Management und Controlling im Krankenhaus E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer Verlag
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 604

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Um Managementaufgaben im Krankenhaus zielgerichteter wahrnehmen zu können, bedarf es der Bereitstellung von ziel- und problemrelevanten externen und internen Informationen durch das Controlling. In diesem Werk wird die spiegelbildliche Gestaltung von Management- und Controllingkonzepten in den Vordergrund gestellt. Es wird gezeigt, wie sich die Beziehungsdynamik zwischen Manager und Controller darstellt und welche Voraussetzungen aus betriebswirtschaftlicher, organisatorischer und verhaltensorientierter Sicht für ein integriertes Management- und Controllingkonzept geschaffen werden müssen.

Leseprobe

Die Herausgeberinnen

Prof. Dr. Julia Oswald ist seit 2014 Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Krankenhausfinanzierung und -management, an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück sowie Beauftragte des Studiengangs Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen (BIG).

    Julia Oswald ist Mitglied des Editorial Boards des WIdO-Krankenhausreport, Wissenschaftliche Beraterin im Fachausschuss Betriebswirtschaft des Verbandes der Krankenhausdirektoren (VKD) sowie zusätzlich tätig als Dozentin in der Krankenhauspraxis mit den Schwerpunkten Finanzierung, Management und Controlling. Zuvor übte Julia Oswald mehrere Jahre lang Tätigkeiten in Führungspositionen im Krankenhaus aus.

Prof. Dr. em. Barbara Schmidt-Rettig war ab 1987 Professorin für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Krankenhausfinanzierung und -management, an der Fakultät Wirtschafts- und Sozialwissenschaften der Hochschule Osnabrück sowie Beauftragte des Studiengangs Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen (BIG).

    In dieser Zeit war Barbara Schmidt-Rettig Vorstandsmitglied und Vorsitzende des Kuratoriums der Akademie für Krankenhaus- und Gesundheitsmanagement (AKM) e. V., Ingolstadt – Weiterbildungsstudiengang zum Krankenhausbetriebswirt (VKD), Mitglied des Editorial Boards des WIdO-Krankenhausreport, Wissenschaftliche Beraterin im Fachausschuss Betriebswirtschaft des Verbandes der Krankenhausdirektoren (VKD) sowie zusätzlich tätig als Dozentin in der Krankenhauspraxis mit den Schwerpunkten Finanzierung, Management und Controlling. Zuvor war Barbara Schmidt-Rettig Ärztliche Betriebsberaterin an einer Universitätsklinik und Wissenschaftliche Mitarbeiterin am Deutschen Krankenhausinstitut (DKI), Düsseldorf.

Julia Oswald Barbara Schmidt-Rettig (Hrsg.)

Management und Controlling im Krankenhaus

Gestaltungsperspektiven und Beziehungsdynamik – Ansätze eines integrierten Konzepts

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2023

Alle Rechte vorbehalten

© W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Gesamtherstellung: W. Kohlhammer GmbH, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-039310-3

E-Book-Formate:

pdf:        ISBN 978-3-17-039311-0

epub:     ISBN 978-3-17-039312-7

Inhalt

Vorwort

Management- und Controlling-Konzept (MuC)

I         Grundlagen zum Management und Controlling im Krankenhaus

1        Gesundheitspolitische Rahmenbedingungen und Krankenhausmanagement

Kristian Foit

2        Zusammenhang von Management und Controlling

Julia Oswald

Literatur Kapitel I

II        Controlling im integrierten Krankenhausmanagementansatz

1        Controlling und integriertes Krankenhausmanagement

Julia Oswald

2        Gegenstand eines integrierten Controllings

2.1      Werteorientiertes Controlling

Michael Wittland

2.2      Unternehmensführung und strategisches Controlling

Julia Oswald, Andreas Tecklenburg

2.3      Dezentraler Steuerungsansatz und Bereichscontrolling

Julia Oswald, Karsten Honsel

2.4      Profit-Center-Ansatz

Julia Oswald, Holger Strehlau

3        Struktur des Controllings und Krankenhausorganisation

Julia Oswald, André Sonnentag, Silke Greshake

4        Controlling und Verhalten

4.1      Beziehungsdynamik von Management und Controlling

Julia Oswald

4.2      Anforderungen an die Persönlichkeit von Managern und Controllern

Alex Hoppe

Literatur Kapitel II

III       Funktionales Controlling in der Krankenhauspraxis

1        Eigentümer-Controlling

Klaus Goedereis

2        Controlling von Angebotspolitik und Leistungsplanung

Matthias Bracht

3        Controlling der Leistungserstellung

3.1      Medizin-Controlling

Matthias Ernst, Holger Bunzemeier

3.2      Pflege-Controlling

Julia Oswald, Xaver Frauenknecht, Markus Graf

4        Controlling und Finanzierung

4.1      Anforderungen an das Rechnungswesen aus Managementsicht

Julia Oswald, Kristian Foit

4.2      Anforderungen hinsichtlich des Krankenhausfinanzierungssystems

Dominic Zimmer

4.3      Finanz- und Investitions-Controlling für Krankenhäuser

Peter Schnitzler

5        Controlling und Personalmanagement

5.1      Konzeptionelle Grundlagen zum Personal-Controlling

Julia Oswald

5.2      Personalpolitik und Personalsteuerung

Alex Hoppe

5.3      Kosten- und Erlös-Controlling

Michael Wermker, Esther Junker, Elisa Rühle

6        Controlling und Marketing

Frauke Cording-de Vries

7        Controlling und Einkauf und Logistik

Jens Schick, Julian Hupe

8        Controlling und Facilitymanagement

Klaus Goedereis, Nils Brüggemann

Literatur Kapitel III

IV       Instrumente des Krankenhaus-Controllings

1        Normatives Controlling

Michael Wittland

2        Strategisches Controlling

Olaf Preuss

3        Dispositives Controlling

Julia Oswald, Holger Strehlau

4        Operatives Controlling

Kristian Foit, Holger Limbeck

5        Implikationen der Digitalisierung für das Controlling

Michael Wittland

Literatur Kapitel IV

V        Verzeichnisse

Verzeichnis der Autorinnen und Autoren

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Vorwort

Vom Krankenhausmanagement zum Krankenhaus-Controlling

Krankenhausmanagement vollzieht sich vor dem Hintergrund – die Entscheidungsspielräume begrenzender Rahmenbedingungen – der Krankenhausplanung und Krankenhausfinanzierung.

Dabei geht es kurzfristig um eine operative Steuerung über ein Kosten- und Erlösmanagement mit Blick auf knappe Betriebsmittel- und Investitionsmittelbudgets.

Langfristig geht es um Strategien zur Existenzsicherung, beispielsweise über die Erhaltung/Erweiterung der medizinischen und ökonomischen Betriebsgröße, um Wettbewerb bezüglich medizinischer und technischer Innovationen und um Schwerpunktbildungen über neue Geschäftsfelder.

Grundlage sowohl für die strategische als auch für die operative Unternehmenssteuerung bilden die Leistungsdimensionen und -strukturen der jeweiligen Fachabteilungen/Zentren und deren Positionierung im Krankenhausmarkt sowie deren medizinische und ökonomische Ergebnisse und Erfolge.

Damit liegt der Steuerungsansatz für Krankenhäuser neben dem zentralen, gesamtunternehmensbezogenen Fokus auf einem dezentralen Führungskonzept, welches die Managementverantwortung von Fachabteilungen/Zentren in den Vordergrund stellt und das strategische und operative Management über ein dispositives Management verbindet.

Folglich liegt ein besonderer Schwerpunkt bei Krankenhäusern auf der mittleren, dispositiven Unternehmensebene mit einem dort verorteten hohen Anteil von dezentralisierten Managementaufgaben.

Somit sind Krankenhäuser als Spartenorganisationen definiert, deren Fachabteilungen/Zentren mit eigenen Geschäftsfeldern in der Summe das Leistungsspektrum des Unternehmens insgesamt abbilden. Gleichzeitig sind Krankenhäuser Expertenorganisationen (Mintzberg 1979). Experten verfügen über ein hohes Maß an individuellem fachlichen Wissen und haben damit eine hohe Handlungsautonomie. Dies gilt im Krankenhaus für den leitenden Ärztlichen Dienst. Die leitenden Ärztinnen und Ärzte beeinflussen maßgeblich die Leistungsziele, das Leistungsspektrum der Fachabteilungen und ausgehend von der Diagnosestellung die Behandlung der einzelnen Patientinnen und Patienten. So erklärt sich auch die hohe Autonomie bezüglich der Organisations- und Personalstruktur sowie der mit der Patientenbehandlung verbundenen ökonomischen Konsequenzen.

Diese Spezifika von Krankenhäusern können über einen integralen Managementansatz, der einzelne Managementdimensionen verbindet, Wechselwirkungen aufzeigt und beherrschbar macht und in der Praxis systematische Entscheidungssequenzen ermöglicht, abgebildet werden.

Folgt man dem Gedanken eines integralen Managementansatzes, bedarf es zur Unterstützung qualifizierter Entscheidungsstrukturen eines spiegelbildlich aufgebauten Controllingsystems, welches den Managementverantwortlichen problem- und zielrelevante externe und interne Informationen zur Verfügung stellt. Dies bietet der Management- und Controlling-Ansatz (MuC).

Damit unterscheidet sich diese Herangehensweise von derzeitigen Controllingansätzen in Theorie und Praxis. Diese konzentrieren sich eher auf die Wahl und Gestaltung von Controllinginstrumenten, während der MuC-Ansatz Controlling-Konzepte an der Management- und Entscheidungsrelevanz von Informationen und deren Priorisierung für die Verantwortlichen ausrichtet. Er greift gleichzeitig auf, wie sich die Beziehungsdynamik zwischen Manager und Controller darstellt und welche organisatorischen und verhaltensorientierten Aspekte diese Beziehungen bestimmen.

Ziel des MuC-Ansatzes ist es somit, die Controllinginformationen passgenau für die Problemstellungen zu konfigurieren und in die Entscheidungsprozesse des Managements einfließen zu lassen. Das heißt, der Informationsbedarf, der über das Krankenhaus-Controlling gedeckt werden soll, wird abgeleitet aus den Entscheidungstatbeständen der Krankenhauspraxis.

Unter Zugrundelegung all dieser Aspekte und Wirkungszusammenhänge geht das MuC-Konzept einen weiteren Schritt in Richtung eines integralen Krankenhausmanagementansatzes unter Einbezug struktureller, organisatorischer, psychologischer, soziologischer und verhaltenswissenschaftlicher Überlegungen.

Einen Einblick in das Gesamtkonstrukt bietet das den Buchkapiteln vorangestellte MuC-Konzept.

In diesem Buch wurde versucht, geschlechtsneutrale Formulierungen zu wählen. Wenn dies jedoch nicht möglich war, wurde aus Gründen der besseren Lesbarkeit das generische Maskulinum verwendet. Hiermit sind selbstverständlich alle Geschlechter (weiblich, männlich, divers) eingeschlossen.

Unser Dank gilt den Autorinnen und Autoren, die sich mit uns auf diesen Weg begeben haben und die konzeptionelle Ausrichtung des Buches mittragen. Dies gilt insbesondere für diese Zeit – 2020 bis 2022 –, die uns alle, aber auch speziell die Krankenhäuser und ihre Verantwortlichen extrem gefordert hat: Danke für die Zeit, Danke für die Geduld, die Sie in diesen Tagen für MuC aufgebracht haben.

Schlussendlich danken wir unserer Wissenschaftlichen Mitarbeiterin Heike Asbach für die Unterstützung bei der Erstellung des Manuskriptes sowie dem Team vom Kohlhammer Verlag für die kooperative Zusammenarbeit.

Julia Oswald und Barbara Schmidt-Rettig

Osnabrück, im Herbst 2022

Management- und Controlling-Konzept (MuC)

I.

Grundlagen zum Management und Controlling im Krankenhaus

1.

Gesundheitspolitische Rahmenbedingungen und Krankenhausmanagement Mit dem ersten Beitrag wird der Rahmen für das Management und Controlling von Krankenhäusern beschrieben und analysiert. Von Interesse sind die unternehmensexternen und -internen Determinanten, die das Management und Controlling beeinflussen und daher über das Controllingsystem abgebildet werden müssen.

