Marketing Engineering Reloaded E-Book

Pascal Schoog

• Herausgeber: Books on Demand
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Serie: Marketing Engineering
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 485

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Ohne Marketingtechnologie werden Unternehmen den Anschluss verlieren. Wenn es dazu um die nächste Stufe der digitalen Transformation vom Maschinen- raum zur Matrix für modernes Hochleistungsmarketing geht, wird Kollaboration zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Das wiederum verlangt nach tiefgreifender Veränderungsfähigkeit und deren gekonnter Steuerung. Die drei Hauptkapitel zeigen deshalb nicht nur brandaktuelles Marktwissen von der Anbieterseite, sondern auch geländegängige Lösungen für deren erfolgreiche Implementierung in einem dynamischen Unternehmensumfeld. Das erste Kapitel räumt radikal mit dem Missverständnis auf, dass digitale Transformation in Marketing und Vertrieb ein Projekt mit Enddatum ist. Das zweite Kapitel zeigt konkret auf, wie man aus Daten echtes Gold spinnt und welches Monetarisierungspotenzial im Schürfen und Analysieren von Daten zu heben ist. Im dritten Kapitel geht es um die neuesten Ingredients für ein modernes Hochleistungsmarketing und deren organisatorische Konsequenzen bei der Implementierung. Hier geht es einmal mehr ganz tief in den Maschinenraum der Marketingautomation und seiner Protagonisten.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Kapitel 1 DIE DIGITALE TRANSFORMATION DES MARKETINGS GEHT WEITER

Dieses Kapitel räumt radikal mit dem Missverständnis auf, dass digitale Transformation in Marketing und Vertrieb ein Projekt mit Enddatum ist. Denn die Wahrheit ist, dass sich Marketing und Sales Technologie exponentiell bis hin zur technischen Singularität weiterentwickeln wird. Bis dahin ist es ein Husarenritt für Marketing Engineers, und erst ab diesem Tipping Point können wir frühestens auf eine Flachetappe hoffen.

1.1 Marketing Re-Engineering: Wann es Zeit wird, den Maschinenraum im Marketing zu überdenken.

1.1.1 „Geduld ist für die, die Zeit haben.“

1.1.2 Managest du noch, oder engineerst du schon?

1.1.3. Eine bessere Welt kostet Geld!

1.1.4. Hürden auf dem Weg.

1.2 Neue Rollen im neuen Kontext – Transformation trifft jeden!

1.2.1. Challenge Digital Officer: Warum ein CDO entschieden und beharrlich sein muss.

1.2.2. Die IT-Abteilung: Fluch oder Segen oder beides?

1.2.3. Mit Salestech von der Allokation zum echten Vertrieb.

1.2.4. Die Bedrohung der Marketingfachkraft durch invasive Influencer

1.2.5. Willkommen im Zombieland

1.2.6. Die Agenturrolle in der Business Triage.

1.3 Kreation – Automation – Produktion

1.3.1. Wie kreativ muss verkaufen sein, wenn alles digital ist?

1.3.2. Automatisiert Vertriebspartner recruiten.

1.3.3. Filmproduktion mit MarTech-Unterstützung.

1.4 Kreatives Marketing – Reloaded

1.4.1. Die Kunst des Anbietens

1.4.2. Innovation ist der Schlüssel

1.4.3. Metaverse

Kapitel 2 DATA BASED MARKETING ENGINEERING 2.0

Kundendaten waren schon immer Gold wert. Heute gewinnt aber der, der solche Daten nicht nur hegt und pflegt, sondern auch digital zu nutzen weiß. Bei der Analyse und daraus abgeleiteten Insights beginnt ein Weg, der bahnbrechend sein kann für das moderne Marketing Engineering.

2.1 Daten erheben, identifizieren, verstehen und analysieren.

2.1.1. Wie Data Analytics zur Salestech-Magie des Marketings werden

2.1.2. Zwischen NLU, NLG und NLP: Marketing-Technologie im Dialog mit einer künstlichen Intelligenz

2.1.3. Damit KI Verständnis entwickelt: Ontologie

2.1.4. Die ultimative Marketing Geheimwaffe: Graph Neural Networks basierte Martech

2.2 Data Generation 3.0 – von Third Party zu First Party Data

2.2.1. Automatisierte Kaltansprache nervt? Selbst schuld!

2.2.2. Lead Gen mit Linkedin – von der Reputation zum Leadmotor

2.2.3. Lead generation beyond paid media

2.2.4. In Medias res

2.2.4.1 Intrabound Data – das Öl des Unternehmers

2.2.4.2 Outbound Data – das Öl der Mass Market Seller

2.2.4.3 Inbound Data – das Öl des Sales Developments

2.2.5. Ohne Stecker ist alles nichts – die Krux der Best-of-Breed Toolstacks

2.3 Das Potenzial von Kundendaten richtig nutzen

2.3.1. Conversion ist alles, oder?

2.3.2. Ohne E-Mail-Hygiene ist alles nichts

2.3.3. Wie Kundendaten zu Arr konvertieren

2.3.4. Immobilien invest via digitaler Supply Chain

2.3.5. Spreadsheet Outpainting: Wie aus Daten ein Überblick wird

Kapitel 3 DIE MARTECH-MATRIX

Dieses Kapitel zeigt die neuesten Zutaten für ein Hochleistungsmarketing auf und beschreibt die entsprechenden organisatorischen Konsequenzen bis hin zur Kollaboration als Schlüssel zukünftiger Wettbewerbsfähigkeit.

3.1 Silos machen einsam – Veretzung erfolgreich

3.1.1. Vier Tipps zur Vernetzung von Martech und Salestech

3.1.2. Ist Low Code die Lösung?

3.1.3. Change-Management als Enabler für die zukünftige Organisation

3.1.4. Marketing automatisieren zwischen Theorie und Praxis

3.2 Die Martech-Matrix wird komplex

3.2.1. Playbooks sind der Schlüssel

3.2.2. Requirement Engineering

3.2.3. Die Martech-Landschaft aus neuer Perspektive

3.2.3.1. Von CRM über CDP zum Data Lake

3.2.3.2. NLP, Ontologie und AI next level

3.2.3.3. Content Producing Robotics

3.2.3.4. Graph Neural Networks

3.2.4. Punktuelles Marketing Engineering – Warum Outsourcing von Vorteil ist.

3.3 Rückblick – Einblick – Ausblick – Überblick

3.3.1 Rückblick: Warum MarTech schneller ist als wir denken können.

3.3.2 Einblick: Kunden kaufen Sicherheit – das gilt auch für MarTech

3.3.3 Ausblick: MarTech Trends to come…

3.3.4 Weitblick: Daten lügen nicht – oder doch?

3.3.5 Überblick: Quellen, Toolbox und Kontakte

Vorwort

Sie haben es schon wieder getan. Das nächste Manifest für modernes Marketing aus der Feder der technologisierten Marketingmusketiere. Wobei diesmal nur noch zwei der drei furchtlosen Kommentatoren der schillernden Werbewelt den Kampf gegen die Windmühlen unserer ach so geliebten Komfortzonen aufgenommen haben. Das tut jedoch dem Lesespaß keinen Abbruch. Im Gegenteil.

Die heißen Eisen, die angefasst werden, versprechen allerdings auf den ersten Blick alles andere als großen Spaß. Databased Engineering, Matrix Ecosysteme und Graph Neural Networks stehen nicht nur für eine bemerkenswerte Buzzword Stampede, sondern vielmehr für eine tiefgreifende Beleuchtung sich auftuender Marketingabgründe. Wo früher Empathie, betriebswirtschaftliches Halbwissen und etwas Feenstaub aus der Zauberkiste der Werbekreativen ausreichten, um beachtliche Karrieren und notable Posten zu erklimmen, sind es heute mathematische und physikalische Fachkenntnisse, welche zu Hygienefaktoren moderner Marketing Engineers werden. Trotzdem schaffen es die Autoren mit ihrer bekannt ironischen Art, diese recht trockenen Themen in eine schmackhafte Wochenendlektüre zu verpacken.

Die dringenden Fragen im Marketing unserer Zeit werden gekonnt in verdaulichen Häppchen serviert, was zum Lesen und Weiterlesen animiert. Insbesondere wenn es in die Tiefen der komplexen Wirkzusammenhänge zwischen Technik und menschlicher Attitüden geht, halten die Autoren ein paar gute Rezepte für die so entscheidenden Veränderungsprozesse parat. Wie war das doch gleich?

Culture eats strategy for breakfast? Heute gilt wohl mehr denn je: „Fear eats technology for lunch.“

In diesem Sinne lassen Sie uns gemeinsam mutig die Herausforderungen im technologiegetriebenen Marketing der Zweitausendzwanzigerjahre angehen.

Zumindest solange das so viel Spaß macht wie mit dieser Fachlektüre.

Lesen, lernen und lachen Sie herzlich.

Ihr Horst HarguthDüsseldorfer Akademie für Marketing-Kommunikationwww.damk.de

Kapitel 1:

DIE DIGITALE TRANSFORMATION DES MARKETINGS GEHT WEITER

1.1

Marketing Re-Engineering:

Wann es Zeit wird, den Maschinenraum im Marketing zu überdenken.

Das Marketing Engineering mit einer unüberschaubaren Menge an Marketingtechnologie hat sich noch nicht einmal richtig etabliert – da sprechen die Frontrunner und Outperformer bereits vom Re-Engineering. Zu Recht oder doch nur getrieben von der Aussicht auf Folgegeschäft für die Beratergilde?

Marketing Engineering 1.0Der große Hype und Trend von Marketingautomation im Emailmarketing zum umfassenden Marketing Technologie Stack im Maschinenraum des modernen Marketings ist tatsächlich nur theoretisch in der breiten Masse der Marketingtreibenden angekommen. Praktisch und auf dem Boden der Realität ist es tatsächlich vielerorts so, dass zwar einzelne Marketingoperations und -aktivitäten nun durch Technologie unterstützt werden – aber die Potenziale bei Weitem nicht ausgeschöpft werden. So ist das Emailmarketing insbesondere im E-Commerce weitestgehend automatisiert. Das liegt zum Teil natürlich auch daran, dass einzelne Anbieter von Shop-Systemen mittlerweile die naheliegenden Marketingaktivitäten wie Social Posting und Emailmarketing als ergänzende Automatisierungsservices integriert haben oder aber ein Ecosystem an Collaborations-Applikationen anbieten. Ferner haben die originären Anbieter von Social Experience Tools wie auch Emailmarketing ihre Vertriebsmaschinerien so stark ausgebaut, dass nun selbst der kleinste KMU zu mindestens einer Livedemo der üblichen Verdächtigen überredet wurde.

