienten im Krankenhaus nutzbar zu machen. Mit den Veränderungen der äußeren Rahmenbedingungen wandeln sich auch die gesellschaftlichen Werthaltungen, die in die Entscheidungen über die infrastrukturelle Ausgestaltung und die Umsetzung von Leistungsprozessen einfließen.

Die Gestaltung dieses Wandels muss mit einer Verbesserung der strategischen und operativen Steuerungsprozesse und Managementmechanismen in der Krankenhausorganisation einhergehen. Die Logistik bietet als Managementansatz eine spezifische Perspektive und ein Instrumentarium zur Unterstützung strategischer Entscheidungen über Infrastrukturen und die Gestaltung operativer Prozesse. Ein Kernelement der logistischen Perspektive bildet die Flussorientierung, die sich in die drei Ebenen des Materialflusses, des Informationsflusses und des Organisationssystems differenziert. Ein weiteres logistisches Grundprinzip ist die Integration von betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlich-gesellschaftlichen Sichten. Insofern eignet sich die Logistik, um die strategischen und operativen Veränderungsprozesse im Krankenhausbereich effektiv zu unterstützen. Die betriebswirtschaftliche Sicht entspricht hierbei der Sicht auf ein einzelnes Krankenhaus, während die volkswirtschaftlich-gesellschaftliche Sicht die flächendeckende Verteilung von medizinischen Infrastrukturen und der Vernetzung von Krankenhäusern umfasst.

Die fachliche Terminologie in der Logistik mutet zuweilen etwas nüchtern an, wenn etwa von »Flussobjekten« gesprochen wird und damit die individuellen Personen gemeint sind, die sich als Patienten auf dem Weg zur medizinischen Versorgung bewegen. Letztlich geht es immer um eine verbesserte Bereitstellung der medizinischen Versorgung der Menschen.

Dieses Buch soll neue Perspektiven auf die Gestaltung von Krankenhausstrukturen und -prozessen durch die Anwendung logistischer Konzepte und Methoden öffnen. Es verbindet managementbezogenes Konzeptwissen sowie konkrete Anwendungsbeispiele und Innovationsansätze aus der klinischen Praxis mit aktuellen Trends. Das Buch bietet einen Überblick über die vielfältigen Funktionen der Logistik im Krankenhaus. Die Logistik und das Krankenhauswesen werden in ein Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Funktion eingeordnet. Dazu erfolgt eine Darstellung der logistischen Grundlagen anhand der funktionalen Logistiksysteme, die sich aus den Logistikaufgaben einerseits und aus den Phasen des Objektflusses andererseits ableiten. Das sich ergebende Innovationspotenzial wird anhand von spezifischen Logistikszenarien mit verschiedenen Anwendungsbeispielen aus der konkreten klinischen Praxis ersichtlich. Die Umsetzbarkeit der sich aus aktuellen Trends, insbesondere Nachhaltigkeit, Digitalisierung und demografischer Wandel, ergebenden Herausforderungen und praktischen Auswirkungen auf die Krankenhauslogistik wird beispielhaft und anschaulich verdeutlicht.

Das Buch richtet sich an Menschen, die in dem interdisziplinären Feld der Logistik im Krankenhaus aus einer akademischen Perspektive heraus interessiert oder aus einer praktischen Perspektive heraus gestalterisch tätig sind. Wissenschaftler und Praktiker finden mit der Darstellung der Grundlagen einerseits sowie mit den Ausführungen innovativer Ansätze zur Umsetzung aktueller Megatrends in der Krankenhauslogistik andererseits eine multiperspektivische Auseinandersetzung mit dem Thema der Logistik im Krankenhaus. Für Studierende bietet der Transfer der Theorie in die praktischen Anwendungsfälle eine Möglichkeit, verschiedene Ansätze zur Prozess- und Strukturgestaltung von Organisationen am Beispiel der Krankenhäuser nachzuvollziehen.

Der Aufbau des Buches ist in zwei Bereiche untergliedert. Teil A ist auf die Positionierung und auf die Grundlagen der Logistik und Krankenhauslogistik gerichtet und umfasst das managementbezogene, theoretische Wissen. Die Positionierung erfolgt durch eine Einordnung von Logistik und Krankenhäusern in ein Spannungsfeld aus betriebswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Funktion. Die Grundlagen der Logistik werden anhand der funktionalen Logistiksysteme, die sich einerseits verrichtungsspezifisch aus den Inhalten der Logistikaufgaben ergeben und andererseits am fortschreitenden Objektfluss phasenspezifisch ableiten lassen, dargestellt.