2.

Zusammenhang von Management und Controlling Auf der Grundlage des Management- und Controllingverständnisses steht hier die Darstellung der bestehenden funktionalen Beziehung zwischen Management und Controlling sowie der personalen Beziehung zwischen Manager und Controller im Vordergrund.

II.

Controlling im integrierten Krankenhausmanagementansatz

1.

Controlling und integriertes KrankenhausmanagementAusgehend vom Beziehungszusammenhang zwischen Management und Controlling interessiert die Weiterentwicklung des integrierten Managementansatzes für Krankenhäuser in Richtung eines spiegelbildlichen Controllingansatzes zur Informationsversorgung. Die Grundlage für die Darstellung des integrierten Controllings bilden drei Gestaltungsdimensionen mit ihren Elementen: die Management- bzw. Controllingebenen (erste Dimension), die Entscheidungsträger des Managements und die Leistungseinheiten (zweite Dimension), die betriebswirtschaftlichen Funktionen und Entscheidungen (dritte Dimension).

2.

Gegenstand eines integrierten Controllings

2.1

Werteorientiertes Controlling Basierend auf dem Ansatz eines normativen Managements, insbesondere der Werte und Normen der verschiedenen Krankenhaus-Eigentümer (kommunal, freigemeinnützig, privat), interessieren die relevante Informationsbasis und die Steuerungsmöglichkeiten im Sinne eines Controllingansatzes für normative Unternehmensentscheidungen.

2.2

Unternehmensführung und strategisches Controlling Im Sinne des strategischen Managementansatzes von Krankenhäusern geht es um die Schwerpunkte strategischer Entscheidungen und ihrer Begrenzungen durch gesundheitspolitische Rahmenbedingungen sowie die relevante Informationsbasis und die Steuerungsmöglichkeiten im Sinne eines Controllingansatzes (z. B. in Form eines Frühwarnsystems) für strategische Unternehmensentscheidungen.

2.3

Dezentraler Steuerungsansatz und Bereichs-Controlling Ausgehend vom Ansatz des dispositiven Managements und vom dezentralen Steuerungsansatz interessieren die relevante Informationsbasis für ein Controlling auf Bereichsebene, insbesondere Fachabteilungen/Zentren, sowie die Steuerungsmöglichkeiten quantitativer und qualitativer Größen im Sinne eines Controllingansatzes für dezentrale, dispositive Entscheidungen im Rahmen strategischer unternehmensbezogener, bereichsübergreifender Vorgaben.

2.4

Profit-Center-Ansatz Basierend auf dem Ansatz des dispositiven Managements von Krankenhäusern als Profit-Center-Konzept geht es um die Schwerpunkte dezentraler Entscheidungen auf Fachabteilungs-/Zentrumsebene und ihre Bedeutung in der Krankenhauspraxis, insbesondere im Rahmen strategischer Vorgaben mit Blick auf strategische Geschäftsfelder.

3.

Struktur des Controllings und Krankenhausorganisation Im Vordergrund stehen die aufbauorganisatorischen Konsequenzen im Sinne der Zuordnung von Controllingaufgaben zu den strategischen, dispositiven und operativen Managementebenen und ihre Institutionalisierung (Abteilungs- und Stellenbildung) und ggf. auch Hierarchisierung.

4.

Controlling und Verhalten

4.1

Beziehungsdynamik von Management und Controlling Ausgehend vom Zusammenhang von Management und Controlling interessiert die Definition und Gestaltung der Partnerschaft zwischen Manager und Controller (Beziehungsdynamik), d. h. die Beantwortung der Frage: Welche Erwartungen hat der Manager an die Entscheidungsreife der vom Controller gelieferten Informationen und inwieweit ist der Controller fähig und das Controllingsystem in der Lage, den Informationsbedarf des Managers passgenau zu decken?

4.2

Anforderungen an die Persönlichkeit von Managern und Controllern Vor dem Hintergrund der Beziehungsdynamik zwischen Managern und Controllern werden hier die Anforderungen an ihre Persönlichkeiten, u. a. auch vor dem Hintergrund der Sparten- und Expertenorganisation Krankenhaus, thematisiert.

III.

Funktionales Controlling in der Krankenhauspraxis

1.

Eigentümer-Controlling Im Vordergrund stehen die normativen und strategischen Entscheidungen (Grundsatzentscheidungen die strategische Ausrichtung des Krankenhaueses, des Krankenhaus-Verbundes etc. betreffend) und der relevante Informationsbedarf (inkl. der Frühwarninformationen zur Entwicklung der Krankenhausumwelt, insbesondere in Bezug auf die Makroumwelt, d. h. Gesellschaft, Politik, Wirtschaft, Technik und Ökologie).

2.

Controlling von Angebotspolitik und Leistungsplanung Im Vordergrund stehen die strategischen Entscheidungen zur Existenzsicherung des Unternehmens in Form der Angebotspolitik (Versorgungsauftrag, Schwerpunktbildung des Krankenhauses, Fachabteilungs-/Zentrums-Schwerpunkte, inkl. der Personalauswahl (Chefärzte, Oberärzte)) vor dem Hintergrund der Sparten- und Expertenorganisation Krankenhaus. Davon ausgehend interessiert der relevante Informationsbedarf im Sinne eines strategischen Controllingansatzes (inkl. der Frühwarninformationen zur Entwicklung der Krankenhausumwelt, insbesondere in Bezug auf die Mikroumwelt, d. h. andere Krankenhäuser, Krankenhauspolitik, Kunden, weitere Interessensgruppen, Lieferanten).

3.

Controlling der Leistungserstellung

3.1

Medizin-ControllingIm Mittelpunkt stehen die (dispositiven) Entscheidungen zur Patientenversorgung (Diagnostik und Therapie) von Fachabteilungen/Zentren im Rahmen der strategischen Unternehmensausrichtung, in Form der fachlichen Ausrichtung, Methoden und Verfahren, Behandlungspfade und -prozesse sowie der operativen Steuerung von Fachabteilungen/Zentren. Davon ausgehend interessiert der relevante Informationsbedarf, inkl. qualitativer Aspekte der Patientenversorgung, im Sinne eines Medizin-Controllings.

3.2

Pflege-Controlling Ausgehend von der theoretischen Einordnung des Pflege-Controllings in das integrierte Management- und Controlling-Konzept stehen die Entscheidungen die Pflege betreffend im Vordergrund und davon abgeleitet der relevante Informationsbedarf inkl. Informationen zum Personalbedarf sowie dem Zusammenhang zwischen medizinischen Behandlungspfaden und den entsprechenden Pflegeleistungen.

4.

Controlling und Finanzierung

4.1

Anforderungen an das Rechnungswesen aus Managementsicht Basierend auf den strategischen, dispositiven und operativen Entscheidungen von Krankenhäusern geht es um die relevante Informationsbasis im Sinne der Ausgestaltung des Rechnungswesens für Routine- und Sonderentscheidungen. Die Strukturierung von Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern sowie der Deckungsbeitragsrechnung u. a. Ansätze im Sinne eines Controllingansatzes stehen im Vordergrund.

4.2

Anforderungen hinsichtlich des Krankenhausfinanzierungssystems Vor dem Hintergrund der Entscheidungen des Krankenhausmanagements interessiert die relevante Informationsbasis im Sinne der Strukturierung von Leistungs-, Kosten- und Erlösdaten mit Blick auf die Steuerungsziele des Krankenhauses im Rahmen der gesetzlichen Regelungen zur Krankenhausfinanzierung.

4.3

Finanz- und Investitions-Controlling Ausgehend von den strategischen, dispositiven und operativen Entscheidungen von Krankenhäusern geht es um die relevante Informationsbasis im Sinne eines effizienten Finanz- und Investitions-Controllings mit Blick auf die strategische Zielsetzung der Existenzsicherung des Krankenhauses.

5.

Controlling und Personalmanagement

5.1

Konzeptionelle Grundlagen zum Personal-Controlling Dem Ansatz des integrierten Krankenhausmanagementkonzepts folgend stellt das Personalmanagement ein daraus abgeleitetes und entwickeltes Teilkonzept dar. Ausgehend hiervon interessiert die funktionale Realisierung des Personal-Controllings für strategische, dispositive und operative Entscheidungen des Personalmanagements.

5.2

Personalpolitik und Personalsteuerung Ausgehend von Grundlagen zum Personalmanagement und -Controlling und den dort skizzierten Schwerpunkten zu den Entscheidungstatbeständen auf den verschiedenen Managementebenen, interessiert der relevante Informationsbedarf als Grundlage im Sinne eines Personal-Controlling, welches die Entscheidungen des Personalmanagements und die relevante Informationsbasis zusammenführt.

5.3

Kosten- und Erlös-ControllingVor dem Hintergrund der Entscheidungen des Personalmanagements interessiert der relevante Informationsbedarf als Grundlage im Sinne eines Personal-Controllings, welches insbesondere auf die Kosten- und Erlössituation und die dafür relevante Informationsbasis abstellt.

6.

Controlling und Marketing Basierend auf den Schwerpunkten des Marketings, interessiert der relevante Informationsbedarf als Grundlage im Sinne eines Marketing-Controllings, welches die Entscheidungen des Marketings und die relevante Informationsbasis zusammenführt.

7.

Controlling und Einkauf und Logistik Vor dem Hintergrund der Schwerpunkte zum Einkauf und zur Logistik von Krankenhäusern, interessiert der relevante Informationsbedarf als Grundlage im Sinne eines Einkaufs- und Logistik-Controllings, welches die Entscheidungen des Einkaufs und der Logistik sowie die relevante Informationsbasis zusammenführt.

8.

Controlling und Facilitymanagement Ausgehend von Schwerpunkten zum Facilitymanagement, interessiert der relevante Informationsbedarf als Grundlage im Sinne eines Facility-Controllings, welches die Entscheidungen des Facilitymanagements und die relevante Informationsbasis zusammenführt.

IV.

Instrumente des Krankenhaus-Controllings

1.

Normatives Controlling Der Schwerpunkt liegt hier auf der Darstellung und Bewertung aller Instrumente, die geeignet sind, eine bedarfsadäquate Informationsbasis für die Entscheidungen bzgl. der Grundausrichtung des Krankenhauses zu liefern.

2.

Strategisches Controlling In diesem Beitrag stehen die Darstellung und Bewertung aller Instrumente im Vordergrund, die geeignet sind, eine bedarfsadäquate Informationsbasis für die Entscheidungen bzgl. der strategischen Steuerung des Unternehmens Krankenhaus zu liefern.

3.

Dispositives Controlling Ausgehend von einem dispositiven Managementansatz auf Fachabteilungs-/Zentrumsebene steht hier die Darstellung und Bewertung aller Instrumente im Vordergrund, die geeignet sind, eine bedarfsadäquate Informationsbasis für die Entscheidungen bzgl. der Steuerung von Fachabteilungen/Zentren im Sinne von eigenständigen Geschäftsfeldern und Profit-Centern im Rahmen der Expertenorganisation Krankenhaus zu liefern.

4.

Operatives Controlling Im Vordergrund stehen hier die Darstellung und Bewertung aller Instrumente, die geeignet sind, eine bedarfsadäquate Informationsbasis im Hinblick auf die Leistungsentwicklung, den kurzfristigen wirtschaftlichen Erfolg und die Liquidität der Bereiche bzw. des Unternehmens Krankenhauses zu liefern.

5.

Implikationen der Digitalisierung für das Controlling Mit dem letzten Beitrag wird die Bedeutung der Digitalisierung für das Controlling beschrieben. Es geht um die Darstellung und Bewertung der Möglichkeiten und Grenzen der Digitalisierung von Daten für das strategische, dispositive und operative Controlling sowie die Unterstützung des Controllings durch die Digitalisierung bei der Gewinnung, Verarbeitung und Analyse von Daten und Informationen.