Auch die mediagetriebenen Werbetreibenden haben weitgehend ihre Hausaufgaben gemacht und sind auf den programmatischen Vermarktungszwang der GAFA Walled Gardens aufgesprungen. Existenzielle Bedrohung hat also hier für den nötigen Veränderungsdruck gesorgt, wobei die GAFAs dann letztendlich mit ihren Vergütungsverschleierungstaktiken auch ein wenig der Macht der Mediamakler nachgegeben haben. Ende gut – alles gut, sollte man meinen. Aber leider hört der Fortschritt ja nicht auf. Spätestens mit dem gänzlichen Wegfall der third party Daten wird das Thema Targeting abermals zur intransparenten Herausforderung sowie zum nächsten Strohhalm der Mediaservicedienstleiter. Zugegeben, ein stabiler Strohhalm, der dem ganzen Geschäftszweig innerhalb der Marketingbranche auf Jahre hinweg die Existenzberechtigung sichert. Chapeau!

Maschinenraum 1.0Der Maschinenraum des modernen Marketing besteht also in der Realität aktuell aus wohlbekannten Automatisierungsapplikationen hin zu digitalem Media-Marketing.

Darüber hinaus gibt es Unternehmen und Organisationen, die die vermeintliche Behäbigkeit ihrer Größe mit ihrer Ressourcenstärke wettmachen. Die zunächst von den schnellen neuen Start-ups überholt Geglaubten haben durchaus reagiert. Nur eben etwas langsamer, aber dafür umso wuchtiger. Weder ist die Deutsche Bank von einer Kryptobank geschluckt worden, noch hat Elon Musk Mercedes in die Knie gezwungen. Tot Geglaubte leben halt länger und, wie es Peter Thiel bereits treffend beschrieben hat: Das Geschäft mit der Innovation und dem technologischen Fortschritt ist kein Damespiel, sondern Schach! Und da kommt es nicht auf die ersten, sondern auf die letzten Züge an. Das wiederum beherrschen einige zu Unrecht verurteilte „Brick & Mortars“ ganz gut, und werden dem ein oder anderen damit in the long run die Rücklichter zeigen. Was den Maschinenraum modernen Marketings jedoch betrifft, haben diese „hidden champions“ ganz schön aufgerüstet.

Leider oftmals auch recht kopflos und unorganisiert. Da durfte dann irgendwann jede Abteilung mal im großen MarTech-Supermarkt einkaufen, und die Preisgestaltung der smarten SAAS-Anbieter haben zusätzlich dafür gesorgt, dass weder Einkauf noch Controlling den Schwenk von Capex zu Opex im Marketingbudget zeitnah bemerkt haben. Das wiederum führt also bei den Outperformern zum Ruf nach Re-Engineering. Die rar gesäten MarTech Manager und Engineers, die es in die Maschinenräume der verzweigten und oftmals silobasierten Marketing Operations von BlueChips und World-Economic-Forum-Mitgliedern geschafft haben, stellen vielfach Handlungsbedarf fest. Zum einen laufen da Standalone-Applikationen, die nicht in den Tech Stack eingebunden sind, und zum anderen gibt es eine Vielzahl von Tools, Systemen und Portalen, die zwar gut gemeint eingekauft worden sind, aber mitnichten auch nur annähernd ihre PS auf den Boden bekommen – was meistens eher an der Bedienung als am technisch Machbaren liegt.

Marketing Re-Engineering 2.0?Die Frage nach dem Bedarf wäre also grundsätzlich geklärt. Nun muss jeder werbetreibende Entscheider also eine Verortung seiner Marketingfähigkeiten reflektieren. Daran orientiert sich dann auch der Zeitpunkt, den Maschinenraum im modernen Marketing einem Re-Engineering zu unterziehen. Die rasanten technologischen Entwicklungen werden weitergehen und immer schneller die Spreu vom Weizen der Wettbewerbsfähigkeit trennen. Sogar der Maschinenraum im Marketing weicht bei einigen Early Frontrunnern schon einem matrixbasierten Ecosystem an Marketingtechnologie. Da werden KI/AI neben NLU und NLP sowie Ontologie zu Hygienefaktoren und Graph-basierte Tech Stacks sorgen für Entscheidungsgrundlagen für ungeahnte Wachstumsdynamiken aus dem Marketing heraus. „Irregular Patterns“ wird zum Schlagwort der kommenden Jahrzehnte in der Marketingi Intelligence avancieren. Wer diese gekonnt identifizieren, visualisieren und monetarisieren kann, wird neue Quellen an Profitabilitäten öffnen und damit den Wettbewerb nachhaltig auf Abstand halten. Hört sich nach Buzzwordbingo an? Ist es auch zugegebenermaßen. Aber wie immer gibt es auch hier zwei Seiten der Medaille: Zum einen die bereits existente technologische Grundlage, an der längst gearbeitet wird, und zum anderen den Wermutstropfen, dass solche Key Digital Capabilities eben nur den ressourcenstärksten Unternehmen sowie smarten, weil kollaborierenden Netzwerken vorenthalten sind.

Marketing wird nur im Netzwerk eine Zukunft haben.Die eigentliche Erkenntnis aus den wohl durchdachten Re-Engineerings des Marketingmaschinenraums ist also eher ein formeller Change zur Kollaboration. Der wiederum tut aber erfahrungsgemäß der wettbewerbsgeschulten Unternehmensseele so weh, dass sich nur die wenigsten trauen, über Generationen gelernte gesellschaftliche wie auch ökonomische Muster über Bord zu werfen. Schließlich weicht der olympische Gedanke des „Mitmachens als Ziel“ relativ schnell in der Erziehung eines Kindes zugunsten eines ausgeprägten Wettbewerbsgedankens. Ab einem gewissen Alter fangen Eltern an, vom „Ernst des Lebens“ zu sprechen, und spätestens hier wird jedem Heranwachsenden dann unmissverständlich klargemacht, dass man mit „Es reicht, wenn du dein Bestes versuchst“ eben nicht zum Tour-de-France-Gewinner wird. Ganz im Gegenteil – ab diesem Punkt geht es nur noch darum, „führend“ zu sein: Beim Abitur, im Studium und natürlich in der persönlichen Karriere. Dieser Common Sense einer ganzen Gesellschaft steht dann aber konträr zum Kollaborationsgedanken als „last legal unfair advantage“, einer sich weiterentwickelnden Unternehmung, die sich damit erfolgreich gegen den Wettbewerbsdruck stellt. Schwieriges Terrain für den menschlichen Veränderungsdrang heraus aus der gewohnten Komfortzone in Kombination mit technologisch nur schwer zu verstehendem Fortschritt. Spätestens bei dreidimensionaler, dynamischer Enterprise Graph Intelligence fangen selbst die Synapsen der besten Mathematiker an zu glühen. Am Scheideweg der IT zur (Quanten-) Physik ist das heutige Marketingverständnis definitiv überfordert. Aber vielleicht helfen ja die guten alten Wackelbilder als Analogien, um die Vorteile eines Big Pictures im Business aus verschiedenen Perspektiven aufzuzeigen, und damit dann doch die Türen für eine Kollaboration mit vermeintlichen Wettbewerbern zu öffnen.

Wer das Potenzial solcher „smart collaborations“ längst erkannt hat, ist das World Economic Forum. Jenseits des jährlichen „Schaulaufens“ in Davos hat die Organisation um den Initiator Klaus Schwab einige beachtliche branchenfokussierte Netzwerke geformt, die nachweislich Impact für ein nachhaltiges Wachstum erzielen. Auch und insbesondere ein technologischer Impact für die Wettbewerbsfähigkeit auf globalen Märkten wird hier von den führenden Unternehmen bzw. deren CDOs gemeinsam weiterentwickelt. Das Reglement für die Mitspieler am Tisch wird dabei vom WEF vorgebeben, und scheinbar bedarf es eben genau solcher Impulse, um auch das Re-Engineering eines modernen Marketings ganzheitlich neu zu denken. Die Sharing Economy wirft ihre Schatten voraus – smarte Marketing Engineers werden Blaupausen teilen und darauf individuell kombinierte Tech Stacks für ihr einzigartiges Business aufbauen. Dynamisch, intelligent und vor allem so integriert, dass das Marketing wieder seine zentrale Rolle als ökonomischer Taktgeber für den Herzschlag eines jeden erfolgreichen Unternehmens wird. Oder wie es Curt-Simon Harlinghausen einmal so treffend für neue Entwicklungen am Tipping Point der Marketingzukunft beschrieb: „Einige Dinge werden kommen, um zu bleiben!“

Fazit: Es ist nie zu früh, um über ein Re-Engineering im Maschinenraum modernen Marketings nachzudenken. Aber es kann schnell zu spät sein!

1.1.1 „Geduld ist für die, die Zeit haben.“

So steht es auf der Website des renommierten Plattformentwicklers Peter Thiel Investments Palantir. Und tatsächlich kommen wir nicht auf die Welt, um abzuwarten, sondern um neue Möglichkeiten und Märkte zu entwickeln. Zugegeben dreht sich dieses Rad mittlerweile beängstigend schnell. Aber langsamer wird´s nicht. So viel steht fest!

Marketing am Scheideweg zwischen Kostenstelle und Wachstumstreiber.

Wer meint, in Marketing und Vertrieb den Komfort des Stillstands zu genießen, ist schneller auf dem Abstellgleis als gedacht. Denn die wirtschaftlichen Mechaniken im zunehmenden Wettbewerb sind zwar relativ gleich geblieben – aber die Geschwindigkeit der Märkte, sich ständig tiefgreifend zu verändern und dazu neben dem bereits bestehenden Wettbewerb auch noch massiv finanzierte „New Entries“ aus der Start-up-Szene abwehren zu müssen, wächst exponentiell. Umso entscheidender wird die Fähigkeit von Marketing- und Vertriebsorganisationen, schnell und schlagkräftig auf diesen rasanten Wandel zu reagieren und dessen Chancen konsequent zu nutzen.