Teil B vermittelt über die Darstellungen spezifischer Logistikszenarien im Krankenhaus praxisorientierte Einblicke in Entscheidungsfelder und Lösungsansätze. Dabei werden die Trends des demografischen Wandels, der Nachhaltigkeit und der sich wandelnden wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen in verschiedenen Kontexten klinischer Leistungsprozesse reflektiert. Im Fokus stehen vielfältige Gestaltungsmöglichkeiten, oftmals unter Einsatz digitaler Informationstechnologien und aus verschiedenen logistischen Perspektiven, die zu einer verbesserten Steuerung beitragen.

Der einführende Beitrag von Johow, Pieper und Drauschke fokussiert die Bedeutung der Patientenlogistik als zentrales Element für sämtliche diagnostische, medizinische, pflegerische und sonstige Leistungen in Verlauf eines Krankenhausaufenthaltes und stellt mit einem Instrument zur patientenindividuellen Steuerung aller Leistungsprozesse im Krankenhaus vom Personentransport zur Patientenreise neue Formen der Personenlogistik vor.

Den Wandel der Anforderungen aus den Entwicklungen der Digitalisierung und gesellschaftlichen Erwartungen an die Prozesse in Einkauf und Logistik im Krankenhaus und in Gesundheitsversorgungseinrichtungen greifen Krahmer, Kischkat, Buro und Spieker thematisch auf. Unter dem Titel «,Smart Logistics' im ,Smart Hospital'« werden Ansätze für eine patientenzentrierte Umsetzung von Behandlungsabläufen illustriert.

Anschließend geben Rapp und Meyer einen Überblick über Betriebsorganisation und Logistik in der Charité. Am Beispiel des Campus Virchow Klinikum richtet sich der Blick sowohl auf das Gestaltungsfeld der Logistik-Infrastruktur und die baulich-betriebsmitteltechnischen Rahmenbedingungen der Objektflüsse als auch auf das Gestaltungsfeld der Logistik-Prozesse in der Ver- und Entsorgung verschiedener Krankenhausbereiche und innovative informationstechnologische und organisatorische Gestaltungsmöglichkeiten.

Die Logistik als Enabler-Funktion für das Erreichen eines hohen Grades an Prozess-Qualität zur Verbesserung der medizinischen Prozesse und zur Stärkung der Wettbewerbsvorteile von Krankenhäusern beschreiben Emmermann, Kieffer und Heyse. Mit einem IT-Tool, das Steuerungsmethoden aus der Aviation-Branche nutzt, wird eine innovative Möglichkeit der Prozess-Steuerung in der Krankenhauslogistik unter Nutzung des Healthcare-Control-Centers beschrieben und ein Ausblick auf dessen Anwendbarkeit im besonderen Anforderungsprofil eines Demenz-Umfeldes gegeben.

Das logistische Subsystem der Lagerhaltung steht im Zentrum des Beitrags »Digitalisierung des Bestandsmanagements von medizinischen Gütern« von Verhoeven und Wei, und wird aus den Erfahrungen der Arvato Supply Chain Solutions-Healthcare insbesondere mit Fokus auf die organisationsübergreifende Bestandssteuerung von Implantations-Kits beleuchtet und deren Überführung in eine digitale Lösung für eine Echtzeit-Bestandssteuerung aufgezeigt.

Unter dem Aspekt der Nachhaltigkeit analysiert die abschließende Fallstudie zur Entsorgungslogistik in Krankenhäusern von Grahl, Bruns-Vietor und Jacob unter Mitwirkung von Buttkereit die Anforderungen an diesen logistischen Krankenhausbereich und vergleicht in Experteninterviews die in drei Krankenhäusern umgesetzten Lösungen.

Insgesamt wird ein breites Spektrum von Fragestellungen und Lösungsansätzen der Logistik im Krankenhaus thematisiert.

Den Autorinnen und Autoren der Beiträge gilt unser besonderer Dank für den fachlichen Austausch und die Diskussionen, die interessante Impulse in das komplexe und vielschichtige Thema der Logistik im Krankenhaus brachten. Bei allen Herausforderungen zeigen sich innovative Lösungen, die zu einer verbesserten medizinischen Versorgung der Menschen beitragen können. Für die kooperative Zusammenarbeit herzlichen Dank!

Ein Dank geht auch an den Kohlhammer Verlag für die professionelle verlegerische Betreuung im Laufe der Entstehung dieses Herausgeberbandes.

Den Anstoß zum Schreiben dieses Buches lieferte unsere Kollegin Prof. Dr. Julia Oswald als Mitherausgeberin dieser Buchreihe. Den so ins Rollen gebrachte Ball werden wir auch künftig sehr gern in kollegialem Austausch weiterspielen.