I         Grundlagen zum Management und Controlling im Krankenhaus

1        Gesundheitspolitische Rahmenbedingungen und Krankenhausmanagement

Kristian Foit

Zur Ableitung eines managementorientierten Controlling-Ansatzes (MuC) müssen die Rahmenbedingungen von Krankenhäusern betrachtet werden. Hierunter fallen unternehmensexterne und -interne Determinanten, durch welche Unternehmen, Organisationseinheiten oder auch einzelne Personen, kurzum Entscheidungseinheiten, zu bestimmten Handlungen und Verhaltensweisen veranlasst werden. Ziel des vorliegenden Beitrags ist die Vorstellung des Steuerungssystems mit den verschiedenen Steuerungsperspektiven und Steuerungsparametern, die das Management und Controlling beeinflussen und daher über das Controllingsystem abgebildet werden müssen.

Steuerungsperspektiven als Ausgangsbasis des Steuerungssystems

Zur systematischen Erfassung der steuerungsrelevanten Rahmenbedingungen kann zwischen der Steuerung in Krankenhäusern und Steuerung von Krankenhäusern unterschieden werden (Tab. I-1.1).

Management umfasst die Steuerung unternehmerischer Problemstellungen auf der Grundlage von Führungstechnik (Planung, Entscheidung, Kontrolle) zur Gestaltung des Führungsinhaltes (Ziele, Strategien, Ressourcen) und damit die Koordination der wertschöpfenden Prozesse eines Krankenhauses. Managemententscheidungen beziehen sich damit auf den Problemkreis der Steuerung in Krankenhäusern. Steuerung bedeutet in diesem Zusammenhang die Lenkung von Entscheidungseinheiten auf die offiziell formulierten Unternehmensziele, welches bspw. die Steuerung realisationsnaher Aufgaben einer kosteneffizienten Leistungserstellung, aber auch langfristig die Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Steuerung von Erfolgspotenzialen bedeuten kann. Mögliche Steuerungsparameter stellen bspw. die Basisvariablen der organisatorischen Gestaltung (Laux und Liermann 2006), aber auch die Unternehmensverfassung von Krankenhäusern dar (Sachs 1994).

Darüber hinaus müssen Steuerungseffekte, die von der Systemebene ausgehen, betrachtet werden. Hier wird im Rahmen der Steuerung von Krankenhäusern seit langer Zeit um den richtigen Weg zur Erreichung von angestrebten gesundheitspolitischen Zielen (Behandlungsqualität vs. Wirtschaftlichkeit, Ausgabensteigerung und Beitragssatzstabilität der GKV) gerungen. Kernidee dieser Diskussion ist die Existenz des Wirkungszusammenhangs zwischen der internen und externen Ebene, welches im Ergebnis bedeutet, die externen Parameter der Krankenhausfinanzierung so zu gestalten, dass für den Einzelbetrieb wirksame, gesamtzielkonforme Anreize geschaffen werden (Philippi 1987). Idealerweise sollen Krankenhäuser unter permanenten Zwang gesetzt werden, bestehende Produktivitätsreserven zu mobilisieren und in der Folge zur verbesserten Ressourcenallokation beizutragen (Beivers und Emde 2020). Dieses kann allerdings nur geschehen, wenn Krankenhausträger und -management die intendierten Effekte durch interne Maßnahmen aufgreifen, womit wieder der enge Bezug zwischen den Systemen deutlich wird. Die zentrale Fragestellung bezieht sich auf die Ausgestaltung des staatlich regulierten Krankenhaussystems, und damit auf die Überlegung, ob und insbesondere wie staatliche Planung im Verhältnis zu marktorientierten verhaltenslenkenden Anreizen ausgeprägt werden soll.

Tab. I-1.1:  MuC-relevante Rahmenbedingungen aus der Steuerungsperspektive (in Anlehnung an Philippi 1987; Sachs 1994)

Gestaltungselemente der Steuerung im Krankenhaussektor

Steuerung von Krankenhäusern

Auf der Systemebene gehen im staatlich regulierten Gesundheitswesen Steuerungswirkungen vom Krankenhausfinanzierungssystem aus. Hierbei ist aber nicht nur die tatsächliche Finanzierungsstruktur isoliert zu betrachten, vielmehr bestehen Abhängigkeiten zwischen Finanzierungssystem, der Organisation der Krankenhausversorgung und dem Vergütungs- bzw. Entgeltsystem (Neubauer 2004).

Die Finanzierungsstruktur bzw. das Finanzierungssystem umfasst die grundlegenden Regelungen, was von wem in welcher Höhe finanziert wird, und damit die Reglungen über die Mittelaufbringung. Eine Differenzierung nach der Anzahl der Finanzierungsträger lässt zwischen einer monistischen, dualen und multiplen Finanzierung unterscheiden. Die im Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) rechtlich verankerte duale Finanzierung sieht die Investitionsmittelsicherung über öffentliche Fördermittel vor, während die Betriebskostenfinanzierung durch die Krankenkassen erfolgt.

Die Finanzierungsstruktur steht im engen Zusammenhang mit der Krankenhausplanung. Diesbezügliches Ziel ist die Sicherstellung der Versorgung der Bevölkerung mit Krankenhausbehandlungen. Die Organisation der Krankenhausversorgung legt fest, was (Standorte, Kapazitäten, Leistungen) von wem geplant wird. In den länderbezogenen Krankenhausplänen erfolgen Zielplanungen und Bedarfsanalysen, nachfolgend die Beschreibung der Versorgungsbedingungen bei den im Plan aufgenommenen Krankenhäusern und abschließend die Versorgungsentscheidung (Verteilung des Bedarfs auf die entsprechenden Krankenhäuser). In den Planungen kommen durchaus unterschiedliche Verfahren und Methoden zum Einsatz (bspw. Planungszyklus, Detaillierungsgrad, Bedarfsermittlung) (DKG 2021; Huster-Nowack u. a. 2018). Die Steuerungswirkung ergibt sich aus der Verbindung zur Finanzierung, die darin besteht, dass nur Krankenhäuser, die im Krankenhausplan eines Bundeslandes aufgenommen sind, einen Anspruch auf Investitionsmittelförderung haben (finanzierungsgebundene Planungskompetenz). Das bedeutet, mit der Krankenhausfinanzierung wird die Krankenhausplanung umgesetzt.

Das Vergütungssystem beantwortet dann die Frage, auf welcher Abrechnungseinheit (Mengenkomponente) und auf welcher Entgeltbasis (Bewertungskomponente) die Vergütung erfolgt. Während in der Vergangenheit lange das Selbstkostendeckungsprinzip galt und die Istkosten durch vollpauschalierte Tagespflegesätze refinanziert wurden, hat sich mit der Einführung von G-DRG-Fallpauschalen dieses Prinzip grundlegend geändert. Die Abrechnungseinheit ist der DRG-Fall, der auf Basis von prospektiv festgelegten Vergütungssätzen als Fallpauschale verrechnet wird.

Insgesamt lässt sich festhalten, dass die Veränderung der Vergütungsstruktur eine Verschiebung der unternehmensexternen Steuerungsparameter in marktorientierter Hinsicht bedeutet. Allerdings handelt es sich aufgrund der weiterhin bestehenden dualen Finanzierung um eine isolierte Veränderung innerhalb des Finanzierungssystems, die nicht zu einer umfassenden wettbewerblichen Ausgestaltung führt. Vielmehr bleiben als Kritikpunkte der Investitionsstau (Abb. I-1.1) sowie die durch die Trennung von Investitions- und Betriebskosten bestehende künstliche Zerschneidung betriebswirtschaftlicher Interdependenzen bestehen (Wasem und Vincenti 2000; Neubauer 2003).

Abb. I-1.1:  Investitionsfinanzierung (Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) 2021a)

Für das Krankenhausmanagement ergibt sich hieraus eine weiterhin an die Krankenhausplanung und -finanzierung angelehnte Steuerungskonzeption, die aufgrund ihrer (kurzfristigen) Kosten- und Erlösorientierung eine langfristige struktur- und konzeptbezogene Betrachtung dominiert. Die betriebswirtschaftlichen Anreize und Spielräume, die dem Management durch die preisbasierten Fallpauschalen seit 2003 (theoretisch) eingeräumt wurden, führten aufgrund des Investitionstaus nicht zu den erwarteten Effekten (Herrmann und Mussa 2020). Krankenhäuser werden vielmehr (neben dem Druck zur Wirtschaftlichkeit) dazu angeleitet, die von den Krankenkassen refinanzierten Erlöse für Betriebskosten für Investitionen zu nutzen (versteckte Monistik). Auch innerhalb der Betriebskosten zeigen sich Verschiebungen zu Lasten der Pflege. Als Konsequenz wurden Pflegebudgets eingeführt, was zu einer neuartigen Vergütungssituation führt (Beivers 2019). Die Tatsache, dass die Kosten der Pflege unabhängig von den Fallpauschalen zu vergüten sind, bedeutet für das Management eine weitere Einschränkung der Entscheidungsspielräume.

Allerdings darf die Ausgangslage nicht dazu führen, dass es zu einem Verzicht des Hinwirkens auf proaktive Veränderungen kommt. Management und Controlling müssen nicht nur Sorge dafür tragen, dass bestehende (sektorenbezogene) Strukturprobleme nicht konserviert werden, vielmehr müssen sie auf Erweiterungen von Entscheidungsspielräumen bspw. durch Umstrukturierungstendenzen in Form von sektorenübergreifender Vernetzung hinwirken.

Steuerung in Krankenhäusern

Bei den internen Steuerungsparametern ist zwischen der Unternehmensverfassung (Trägerschaft) als Kontextfaktor der internen Steuerung sowie zwischen Basisvariablen organisatorischer Gestaltung in Verbindung mit Krankenhausspezifika bei der Leistungserbringung zu unterscheiden.

Die Unternehmensverfassung bildet die wesentlichen Rahmenbedingungen des Krankenhauses ab und beschreibt das Verhalten der institutionellen Akteure in ihm (Sachs 1994). Durch sie wird das Verhältnis verschiedener Individuen und Interessengruppen zueinander bestimmt und hat damit eine direkte Auswirkung auf die Kompetenzabgrenzung im Rahmen der Führungsstruktur und damit Entscheidungsfindung und Entscheidungsdurchsetzung. Als zentrale Elemente werden die Stellung der Eigentümer, Möglichkeiten der Wahl und Gestaltung der Rechtsform, Unternehmensführungskompetenzen des Managements und die Mitbestimmungsrechte der Arbeitsnehmer gezählt.

Bei den Basisvariablen organisatorischer Gestaltung können mit dem Einräumen von Verfügungsrechten über Ressourcen, der Vorgabe von Verhaltensnormen sowie dem Ergreifen von ergänzenden Steuerungsmaßnahmen drei Aspekte unterschieden werden (Laux und Liermann 2006):

•  Verfügungsrechte über Ressourcen bestimmen den Handlungsspielraum des Entscheidungsträgers. Sie geben ihm einerseits Gelegenheit, Handlungen auszuführen, begrenzen ihn jedoch auch.

•  Verhaltensnormen bedeuten inhaltliche Anweisungen und Richtlinien, mit denen nachgeordnete Entscheidungsträger beeinflusst werden. Die direkte Steuerung erfolgt über explizite Verhaltensnormen: Durch bindende Weisungen über die Konkretisierung potenzieller Handlungsalternativen wird festgelegt, wie etwas getan werden soll (Alternativen- oder Handlungssteuerung). Die indirekte Steuerung vollzieht sich in der Form, dass ein Ziel vorgegeben wird, an dem Entscheidungsträger die Verhaltensweise auszurichten haben (Ergebnissteuerung) (Theuvsen 2001).

•  Bei den ergänzenden Maßnahmen kommt der Motivierung eine bedeutende Rolle zu. Diese kann durch Rückgriff auf die Verhaltensnormen geschehen, bedeutender ist jedoch ein Beurteilungssystem, welches gewünschte und unerwünschte Verhaltensweisen mit Konsequenzen verknüpft.