Technologie spielt dabei eine Schlüsselrolle, denn nur sie kann die strategische Hebelwirkung von nachhaltigen, strukturellen und methodischen Skalierungen effizient realisieren. Wer heute noch wiederkehrende Prozesse und Abläufe manuell umsetzt, verliert in absehbarer Zeit den Anschluss. Was gestern noch gut funktionierte und gegebenenfalls den Arbeitsalltag zum geliebten Trott werden ließ, ist heute der sichere Sargnagel für Unternehmen im Wettbewerb. Das Verständnis von Technologie und deren Einsatz in Marketing und Vertrieb wird zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil, und der einstige Nutzen „der großen kreativen Werbeidee“ rückt dabei zusehends ins Abseits.

Wer nicht wagt, gewinnt auch nicht. Definitiv nicht!Erfolg entscheidet sich nicht nur weiterhin in der Differenzierung von Marke, Angebot und Ansprache. Erfolg ist heute vielmehr eine Frage der methodischen Datenanalyse und darauf aufbauend der fehlerfreien, schnellen sowie effizienten Umsetzung von entsprechenden Marketing- und Sales-Aktivitäten. Nur wer datengestützte Marktkenntnis und weitgehend automatisierte Operationalisierung mittels MarTech und Salestech zusammenbringt, legt ein überlebensfähiges unternehmerisches Fundament für Wachstum und Wettbewerbsresilienz in den kommenden Dekaden.

Lassen Sie sich nichts vormachen. Machen Sie es vor.

MarTech & Salestech Toolstacks, die nach eingehender Analyse strukturell, methodisch und nachhaltig geplant werden, sind die passenden Werkzeuge für wachstumsorientiertes Handeln. Die richtige Bestückung eines Marketingmaschinenraums ist nicht nur eine Wissensleistung. Marketingtechnologie in die richtige Kombination zu bringen ist mehr eine Kunst, in der sich die Kraft von menschlicher Empathie, struktureller Antizipation und Gestaltungsfähigkeit entfesselt.

Schnell und sicher passt nicht zusammen? Intelligent und einfach passt nicht zusammen? Flexibel und robust passt nicht zusammen? Wer so denkt, macht es sich in Widersprüchen bequem. Und „Bequemlichkeit“ ist der kleine Bruder von „Geduld“. Wer die nicht hat, lässt sich von erfahrenen Marketing Engineers sein unternehmensindividuelles Toolstack entwickeln. Das spart nicht nur unnötig viel Lehrgeld und Nerven im Veränderungsprozess, sondern bietet auch Mehrwerte vom ersten Tag an. Denn durchdacht geplante Toolstacks, Systeme und MarTech-Lösungen gehören in eine ganzheitliche Road Map, die sich messbar in der Umsetzung auszahlt. Das gelingt durch methodische Implementation sowie flankierende Moderation des damit verbundenen Changeprozesses. Der entscheidende Punkt ist jedoch die Kompatibilität mit vorhandenen Strukturen. Es gilt da anzusetzen, wo man steht, und nahtlos an bestehende Arbeitsprozesse anzuknüpfen. Denn Ziel einer Transformation in Marketing und Vertrieb hin zur Automation wiederkehrender Arbeitsschritte ist es eben nicht, bestehende Strukturen zu disruptieren. Vielmehr geht es uns darum, Mehrwerte zu erschließen, die häufig durch Silobildung und Strukturkomplexität verhindert werden. Ob mit einem modularen Marketing Technologie Toolstack oder mit einer All-In-One Suite-Lösung: Effizienz und Umsetzungsfähigkeit ohne Reibungsverluste sind die entscheidenden Faktoren für einen optimal bestückten Maschinenraum im modernen Marketing. Insbesondere Letzteres ist dabei unverhandelbar, denn am Ende sind es die Menschen, die für den MarTech-gestützten „last legal unfair advantage“ sorgen.

1.1.2 Managest du noch, oder engineerst du schon?

Die Frage wird zunehmend zum entscheidenden Faktor der Wettbewerbsfähigkeit, wenn es um ein modernes Marketing geht. Separierte Marketing- und Vertriebs-Silos mit analogen Prozessstrukturen und tradierten Aktivitäten auf Excelbasis stehen hochtechnologisierten Maschinenräumen bei Marketing- & Sales-Champions gegenüber. Doch wie geht man solch eine Modernisierung an?

Früher war alles besser

Mit dieser Bauernweisheit erreicht man zweifelsohne den Großteil tradierter Mitarbeiter mit Zustimmung hinter der vorgehaltenen Hand. Aber wir sind natürlich im Marketingmetier unterwegs – also der wirtschaftlich akzeptierten Existenz der Berufsjugendlichkeit verschrieben. Weshalb sich ein Intro à la „Die Erfahrungen der Vergangenheit sind die Schätze der Zukunft“ schlichtweg verbietet. Schauen wir also nach vorn und treffen trotzdem auf Altbekanntes: Bestehende Wirkmechanismen der Wirtschaft, scheinbar sich nie verändern wollende Gesetze des Marktes und schlussendlich sogar beharrliche menschliche Attitüden, die sich auch mit noch so viel Wandlungsenergie weder bei Konsumenten noch bei Kunden oder gar Marketingmanagern merklich ändern. Oder anders ausgedrückt: Die Welt kann sich drehen, so schnell sie will – Angst, Gier, Eitelkeit, Eifersucht und Neid sind und bleiben Treiber jeder Unternehmung. Das bestätigt auch die Verhaltensökonomik mit den bewiesenen Widersprüchen zur Modellannahme des Homo Oeconomicus, also des rationalen Nutzenmaximierers. Womit wir letztendlich einen Grund gefunden haben, doch einen Blick auf die Vergangenheit zu werfen, um in den Fragen von heute die Lösungen für morgen zu finden. Denn auch das ist gleich geblieben: Ein wirtschaftliches Geschäft mit Gewinnerzielungsabsicht, egal welcher Art, bleibt eine Wette des Unternehmers auf die Zukunft. Mit mehr oder weniger Risiko und dafür mit mehr oder weniger hoher Profitabilität. Peter Thiel & Co. aus der Zunft der Risikokapitalgeber suchen für „ihr Geschäft“ deshalb Kandidaten, die ein Unternehmen von 0 auf 1 bringen. Also bestenfalls etwas Einzigartiges, noch nie Dagewesenes und hoch Nachgefragtes mit schlecht oder gar nicht einholbarem Wettbewerbsvorteil. Das ist natürlich ein Investment in die Zukunft mit hohem Wagnis, weil es schlichtweg keine Erfolgsformel für das Neue gibt. Bestehende Unternehmungen wiederum machen den Blick in die Zukunft besser beherrschbar. Das Bestattungsinstitut um die Ecke agiert auf Basis einer Marktnachfrage, die zumindest auf einem beständigen Niveau absehbar nicht nachlässt. Es sei denn, eines der risikokapitalfinanzierten Start-ups entdeckt den pharmazeutischen Gral der Unsterblichkeit. Solange das jedoch nicht passiert, ist es schlichtweg eine Frage des Wettbewerbs, ob und wie lange das Geschäft mit den Bestattungen ein auskömmliches bleiben wird. In der Thiel‘schen Terminologie ist solch ein tradiertes Geschäft in bestehenden Märkten „nur“ von 1 auf „n“ zu bringen. Was wiederum in unserem konkreten Beispiel eine Frage der Skalierungsfähigkeit von Bestattungsservice und dafür benötigten Produkten wie Särgen einerseits ist und andererseits das Risiko birgt, dass ein zusätzlicher Wettbewerber die Balance zwischen Nachfrage- und Anbieterpotenzial aus dem profitablen Gleichgewicht bringt und damit Margen wie auch Marktbegleiter unter Druck setzt.

Dieses Beispiel zeigt nichts anderes als den unternehmerisch vorprogrammierten Kreislauf einer zumindest anfänglich erfolgreichen Unternehmung mit Gewinnerzielungsabsicht.

Mit einzigartig differenzierten Angeboten und dem daraus resultierenden Gefühl einer Quasi-Monopolstellung generiert man zunächst hohe Nachfrage. Die Gewinne sprudeln, die Eitelkeit steigt ins Unermessliche und der Narzissmus in der Vorstandsetage wird wohlwollend akzeptiert, weil Erfolg nun mal recht gibt. Egal, woher er kommt. Das Problem in dieser traumhaften Komfortzone ist ihre vorhersehbare Halbwertszeit. Denn der Wettbewerb lauert streng nach der altbewährten Devise „Das Bessere ist des Guten Feind“.

Zunächst noch unbemerkt, verliert man homöopathische Dosen an Marktanteilen, so wie einst die Platzhirsche nach der Liberalisierung des Strommarktes 1998 oder des Fernbusverkehrs Anfang 2013. Besagte Platzhirsche in eben jenen Märkten röhrten zunächst noch recht laut und kümmerten sich wenig um die neue Konkurrenz. Nicht zuletzt wirkt Größe auf die Behäbigkeit und die vermeintlichen Davids lassen sich mit einer ordentlichen Portion Hochmut, genannt Lobbying in eigener Sache, erstmal des Feldes verweisen.

Vorerst! Aber spätestens am Tipping Point zur Unrentabilität wird aus Hochmut schnell mal klares Leugnen. Welcher gestandene Unternehmer und vor allem welcher erfolgreiche Geschäftsführer gibt schon gern das fortschreitende Scheitern einer einst so erfolgreichen Unternehmung zu?

Die Stunde des Marketings!