Osnabrück, im Oktober 2022Sabine Bruns-Vietor und Axel Jacob

Teil A Positionierung und Grundlagen der Logistik und Krankenhauslogistik

Sabine Bruns-Vietor, Axel Jacob

1 Logistik und Krankenhäuser im Spannungsfeld betriebswirtschaftlicher und gesellschaftlicher Funktionalität

1.1 Krankenhauslogistik im institutionellen Systemverbund

Die institutionelle Betrachtungsweise der Logistik nach Pfohl (2018) bietet wahrscheinlich die umfassendste Systematisierung der Logistik (▸ Abb. A-1). Mit ihr wird die Logistik in die Aggregationsebenen Makro-‍, Mikro- und Mesologistik unterteilt, wodurch sowohl gesamtwirtschaftliche wie auch einzelwirtschaftliche und interorganisationale Institutionen und Aufgabenfelder der Logistik adressiert werden.

Abb. A-1:Institutionelle Abgrenzung von Logistiksystemen (in Anlehnung an Pfohl 2018)

Innerhalb der Makrologistik werden verschiedene Aspekte der Logistik betrachtet, die für eine gesamte Volkswirtschaft und ihre Verknüpfung mit den Volkswirtschaften anderer Länder von Bedeutung sind. Dazu gehören Anforderungen an das makrologistische System der Güterverteilung, die Gestaltung der makrologistischen Infrastruktur und die Befähigung internationaler Logistiksysteme (Pfohl 2018). Im Hinblick auf die Güterverteilung soll die Logistik einen Beitrag zur Erreichung verkehrlicher und nichtverkehrlicher Ziele leisten. Hierzu zählen die Förderung der wirtschaftlichen Entwicklung von Regionen und Standorten, die Ermöglichung des Zugangs zu Gütern für die Bevölkerung, das Ausüben einer Lenkungsfunktion durch Besteuerung und Subventionierung und die Schonung natürlicher Ressourcen als nichtverkehrliche Ziele sowie die Versorgung der Bevölkerung mit Verkehrsleistungen, die Gleichstellung der unterschiedlichen Verkehrsträger, die Durchführung von Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen sowie die Berücksichtigung des Wirtschaftlichkeitsprinzips als verkehrliche Ziele. Zwei Faktoren üben einen wesentlichen Einfluss auf die Erreichung dieser Ziele aus. Einerseits handelt es sich dabei um den Güterstruktureffekt, demzufolge sich das Güterspektrum bei fortschreitender Entwicklung einer Volkswirtschaft von eher einfachen Massengütern wie Agrarprodukten oder Energiestoffen hin zu höherwertigen Stückgütern wie Maschinen oder anderen technischen Geräten verlagert und letztere andere Anforderungen an ihre logistische Handhabung mit sich bringen als erstere (Wittenbrink 2014). Andererseits führt die stetig voranschreitende Arbeitsteilung zu einer räumlichen Verteilung von Produktionsprozessen, die durch Logistikprozesse in einer effizienten und effektiven Weise miteinander zu verbinden sind.

Die Gestaltung der makrologistischen Infrastruktur ist zu unterteilen in die Gestaltung der Infrastruktur des Güterflusses, die Gestaltung des Informationsflusses und der Verkehrspolitik (Pfohl 2018). Die Infrastruktur des Güterflusses erstreckt sich über die unterschiedlichen Verkehrsträger einer Volkswirtschaft. Dazu zählen der Straßenverkehr, der Schienenverkehr, die Hochsee- und Binnenschifffahrt, der Luftverkehr und Rohrleitungssysteme. Sie beinhaltet die Gestaltung von Verkehrswegen (Straßen, Schienen, ...), die anhand der Netzdichte quantitativ und anhand der Schnelligkeit, Massenleistungsfähigkeit und Sicherheit qualitativ bewertet werden können, sowie die Verkehrsknoten (Häfen, Bahnhöfe, ...), die eine Verknüpfungsfunktion ausüben, indem sie unterschiedliche Verkehrswege und -träger, aber auch ganze Wirtschaftsräume miteinander verbinden. Neben der Infrastruktur des Güterflusses kommt der Gestaltung des Informationsflusses und der dafür benötigten Infrastruktur insbesondere im Hinblick auf die Anforderung der voranschreitenden Digitalisierung eine immer bedeutsamere Rolle zu (Obermann und Weiß 2016). Ebenso ist die Verkehrspolitik zur normativen Gestaltung der Infrastruktur von sehr hoher Bedeutung.