Die genannten organisatorischen Stellhebel beschreiben den grundlegenden Rahmen für die Leistungssteuerung, die von Strukturen, Prozessen und dem Mitarbeiterpotenzial ausgeht. Neben diesen Grundüberlegungen ergeben sich controllingrelevante Steuerungsaspekte aus der Tatsache, dass es sich bei Krankenhäusern um Expertenorganisationen handelt. Typische Merkmale bspw. in Form hochqualifizierter Mitarbeiter mit starker Stellung in Unternehmen, ausgeprägter Handlungsautonomie, geringem Interesse an Koordinationsaufgaben der Experten, Orientierung am professionellen Karriere- und Reputationssystem (Grossmann 1997; Goepfert 2013) können zu Konflikten führen und sind durch adjustierte Führungs- und Steuerungsprinzipien zu integrieren (Rasche und Braun von Reinersdorff 2016; Geißler u. a. 2018).

Weitere Steuerungsrelevanz geht von der Dienstleistungseigenschaft von Krankenhausleistungen aus (Zapp und Oswald 2009). Mit Blick auf die einzelnen Phasen der Dienstleistung sind die Potenzialebene mit der Prozessebene und der Ergebnisebene in Beziehung zu setzen:

•  Das Leistungspotenzial, welches sich durch die Kombination von leistungsbereiten und leistungsfähigen Sach- und Personalressourcen ergibt, entspricht dem Dienstleistungsangebot. Dieses besteht aus einem bloßen Leistungsversprechen, da zum Angebotszeitpunkt noch kein fertiges Produkt vorliegt. In diesem Zusammenhang können Gesundheitsleistungen durchaus als Vertrauensgut eingeordnet werden.

•  Im Rahmen der Prozesse durch Diagnostik-, Therapie- und Pflegeleistungen ist die Einbindung eines externen Faktors (der Dienstleistungsnachfrager »Patient« wird in den Prozess einbezogen) Grundvoraussetzung jeder Dienstleistungserstellung. Darüber hinaus erfolgen die Produktion und der Verbrauch von Dienstleistungen am gleichen Ort und Zeitpunkt (uno-actu-Prinzip). In diesem Zusammenhang weisen sie auch eine geringe Rationalisierbarkeit auf.

•  Bezogen auf das Ergebnis der Leistungserstellung (Verbesserung des Gesundheitszustands) stellt die Immaterialität ein weiteres Merkmal von Dienstleistungen dar. Hieraus leiten sich auch die Eigenschaften der Nichtlagerfähigkeit und Nichttransportfähigkeit ab.

Für das Management bedeuten die Bedingungen eine nur eingeschränkte Leistungstransparenz im Leistungsbereich (Medizin und Pflege). Darüber hinaus ergeben sich im staatlich regulierten System Steuerungsgrenzen bezüglich der ökonomischen Ziele. Somit ergibt sich folgende Überlegung: Da sich der Wettbewerb im Krankenhausmarkt insbesondere über die Leistungsschwerpunkte der Fachabteilungen/Zentren der Experten- und Spartenorganisation Krankenhaus vollzieht und nicht nur über das Krankenhaus insgesamt, ist neben einem zentralen Steuerungskonzept ein dezentrales Führungskonzept zu etablieren. Über stark zentralistische Strukturen wird es nämlich nicht möglich sein, die erforderliche Flexibilität in Bezug auf die externen Rahmenbedingungen und die notwendige Stabilität in Bezug auf die internen Strukturen zu gewährleisten.

Fazit

Die Entscheidungsfindung im Krankenhaus bewegt sich im Spannungsfeld zwischen ordnungspolitischen und ökonomischen Restriktionen sowie betriebswirtschaftlichem Steuerungsbedarf mit Blick auf eine dauerhafte Absicherung der Existenz des Krankenhauses.

Im Rahmen des Beitrags wurde auf die externen und internen Kontextvariablen der Steuerung eingegangen. Einerseits muss der Fokus auf die Krankenhausplanung und -finanzierung mit seinen Gesetzen und Verordnungen gelegt werden, damit die Erlöse kurzfristig gesichert sind. Langfristig sind jedoch ein zielgerichtetes Portfolio-Management im Sinne eines marktorientierten Leistungsspektrums und vernetzte Organisationsstrukturen notwendig. Krankenhäuser sind im Rahmen ihrer unternehmerischen Eigenverantwortung gefordert, Vorschläge zur Gestaltung der gesundheitspolitischen Rahmenbedingungen zu unterbreiten. Das betrifft ihre Vorstellungen bspw. zum Krankenhausmarkt, Marktmechanismen, zur Finanzierung, zur Planung und zum Leistungsangebot, ohne dass seitens der Länder entsprechende Grundstrukturen definiert und über die Krankenhausfinanzierung umgesetzt werden.

Um diese Ziele zu erreichen, bedarf es eines Managementansatzes, der die damit verbundenen strategischen Unternehmensentscheidungen mit den dispositiv und operativ ausgerichteten Entscheidungen der Fachabteilungen/Zentren verbindet, Wechselwirkungen aufzeigt und beherrschbar macht. Ein theoretisches und praxisbezogenes Konzept hierzu muss über einen integrierten Ansatz die Grundlagen für Problemlösungen liefern. Hierzu gehört, die historisch bedingten Lücken im Krankenhausmanagement zu erkennen und wesentliche Anpassungsschwerpunkte in Bezug auf den sich vollziehenden Wandel zu definieren und diese nach außen hin zu vertreten bzw. einzufordern.

Um diese Managementaufgaben zielgerichtet wahrnehmen zu können, bedarf es der Bereitstellung von ziel- und problemrelevanten externen und internen Informationen durch das Controlling. Dabei sollte die Gestaltung von Controlling-Konzepten den Managementkonzepten und -strukturen folgen.

2        Zusammenhang von Management und Controlling

Julia Oswald

Grundlagen

Den Ausgangspunkt für die Darstellung des Zusammenhangs von Management und Controlling (MuC) bildet die Managementdefinition und die Beantwortung der Frage, wie das Management zu betriebswirtschaftlichen Entscheidungen kommt und was die Qualität der Entscheidungsfindung bestimmt und damit die Zielerreichung von Krankenhäusern beeinflusst. Daran anknüpfend kann die Perspektive der entscheidungsunterstützenden Informationsversorgung eingenommen werden, die dem Controlling als kybernetische Steuerungskonzeption zuzuordnen ist und den Einsatz eines leistungsfähigen Informationssystems erfordert. Aus den Vorüberlegungen ergeben sich dann die Management- und Controllingaufgaben, die kooperativ wahrgenommen werden müssen, damit eine Steuerung wirksam werden kann. Da hierauf nicht nur formale Strukturen einwirken, sondern auch informale, muss neben der funktionalen die personale Perspektive des Managers und Controllers berücksichtigt werden, was dem MuC-Ansatz eine führungsorientierte Richtung zuweist. Damit bilden dann sachbezogene und verhaltensbezogene Aspekte das Fundament des vorherrschenden MuC-Verständnisses und den Bezugsrahmen für ein krankenhausspezifisches MuC-System, das den Beziehungszusammenhang der beiden Gegenstandsbereiche für eine Umsetzung des Controllings modelliert und Schritte zur Umsetzung von MuC aufzeigt. Ergänzend dazu wird eine konzeptionelle Einordnung des MuC-Ansatzes aus institutioneller Sicht im Hinblick auf die Etablierung des Controllings in die Krankenhausorganisation sowie hinsichtlich der Verankerung der Zusammenarbeit zwischen Manager und Controller vorgenommen.

Management (M)

Managementverständnis

Bei der Managementdefinition ist zwischen funktionaler und institutionaler Sichtweise zu unterscheiden. Als Funktion umfasst Management im weitesten Sinne alle Aufgaben, die zur Zielerreichung des Unternehmens notwendig und nicht ausführender Art sind. Dabei handelt es sich um Zielsetzungs- und Zielerreichungsentscheidungen, wobei diese immer auf die generelle Zielplanung ausgerichtet sind. Management als Funktion besteht somit darin, die Ziele, die Strukturen und das Verhalten des Krankenhauses als sozio-technisches System zu bestimmen. Das Management bestimmt den Ablauf des Krankenhausgeschehens dadurch, dass es über die Ziele und die zur Zielerreichung notwendigen Mittel entscheidet. Gleichermaßen ist es bestrebt, über die Führung im engeren Sinne eine Zielkongruenz zwischen Krankenhauszielen und Mitarbeiterzielen zu erreichen. Auf diese Weise kann ermöglicht werden, dass die Mitarbeiter des Krankenhauses ihre Ziele über die Unternehmensziele verwirklichen können. Die institutionale Managementperspektive betrifft alle Leitungsinstanzen, die die formale Befugnis haben, Entscheidungen zu treffen und durchzusetzen. Im Krankenhaus sind dies die Organe und Personen auf Ebene des Krankenhausträgers (Aufsichtsrat, Gesellschafter), die Mitglieder der Krankenhausleitung (Geschäftsführung/Vorstand/Direktorium) sowie die Leitungskräfte der mittleren und unteren Führungsebene (Chefarzt, Abteilungsleitung Pflege, Stationsleitung u. a.). (Schmidt-Rettig 2017).

Struktur und Prozess von Managemententscheidungen

Das Treffen von zielgerichteten Entscheidungen ist damit die zentrale Managementaufgabe der Führungskräfte. Dabei geht es i. S. der Entscheidungstheorie1 nicht nur um das Treffen von Entscheidungen, die den eigentlichen Entscheidungsakt zum Abschluss bringt. Gegenstand ist vielmehr der gesamte Entscheidungsprozess mit Planung, Steuerung und Kontrolle, bestehend aus (Hahn und Hungenberg 2001, ähnlich eine Vielzahl anderer Autoren):

1.  Problemstellungsphase (inkl. Zielplanung): Definition des Problems, welches über die Entscheidungsfindung gelöst werden soll

2.  Suchphase: Ermittlung von Handlungsmöglichkeiten (Alternativen)

3.  Beurteilungsphase: Beurteilung (Bewertung) der Handlungsmöglichkeiten im Hinblick auf die Erreichung der relevanten Ziele (ggf. Anpassung der ursprünglichen Zielplanung)

4.  Entscheidungsphase: Festlegung der zu realisierenden Handlungsmöglichkeit

5.  Realisationsphase: Durchsetzung der gewählten Handlungsmöglichkeit

6.  Kontrollphase: Ermittlung des Handlungserfolgs

Zwischen den Phasen sind Rückkoppelungen möglich und mehrere Entscheidungsprozesse können miteinander verknüpft sein (System vermaschter Regelkreise2). Die dem Prozess zugrunde liegenden Zielsetzungs- und Zielerreichungsentscheidungen (Willensbildung und -durchsetzung) können nur auf der Grundlage von Informationen getroffen werden. Daher sind Entscheidungsprozesse immer im Zusammenhang mit den dazugehörigen Informationsprozess en zu betrachten (Abb. I-2.1). Zielsetzungsentscheidungen erfordern Informationen zur Konzipierung des Zielsystems (Sachziele, Formalziele, Sozialziele). Für Zielerreichungsentscheidungen oder Mittelentscheidungen sind Informationen über die Struktur und den Ablauf des Unternehmensgeschehens maßgeblich. Dabei ist – ausgehend von verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen – dem Umstand Rechnung zu tragen, dass die Informationsgewinnungs- und -verarbeitungskapazität der Entscheidungsträger kognitivenBegrenzungen unterliegt, die zu Verzerrungen führen können. Diese beziehen sich insbesondere auf die Problemwahrnehmung, die Prognose künftiger Entwicklungen und die Bewertung von Entscheidungsalternativen (Weber und Schäffer 2020 mit Verweis auf Simon 1957; Kahneman und Tversky 1973; Kahnemann 2011). Neben den kognitiven Fähigkeiten und der fachlichen Qualifikation der Entscheidungsträger (Leistungsfähigkeit) ist die Motivation der Individuen (Leistungsbereitschaft) und das Anwenden dieser in der konkreten Entscheidungssituation einzubeziehen.

Entscheidend für die Qualität der Problemlösung3 und die Effizienz des Entscheidungsprozesses mit Blick auf die Zielerreichung des Gesamtsystems Krankenhaus ist damit

•  die Ziel-Mittel-Beziehung, d. h. die Frage, ob die richtigen Ziele gesetzt sind und anerkannt werden und ob das Vorgehen/die Mittel zur Zielerreichung geeignet sind (Anstreben einer optimalen, nicht nur befriedigenden Lösung).