Spätestens jetzt schlägt die Stunde des Marketings, verspricht es doch mehr Umsatz, mehr Absatz und mehr Profit bei geringeren Kosten. Ein Wirkversprechen, das das Marketing mit Restrukturierungsprojekten und damit einhergehenden Mergers- & Acquisitions- Optionen zumindest auf der Kostenseite teilt. All diese modernen Heilmittel des Managements sorgen für „Luft“ auf dem letztendlich nicht abzuwendenden Weg in die Austauschbarkeit. Selbst Unternehmerikonen wie Jeff Bezos haben das längst erkannt und werden mit Managementweisheiten zitiert, dass es seine „primäre Managementaufgabe sei, diesen unumkehrbaren wirtschaftlichen Tod so lange wie möglich hinauszuzögern“. Das wiederum bringt eben nicht nur das Marketing als Retter in der Not auf den Plan, sondern zwingt zum Umdenken. Der so gern verortete Kostentreiber weicht dem Wachstumsmotor, den modernes Marketing bieten muss. Mit automatisierten Prozessen auf der Leistungsebene zwischen Kreation, Produktion und Distribution von Werbebotschaften lassen sich zählbare Wettbewerbsvorteile realisieren. Wer sich dieser Herkulesaufgabe stellt, der braucht allerdings guten Rat und die richtigen Talente sowie Ressourcen in Form von Investments. Das mag wie ein alter Hut klingen, ist aber so aktuell wie nie. Zumal eine produzierende Wirtschaft eher in „fertig vermarktbaren Produkten“ denkt, statt in sich weiterentwickelnden Wertschöpfungs- wie auch Wertschaffungsketten. Sobald dieses nötige Umdenken stattgefunden hat, bewegt man sich auf dem Erfolgsweg zukünftiger Outperformer vom Maschinenraum hin zur Matrix im modernen Marketing.

1.1.3. Eine bessere Welt kostet Geld!

Diese recht einfache Regel gilt auch und insbesondere bei der digitalen Transformation von Marketing- und Vertriebsprozessen. Allein die Investition in Marketing und/oder Sales Technologie kann recht schnell zum Desaster werden. Dabei ist Lehrgeld fürs falsche Tool noch die günstigste Option.

Jedes MarTech Tool hat seine Zeit – jedes SalesTech Tool auch!

Der Kauf der falschen Tools oder sogar der richtigen Tools, bevor sie bereit sind, wird sich nachteilig auf den Verkaufsprozess auswirken. Das ist so sicher wie das Amen in der Kirche. Dabei geht es dann im Worst Case nicht nur um falsche Investitionen, sondern oftmals auch um Karrieren und Ressourcen ganzer Marketing- & Sales-Divisionen. Bei der Auswahl des besten Tools sollte man deshalb verschiedene Elemente berücksichtigen und jede Komponente mithilfe einer Tabelle aufschlüsseln, damit man beim endgültigen Invest nichts Wichtiges vergisst:

1. Einholung der Zustimmung der Mitarbeiter, die das Tool verwenden werden, um zu verstehen, wie es sich auf ihre täglichen Prozesse auswirken wird. Es ist wichtig, einen Einblick in ihre Probleme zu bekommen und zu erfahren, was sie zu erreichen hoffen, damit man das Tool darauf abstimmen kann.

2. Ein Plan für die Zeit nach dem Kauf, der detailliert beschreibt, wie man das Tool auf der Grundlage des Personals einführen, welche Art von Schulung erforderlich ist, wie es sich auf den Arbeitsalltag auswirkt und wie viel Zeit benötigt wird, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter die neue Arbeitsweise effektiv erlernen.

Ganz entscheidend sind dazu die nötigen Weiterentwicklungskosten für Matrix-Strukturen. Insbesondere, wenn es um KI-gestützte Tools und Tech Stacks „on the edge“ geht, wird gern übersehen, dass solche Systeme nie ganz „fertig entwickelt“ sind und sich deshalb auch nur mit ständiger Maintenance fahren lassen. Eines der größten Missverständnisse sind dabei übrigens die sogenannten „Open Source“-Applikationen, die so gern von großen Organisationen, Konzernen und auch der öffentlichen Hand bis hin zum Militär genutzt werden. Die Krux solcher vermeintlich „kostenlosen“ Codes und Applikationen liegt in zwei tieferliegenden Gründen versteckt:

Erstens werden nur in den seltensten Fällen komplette Codes und End-to-End Ready Applications als Open Source angeboten. Meist geht es um Teilstücke und/oder Basislayer (auch BIAS genannt), die zwar eine Grundlage bilden, aber noch lange keine „Ready to operate“-Lösung sind. Auf Enterprise-Ebene sind deshalb immer Set-Up-, Consulting- und Maintenance-Kosten fällig, die bei skalierbaren Industrieanwendungen schnell zweistellige Millionenbeträge pro Jahr erreichen können. Ein Blick auf die Beschaffungsorganisationen großer Militärnationen zeigt recht deutlich, dass deren Request for Proposals häufig „Open Source Lösungen“ anfordern, während man zeitgleich dort auch die Angebote für die erwähnten Zusatzleistungen und Services rund um die angefragte Applikation einfordert.

Zweitens sind komplexe Open-Source-Lösungen, -Systeme und -Applikationen meist im Kern auch wieder eine Kombination aus verschiedenen Open-Source-Codes. Dabei gilt: Zwei Open-Source-Codes miteinander zu kombinieren ist eine Herausforderung, drei grenzt an Zauberei und wenn es bis zu fünfzig verschiedene Open-Source-Teilstücke werden, dann blicken tatsächlich nur noch eine Handvoll Nerds wirklich durch und können solche Systeme fahren bzw. lebendig halten. Nicht zu unterschätzen dabei ist auch die ständige Bewegung bei Open-Source-Applikationen. Schließlich gibt es einen guten Grund, warum selbst große Organisationen und Konzerne mit prinzipieller Gewinnerzielungsabsicht Teile ihrer Entwicklungen als Open Source den weltweiten Entwickler-Communities wie z. B. Github kostenlos zur Verfügung stellen. Ganz nach dem Prinzip „There´s no free lunch“ sorgen diese Entwickler für eine ständige Aktualisierung der ursprünglichen Applikation, halten den Code damit vermeintlich „kostenlos“ frisch und verbreitern dazu den „Hiring-Pool“ an guten Entwicklern für die jeweilige Applikation. Genau dieses Vorgehen spart also immense Maintenance-Kosten auf Seiten der Konzerne und sorgt zeitgleich für Einkaufsvorteile im Recruiting bzw. Serviceeinkauf.

In der ständigen Aktualisierung von „Open Source“ Versatzstücken liegt dazu noch eine Kostenfalle. Open-Source-Applikationen auf Basis weiterer Open-Source-Teile ändern stetig das Zusammenspiel innerhalb des Quellcodes. Das bedingt also ständige Pflege und Weiterentwicklung. Dessen muss man sich kostenseits bewusst sein (siehe Militär) bzw. bereit sein, Kollaborationen einzugehen (siehe Konzerne), um die nötigen Kosten und Ressourcen im Rahmen eines Konsortiums teilen zu können.

3. Wissen darüber, wie sich das Tool in die anderen vom Team bereits genutzten Tools, Systeme und Portale integrieren lässt.

4. Berücksichtigung der Art der Daten, die im Vorfeld erfasst werden müssen, um sicherzustellen, dass sie in einer sauberen Art und Weise für die spätere Weiterverarbeitung zur Verfügung stehen.

Das sind nur vier von zig Punkten, die es beim Aufbau eines Marketing und/oder Sales Tool Stacks zu beachten gilt. Letztendlich gibt es aktuell über 14.000 Tools zur Automatisierung wiederkehrender Marketing- und Salesprozesse am Markt. Jedes davon hat seine Berechtigung, aber nicht jedes ist an jeder Stelle richtig. Die richtige Kombination aus Investments, Sense of Ambitious sowie Ability des Teams, flankierende Ressourcen und weitergehende Testbudgets sind der Garant für eine erfolgreiche Marketing- und Salespipeline, die kontinuierlich im Marketing warme, freundliche und vor allem kaufwillige Interessenten generiert, welche dann dem Vertrieb nahtlos zugespielt werden.

1.1.4. Hürden auf dem Weg.

Das Rad der digitalen Transformation in Marketing und Vertrieb dreht sich in der Realität langsamer als gedacht. Die Erfahrungen aus vielzähligen Projekten zeigt, dass in den letzten Jahren massiv Türen für Marketing-Transformationsprojekte aufgestoßen wurden – die Flure der Umsetzung dahinter jedoch häufig immer länger und länger werden. Welche drei Hauptfaktoren dafür verantwortlich sind und warum es auch manchmal erfolgreich sein kann, den Herausforderungen des Wandels etwas langsamer zu begegnen, zeigen folgende typische Unternehmensattitüden:

Verunsicherung lähmt

Das ist mal der erste so ganz menschliche Umstand, der in Stein gemeißelt ist und bleibt. Schließlich kommt die schöne, neue Marketingtechnologie-Welt zusammen mit einem ganzen Strauß an Fragen im Gepäck daher: Was wird aus den eingespielten Prozessen? Was ist dann meine neue Rolle? Werde ich da mithalten können? Überfordert das meine digitalen Fähigkeiten? Und welche Jobdescribtion sichert meine zukünftige berufliche Existenz oder werde ich dann durch digitale Technologie ersetzt bzw. wegrationalisiert?

Diese Ängste und Unsicherheiten sind nicht nur nachvollziehbar, sondern auch durchaus zuträglich. Denn zu schnelle und damit teilweise kopflose digitale Transformation mündet eben nur in den seltensten Fällen in einem zählbaren Ergebnisbeitrag. Ein gewisses Maß an Skepsis schützt bekanntermaßen vor Übermut. Die richtige Balance zu finden zwischen Speed, Mut und Übereifer ist deshalb die wirkliche Herausforderung bei der digitalen Transformation von Marketing und Vertrieb. Wer es strukturiert, methodisch und nachhaltig angeht, ist auf dem richtigen Weg, denn die Schnellen fressen mitnichten immer die Langsamen. Spätestens wenn Berater gerufen werden, um bestehende, bezahlte, aber dennoch ungenutzte Marketing Technologie Tools zum Laufen zu bringen, spürt man den nachhallenden Druck zur Digitalisierung im Nacken der verantwortlichen Marketing- und Vertriebsmanager. Beim „Aufgleisen“ wollen die Räder des Wandels dann nicht wirklich im Takt mitschwingen und externe Hilfe von Spezialisten ist gefragt.