Die Befähigung internationaler Logistiksysteme beruht zu einem hohen Maß auf der Ausgestaltung der Rahmenbedingungen, um den besonderen Anforderungen im internationalen Wirtschaftsverkehr gerecht werden zu können. Hierzu zählen rechtliche bzw. administrative Aspekte, die Kompatibilität technischer Systeme und Infrastrukturen sowie Anforderungen, die aus der Geografie, dem Klima und der Kultur der jeweiligen Länder erwachsen.

Die Mikrologistik repräsentiert die Logistik auf der Ebene einzelner Organisationen in unterschiedlichen Sektoren, die prinzipielle Ähnlichkeiten aufweisen, aber aufgrund der Natur des jeweiligen Sektors unterschiedlichen Anforderungen und Rahmenbedingungen unterliegen und auch unterschiedliche Zielsetzungen verfolgen. Als einzelne Sektoren aufgeführt werden die Krankenhaus-‍, die Unternehmens- und die Militärlogistik sowie die Logistik in sonstigen Organisationen, wie z. B. dem Technischen Hilfswerk (Pfohl 2018). Die Militärlogistik kann als Ursprung der institutionalisierten Logistik angesehen werden. Sie umfasst den Transport, die Quartierung und die Versorgung von Truppen und ebenfalls den Transport, die Lagerung sowie die Wartung und Reparatur militärischer Güter (Ihde 2001).

Die Unternehmenslogistik nimmt in der Klassifikation den größten Raum ein. Dies ist damit zu begründen, dass die Unternehmenslogistik auch den größten Sektor repräsentiert und dort folglich die größten Erfahrungswerte und wohl auch die am weitesten entwickelten Konzepte und Technologien vorzufinden sind. Aus diesem Grund werden die Krankenhauslogistik wie auch die Militärlogistik und die Logistik in sonstigen Organisationen in der Übersicht von Pfohl nicht weiter erläutert, da viele der grundsätzlichen Verfahrensweisen der Unternehmenslogistik auch in den anderen genannten Sektoren anwendbar sind und außerdem Schnittmengen sowie Wechselwirkungen mit der Unternehmenslogistik bestehen.

Zu den einzelnen Bereichen der Unternehmenslogistik zählen die Industrie-‍, Handels- und Dienstleistungslogistik. Die Industrielogistik unterscheidet sich insofern von der Handelslogistik, als dass bei der Industrielogistik die Beschaffungs-‍, Produktions- sowie Entsorgungslogistik und bei der Handelslogistik die Beschaffungs-‍, Distributions- sowie Entsorgungslogistik im Fokus stehen (Kotzab 2012; Wiendahl 2012). Beide Bereiche werden weiterhin in die innerbetriebliche und die zwischenbetriebliche Logistik unterteilt, wodurch auf die Bedeutung von internen Prozessen und unternehmensübergreifenden Prozessen an den Schnittstellen zu den Lieferanten und den direkten Kunden des Unternehmens verwiesen wird (Wannenwetsch 2021). Mit der Dienstleistungslogistik wird die Logistik in Dienstleistungsunternehmen beschrieben. Als eine Art Sonderfall der Dienstleistungsunternehmen werden dabei die Logistikdienstleister hervorgehoben, da sie eine exponierte Rolle in der Mikrologistik einnehmen. Diese bieten logistische Leistungen wie Transport-‍, Lagerhaltungs-‍, Umschlags- oder Mehrwertleistungen als Dienstleistung für andere Unternehmen oder Organisationen an (Gudehus 2011). Unterschiedliche Arten von Logistikdienstleistern können hierbei voneinander abgegrenzt werden. Einzeldienstleister bieten einzelne, voneinander abgegrenzte Logistikdienstleistungen an. Beispiele hierfür können in Fuhrunternehmen, Reedereien, Lagereibetrieben und Hafenbetrieben gesehen werden. Verbunddienstleister nutzen eigene und fremde Ressourcen, wie beispielsweise Transportmittel, Umschlag- und Logistikzentren, um mehrere logistische Einzelleistungen zu größeren Leistungsumfängen integrieren zu können. Dabei entstehen Fracht- oder Logistiknetzwerke, wie es z. B. bei Stückgutspeditionen oder Paketdiensten der Fall ist. Systemdienstleister konzentrieren sich auf relativ wenige Kunden in definierten Branchen und entwickeln, realisieren und betreiben komplette Logistiksysteme, die auf die speziellen Bedarfe des eher kleinen, aber beständigen Kundenkreises ausgerichtet sind. Beispielhaft genannt werden kann an dieser Stelle die Kontraktlogistik im Bereich der Pharmalogistik (Kriegel u. a. 2009).