Um zu erreichen, dass die Entscheidungsfindung möglichst optimal erfolgt, ist es notwendig,

•  dass alle wesentlichen Informationen über die Ziele (Klarheit der Zieldimension) und Mittel (Bekanntheitsgrad der Mittel) vorhanden und verarbeitbar sind und ferner von den (individuellen) Entscheidungsträgern in die Entscheidungsfindung einbezogen werden.

Unter Informationen versteht man Wissen, das auf einen bestimmten Zweck orientiert ist, wobei der Zweck in der Vorbereitung des Handelns liegt und damit die Grundlage des betrieblichen Entscheidungsprozesses ist. Information bedeutete mithin, auf Handeln bezogenes Zweckwissen. Dabei werden Daten als informatorisches Rohmaterial oder als Informationen im engeren Sinne definiert. Daten sind die Eingabe (Input) des Informationsbeschaffungs- oder Datenverarbeitungsprozesses. Informationen dagegen ist das zielorientierte Ergebnis der Datenverarbeitung, also die Ausgabe (Output) eines geistig intellektuellen oder entsprechend digital organisierten Datenumwandlungsprozesses in Form speziellen Zweckwissens. Information wird mithin immer geschaffen, ist also nicht gegeben.

Grundlegend zu betrachtende Aspekte mit Einfluss auf die Ziele, Mittel und Informationsstrukturen können wie folgt klassifiziert werden (siehe grundlegend Bamberg u. a. 2019):

1)  Anzahl der Zielsetzungen

–  Entscheidungen bei einer Zielsetzung

–  Entscheidungen bei mehreren Zielsetzungen

2)  Art und Umfang der bei Beginn des Entscheidungsprozesses zur Verfügung stehenden Informationen

–  Wohlstrukturierte Entscheidungsprobleme

–  Schlechtstrukturierte Entscheidungsprobleme

3)  Sicherheitsgrad der Informationen

–  Entscheidungen unter Sicherheit

–  Entscheidungen unter Risiko

–  Entscheidungen unter Unsicherheit

4)  Zeitliche Interdependenzen der zu treffenden Entscheidungen

–  Einstufige Entscheidungen (Einzelentscheidung)

–  Mehrstufige Entscheidungen (Entscheidungsfrequenzen)

5)  Zahl der Personen, die in den Entscheidungsprozess eingebunden sind

–  Einpersonale Entscheidungsprozesse

–  Mehrpersonale Entscheidungsprozesse

6)  Der nicht zu beeinflussbare Teil des Entscheidungsprozesses

–  Entscheidungen ohne Gegenspieler

–  Entscheidungen mit einem oder mehreren Gegenspielern

7)  Wirkungsgrad der Entscheidungen

–  Strategische Entscheidungen

–  Operative Entscheidungen

Abb. I-2.1:  Zusammenhang von Entscheidungs- und Informationsprozess (in Anlehnung an Hahn und Hungenberg 2001)

Entscheidungsfindung im Krankenhaus

Ausgehend von diesen Grundlegungen lässt sich die Entscheidungsfindung im Krankenhaus wie folgt beschreiben:

Zu 1) Anzahl der Zielsetzungen

Ziele drücken aus, was ein Krankenhaus erreichen will. Die Rangordnung der Zielsetzungen wird über das Zielsystem des Krankenhauses abgebildet, das zwischen Sachzielen (bedarfsgerechte Patientenversorgung), Formalzielen (finanzielles Gleichgewicht, Wachstum) und Sozialzielen (humanitäre Aspekte) unterscheidet. Für Krankenhäuser steht das Versorgungsziel im Vordergrund. Ökonomische Ziele haben mit Blick auf die Existenzsicherung des Unternehmens Krankenhaus unter marktwirtschaftlichen Bedingungen sowie knappen Ressourcen an Bedeutung gewonnen. Kurzfristig geht es um die optimale Auslastung vorhandener Kapazitäten und langfristig um die Optimierung der medizinischen und ökonomischen Betriebsgröße. Gleichermaßen liegt der Fokus auf der Innovations- und Investitionsfähigkeit bei einer nicht ausreichenden Finanzierung durch die Länder sowie dem Streben nach einer Qualitäts- und Kostenführerschaft bei einer fallbezogenen Betriebskostenfinanzierung auf Basis administrativer Preise (Schmidt-Rettig 2017). Die Rangordnung führt zur weiteren Unterscheidung von Ober-, Zwischen- und Unterzielen, die die Abhängigkeit der Ziele untereinander abbildet. Entsprechend den betrieblichen Teilaufgaben lassen sich als Zwischen- und Unterziele unterscheiden: Leistungserstellungsziel, Bedarfsorientierungsziel, Personalwirtschaftsziel, Finanzwirtschaftsziel, Angebotswirtschaftsziel, Autonomie- und Integrationsziel (Eichhorn und Oswald 2017a). Festlegungen zu Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug erfolgen krankenhausindividuell unter Einbezug der relevanten Entscheidungsträger (z. B. Chefärzte, Bereichsleitung Pflege u. a.). Die Zielgestaltung muss unter Beachtung der umfassenden Regulierungen des Krankenhausmarktes auf der Bundes-, Landes- und Ortsebene zu erfolgen. Die Einschränkungen begrenzen eine Vielzahl von Entscheidungen des Krankenhausmanagements, z. B. zur Angebotspolitik, Leistungsplanung und Finanzierung.

Zu 2) Art und Umfang der bei Beginn des Entscheidungsprozesses zur Verfügung stehenden Informationen

Krankenhäuser befinden sich in einem dynamischen4 und vernetzten5 Umfeld. Auch die internen Bedingungen der Sparten- und Expertenorganisation (Mintzberg 1979) sind als äußerst komplex zu bezeichnen. Unterstellt werden kann daher, dass eine Vielzahl der zu treffenden Entscheidungen selten, kompliziert und/oder neuartig ist und deswegen erst sehr bruchstückhaft gesehen werden kann und daher die Problemlage zunächst nur ansatzweise erkannt wird (z. B. Änderungen des Geschäftsmodells des Krankenhauses: vom Gesundheitsversorger mit breitem Angebot zur Spezialklinik; Stärkung des ambulanten Bereichs u. a.). Ist bei Entscheidungssituationen die Problemstellung unvollständig und/oder der Lösungsweg unsicher oder unbekannt, wird von schlecht-strukturierten Problemen gesprochen. Um zu einer Lösung zu gelangen, muss das Problem mit Hilfe geeigneter, zunächst nur unzureichend definierbarer Informationen zunehmend strukturiert und geklärt werden, so dass am Ende eine Entschlussfassung möglich wird, ggf. unter Rückgriff auf Erfahrungswerte, wenn in der Vergangenheit Entscheidungsprobleme in ähnlicher Form aufgetreten sind. Demgegenüber stehen die wohlstrukturierten Entscheidungsprobleme. Hier liegen dem Management alle Informationen vor, um das gewünschte Ergebnis mit relativer Sicherheit zu erreichen. Das Management kennt die Zahl der Lösungsalternativen und hat Informationen über deren Konsequenzen/Wirkungen vorliegen. Es geht von klar formulierten Zielen/Prämissen sowie Regeln aus, mit deren Hilfe eine eindeutige Präferenzordnung der Alternativen gebildet wird. Kann auch die Reihenfolge der Ausführungsschritte direkt bestimmt werden, wird von einer Routineentscheidung gesprochen, zu deren Untersützung spezielle Verfahren existieren (z. B. Modell zur Ermittlung des Personalbedarfs, Muster zur Investitionsrechnung). Ist das Ausführungsprogramm zunächst nicht bekannt, kann aber mit Hilfe eines Algorithmus sicher gefunden werden, handelt es sich um eine adaptive Entscheidung (z. B. Abwägen von Kosten und Nutzen über eine Kosten-/Nutzenanlyse).

Zu 3) Sicherheitsgrad der Informationen

Fragen zum Sicherheitsgrad des Informationsstands des Entscheidungsträgers führen zur Unterscheidung von Entscheidungen unter Sicherheit (= i. d. R. Routineentscheidung, z. B. vollständige Informationen zur Personaleinsatzplanung liegen vor und es kann mit hinreichender Sicherheit vorhergesagt werden, dass der Personaleinsatz zum gewünschten Versorgungsergebnis führt), unterRisiko (= i. d. R. adaptive Entscheidung, z. B. es gibt objektive Anhaltspunkte in Form von Eintrittswahrscheinlichkeiten dafür, dass das neue Leistungsangebot der Klinik von den Patienten angenommen und eine hinreichende Auslastung der Kapazitäten erreicht wird) und unter Ungewissheit (= i. d. R. innovative Entscheidung, z. B. da Wahrscheinlichkeiten zur zukünftigen Ausgestaltung der Krankenhausfinanzierung nicht bestimmbar sind, unterliegen Entscheidungen zur Ausweitung des Leistungsangebots einer hohen Unsicherheit). Es treten auch Mischformen auf. Bspw. können auch regelmäßig wiederkehrende Entscheidungssituationen (z. B. Personalauswahl) in Bezug auf Einzelheiten neuartige und/oder unsichere Inhalte umfassen (z. B. Chefarztauswahl) und damit den Charakter von schlechtstrukturierten Entscheidungsproblemen aufweisen.

Zu 4) Zeitliche Interdependenzen der zu treffenden Entscheidungen

Außerdem muss bei der Entscheidungsfindung davon ausgegangen werden, dass häufig keine Einzelentscheidung zu treffen ist. Vielmehr gibt es häufig – vor allem bei komplexen Problemen – hohe Abhängigkeiten zwischen heutigen und zukünftigen Entscheidungen (z. B. Investitions- und Instandhaltungsentscheidungen, Lagerhaltungsentscheidungen usw.). Bei diesen mehrstufigen Entscheidungen wird es dann notwendig, ihre Interdependenzen zu bestimmen und die optimale Reihenfolge der Folgeentscheidungen festzulegen, damit zukünftige Risiken reduziert und Chancen genutzt werden können (z. B. machen der Aufbau einer neuen Fachabteilung/eines neuen Zentrums bei unsicherer Entwicklung der Patientenzahlen Überlegungen zur möglichen Nutzung nicht ausgelasteter Kapazitäten notwendig, wenn sich die Nachfrage nicht wie geplant einstellt oder sehr stark schwankend ist).

Zu 5) Zahl der Personen, die in den Entscheidungsprozess eingebunden sind

Vor allem komplexe Probleme werden außerdem i. d. R. nicht von einer, sondern von mehreren Personen gelöst. Nach der Anzahl der beteiligten Personen wird zwischen Dyade (Gespräche zwischen zwei Personen, z. B. Geschäftsführer und Chefarzt, Bereichsleitung Pflege und Controller) und Gruppen (z. B. Entscheidungskonferenzen von Arbeitsausschüssen/Expertenkommissionen, d. h. mehr als zwei Personen) unterschieden. Verfolgen die Beteiligten dieser sog. mehrpersonalen Entscheidungsprozesse divergierende Zielvorstellungen oder beziehen sie sich bei ihrer Argumentation auf unterschiedliche Informationen, ist eine erfolgreiche Problemlösung, d. h. ein Konsens, in der Regel das Ergebnis von Aushandlungsprozessen. Bei dieser Konstellation wird von der Vorstellung ausgegangen, dass die betriebsinternen Personengruppen eine Koalition bilden (Barnard 1938; Cyert und March 1963). Kennzeichnend ist, dass bei Zielkonflikten eine Offenlegung der Ziele und/oder eine Angleichung der Ziele erfolgen muss. Ob dies gelingt, ist in der Regel von der Zusammensetzung der Koalition und von der Stärke der Verhandlungspartner (z. B. Krankenhausleitung vs. Fachabteilungsleitung) abhängig. Gleichzeitig wird aber auch davon ausgegangen, dass die Erwartungen der Interessensgruppen sich daran orientieren, was realisierbar ist (also keine Extremanforderungen aufstellen) (Bamberg u. a. 2019). Ergänzt werden die betriebsinternen Koalitionen durch die Beziehungen zu den Personengruppen der Umwelt, mit denen das Unternehmen in unmittelbarer Beziehung steht (Patienten, Kostenträger, Lieferanten, Kommunen, Länder u. a.).