Backfire lähmt noch mehr

Der zweite große Stolperstein ist das nach Corona aufkeimende „Backfire“ in vielen Branchen. Nach zwei Jahren in sozialer Isolation ist der Urlaubs-/Ferienhunger zum Beispiel riesig. Es wird gebucht, was das Zeug hält – und das bei steigenden Preisen und wachsender Kaufbereitschaft. Solch einen Umstand am Beispiel der Touristikbranche verzeichnen viele Branchen und versinken dabei natürlich im Allokationsdruck. Der aufkeimende Bedarf in Kombination mit reduzierten Personalressourcen will erst einmal gestillt werden. Da hat also jeder alle Hände voll zu tun und jeder Gedanke an Transformation, Optimierung oder gar Innovation verschiebt sich in der Eisenhower-Matrix vom Dringend/ Wichtig-Sektor zum Nicht wichtig/Nicht dringend-Segment. Wachstum verhindert also aus diesem Blickwinkel eine Veränderung, die auf lange Sicht unumgänglich ist. Macht lähmt nicht – Macht verhindert!

Zu guter Letzt geht es in vielen Branchen und in noch mehr Wertschöpfungsketten um den dringenden Erhalt des Status Quo. Die Macht der Disruption überfordert schlichtweg den maximal möglichen, menschlichen Betrachtungswinkel. So prophezeit man schon seit Jahrzehnten, dass die Blockchaintechnologie das Geschäft der Banken mit dem monetarisierten Vertrauen gänzlich ablösen wird. Und ja – theoretisch ist das völlig korrekt, die Argumente sprechen komplett dafür und auch die Technologie dazu steht parat. Aber passiert ist dieser Schritt bis dato nicht. Denn die Macht der Finanzlobby ist einfach zu stark, um ein baldiges „Aus“ der ganzen Branche zuzulassen.

Genauso geht es den vielzählig anderen Beispielen für das Disruptionspotenzial der Blockchain. Von den vielzähligen Mittlern in Wertschöpfungsketten – konkret beispielhaft genannt seien Mediaagenturen, Immobilienmakler oder gar touristische Veranstalter – bedroht die Blockchain unvermeidbar jeden einzelnen in seiner physischen Existenz schon seit Jahren. Und doch erfreuen sich die genannten und vermeintlichen „Palliativpatienten“ teilweise bester ökonomischer Gesundheit. Denn die Macht des Selbsterhaltungstriebes gilt für Unternehmen potenziert. Es wird alles dafür getan, dass es so weitergeht, wie es schon immer war. „Haben kommt von Halten“, so der vielzitierte Rat erfolgreicher Unternehmerikonen.

Zugegeben, die Negierung von unvermeidlichem Wandel wird nicht bis zum Sanktnimmerleinstag funktionieren, und auch das bewusste Verzögern von Transformation aus Verunsicherung oder gar vermeintlicher Irrelevanz schützt nicht vor einem schleichenden Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Diesen gilt es nach wie vor im Auge zu behalten und den richtigen Zeitpunkt wie auch Rhythmus und Geschwindigkeit bei der Einführung von Marketing- und Salestechnologie zu wählen.

1.2

Neue Rollen im neuen Kontext – Transformation trifft jeden!

Ob Marketing, Vertrieb, Einkauf oder IT. Das Engineering von Prozessen in Marketing und Vertrieb erfordert nicht nur neue fachliche Fähigkeiten. Die Rollen, Verantwortlichkeiten und vor allem Aufgaben erfordern neue Perspektiven, Positionen und Profile. Und auch auf der Seite der Dienstleister ändern sich die Job-Describtions radikal. Das tut weh, ist aber unumgänglich.

New Work mal anders definiert…

Tatsächlich geht es weniger um Freiheit, Selbstständigkeit und Teilhabe an der Gemeinschaft oder auch neue Arbeitsformen wie Freelancing, einen Sechs-Stunden-Tag oder kollaboratives Arbeiten im Coworking-Space. Das sind nur die formellen Auswirkungen sich wandelnder Rollen in Marketing und Vertrieb. Die eigentlichen Herausforderungen liegen viel tiefer: In den Abgründen unser aller Komfortzonen gut versteckt sowie gehegt und gepflegt. Es ist nämlich tief in uns verankert, dass wir uns nur ungern verändern, wenn es grad läuft. Dabei biegen wir auch gern die Perspektive, wenn es um den Blick in die Zukunft geht: „Wird schon“, „Das passt doch gerade prima“ und vor allem „Was gestern ging, wird morgen auch gehen“ sind die typischen Positionsbestimmungen, wenn es ans Eingemachte geht. Und zugegeben, in wirklich großen Organisationen an der Spitze der ökonomischen Nahrungskette gewinnt tatsächlich derjenige, der am wenigsten Fehler macht. Was wiederum clevere Mittelmanager oftmals mit Stillstand verwechseln.

Wer nichts tut, macht auch definitiv keine Fehler. Das kann sogar tatsächlich gutgehen, aber wie gesagt nur in marktführender, bestenfalls monopolistischer Marktposition. Für alle anderen Unternehmen gilt: Mut zu MarTech sticht Mammon. Was wiederum zum beschriebenen tiefgreifenden Wandel bei den Mitarbeitern führt, die solche Marketingtechnologie TechStacks bedienen sollen.

Zwischen Fähigkeit und Können.

Wandel ist für den einzelnen Menschen deshalb so schwierig, weil es im Normalfall auf unbekanntes Terrain geht. Da spielt nicht nur die Verunsicherung, Fehler zu produzieren, eine große Rolle. Auch die selbst zugeschriebenen Fähigkeiten und das „Können“ werden zu Stolpersteinen, wenn das Selbstbewusstsein nicht groß genug ist. Insbesondere auf der operativen Fachabteilungsebene gibt es einen großen Anteil an Fachkräften, die ihre täglichen Aufgaben im Marketing nur so lange eloquent meistern, wie es genau um die Mechaniken und Wirkweisen geht, die gelernt und hundertfach wiederholt worden sind.

Sobald neue Technologie eine solche Spielfläche betritt, herrscht größte Unsicherheit, die häufig zum PowerStress-Syndrom oder dessen Gegenteil, der Apathie führt. Man traut es sich halt selbst nicht zu, diese ganzen neuen Routinen zu erlernen, was entweder zur wahrgenommenen Perma-Überforderung (Poer-Stress) oder zur kompletten Aufgabe (Apathie) führt. Umso wichtiger ist also der behutsame Umgang mit allen am Transformationsprozess Beteiligten und eine schrittweise Einführung von Technologie, die nach und nach wiederkehrende Arbeitsprozesse automatisiert. Oder mal ganz plastisch ausgedrückt: Die Umstellung von einem Mobile Phone auf das erste, smarte iPhone war zumindest in den ersten drei Monaten eine echte Herausforderung, oder? Stellt man sich jetzt vor, zeitgleich hätte man auf iPad, MacBook IOS und Cloud basierte SAAS umstellen müssen, wäre jeder von uns maßlos überfordert gewesen. Genauso verhält es sich mit den neuen Rollen, die transformierte Operations erfordern. In kleinen Schlückchen ist so ein Prozess eben viel verdaulicher.

Diametral dazu lauert aber die allgegenwärtige Transformationsdiskussion mit ihrer exponentiellen Entwicklung. Insbesondere die Marketing- und Werbeagenturen dieser Welt werden mehr und mehr von einer sich rasant entwickelnden KI geprägt als von einer viel nötigeren rationalen Selbstreflektion auf die Ergebnisbeiträge und Arbeitsresultate für die Kundschaft. Doch was ist es wirklich, das die Kreativbranche in ihren Grundfesten erschüttert und in ihrer Existenz als „trusted Adviser“ gefährdet? Oder ist es am Ende nur ein Sturm im Wasserglas der wahren Wirtschaftstreiber??

Natürlich ist es einfach, den Untergang von Branchen vorherzusagen. Das nährt den angestrebten Guru-Status und provoziert den Überlebenstrieb einer Branche, welche die Eitelkeit für sich gepachtet hat. Außerdem ist solch ein Menetekel auch immer ein „spiky point of view“, wie es Wes Kao von Maven in einem seiner aktuellen Artikel zum Thema Content Creating so schön ausgedrückt hat. Aber was, wenn es gar nicht um Effekthascherei und Engagement Grabbing geht, sondern tatsächlich einer mal einen Blick hinter die Kulissen der eigenen Komfortzone wirft und unbequeme Fragen stellt?

Ist es wirklich die künstliche Intelligenz, die Kreative arbeitslos werden lässt?

Mitnichten! Sie wird, zugegeben, die Art, wie wir kreativ arbeiten, fundamental verändern und damit die Mehrzahl der bestehenden Agenturprotagonisten zugunsten von sogenannten AI-Promptern in den Vorruhestand schicken. Trotzdem ist KI nur ein Trigger und kein zwingender Grund, das Zusammenspiel zwischen Kreativagentur und Marketingabteilung grundsätzlich in Frage zu stellen. Hier greifen ganz andere Kräfte die angestammten Prozesse und Habits an. An vorderster Front und auf Platz 1 der nicht zu unterschätzenden Game-Changer: Die Kontroll-DNA des mittlerweile ergrauten Managements, das in den 90er Jahren die betriebswirtschaftlichen Grundlagen einer Nachkriegsgeneration inkl.

Wirtschaftswunder von ihren Professoren im Universitätsstudium gelernt hat. In dieser Phase des Auf- und Ausbaus einer Absatzwirtschaft galt es, möglichst wenig Fehler zu machen. Das ist industrieller Standard und Mantra jedweder, erfolgreicher Produktion – noch heute übrigens! Schilder auf Werksgeländen mit der Aufforderung „Nutzen Sie den Handlauf beim Treppenaufgang!“ ringen uns zwar heute ein müdes Lächeln ab oder sorgen gar für viral gehende Memes auf TikTok – sind aber nichts anderes als Ausdruck einer Erfolgsformel für unternehmerischen Fortschritt in der fehlerfrei skalierenden Produktion nachgefragter Güter. Und mit dieser Erfolgsformel gingen eben auch jene Kontrollmechanismen einher, die heute den Untergang des ein oder anderen Unternehmens in der Kreativbranche verantworten. Denn genau genommen ist die Abrechnung auf Stundenbasis und ihre Erfassung eigentlich nur Ausdruck eines Managements, das eben genau solche Kontrollinstrumente braucht, um Erfolg oder Misserfolg eines Geschäfts zu messen.