Mit dem Begriff Mesologistik werden Kooperationsformen bezeichnet, die mehrere einzelne Organisationen miteinander verbinden und über die zwischenbetriebliche Logistik der Mikroebene hinausgehen. Unterschieden werden dabei horizontale Kooperationen, bei denen die involvierten Organisationen auf derselben Wertschöpfungsebene angesiedelt sind (z. B. Kooperationen im Transportgewerbe), vertikale Kooperationen, bei denen die involvierten Organisationen auf unterschiedlichen, aber zusammenhängenden Wertschöpfungsebenen angesiedelt sind (z. B. Kunden-Lieferanten-Kooperationen) und diagonale Kooperationen, bei denen die involvierten Organisationen sowohl auf derselben als auch auf unterschiedlichen, aber zusammenhängenden Wertschöpfungsebenen angesiedelt sind.

Durch diese Arten der Kooperationen entstehen komplexe supraorganisationale Organisationsformen, die eine Vielzahl unterschiedlicher Akteure beinhalten können. Dieser Art von Organisationsform können auch die sogenannten Supply Chains zugeordnet werden. Dabei handelt es sich unternehmensübergreifende, integrierte und endkundenorientierte Logistikketten entlang des gesamten Wertschöpfungsprozesses, ausgehend von der Rohstoffgewinnung bis hin zum Endverbraucher, die aus Material-‍, Informations- und Finanzflüssen bestehen (Werner 2013). Somit vereinen sie die im Vorherigen dargestellten Ansätze der Industrie- und Handelslogistik sowie der Logistikunternehmen. Die Bedeutung von Supply Chains als Organisationsrahmen logistischer Aktivitäten und dem Supply Chain Management sind aufgrund ihrer ganzheitlichen Perspektive in den letzten 30 Jahren enorm angestiegen. In der wissenschaftlichen Literatur bestehen dabei allerdings unterschiedliche Sichtweisen zur Abgrenzung der Logistik und dem Supply Chain Management (Larson und Halldorsson 2004). Nach der traditionellen Sichtweise ist das Supply-Chain-Management ein Teilbereich der Logistik. Im Gegensatz dazu ist – der unionistischen Sichtweise folgend – die Logistik ein Teilbereich des Supply Chain Managements. Mit dem Begriff »Re-labeling« wird die Sichtweise vertreten, dass das Supply Chain Management ein neuer Terminus für Logistik ist und die Inhalte deckungsgleich sind. Vom Standpunkt der intersektionistischen Sichtweise sind die Logistik und das Supply Chain Management gleichrangige Aufgabenfelder, deren Inhalte sich teilweise überschneiden.

Wie im Vorherigen bereits dargelegt, wird die Krankenhauslogistik der Mikrologistik zugeordnet. Analog zur Unternehmenslogistik umfasst sie dieser Betrachtungsweise nach alle logistischen Aktivitäten innerhalb von Krankenhäusern und an den Schnittstellen zu vor- und nachgelagerten Organisationen. Somit umfasst sie die krankenhausseitige Beschaffungslogistik, die krankenhausinternen Logistikprozesse der Ver- und Entsorgung sowie die herstellerseitige Distributionslogistik der Pharmaindustrie (Kriegel 2012; Herrmann 2016; Siepermann 2004).

Darüber hinaus lässt sich die Krankenhauslogistik als ein Teilbereich der begrifflich übergeordneten Healthcare-Logistik beschreiben (Pieper und Michael 2012). Diese Einordnung entspricht der Aggregationsebene der Mesologistik. Demnach sind Krankenhäuser mit ihren gesundheitlichen Wertschöpfungsprozessen in kooperierende Gesundheits-Wertschöpfungsnetzwerke mit verschiedenen, spezialisierten Akteuren eingebunden. Hierzu können Lieferanten von medizinischen Gütern, weitere Pflegeeinrichtungen, niedergelassene Ärzte, Krankenkassen und ebenfalls auch spezialisierte Logistikdienstleister gezählt werden. Durch das Zusammenspiel dieser und weiterer Akteure ist die Erbringung von hochindividuellen Gesundheitsleistungen möglich, unter gleichzeitiger Berücksichtigung von Effizienzerfordernissen und gesellschaftlichen Anforderungen (Gartner 2021).