Zu 6) Der nicht beeinflussbare Teil des Entscheidungsprozesses

Erfordert die Problemsituation kein gemeinsames Entscheiden, sondern ein aufeinander bezogenes Entscheiden, ist von einer Spielsituation auszugehen (Spieltheorie). In einer Spielsituation stehen sich zwei oder mehrere bewusst handelnde Entscheidungsträger gegenüber. Die Problemlösung hängt von den Konsequenzen der selbst bestimmten Aktionen beider Seiten ab. Spielsituationen treten bei fast allen praktisch bedeutsamen Konfliktsituationen im Unternehmensalltag auf (z. B. verschiedene Personalforderungen durch den Chefarzt mit dem Hinweis auf die Gefahr von Qualitätsrisiken bei Nicht-Genehmigung vs. unterschiedliche Möglichkeiten der Geschäftsführung, Zugeständnisse zum Personaleinsatz zu machen (Personalpool, Versetzung, Befristung u. a.).

Zu 7) Wirkungsgrad der Entscheidungen

Die Strukturierung von Managemententscheidungen nach ihrem betriebswirtschaftlichen Bedeutungsgrad für die Zielerreichung des Unternehmens (Zielsystem) führt zur Unterscheidung von normativen, insbesondere strategischen und operativen Entscheidungsebenen. Geht man bei Krankenhäusern als Sparten- und Expertenorganisation davon aus, dass neben der zentralen, unternehmensbezogenen Steuerung eine dezentrale Führung auf der Ebene der Fachabteilungen und Zentren notwendig ist, ist eine Erweiterung der Managementebenen um das dispositive Management notwendig. Ausgehend von den Grundsatzentscheidungen des normativen Krankenhausmanagements liegt die gesamtkrankenhausbezogene Steuerung demnach beim strategischen Krankenhausmanagement; die spezifischen Belange der einzelnen Leistungsbereiche im Rahmen der Gesamtleistung des Krankenhauses sind durch das dispositive Krankenhausmanagement zu berücksichtigen.

Der unterschiedliche Bedeutungsgrad der Entscheidungsebenen lässt sich anhand ihrer Strukturwirkungen verdeutlichen:

Gegenstand des normativen, strukturbegründenden Managements sind insbesondere unternehmenspolitische Entscheidungen. Über generelle Ziele und Regeln u. a. wird das Unternehmenskonzept festgelegt. Es legitimiert die Entscheidungen und Handlungen der Institution Krankenhaus gegenüber den relevanten Anspruchsgruppen und wirkt damit strukturbegründend.

Die Aufgabe des strategischen, strukturverändernden Managements ist die Entwicklung einer strategischen Logik, die die unterschiedlichen Geschäftseinheiten (Fachabteilungen/Zentren) so zusammenhält und ausrichtet, dass das gewünschte Gesamtergebnis des Krankenhauses erzielt wird. Der Schwerpunkt liegt damit einerseits auf der Angebotspolitik mit Fragen zur mittel- und langfristigen Ausgestaltung des Leistungsspektrums, der Vorhaltung von Kapazitäten (Potenzialplanung) und den damit verbundenen Investitions- und Finanzierungsstrategien. Darüber hinaus geht es um die bereichsübergreifende Koordination der Leistungsstellen mit dem Ziel, Synergiepotenziale auszuschöpfen, was ggf. über veränderte Unternehmensstrukturen zu erreichen ist.

Das dispositive, strukturbeeinflussende Management zielt auf die Schaffung optimaler Leistungserstellungsbedingungen in den Fachabteilungen/Zentren und medizinischen Institutionen ab. Es impliziert dadurch bereichsspezifische Entscheidungen, die eine Beeinflussung von Systemstrukturen bewirken. So beeinflusst eine Veränderung des Leistungsprogramms in den jeweiligen medizinischen Fachbereichen nicht die generelle Ausrichtung des Krankenhauses, sondern nur ausgewählte Strukturen und Prozesse (zu dispositiven Entscheidungen siehe grundlegend Grochla 1972; bezogen auf das Krankenhaus Sieben 1984; Schmidt-Rettig 1995).

Zielgrößen der operativen, strukturneutralen Entscheidungen sind zunächst die optimale planmäßige Steuerung des Behandlungsprozesses des Patienten mit seinen Einzelleistungen der Diagnostik, Therapie, Pflege und Versorgung nach Art, Anzahl und Qualität. Gleichzeitig bilden Kosten, Erlöse – auch in Form einer Erlössicherung – und die Liquidität des Unternehmens die ökonomischen Ziele ab.

Weitere Kriterien der Differenzierung dieser Entscheidungsebenen betreffen folgende Merkmale (Tab. I-2.1):

•  Zeitliche Reichweite und Allokationsgrad der Entscheidung

•  Standardisierungsgrad der Entscheidung und Häufigkeit des Auftretens des Entscheidungsproblems

•  Grad der Abhängigkeit der Entscheidung von Faktoren der Umwelt/externer Informationsbedarf und Risikograd der Entscheidung

•  Institutionelle und instrumentelle Einordnung

Die Strukturierung und Differenzierung der Managemententscheidungen bilden die Grundlage für den MuC-Ansatz. Mit Hilfe dieses Ansatzes können ausgehend vom Zielsystems des Krankenhauses

•  die Wechselwirkungen zwischen den lang-, mittel- und kurzfristigen Entscheidungen der Führungskräfte auf Unternehmens- und Bereichsebene,

•  nebst den spezifischen Beziehungen zur Krankenhausumwelt sowie

•  die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Entscheidungsphasen, d. h. Planung, Steuerung und Kontrolle

im Sinne eines integrierten Managementverständnissesabgebildet werden. Hierbei wird vor dem Hintergrund der dargestellten Einflussfaktoren auf die Entscheidungsfindung (siehe oben) berücksichtigt, dass (Staehle 1999 mit Verweis auf Witte 1968, S. 644)

•  vor allem komplexe Entscheidungsprozesse multioperativ,- temporal und -personal ablaufen,

•  der Entscheidungsprozess nicht nur am Ende zu einem Entscheidungsakt führt, sondern aus einer Vielzahl von Vor- und Teilentscheidungen besteht, die ihr Maximum temporal zum Ende des Prozesses haben und

•  Operationen der Informationsgewinnung, Alternativensuche und -bewertung unregelmäßig und während des gesamten Entscheidungsprozesses auftreten.

Tab. I-2.1:  Strukturierungsansatz von Managemententscheidungen (in Anlehnung an Eichhorn und Oswald 2017b; Schmidt-Rettig 1995)

Controlling (C)

Controlling als kybernetische Steuerungskonzeption

Ausgehend vom funktionalen Managementverständnis und dem zugrunde liegendenden kybernetischenSteuerungsmodell (Hahn und Hungenberg 2001) soll das Controlling als Führungskonzept zur Unterstützung der Führungskräfte bei ihrer Entscheidungsfindung durch die Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung zielgerichteter Informationen definiert werden. Aus der Prozessperspektive ist Controlling »ein den Führungsprozess durch Informationsinput überlagernder und steuernder Regelkreis« (Becker 2003, S. 29, mit Verweis auf Schmidt 1986). Danach ist die Aufgabe der Informationsversorgung auf die Sicherstellung der erfolgszielbezogenen Planung und Kontrolle ausgerichtet.6 Dabei erstreckt sich die Informationsversorgung auf Einzelinformationen sowie auf die Versorgung mit Methoden und mit Modellen, mit denen das Management die Möglichkeit hat, selbständig Informationen zu verarbeiten (Horváth u. a. 2020).

Analog zum institutionalen Managementbegriff betrifft Controlling als Institution alle Instanzen, denen Controllingaufgaben zugeordnet werden (= Controllership). Der Stelleninhaber des Controllings wird als Controller bezeichnet.

In welchem Ausmaß das Controlling den Führungsprozess unterstützen soll, hängt vom Management-/Führungskonzept des Unternehmens ab. Bei der engen, klassischen Richtung übernimmt das Controlling in erster Linie Überwachungsaufgaben (Plan-Ist-Vergleich, Analyse der Abweichungsursachen), bei einem erweiterten Verständnis werden dem Controlling zusätzlich ausgewählte Planungsaufgaben zugeordnet (z. B. Entwicklung und Pflege des Planungssystems) und bei einer weiten Richtung nimmt das Controlling die Planungs- und Kontrollaufgaben vollständig wahr (zusätzlich Durchführung und informationelle Unterstützung der Unternehmungs- und Teilbereichsplanung, Koordination der Teilbereichsplanungen).

Die Planungs- und Kontrollaufgaben und die denen zugrundeliegenden Informationsversorgungsaufgaben des Controllings werden spiegelbildlich zu den Managementebenen strukturiert und differenziert. Das führt zu folgender Unterscheidung:

•  Normatives Controlling

•  Strategisches Controlling

•  Dispositives Controlling

•  Operatives Controlling

Eine Gegenüberstellung, differenziert nach verschiedenen Merkmalen, zeigt die Unterschiede der Controllingebenen auf (Tab. I-2.2).

Geht man davon aus, dass Controlling nur wirksam ist, wenn die gelieferten Informationen auch in die Entscheidungsprozesse eingebunden werden, d. h. von den Entscheidungsträgern genutzt werden, ergibt sich die Notwendigkeit, verhaltensbezogeneAspekte über erstens Personalentwicklungsmaßnahmen und zweitens Anreizsysteme (Küpper 2013) in die Betrachtung einzubeziehen. Von besonderem Interesse ist in Bezug auf Personalentwicklungsmaßnahmen, wie Informationen von den Führungskräften verarbeitet werden (fachliche und kognitive Fähigkeiten), und in Bezug auf Anreizsysteme, was die Bereitschaft bestimmt, Einstellungen und Problemlösungsverfahren aufgrund der Informationslage anzupassen (Motivation und Verhaltenssteuerung). Vor allem die Tendenz zur Dezentralisierung von Managementaufgaben und ihre Institutionalisierung als Budget- oder Profit-Center erhöhen die Anforderungen an das Controlling bzgl. Verhaltensorientierung sowie auch bzgl. einer abgestimmten Informationsversorgung, was auch noch einmal verdeutlicht, dass Controlling ein Bestandteil des Organisationssystems des Unternehmens ist.

Tab. I-2.2:  Controllingebenen im Vergleich (in Anlehnung an Stahl 1992)

Merkmale einer führungsorientierten Informationsversorgung

Die Informationsversorgung ist Kernaufgabe des Controllings, da sie die Voraussetzung für eine zielgerichtete Integration und Koordination von Planung und Kontrolle ist und damit die Qualität von Managemententscheidungen bestimmt: Entscheidungsabläufe werden als Systeme von Informationen und Rückinformationen aufgefasst, so dass sich das Bild eines vermaschten Systems ergibt. Das bedeutet, dass die Informationen des Controllings vom strategischen über den dispositiven bis hin zum operativen Managementbereich fließen und umgekehrt. So erfordern strategische Leistungsentscheidungen des Krankenhauses dispositive und operative Informationen zum Leistungsgeschehen der Fachabteilungen/Zentren. Die bereichsbezogenen Führungs- und Ausführungsentscheidungen des Managements basieren wiederum auf den strategischen Rahmenvorgaben und normativen Grundsatzentscheidungen des Krankenhausmanagements.

In welchem Umfang sich das Controlling in die vermaschten Entscheidungsprozesse einbringen soll, hängt vom Führungsansatz ab. Die Informationsversorgung kann sich erstrecken auf

•  die Vorbereitung von Entscheidungen und damit auf die reine Informationsversorgung und auf Serviceaufgaben, d. h. die Beschaffung, Aufbereitung und Bereitstellung von Informationen. Das Management strukturiert das Entscheidungsproblem selbst. Es macht sich mit Hilfe der Daten und Analysen des Controllings sein eigenes Bild und kommt darüber zur Entscheidungsfindung.