„Zahlen lügen nicht“, so der gelernte Grundsatz aus dem Betriebswirtschaftsstudium bzw. dem damit verbundenen Controlling. Das solch ein Führungsansatz allerdings herzlich wenig taugt, um Kreativität zu fördern, ist zwar eine unbequeme Wahrheit, die jedoch nur von den wenigsten der bestehenden Agenturmanager geteilt wird. Schließlich wäre so ein Perspektivenwechsel auch mit einer Vielzahl von gewagten Veränderungsprozessen verbunden, und das wiederum würde die bestehende Komfortzone in einen Albtraum des Kontrollverlustes verwandeln.

Für Fehler werden wir nicht bezahlt, oder?

Im Umkehrschluss würden sich also fehlende Kontrollmechanismen im Agenturgeschäft schnell zu einer anarchistischen Arbeitskultur entwickeln und damit eine Honorierung angebotener Kreativleistungen quasi unmöglich erscheinen lassen. Zumal die Abnehmerseite mit ähnlichen Grundmustern der Betriebswirtschaftslehre geprägt ist. Gezahlt wird halt nur für Zählbares, so der Kanon aus Einkauf, Controlling und Geschäftsführung.

Da ist wenig Platz für Fehler, will man weiterhin die Kühlschränke der Mitarbeiter füllen.

So weit, so gut der Status Quo. Aber im sich transformierenden Informationszeitalter sind die Ziele in vielen Unternehmen nicht ausnahmslos länger Fehlervermeidung und Wiederholbarkeit, sondern Kreativität, Geschwindigkeit und Beweglichkeit. In Kreativagenturen wird deshalb die Maximierung der Variation über Erfolg und Misserfolg entscheiden. Die größte Bedrohung für Agenturen ist ein Mangel an kreativen Innovationen.

Und spätestens, wenn es dem Marketing nicht mehr gelingt, kreative Ideen zu entwickeln, um Kunden zum Konsum zu stimulieren, ist der Weg in die Irrelevanz von Agenturleistungen vorgezeichnet. KI ist in diesem Zusammenhang übrigens mitnichten ein Verhinderer kreativer Innovationen, sondern vielmehr ein Enabler. Mit automatisierter Wiederholbarkeit und immer geringerer Fehlerquote hilft KI, den Weg vom starren Marketing-Produktions-Dienstleister hin zum impulsgebenden Innovationstreiber einzuschlagen. Doch MarTech, Automation und KI sind nicht die einzigen Zutaten eines erfolgreichen Wandels tradierter Agenturmodelle. Der entscheidende Erfolgsfaktor wird eine Selbstreflektion aus völlig neuer Perspektive auf das eigene Schaffen sein, was für Agenturmanagement genauso gilt wie für alle leitenden Positionen in Kreation, Produktion und Implementierung von Marketingstrategien. Angefangen bei der administrativen Führung über Stundenzettel und darauf basierender Rentabilitätsmodelle bis hin zum kritischen Blick auf die vermeintlich kreativen Ergebnisbeiträge beim Kunden, ist solch eine kritische Betrachtung des bestehenden Geschäftsmodells und seiner Wertschöpfungsketten das Mittel der Wahl.

Zugegeben, schwierig in einer Branche der Eitelkeiten, bei der von je her immer die Frage hieß: „Spieglein, Spieglein an der Wand, wer ist die Schönste im ganzen Land?“.

Erfindest du schon, oder gestaltest du noch?

Mit kritischem Auge auf die Kreativbranche und ihren Output offenbart sich schnell eine hohe Gestaltungskompetenz. Chapeau! Aber Packungen als Flagge der Marke und Werbekampagnen zur Bedarfsweckung sind heute eher Hygienefaktoren als wirklich innovative Wachstumstreiber, die neue Wertschöpfungsquellen schaffen, statt das unvermeidbare Ende bestehender Wertschöpfungsketten hinauszuzögern. Und trotzdem gestalten die meisten Agenturen weiterhin Logos, Designs und Markenbotschaften, die in der Vollkostenrechnung aufgeblasener Marketingbudgets so geschickt untergehen, dass zum Glück jeder Controller beim Versuch einer Ergebnisbeitragsrechnung aufgibt. Allein die langfristige Depotwirkung einer impactstarken Marketingkampagne macht die kurzfristige ROI-Berechnung quasi – oder zum Glück? – unmöglich. Dabei wäre es viel einfacher, wenn die Referenzen eines Kreativdienstleisters harte Resultate versprechen würden. Kreative Ideen und Innovationen, die aus dem Kontext einer Aufgabe und Marktherausforderungen entstanden sind, statt aus einem Produktionsbriefing vorgegebener Promotionsmaßnahmen und der damit einhergehenden Stundenvorgabe des Etatdirectors, der vom Management zur vermeintlichen Agenturprofitabilität eingeschworen wurde.

Solche Ergebnisse erzielt man allerdings nur durch einen radikalen Wandel im Geschäftsmodellansatz. Wer über den Kontext führt, wird Kreativität ernten. Dabei steht die Lösung eines Problems mit kreativen Ideen, und nicht mit den Mitteln der Gestaltung, an oberster Stelle. Die dafür benötigte Zeit sowie Ressourcen sind zweitrangig. Das Ergebnis zählt – und es sollte herausragend sein. So herausragend, dass die Profitabilität einer solchen Kreativdienstleistung über das Value-Pricing in ungeahnte Höhen schießt. Spätestens, wenn so eine Art eines betriebswirtschaftlichen Schwungrads einmal in Bewegung kommt, wird auch der letzte Agenturmanager überzeugt sein, die tradierten Steuerungsmechanismen komplett zu überdenken. Denn ein erfolgreiches Kreativunternehmen auf- und auszubauen, heißt in der Zukunft auch: Talentdichte erhöhen, Regeln abschaffen, Kontrolle durch Kontext ersetzen, Entscheidungskompetenz auf das Team oder den jeweilig besten Mitarbeiter übertragen und letztendlich mit kritischem Auge täglich die Ergebnisse hinterfragen, die man für Kunden und damit auch für die eigene Agentur erzielt.

Die Geheimwaffe: Eine Stakeholder-Alignment-Matrix

Nicht nur für operative Fachkräfte ist Wandel eine echte Challenge. Auch alle anderen „Betroffenen“ kämpfen mit der unbequemen Notwendigkeit, die Komfortzone zu verlassen. Am meisten Auswirkungen hat das natürlich bei Vorgesetzten und Entscheidern auf höherer Ebene. Hier kann Stress oder auch Apathie dazu führen, dass ganze Unternehmensstrategien zum Scheitern verurteilt werden. Umso wichtiger ist eine zielgerichtete und individuelle Kommunikation mit allen beteiligten Stakeholdern, auch wenn das zunächst wie eine unlösbare Sisyphusarbeit klingt. Eine echte Geheimwaffe für solch eine Kommunikationstaktik ist eine Stakeholder-Alignment-Matrix. Hier werden zunächst alle Beteiligten am Transformationsprozess identifiziert und in „Zielgruppen“ segmentiert. Genaueres gibt es im Kapitel 3.1.3 zum Thema Change Management.

Existentiell wichtig ist die Bewusstmachung, welche „Sponsoren“ für Transformationsprozesse wo genau verortet sind und wie man deren Sponsoring tatkräftig unterstützen kann. Dabei spielen oftmals auf den oberen Etagen die menschlich emotionalen Antriebe zwischen Neid, Gier, Eifersucht und Eitelkeit wesentliche Rollen. Peer-Group-Druck in der richtigen Dosierung und von den richtigen Influencern zielgerichtet eingesetzt, kann zu einem echten Turbo bei der Freigabe von Ressourcen für Transformationsprojekte werden.

Allein aus diesem Grund heraus sind einige hoch erfolgreiche Konsortialunternehmen und Kollaborationen mit Beteiligung notabler Silicon-Valley-Techgiganten entstanden. Hier weiß man längst, wie man Großes erreichen kann und die dazu nötigen Ressourcen an Talent und Geld zusammen bekommt: Sponsoren kennen, zielgerichtet unterstützen und schon ist man auf dem Wachstums-Highway unterwegs.

Die zweite Gruppe in der Alignment-Matrix bilden die Advocates und Agents bzw. Opinion Leader und Influencer auf Fachebene. Insbesondere die Advocates, oftmals externe Dienstleister bezüglich Kreation, Produktion und Media, aber auch Legal, Compliance sowie die Fachpresse können für erstaunliche Hebelwirkungen durch Lobbyarbeit sorgen. Das gilt natürlich für die Motivation genauso wie für die Demotivation in Gegenrichtung. Stellt sich die Leadagentur auf die Hinterbeine, weil margenträchtige Einkommen verloren zu gehen drohen, kann das einen Transformationsprozess zur automatisierten Werbemittelproduktion komplett ausbremsen. Ähnliche Wirkungen haben rechtliche Bedenken an der falschen Stelle und natürlich die Meinung der Fachpresse, womit wir wieder bei Neid, Gier, Eifersucht und Eitelkeit wären. Was die Peer-Group für den Vorstand ist, das sind die Opinion Leader und internen Influencer für die eigentliche Fachkraft, welche dann die ganze Wucht der Veränderung im täglichen Leben zu spüren bekommt. Ein besonderes Auge gilt dabei immer dem Vertrieb, denn dort sind Veränderungsvorhaben im Normalfall gleichzusetzen mit einem Spießrutenlauf im Minenfeld. Diese „Zielgruppe“ ist trainiert darauf, „Ausreden“ zu finden, um etwas nicht zu tun, statt Lösungen zu suchen, um etwas Neues möglich zu machen. Dazu kommt das ständige Damoklesschwert über den Medusenköpfen des Vertriebs, die so gut gehegte Aura des magischen Rainmakings als Vertrieb zu verlieren. Transparenz in den Prozessen ist nun mal der natürliche Feind des erfahrenen Vertrieblers. Umso wichtiger ist hier, die Kollegen nicht nur auf die Reise zu neuen Ufern mitzunehmen, sondern gleichzeitig die Chancen auf mehr Ruhm, Sexyness und Reichtum durch eine erfolgreiche digitale Transformation hin zu ausgeklügelter MarTech und SalesTech aufzuzeigen. CRM Tools, welche die vertriebsseitigen Arbeitsabläufe systematisieren und dabei nicht mehr gebührend zwischen persönlichem Intrabounding und dem marketinginitiierten Out- und Inbounding unterschieden, sind dabei noch die kleinste Hürde. Spätestens, wenn Graph-basierte Market Intelligence den Großteil eines Vertriebserfolges als Allokation entlarvt, kann ein Automatisierungsprojekt im Sales zum echten Rodeo werden. Wer dann länger als acht Sekunden oben bleibt, dem gebührt echter Respekt.