1.2 Krankenhaus-Infrastrukturen im Spannungsfeld von Wirtschaftlichkeit und Daseinsvorsorge aus der Perspektive des logistischen Netzwerkansatzes

Für die Erbringung logistischer Leistungen und für die Erbringung von Gesundheitsleistungen, insbesondere Krankenhausbehandlungen, sind auf gesellschaftlicher Ebene Entscheidungen über die Gestaltung und Bereitstellung entsprechender Infrastrukturen zu treffen. Die Infrastrukturen sollen im Sinne der gesellschaftlichen Daseinsvorsorge die für die Deckung der gesellschaftlichen Bedarfe erforderlichen Kapazitäten bereitstellen und einen zu bestimmenden Versorgungsgrad sichern. Da die zur Erstellung von Infrastrukturen verfügbaren Ressourcen begrenzt sind, ist bei den Entscheidungen das Prinzip der Wirtschaftlichkeit zu berücksichtigen, welches grundsätzlich eine sparsame Verwendung verfügbarer Mittel fordert (Heinen 1991). Die Bestimmung des Versorgungsgrades erfolgt mithin in einem Spannungsfeld, das sich aus der Zielsetzung der Daseinsvorsorge einerseits und der notwendigen Berücksichtigung der Wirtschaftlichkeit andererseits ergibt.

In diesem Abschnitt soll ausgehend von den Parallelen der Problematik von Infrastrukturentscheidungen im Gesundheitsbereich und in der Logistik das Modell des logistischen Netzwerkes beschrieben werden, um es als Instrument für die Unterstützung von Entscheidungen im Bereich des Gesundheitswesens und insbesondere die zu treffenden Krankenhausstrukturentscheidungen zu transferieren und nutzbar zu machen. Der Beschreibung des logistischen Netzwerkmodells vorausgehend werden die beiden Pole des Spannungsfeldes der Infrastrukturentscheidungen, das Konzept der Daseinsvorsorge und das Konzept der Wirtschaftlichkeit, skizziert. Abschließend erfolgt der Transfer des Modells logistischer Netzwerke auf die Netzwerke von Krankenhäusern zur medizinischen Versorgung.

1.2.1 Daseinsvorsorge und Wirtschaftlichkeit

Das Konzept der Daseinsvorsorge wird ab den 1930er Jahren als Aufgabe des Staates beschrieben (Wagner und Lüth 2020), solche Güter und Dienste bereitzustellen, die für das menschliche Dasein als notwendig erachtet werden. Zu diesen Leistungen werden beispielsweise die Versorgung mit Wasser, Gas, Elektrizität, das Postwesen und die Telekommunikation sowie der öffentliche Verkehr gerechnet, aber auch die Vorsorge für Krankheit, Alter, Invalidität und Arbeitslosigkeit und weiteres (Neu 2009). Ronellenfitsch (2009) erläutert, dass der Katalog der im Rahmen der Daseinsvorsorge zu erbringenden öffentlichen Aufgaben nicht abschließend bestimmt, sondern offen für Entwicklungen sei, wobei sich das Versorgungsbedürfnis der Bevölkerung nach dem allgemeinen Lebensstandard richte.

Die gesellschaftliche Relevanz der Daseinsvorsorge resultiert u. a. aus drei Aspekten (Neu 2009 sowie Storost 2009):

1.

eine individuelle Person der modernen, arbeitsteiligen Gesellschaft kann in ihrem Lebensumfeld nicht vollumfänglich diejenigen Güter und Leistungen für sich selbst erbringen, die ihr nach gesellschaftlichem Konsens zugebilligt werden,

2.

es gibt Grundrechte, z. B. Gesundheit, zu deren Förderung und Schutz staatliche Leistungen erforderlich sind und/oder garantiert werden,

3.

um gleichwertige Lebensbedingungen in einer Gesellschaft herzustellen, ist eine flächendeckende und allgemein verfügbare Bereitstellung von infrastrukturellen Einrichtungen erforderlich.

Die Erfüllung der staatlichen Aufgaben der Daseinsvorsorge erfordert einen substanziellen, finanziellen Aufwand, über dessen Umfang und Verteilung im Rahmen der politischen Willensbildung zu entscheiden ist. Das Prinzip der Wirtschaftlichkeit soll dabei generell beachtet werden.

Das Wirtschaftlichkeitsprinzip erscheint als eine Ausprägung des allgemeinen Rationalprinzips. Demnach wird unter dem Wirtschaftlichkeitsprinzip sowohl bei der Erstellung als auch bei der Verwertung von Leistungen eine möglichst sparsame Verwendung von verfügbaren Mitteln verstanden. Die Umsetzung des Wirtschaftlichkeitsprinzips erfolgt durch die Forderung, das Verhältnis von Output zu Input zu maximieren (Heinen 1991). Den Ausgangspunkt für das Orientieren von Handlungen an dem Wirtschaftlichkeitsprinzip bildet die Knappheit der Güter, die sich in deren Verhältnis zu den Bedürfnissen der Menschen zeigt und die es zu verringern gilt (Wöhe 1990).