•  die Beeinflussung von Entscheidungen: Hier wird vom Controlling erwartet, dass es sich inhaltlich mit eigenen Ansätzen und Methoden in die Problemlösung i. S. einer betriebswirtschaftlichen Beratung einbringt.

•  die Determination von Entscheidungen, d. h., dass die Problemstrukturierung vollständig an das Controlling delegiert wird und eine Entscheidungsvorlage erwartet wird, die dem Management Informationen entscheidungsreif zur Verfügung stellt, verbunden mit realisierbaren Problemlösungsalternativen, ggf. mit Vorschlag für eine favorisierte Alternative (Kap. II-4.4.1).

Ob die Informationsversorgung entscheidungsorientiert ist, wird einerseits davon bestimmt, wie eindeutig das Entscheidungsproblem vom Management formuliert wird (wenn auch nur vorläufig, z. B. bei komplexen Problemen), und andererseits davon, wie der Sachverhalt vom Controlling nachvollzogen und strukturiert wird. Entscheidend für die Problemkonkretisierung durch das Management und die Strukturierung durch das Controlling ist die Art des Problems. Vor allem komplexe, strategische Entscheidungen erfordern zunächst Informationen, die in einem ersten Schritt eine Problemklärung und -eingrenzung ermöglichen (Kap. II-4.4.1).

Leistungsfähige Informationssysteme als Voraussetzung

Um die Informationsversorgungsaufgaben mit ihren unterschiedlichen Anforderungen (Reichweite, Problemarten) wahrnehmen zu können, besteht die instrumentelle Aufgabe des Controllings im Aufbau und in der Pflege eines Management-Informationssystems (MIS). Gestaltungsziel und gleichzeitig auch -problem des Informationssystems ist es, die vernetzten Informationsprozesse im Unternehmen so zu strukturieren, dass entsprechend benötigte Daten und Informationen rechtzeitig, im erforderlichen Genauigkeits- und Verdichtungsgrad am gewünschten Ort zur Verfügung gestellt werden können (Witte 1969).

Berücksichtigt man, dass ein Informationssystem durch das Managementkonzept, die Organisationsstrukturen und das Verhalten der Entscheidungsträger geprägt wird, ist nach Bleicher und Abegglen (2017) zu unterscheiden zwischen

1)  Management der Information, d. h.

–  die Gewinnung und Verarbeitung von Informationen

–  die anwendungsorientierte Verfügbarkeit von Informationen

    und

2)  Information des Managements, d. h.

–  die kommunikative Verfügbarkeit von Informationen für das Management

–  die Informationsverarbeitung des Managements.

Dabei ist das Management der Information die Voraussetzung für die Information des Managements.

Zu 1) Management der Information

Das Management der Information betrifft die Gewinnung und Verarbeitung von Informationen und deren vorgeschaltete Datenerfassung.7 Bestimmend dafür ist der Informationsbedarf. Der Informationsbedarf umfasst alle Informationen, die zur Entscheidungsfindung des Managements benötigt werden. Er wird bestimmt von den Entscheidungen (= objektiver Informationsbedarf) sowie auch von den Anforderungen seitens der nachfragenden Entscheidungsträger (subjektiver Informationsbedarf oder Informationsbedürfnis). Die konkrete Informationsnachfrage des Managers (= geäußerter Informationsbedarf) zeigt die Kombination beider Informationsbedarfsformen des Entscheiders (Küpper u. a. 2013; zur Unterscheidung der Begriffe Informationsbedarf und -bedürfnis, Informationsangebot und -nachfrage grundlegend Berthel 1992, Kap. II-4.4.1).

Nachdem das Management seinen Informationsbedarf definiert hat, erfolgt die Informationsbedarfsanalyse durch das Controlling zur Gewinnung der erforderlichen objektiven Informationen. Geht die Analyse vom Entscheidungsproblem des Managements aus, d. h. werden die Informationen auf analytischem Wege aus den Aufgaben und Zielen hergeleitet, ggf. auf der Grundlage von Entscheidungsmodellen (z. B. Leistungsprogrammplanung, Investitions- und Finanzierungsplanung), handelt es sich um einen deduktiven Ansatz. Je nach Komplexitätsgrad des Entscheidungsproblems und der Verfügbarkeit der Informationen kann der Entscheidungsträger auch selbst auf Informationsquellen und deren Informationsangebote zurückgreifen, so dass hier das Controlling nicht tätig werden muss. Alternativ oder ergänzend8 können auch induktive Methoden der Informationsbedarfsanalyse zum Einsatz kommen. Eine induktive Methode9 ist dadurch gekennzeichnet, dass vom Informationsangebot des Controllings auf den Informationsbedarf des Managements geschlossen wird (z. B. Vorlage der InEK-Kalkulation oder einer Prozessanalyse durch das Controlling, aus der das Management das Entscheidungsproblem ableitet, z. B. Notwendigkeit von Kostenreduktionen, Verweildauerreduzierungen u. a.). Da das induktiv abgeleitete Informationsangebot des Controllings auch nicht entscheidungsrelevante Informationen umfassen kann, können bei Eingang dieser Informationen in den Entscheidungsprozess Fehlentscheidungen ausgelöst werden.

Hinsichtlich der Methoden der Informationsgewinnung und -verarbeitung besteht die Möglichkeit, Daten und Informationen nach vorgegebenen Kriterien (überwiegend Algorithmen) aus einem engen Feld bekannter Quellen zu gewinnen und sequenziell, jeweils nur für bestimmte Entscheidungen zu verarbeiten (reduktionistischer Umgang mit Informationen) oder auf freie Methoden und neue Daten und Quellen zurückzugreifen (holistischer Umgang mit Informationen) und sie mit bestehenden Informationen zu verknüpfen und weiterzuverarbeiten.

Die Verfügbarkeit der Informationen bezieht sich auf die Informationsübertragung. Sie kann eher einseitig über eine standardisierte, kanalisierte und periodisierte Berichterstellung, d. h. ohne Dialog zwischen Benutzer und System erfolgen (logistische Informationsversorgung) oder eher die Möglichkeit bieten, dass der Manager selbst Veränderungen, Analysen und darauf aufbauende Interpretationen vollzieht (dialogorientierte Informationsabfrage).

Zu 2) Information des Managements

Die Informationen sind in Abhängigkeit von den Informationserfordernissen auf den einzelnen Managementebenen bereitzustellen. Dabei gilt: Je höher die Entscheidungsebene, desto größer ist der Aggregations- und Aufbereitungsgrad. Von der Entscheidungsebene hängt auch ab, ob dem Entscheidungsträger eher quantitative oder eher qualitative Informationen bereitzustellen sind, also die Art der Datenquelle sowie der Formalisierungsgrad von Informationen (Tab. I-2.2). Die kommunikative Verfügbarkeit kann sich dabei auf ganz bestimmte Informationen beschränken, d. h., dass in diesem Fall der Manager keine Zugriffsmöglichkeiten auf Informationen anderer Bereiche hat und/oder die Kommunikation kann zeitversetzt stattfinden, weil Daten nur sporadisch aktualisiert werden können oder weil sich Ereignisse nur zeitverzögert abbilden lassen (statusbezogene Kommunikationssegmentierung). Demgegenüber steht die Möglichkeit des Managers einer selbstgestaltenden Nutzung von Real-time-Informationen aus dem Informationsnetzwerk des Unternehmens (flussbezogene Kommunikationsvernetzung). In diesem Fall hat er Zugriff auch auf Informationen aus anderen Teilen der Organisation und die Informationen werden online zur Verfügung gestellt und permanent aktualisiert.

Es bestehen also unterschiedliche Freiheitsgrade und Wahlmöglichkeiten bei der Informationsabfrage sowie unterschiedliche Analyse- und Aufbereitungsmöglichkeiten. Die Informationsverarbeitung des Managements kann dabei auf quantitativen, stark vergangenheitsorientierten Informationen aufbauen. Das ist insbesondere bei operativen, wohlstrukturierten Problemlagen der Fall (singulare Informationsversorgung). Hingegen spielen bei dispositiven oder strategischen Entscheidungssituationen mit hohem Komplexitätsgrad zukunftsgerichtete, unsichere Informationen eine größere Rolle. Die quantitativen Wert- und Mengengrößen z. B. aus dem betrieblichen Rechnungswesen werden dann um qualitative Daten zur Leistungsqualität, zu den innerbetrieblichen Prozessen und/oder zu externen Entwicklungen wie dem Marktgeschehen und der Krankenhausfinanzierung ergänzt (integrale Informationsversorgung).

Den Zusammenhang der Dimensionen der Management-Informationssysteme und die jeweils abgeleiteten Muster einer führungsorientierten Informationsversorgung (in Extremform) veranschaulicht Abb. I-2.2.

Die typologischen Muster stehen in einem Spannungsfeld zwischen einem eher veränderungsorientierten Informationssystem mit größeren Freiheiten für die Verantwortlichen und einem eher stabilitätsorientierten System, das die Betonung auf rationale, nachrichtentechnische Aspekte legt (Bleicher und Abegglen 2017).

Beide Systeme haben in der Krankenhauspraxis ihre Relevanz: Es bedarf zum einen stabiler, standardisierter Informationssysteme, die effizient Störeinflüsse auffangen und verarbeiten können (z. B. Beobachtung von Erlös- und Kostenentwicklungen). Gleichzeitig ist es zur Lösung vor allem komplexerer Entscheidungen notwendig, über benutzerorientierte und vernetzte Systeme die Führungskräfte zu befähigen, Probleme zu erkennen und zu lösen (z. B. Steuerung der wirtschaftlichen Situation einer Fachabteilung/eines Zentrums durch den verantwortlichen Chefarzt).

Über die instrumentalen Aspekte hinaus sind institutionale und funktionale Aspekte zu berücksichtigen. Dazu gehört, dass eine führungsorientierte Informationsversorgung durch das Controlling mit Hilfe des Informationssystems in Abhängigkeit von den formalen und informalen Strukturen erfolgen muss. Gleichzeitig ist aus funktionaler Sicht zu klären, welche Art von Problemen zu lösen sind und in welchem Umfang sich das Controlling in die Entscheidungsprozesse einbringen soll.

Management und Controlling (MuC)

Zusammenhang von MuC

Davon ausgehend ergibt sich, dass Controlling nur wirksam werden und die Entscheidungsqualität des Managements verbessern kann, wenn

•  die Steuerung der Entscheidungsprozesse als Managementaufgabe und

•  die informationelle Sicherung bzw. Sicherstellung von Planung und Kontrolle als Controllingaufgabe

•  ineinandergreifen und damit institutional zusammengefasst werden (= Schnittmenge) (funktionale, sach-rationale Beziehung).

Und wenn ausgehend von diesen formalen Strukturen

•  die Kooperation bezüglich des Entscheidungs- und Informationsgeschehens

•  stabil und partnerschaftlich erfolgt

•  und damit auch die Zusammenarbeit zwischen Managern und Controllern im MuC-Ansatz verankert wird (personale, sozio-emotionale Beziehung).

Abb. I-2.2:  Dimensionen und Typologien einer führungsorientierten Informationsversorgung (in Anlehnung an Bleicher und Abegglen 2017)

Das Management ist dafür verantwortlich, dass das zu lösende Entscheidungsproblem klar definiert ist, Pläne verabschiedet werden und bei Zielverfehlungen Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Das Controlling liefert dafür die Informationen. Es bereitet die Planungsentscheidung vor und stellt sicher, dass eine Kontrolle zwischen geplanten (Plan10) und realisierten Werten (Ist) sowie die Analyse und Wertung festgestellter Abweichungen möglich ist. Das Controlling übernimmt in dieser Beziehung die Rolle der neutralen und unabhängigen Instanz. Es spricht zwar Handlungsempfehlungen aus, ist aber an der eigentlichen Entscheidung nicht beteiligt.

Es ergibt sich damit eine gegenseitige Abhängigkeit zwischen Management und Controlling:

•  Controlling ist angewiesen auf die klare Definition des Entscheidungsproblems durch das Management und auf die Freiheit, die festgelegten Gestaltungsspielräume für das Controlling auch ausfüllen zu dürfen.