Alle diese Mitspieler wollen individuell angesprochen und mitgenommen werden. Den Kommunikationsplan dazu liefert die Stakeholder-Alignment-Matrix, die im Kapitel 3.1.3 die Hauptrolle spielt. Daher hier nur kurz:

Anhand dieses Plans werden die Stakeholder benannt, ihr Support für die anstehenden Transformationsprojekte gescored und dezidiert beschrieben, wie und mit welchem Mittel deren optimaler Beitrag erreicht werden kann. Dazu gehören die jeweiligen Kommunikationsbedürfnisse, eine umarmende Beteiligungsstrategie und zu guter Letzt natürlich eine Taktik, um kontinuierlich das Engagement der Beteiligten zu verbessern. Zugegeben ist es eine recht stupide Hausaufgabe für erfahrene Marketing-Manager, die einzig ein wenig Empathie und das Talent, Resonanzböden zu erkennen, erfordert. Diese Skills sollten allerdings in der DNA von modernen Marketers fest verankert sein.

1.2.1. Challenge Digital Officer: Warum ein CDO entschieden und beharrlich sein muss.

„CDO ist wie´n Wecker: Keiner will ihn, jeder hasst ihn, aber wenn er nicht da ist, machen alle Schnarch!“, so frei nach Stromberg. Und tatsächlich ist der Job des CDO eine echte Challenge, denn es geht um Wandel, unbequemes Neues, viel Komplexes und letztendlich auch noch um viele Täler der Tränen, die durchschritten werden wollen, bevor sich die exponentielle Kraft digitaler Skalierbarkeit entfaltet.

Eine digitale Welt kostet Geld!

Die erste bittere Pille, die ein Vorstand nach der Besetzung des CDO-Postens zu schlucken hat, ist die Erkenntnis, dass das damit verbundene und signalisierte Commitment mit weiteren, nicht unerheblichen Kosten einhergeht. Vom Heiland der digitalen Zukunft verspricht man sich zunächst „Verkaufen im Schlaf“ und verpackt das im Zielbild der Transformation unter dem Punkt „Jährlich wiederkehrende Umsätze“ (ARR). Die Divendämmerung tritt aber spätestens zu dem Zeitpunkt ein, wenn der CDO seine Roadmap mit den strategischen Handlungsoptionen präsentiert. Natürlich basierend auf einem strukturellen, systematischen und methodisch unstrittigen Audit der bestehenden Gesamtprozesse. Anders ausgedrückt: Dem Vorstand wird der Spiegel vorgehalten. Diplomatisch eine erste echte Challenge eines CDOs und Ausweis seiner empathischen Fähigkeiten, wenn er diese erste Stufe unbeschadet überstehen will.

Direkt danach folgt die zweite, nicht minder gefürchtete Stufe auf dem Digital Transformation Highway: Die Budget Allokation. Spätestens hier wird es bitter für die transformationswilligen Vorstandskollegen. Denn recht schnell wird klar, dass in den nächsten drei bis acht Quartalen nichts anderes vom CDO produziert wird als Kosten. Das wiederum lässt so ziemlich jeden opportunistisch geprägten Unternehmenslenker relativ schnell auf den harten Boden der ergebnisrelevanten Realität aufschlagen. Zumal es in den Ausführungen zur vorgeschlagenen Road Map weitere Kröten zu schlucken gibt: Langjährige Mitarbeiter, die den eingeschlagenen Change-Prozess nicht mitgehen werden und deshalb ausgetauscht werden müssen, was die Laune des Arbeitnehmervertreters im Aufsichtsrat sicher nicht besser werden lässt. Dazu neue Mitarbeiter und deren Onboardingkosten, bislang ungeahnte Kosten für technische Maintenance und last but not least die Infragestellung bewährter Wertschöpfungsketten nach dem Motto „Was bis gestern gut geklappt hat, muss nicht morgen auch noch klappen“. Alles in allem also ein vermeintlich unbequemer Bedenkenträger und Kostenverursacher, so ein CDO.

Das Einzige, was den erfolgreichen CDO solche Multi-Level-Challenges bestehen lässt, ist Entschiedenheit und Beharrlichkeit. Zwei leider in Vergessenheit geratene Führungsattitüden in den C-Suites von Unternehmen. Insofern ist der CDO oftmals auch der bessere CEO. Das will aber dann nun wirklich niemand hören. Deswegen streichen wir diese Anmerkung ganz flugs aus dem Protokoll.

Die Geheimwaffe des erfolgreichen CDOs:

Natürlich haben erfahrene CDOs so ihre Trickkisten und verlassen sich nicht allein auf ihr Überzeugungstalent als Prediger der schönen, neuen digitalen Welt. Die Cleveren setzen auf externe Evangelisten, denn der Prophet aus den eigenen Reihen bleibt ja oftmals ungehört. Da hilft es, wenn ein Wander-Messias auftaucht, der für ein möglichst unverschämt hohes Honorar die Zukunft bildreich an den unternehmerischen Horizont malt. Was ordentlich kostet, wird auch gehört. Alles andere wäre ja Verschwendung, und das lässt sich kein deutscher Unternehmer nachsagen.

Noch tiefer in der Trickkiste liegt der entscheidende Vorstandstrigger, der immer funktioniert: Die Benchmarkstudie bzw. Insights des Wettbewerbs. Wer klar macht, dass der Wettbewerb weiter vorne ist, der kann sich der Unterstützung des Unternehmers sicher sein.

Wichtig dabei: Die Herkunft des Wissens. Denn das sollte schon aus berufenem Munde kommen. Am Ende kauft jeder Vorstand gern Sicherheit bei Investitionen in die (digital transformierte) Zukunft. Am liebsten sogar von seinem selbst ausgewählten CDO!

1.2.2. Die IT-Abteilung: Fluch oder Segen oder beides?

„Keine Angst vor der IT – die wollen auch nur spielen…“, so lautet oftmals die Antwort erfahrener Marketing Engineers, wenn sich die Konzern-IT angekündigt hat, um die geplanten MarTech Tools unter die Lupe zu nehmen. Denn ein technisch geprägter Blick auf Systeme schützt vor bösen Überraschungen bei der Implementierung, und sorgt meist für eine bessere Integration aller Beteiligten im Maschinenraum des modernen Marketings.

Im Marketing ist man seit jeher gewohnt, die Welt im Griff zu haben und zu den überzeugten Alleskönnern zu gehören. Ohne Marketing geht ja auch bekanntlich nichts. Weder Vertrieb noch Produktion. Und das bisschen Legal – pfft, kann doch jeder, oder? Risse bekommt das berufsbegleitende Ego jedoch, wenn sich die Damen und Herren aus der IT-Abteilung ankündigen. Denn bei Nachfragen zu technischen Details im Maschinenraum des Marketings steht man schnell in kurzen Hosen da. Und nichts ist dem tradierten Marketingmanager unangenehmer als das Aufdecken seiner Unwissenheit. Dabei ist diese Skill Shortage selbstgemacht. Schließlich verlangt niemand, dass selbst versierte Marketing Engineers Programme auslesen können und Code Reviews inkl. Hotspot- und Risk-Analysen von der eingesetzten MarTech liefern.

Was will die IT dann von uns im Marketing?

Mit zunehmender digitaler Transformation in Marketing und Sales werden die Toolstacks immer komplexer und vielschichtiger. Eine Vielzahl von Schnittstellen stellt dabei den Austausch von Daten über verschiedene Systemarchitekturen und sogar Programmiersprachen hinweg sicher. Insofern lohnt ein technisch versierter Blick „vom Balkon“ in den Maschinenraum des modernen Marketings.

Oftmals wird der IT-Abteilung vorgeworfen, eher Fortschritt zu verhindern als ihn zu fördern. Das wiederum basiert aber nur auf einer meist durch Sicherheitsbedenken geprägten Sichtweise der IT. Zurecht übrigens. Denn wer kennt nicht den Anruf bei der IT, wenn Systeme zum Arbeitsbeginn den Dienst versagen? Dann – und immer dann – ist der Schuldige schnell gefunden: Es kann ja nur die IT sein. Und genau vor dieser Schuldzuweisung wollen sich IT-Verantwortliche bestmöglich schützen. Verständlich also, dass einerseits ein „never change a running system“-Mantra ebenso in der IT-Abteilung mitschwingt wie andererseits auch die Neugier auf technologischen Fortschritt. Beides in Einklang zu bringen ist in der IT ebenso schwer wie im Marketing.

Schnittstellenmanagement

Was sich einfach anhört und von MarTech-Anbietern oftmals leichtfertig mit der Aussage „Wir haben eine unified API, eine Rest API und/oder auch Universal API“ beantwortet wird, ist im Detail genauso komplex, wie die hier genannten drei Arten einer Schnittstelle. Sie beschreiben nur vermeintlich ein und dieselbe Funktionalität – bergen jedoch bei der Implementierung kleine, aber manchmal eben kriegsentscheidende Unterschiede. Deshalb ist ein Blick auf Schnittstellen und insbesondere auf solche bestehenden Systeme im Unternehmen wie ERPs (Enterprise Ressource Planning), PIMs (Product Information Management) und MDMs (Master Data Management) der Mühe wert.