Wöhe (1990) betont, dass es sich bei dem Wirtschaftlichkeitsprinzip um ein rein formales Prinzip handele. In der Konsequenz ist die Wirtschaftlichkeit einer Handlung nicht operational messbar. Schlussfolgern lässt sich dies auch aus der Schwierigkeit, den Output und den Input zu bemessen. Deshalb ist eine Aussage darüber, was als wirtschaftlich zu betrachten ist, immer nur aus einem subjektiven Kontext möglich.

Die Schwierigkeit, die Wirtschaftlichkeit zu bemessen, zeigt sich am Beispiel des Outputs von Leistungen, die im Rahmen der Daseinsvorsorge erbracht werden. Hier ist der Output nicht nur in quantitativer, sondern auch in qualitativer Hinsicht zu bewerten. Auch die Gleichmäßigkeit der Verfügbarkeit in der Fläche bildet ein Kriterium. Zudem stellt sich die Frage, welcher monetäre Wert dem Output zugewiesen wird. Für die Frage der Bewertung der Wirtschaftlichkeit ist deshalb ein gesellschaftlicher Konsens über die Wertigkeit von Input- und Outputfaktoren herzustellen.

Sowohl für die Bestimmung eines angemessenen Grades der Daseinsvorsorge als auch für die Bewertung der Wirtschaftlichkeit sind insofern die jeweilis geltenden gesellschaftlichen Erwartungen und Werthaltungen maßgeblich.

1.2.2 Modell des logistischen Netzwerks

Das Modell des logistischen Netzwerks dient der Beschreibung und Analyse von Entscheidungssituationen sowie zur Ableitung und Bewertung von Handlungsoptionen, die sich hinsichtlich der Gestaltung logistischer Systeme stellen. Das aus der graphentheoretischen Netzplantechnik abgeleitete Modell findet Anwendung auf jeder der drei Ebenen institutionell unterscheidbarer Logistiksysteme, also sowohl auf mikro- und meso- als auch auf makrologistischer Ebene (Jünemann 1989). Mit dem Einbezug der makrologistischen Ebene in die Reichweite des Modells ist die hier u. a. interessierende Perspektive auf die von der Gesellschaft bereitzustellende Infrastruktur geöffnet.

Den Kern des logistischen Netzwerkmodells bildet die Vorstellung der zur Bewegung und Speicherung von Objekten erforderlichen Kapazitäten in Form von durch gerichtete Kanten verbundene Knoten. Die Bewegungsprozesse entlang der Kanten realisieren die logistische Grundfunktion der räumlichen Transformation (Transport), die Speicherprozesse in den Knoten setzen die logistische Grundfunktion der zeitlichen Transformation (Lagern) um. Bei den Objekten kann es sich um Verschiedenes handeln, insbesondere sind Sachgüter, Energie, Informationen oder Personen zu nennen (Pfohl 2018). Sie treten ereignishaft in die Knoten ein und wieder heraus, ein zählbares Vorhandensein von Objekten im logistischen Netz wird als Aufkommen bezeichnet. Der ein logistisches System durchströmende Fluss der Objekte solle von einem gleichmäßigen Fließen und einer möglichst hohen Durchflussgeschwindigkeit gekennzeichnet sein (Jünemann 1989). Ähnlich formulieren es Weber und Kummer (1998), nach denen das dynamische Zusammenwirken der einzelnen Stationen des Material- und Warenflusses ein vorrangiges Merkmal logistischer Netzwerke sei.

Sowohl in den Kanten als auch in den Knoten können weitere Transformationsprozesse stattfinden. Dies sind zum einen Transformationen in Bezug auf die Menge und Sortenzusammensetzung der Objekte, zum anderen die Transformation der Qualität der Objekte bezogen auf ihre logistischen Flusseigenschaften, die durch ihre Gestalt – beeinflussbar z. B. durch Verpackung oder das Bilden logistischer Einheiten – und durch ihre Positionierung im Raum (Lage) geprägt sind (Jünemann 1989 sowie Pfohl 2018). Ausdrücklich bezieht das Netzwerkmodell das Objekt »Information« ein (Pfohl 2016). Die untenstehende Abbildung zeigt das Modell des logistischen Netzwerkes schematisch (▸ Abb. A-2).