•  Management ist angewiesen auf das Verständnis des Controllings für das Entscheidungsproblem sowie die Versorgung mit relevanten Informationen differenziert nach Inhalt, Ausmaß und zeitlichem Bezug.

Wie sich dann die Partnerschaft zwischen Manager und Controller darstellt und sich die Beziehungsdynamik entwickelt, wird von der Logik des Entscheidungsprozesses bestimmt sowie vom Führungsansatz und von den Eigenschaften und Verhaltensweisen der Beteiligten. Es geht dabei u. a. um die Frage: Welche Erwartungen hat der Manager an die Entscheidungsreife der vom Controller gelieferten Informationen und inwieweit ist der Controller fähig und das Controllingsystem in der Lage, den Informationsbedarf des Managers passgenau zu decken.

Abbildung I-2.4 veranschaulicht den funktionalen und personalen Zusammenhang von Management und Controlling und das Verständnis bezüglich eines integriertenControllings, welches Controlling als »eine Führungs- und Führungsunterstützungsfunktion …« (Hahn 1991, S. 7) auszeichnet (Abb. I-2.3):

•  Die gestrichelte Schnittmenge stellt den gemeinsamen, formalen Aufgabenbereich von Management und Controlling dar (MuC): Das Management fordert Informationen an, das Controlling wirkt spiegelbildlich und stellt entsprechende Informationen zur Verfügung.

•  Außerhalb der Schnittmenge liegen die eigenständigen Aufgaben des Unternehmensmanagements und Controllings:

–  Das Management trifft die Entscheidungen in Bezug auf das Unternehmen (z. B. Festlegung von Zielen, Vorgabe von Prämissen).

–  Das Controlling trifft Entscheidungen in Bezug auf das Controllingsystem (z. B. Auswahl von Methoden, Gestaltung Berichtswesen).

•  Der Kreis symbolisiert die informal geprägte Dynamik in der Beziehung der Aufgabenträger (Manager und Controller), die sich aus den eröffneten formalen Spielräumen des Managements gegenüber dem Controlling (MuC) ergibt. Die Beziehungsdynamik macht letztlich die Umsetzung der festgelegten Controllingaufgaben aus.

Damit resultiert die Führungsfunktion des Controllings aus den Managementaufgaben des eigenen Verantwortungsbereichs, die Führungsunterstützungsfunktion bezieht sich auf die Informationsverantwortung für Entscheidungen des Unternehmensmanagements.

MuC im Kontext der Führungsentscheidungen des Krankenhausmanagements

Über ein System wird ein Ansatz oder eine Konzeption durch branchen- und unternehmensbezogene Festlegungen bestimmter Parameter konkretisiert. Nach dem MuC-Ansatz ist das Controllingsystemspiegelbildlich zum Management-System des Krankenhauses zu entwickeln (Abb. I-2.4). Kennzeichnend für ein Management- und damit für ein Controllingsystem sind drei Dimensionen:

Abb. I-2.3:  Funktionaler und personaler Aspekt des Managements und Controllings

1.  die Management- bzw. Controllingebenen, differenziert nach normativen, strategischen, dispositiven und operativen Planungs-, Kontroll- und Informationsversorgungsaufgaben,

2.  die Entscheidungsträger des Managements, d. h. Krankenhauseigentümer, Krankenhausleitung, Abteilungs-, Bereichs-, Zentrumsleitung sowie auch die einzelnen Betriebsstellen (Leistungsebene),

3.  die Entscheidungstatbestände bzgl. der betriebswirtschaftlichen Funktionen: Leistungserstellung, Finanzierung, Personalmanagement, Marketing, Einkauf und Logistik sowie Facility-Management, und der entsprechende Informationsbedarf für diese Entscheidungen.

Über die Dimensionen und Elemente lassen sich

1)  der Beziehungszusammenhang für die Controllingfunktionen darstellen (MuC-Struktur) und

2)  die Schritte zur Etablierung der Controllingfunktion in der Praxis ableiten (MuC-Vorgehensweise).

Zu 1) MuC-Struktur

Die erste Ebene betrifft die bereichsübergreifende normative und strategische MuC-Ebene sowie die bereichsbezogene dispositive und operative MuC-Ebene (siehe hierzu die vorherigen Ausführungen in diesem Kapitel).

Als weitere Ebene des Managements und Controllings ist der Gegenstand der Entscheidungen differenziert nach Entscheidungsträgern zu skizzieren. Von den jeweiligen Entscheidungstatbeständen leitet sich der Informations- und Koordinationsbedarf ab. Die Entscheidungsinhalte des Managements beziehen sich auf die betriebswirtschaftlichenFunktionen, d. h. Entscheidungen zur Leistungserstellung, zum Finanzmanagement, zum Personalmanagement, zum Marketing, zum Einkauf und Logistik sowie zum Facilitymanagement (Tab. I-2.3).

Abb. I-2.4:  Grundstruktur eines Konzepts zum Management und Controlling

Tab. I-2.3:  Struktur zur Zuordnung von Entscheidungen zu den Entscheidungsträgern des Krankenhauses in Abhängigkeit von betriebswirtschaftlichen Funktionen

Bezogen bspw. auf die Leistungserstellung, d. h. die Patientenversorgung, kann eine weitere Differenzierung der Entscheidungsstrukturen in Abhängigkeit vom Behandlungs- und Pflegeprozess vorgenommen werden. Bei der inhaltlichen Beschreibung der Entscheidungstatbestände kann weiter zwischen direkten, patientenbezogenen Entscheidungen, indirekten (durch Patienten ausgelöste) Entscheidungen und generellen Entscheidungen unterschieden werden (Tab. I-2.4).

Tab. I-2.4:  Struktur zur Zuordnung von Entscheidungen zu den Kernbereichen der Unternehmenstätigkeit (Diagnostik/Therapie, Pflege, kaufmännischer Bereich) in Abhängigkeit vom Behandlungsprozess

Führt man die Management- und Controlling-Ebenen (MM- und CE-Ebenen) mit den Entscheidungsträgern und betriebswirtschaftlichen Entscheidungsinhalten zusammen, kann festgelegt werden, welche Entscheidungen auf welcher Managementebene getroffen werden. Generell ist zu sehen, dass die normativen Entscheidungen und strategischen Grundsatzentscheidungen beim Eigentümer liegen, die strategischen bei der Krankenhausleitung, die dispositiven auf Fachabteilungs-/Zentrumsebene und die operativen im täglichen Arbeits- und Handlungsablauf anfallen (Tab. I-2.5)

Nach Festlegung der Entscheidungstatbestände lässt sich über eine deduktiv-logische Analyse der jeweilige Informationsbedarf des Managements ableiten, der durch das Controlling gedeckt werden muss. Als Ergebnis entsteht ein Verzeichnis (Informationskatalog) (siehe hierzu auch ein Beispiel bei Horváth u. a. 2020) mit den erforderlichen Informationen für Entscheidungen und Funktionen des Managements (Tab. I-2.6).

Tab. I-2.5:  Struktur zur Festlegung der Entscheidungstatbestände differenziert nach MM-/CO-Ebene, Entscheidungsinhalt und -träger

Tab. I-2.6:  Struktur zur Ableitung des Informationsbedarfs differenziert nach MM-/CO-Ebene, Entscheidungsinhalt und -träger

Damit ergeben sich folgende funktionale Teilbereiche des Controllings:

•  Controlling und Leistungserstellung, differenziert nach Medizin und Pflege

•  Controlling und Finanzierung

•  Controlling und Personal

•  Controlling und Marketing

•  Controlling und Einkauf und Logistik

•  Controlling und Facilitymanagement

Querschnittsbereiche sind das Qualitäts- und Prozess-Controlling. Sie sind implizit in jedem funktionalen Controlling enthalten. Das betrifft auch das Leistungs(mengen)-Controlling, Kosten-Controlling und Erlös-Controlling. Diese Teilbereiche des Controllings legen den Schwerpunkt auf die quantitativen Sachverhalte, die in unterschiedlichem Ausmaß bei der betriebswirtschaftlichen Entscheidungsfindung relevant sind.

Nach der Informationsbedarfsanalyse ist eine entscheidungsorientierte Zuordnung der Controllinginstrumente möglich (Tab. I-2.7).

Zu 2) MuC-Vorgehensweise

Aus der MuC-Struktur ergeben sich drei Schritte zur Realisierung der Controllingfunktion (Abb. I-2.5):

Tab. I-2.7:  Struktur zur Zuordnung der Controllinginstrumente, differenziert nach Controllingaufgabe, Entscheidungsinhalt und Entscheidungsträger

•  Schritt 1: Analyse der jeweiligen betriebswirtschaftlichen Entscheidungstatbestände auf normativer, strategischer, dispositiver und operativer Ebene

•  Schritt 2: Ableitung des Informationsbedarfs, der vom Controlling zu decken ist

•  Schritt 3: Ableitung relevanter Controllinginstrumente und Gestaltung des Berichtswesens für die Entscheidungsträger

Abb. I-2.5:  Schritte zur Etablierung von MuC

Controlling und Krankenhausorganisation

Ausgehend von funktionalen Festlegungen zum Controlling (MuC-Struktur und Vorgehensweise) interessieren die institutionalen Konsequenzen im Sinne der Zuordnung von Controllingaufgaben zu den strategischen, dispositiven und operativen Managementebenen und ihre Institutionalisierung (Abteilungs- und Stellenbildung) und ggf. auch Hierarchisierung. Dabei muss die Controlling-Organisation zwingend der Management- und Leitungsstruktur des Krankenhauses folgen, die aufgrund des MuC-Führungskonzepts von Krankenhäusern auch dezentral ausgerichtet ist. Damit sind Aspekte der Zentralisierung (Unternehmensebene) und Dezentralisierung (Abteilungsebene) der Controllingaufgaben bzgl. der betriebswirtschaftlichen Funktionen und Entscheidungen zu thematisieren (Abb. I-2.6).

Abb. I-2.6:  Beispiel für die Einordnung des Controllings in die Krankenhausorganisation (Schmidt-Rettig 2017)

Controlling und Verhalten

Der Aufgabenzuordnung folgt dann die Festlegung der Kompetenzen des Controllings. Gleichzeitig sind die Anforderungen an die Personen des Managers und Controllers abzuleiten. Die Ausgestaltung des Kompetenzspielraums des Controllings bestimmt die Komplexität der Managementaspekte als Bestandteile der Controllingaufgaben und hat damit gleichzeitig einen Einfluss auf die Beziehungsdynamik zwischen Management und Controlling. Aus verhaltensorientierter Sicht geht es dabei um die Frage,

•  inwiefern der Manager eine erweiterte Controlling-Kompetenz und -Verantwortung in Richtung seiner Managementaufgaben einräumt und zulässt und damit dem Controller über das reine Informationsmanagement hinaus Gestaltungsspielräume einräumt.

•  wie der Controller die ihm eingeräumten Spielräume gestaltet und damit eine Managementunterstützung bietet.

1    Die betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie ist zur theoretischen Fundierung für die Praxis sowohl als präskriptive als auch als deskriptive Form relevant. Die präskriptive Theorierichtung gibt Gesetzmäßigkeiten im Ablauf von Entscheidungsprozessen vor und bietet über Modelle Hilfestellungen bei der Systematisierung und Lösung von betriebswirtschaftlichen Entscheidungstatbeständen in der Praxis, die deskriptive Perspektive berücksichtigt das reale Entscheidungsverhalten von Einzelpersonen, Gruppen und Organisationen mit Hilfe der Erkenntnisse der Verhaltenswissenschaft (Bamberg u. a. 2019).

2    Damit werden Bezüge zur Kybernetik hergestellt, die wiederum mit der Systemtheorie eng verknüpft ist. Die Kybernetik befasst sich allgemein mit Lenkungstatbeständen (Steuerung und Regelung), d. h. mit der auf die Festlegung und Erreichung eines Sollzustands gerichteten Informationsverarbeitung eines beliebigen »aktiven« Informationsverarbeitungsträgers (also losgelöst davon, wie Menschen Probleme lösen und Entscheidungen fällen) (Brauchlin und Heene 1995).

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