Abb. A-2:Modell des logistischen Netzwerkes

Zusammenfassend lässt sich mit Bretzke (2020, S. 131) ein logistisches Netzwerk wie folgt definieren: »Ein logistisches Netzwerk ist ein geordnetes Durchflusssystem, das aus hierarchisch und geografisch angeordneten, im Hinblick auf ein Leistungsziel komplementären Ressourcenknoten und diese Knoten verbindenden Transport- und Informationswegen (»Kanten«) besteht und dem dauerhaft die Aufgabe zufällt, in einem Leistungsverbund Quellen (z. B. Fertigwarenlager von Produktionsstätten) bedarfsgerecht und wirtschaftlich mit Senken (Abnehmern) zu verbinden.«

Die Knoten des logistischen Netzwerks weisen zwei unterschiedliche Ausprägungen auf: Zum einen die Knoten, die jeweils ausgehende und eingehende Objektflüsse aufweisen, zum anderen Knoten, die nur ausgehende bzw. eingehende Objektflüsse verzeichnen. Diese Knoten markieren als Quelle bzw. als Senke solche Liefer- bzw. Empfangspunkte, die einen Anfangs- bzw. einen Endknoten im logistischen Netzwerk bilden. Die Verbindung zwischen einer Quelle und einer Senke kann auch als Relation bezeichnet werden. Eine Quelle weist an ihrem Ausgang als Bestand ein verfügbares Objektaufkommen auf, eine Senke weist an ihrem Eingang einen Objektbedarf für Ver- oder Gebrauch auf (Jünemann 1989). Der Objektfluss verläuft mithin vom Ort bzw. Zeitpunkt des Überflusses zum Ort bzw. Zeitpunkt des Mangels.

Die die Quelle speisende und ihr vorausgehenden Objektflüsse sind in dem Modell nicht abgebildet. Sie liegen außerhalb der Perspektive, die zur Gestaltung des logistischen Netzwerkes bestimmt worden ist und eingenommen wird. Perspektiven lassen sich wechseln, so dass die Bestimmung von Quellen unterschiedlich erfolgen kann. Jeder Knoten kann in diesem Sinne als eine Quelle definiert werden. Als maßgeblich für die Auswahl der Perspektive auf das logistische Netzwerk und also die Bestimmung der Quelle eines Objektflusses kann die Zuständigkeit gelten, die den an der Gestaltung des Logistiknetzwerks beteiligten Akteuren zugewiesen wird oder die sie sich selbst zuschreiben. Analog lassen sich diese Aussagen auf die Senke übertragen.

Die Kanten des logistischen Netzwerks nehmen jeweils ein Objektaufkommen aus einem Knoten auf und geben ein Objektaufkommen an einen Knoten ab (Jünemann 1989). Die Übergänge zwischen Kanten und Knoten bilden ebenfalls einen Betrachtungsgegenstand innerhalb des Netzwerkmodells, der als »Umschlag« in der Logistik thematisiert wird.

Hinzuweisen ist auf eine notwendige Umkehrung der Flussrichtung, wenn es sich bei den Objekten um Personen und nicht um gegenständliche Einheiten handelt: Die logistische räumliche Transformation erfolgt hier, weil die Person Bedarf an einer Leistung (im weitesten Sinne) hat, die an einem von ihrem aktuellen Aufenthaltsort abweichenden Ort verfügbar ist bzw. die logistische zeitliche Transformation erfolgt, weil die gewünschte Leistung erst zu einem anderen Zeitpunkt verfügbar ist. Der logistische Transfer von Personen erfolgt deshalb von einer Quelle als Ort bzw. Zeitpunkt des Mangels zur Senke als Ort bzw. Zeitpunkt der Verfügbarkeit. Eine Person sucht den Ort auf, der von bestimmten Eigenschaften geprägt ist und die an seinem Ausgangsort nicht vorhanden sind.

1.2.3 Leistungsniveau logistischer Netzwerke

Für welche Services und welches Leistungsniveau die entsprechenden Kapazitäten in einem logistischen Netz bereitzustellen sind, welche Transformationsprozesse also an welchen Objekten zu realisieren sind, ergibt sich aus den logistischen Determinanten der jeweiligen Situation, nach denen zu entscheiden ist, welche Art‍(en) von Objekten wann, in welchen Mengen und in welchem Zustand sie von wo nach wo zu verbringen sind. Die logistischen Determinanten werden prägnant in der sogenannten »4-R-Formel der Logistik« beschrieben und unmittelbar mit dem Prinzip der Wirtschaftlichkeit verbunden, das in einem betriebswirtschaftlichen Kontext als geltend zu betrachten ist. Demnach soll ein Empfangspunkt, die Senke, bedarfsgerecht von einem Lieferpunkt, der Quelle, mit dem richtigen Produkt – und zwar in Menge und Sorte – im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit, am richtigen Ort zu den dafür minimalen Kosten versorgt werden (Pfohl 2018 unter Bezug auf Pfohl 1972).