Wenn kleine Anforderungen zu großen Problemen werden.

Nicht nur im Schnittstellenmanagement lauern Show Stopper im Detail. Auch bei modernsten Marketingtechnologien steckt der Teufel manchmal im „technischen“ Detail, was ein versierter IT-Spezialist aufgrund seiner Erfahrung erkennt. Ein gutes Beispiel ist eine automatisierte Adaption von Werbemitteln in verschiedenen Sprachen. Dabei geht es weniger um die MarTech-anbieterseits oft hochgelobte Syntax- und Grammatikfähigkeit der Tools und Technologien. Allein das automatische Schriftsetzen von rechts nach links statt von links nach rechts beinhaltet so einige Tücken in der Umsetzung. Spätestens beim CI-gerechten Umfließen eines Logos mit Text, was selbst einen semiprofessionellen Mediengestalter vor keine ernsthaften Probleme stellt, setzt so manche KI-gestützte Marketingautomations-Suite kurzerhand schachmatt. Diese Fähigkeiten und Funktionalitäten jedoch vorab zu kennen und abzufragen, setzt ein tiefes Verständnis von Marketinganforderungen in Kombination mit technisch Machbarem voraus. Oder anders ausgedrückt: Erst die Kombination aus IT-Abteilung und Marketingmanagement findet das richtige MarTech-Werkzeug für den unternehmensindividuellen Marketingmaschinenraum. Babylonische Probleme sind lösbar…

Nicht nur (fach-)sprachliche Barrieren zwischen IT und Marketing & Sales stellen oft eine schier unüberbrückbare Hürde dar. Auch die grundsätzlich verschiedenen Sichtweisen und Ansätze für eine Problemlösung führen zu Missverständnissen und Unverständnis für die Standpunkte der beteiligten Abteilungen. Da hilft auch nicht „nur“ ein sorgfältig aufgesetztes und flankierendes Changemanagement mit Stakeholder-Alignment-Matrix & Co.

Es braucht tatsächlich „Vermittler“ mit einem übergeordneten Blick und tiefem Wissen im IT-technischen wie auch marketingfachlichen Detail. Zumindest wenn es um die Auswahl und den Einkauf von MarTech für den Toolstack eines Unternehmens geht. In dieser wichtigen und entscheidenden Phase der digitalen Transformation von Marketing & Vertrieb lohnt sich der Zugriff auf erfahrene Marketing Engineers und deren aktuelles Wissen über den MarTech-Anbietermarkt. Das Investment in externe Beratung ist erfahrungsgemäß immer deutlich günstiger als das Lehrgeld, das bei vielen reinen internen Planungen letztendlich auf der Rechnung steht.

1.2.3. Mit Salestech von der Allokation zum echten Vertrieb.

Wieviel Vertriebsarbeit und Know How steckt in der bedarfsgerechten Zuweisung angebotener Produkte, Marken und Dienstleistungen? Diese Gretchenfrage wird vermehrt vom Top Management an die Entscheider in Marketing & Vertrieb gestellt. Zurecht, oder einfach nur Ausdruck des zunehmenden Drucks auf die vertriebliche Performance?

Die Coronapandemie war der Turbo für das Self-Service-Shopping. E-Commerce und sogar Social-Commerce konnten sich durch den Digitalzwang in häuslicher Isolation endlich etablieren. Selbst die latent vorhandene Skepsis der Preußen gegenüber Plastikgeld oder gar Mobile-Payment ist Schritt für Schritt dem damit verbundenen Komfort gewichen.

Die von den Bargeld-Befürwortern befürchtete Insolvenzwelle bei Privatpersonen wegen mangelnden Überblicks übers Konto bei Kleinstbezahlungen ist ebenso ausgeblieben wie der von Verschwörungstheoretikern vorhergesagte massenhafte Datenklau mit anschließendem Konto-Phishing.

Darüber hinaus sorgt die Skalierbarkeit im E-Commerce für neidische Blicke des stationären Handels. Mehr Umsatz hieß im tradierten Verkaufsgeschäft immer mehr Fläche, mehr Ware und vor allem mehr Verkäufer. Im E-Commerce fallen mit den Streckengeschäften, den Marktplatzvermittlern und den Chat-Bot-gestützten Self-Shoppings diese limitierenden Faktoren auf der Kostenseite nahezu gänzlich weg und sorgen für exponentielle Profitabilitätsentwicklungen. Das haben sogar die Granden des stationären Vertriebs längst kapiert und lancieren seit Neuestem gänzlich personalfreie Retail Stores und Shops. Aldi hat in den Niederlanden damit begonnen, Amazon ist mit Amazon Go und Amazon Fresh schon länger im Land der unbegrenzten Möglichkeiten unterwegs und „Josefs Nahkauf Box“ von Rewe spendierte erst einmal dem bayrischen Landtag eine Diskussionsrunde zur Auslegung des „Ladenschlussgesetzes“ bei solchen vollautonomen Versorgungsläden. Der sperrige Begriff der „Versorgung“ wiederum deutet schon auf das Dilemma des Vertriebs und seiner Verkäufer hin. Denn „versorgen“ können sich mündige Bürger nun mal selbst.

Das hat selbst der letzte Supply-Chain Manager mittlerweile begriffen, und damit fangen Unternehmensleitungen und Vorstände an, die wahre Rolle des Vertriebs in Frage zu stellen. Zumindest dort, wo eine bedarfsgerechte Versorgung vom Vertrieb als magische und einzig umsatzbringende Verkaufskunst dargestellt wird. Soweit also zum Status Quo – aber was bedeutet das für die Rolle des Vertriebs, die sich durch diesen Wandel des Usus nun auch radikal ändert?

Wo früher Verkäufer dafür sorgten, dass Kunden begrüßt, beraten, bedient und begeistert wurden, stellt sich heute also eher der Zero Moment of Truth (ZMOT) in den Weg. Meist in Form von Empfehlungen in digitalen Netzwerken. Menschen vertrauen nun mal „Nicht-Verkäufern“ deutlich mehr als chemisch gereinigten Verkaufscracks. Wer kann das schon verübeln – auch wenn es bewusst ist, dass ein Großteil der kursierenden Recommendations gefälscht oder zumindest aktiv geschönt ist. Bewertungsplattformen wie Holidaycheck investieren erhebliche Digital-Ressourcen in die Offenlegung solch gefakter Bewertungen.

Den letzten Plausibilitätscheck übernehmen dabei jedoch Menschen in perfektem Matching mit künstlicher Intelligenz, Daten-Ontologie und Big Data Analytics. Die Frage ist also opportun, ob vielleicht hier ein neues Betätigungsfeld für Vertriebler entsteht. Wer jetzt argumentiert, dass man die hohe Kunst des Verkaufens nicht mit der stupiden Fließbandbeurteilung einer drohenden Fake-Bewertung im Netz vergleichen kann, der liegt mitnichten richtig. Zum einen entpuppt sich der magische Feenstaub des Vertriebs bei näherem Hinsehen oftmals als schnöde Allokation wie bereits beschrieben, und zum anderen ist das Katz-und-Maus-Spiel zwischen Fake-Bewertern und Reco-Analysten zuweilen eine wirklich hochkomplexe Angelegenheit. Was gestern noch ein „Irregular Pattern“ war, können pakistanische Content-Creator-Kohorten schon morgen zum „Content Grundrauschen“ pivotieren. Womit die Beurteilung von Fake-Empfehlungen zur echten analytischen Herausforderung wird. Aber ist das wirklich eine neue Rolle von Vertriebs-Cracks und Verkaufstalenten?

Peter Thiel schreibt in seinem Invest-Handbuch für Risikokapitalgeber und Innovationstrüffelschweine: das „Sales matters“. Immer und bei jedem Geschäft. Damit hat er wahrlich nicht unrecht, denn die reine Zuweisung – also Allokation – kann bereits zu einem lohnenden Geschäft werden. Das aktive Verkaufen darüber hinaus jedoch birgt das wahre Potenzial wachstumsstarker Geschäftsmodelle. Entwarnung also: Der Vertrieb wird weiterhin benötigt. Vielleicht sogar dringender als je zuvor. Denn spätestens, wenn die Angebote erklärungsbedürftig werden oder gar aus B2C mal B2B wird, braucht es den Aufbau von Vertrauen durch eine menschliche Stimme. Das ist Fakt und wird sich auch nicht ändern.

Die Frage, die sich nur an dieser Stelle stellt, ist die Frage, wann der menschliche Kontakt nötig wird und bis wohin geschickt eingesetzte SalesTech einen Interessierten zum Prospect und weiter zum Lead automatisiert und damit skalierbar konvertieren kann?

De facto gibt es eine Explosion von SaaS-basierten Vertriebstools, ähnlich der Dynamik in der Marketingtechnologie. Es geht bei SalesTech meist um die Konsolidierung von Plattformen und die Ausweitung von App-Ökosystemen um sie herum. Beispiele für plattformbasierte spezialisierte SalesTech-Apps sind Troops, das Messaging-Plattformen wie Slack und Teams mit CRM-Plattformen wie HubSpot und Salesforce verbindet, und Docket, das Zoom, CRMs, Slack, Kalender und digitale Speicher tief integriert, um Meetings zu optimieren. Diese Funktionalitäten und Tools kommen aus SalesTech-Schmieden, die mittlerweile Milliarden-Dollar-Bewertungen erreichen. Zu den kürzlich gekrönten „Einhörnern“ in diesem Bereich gehören Outreach mit einer aktuellen Bewertung von 1,33 Milliarden Dollar und SalesLoft mit einer Bewertung von 1,1 Milliarden Dollar. Die Nachfrage scheint also das Angebot zu treiben, und dennoch birgt die Durchdringung des Marktes noch einiges an Potenzial. Führende Markt-Gurus sagen einen Fünf-Milliarden-Dollar-Markt allein in den USA für die SalesTech-Anbieter voraus.

Für MarTech ist die Weiterentwicklung von SalesTech eine wunderbare Sache.

In erster Linie werden all diese digitalen Verkaufsschnittstellen phänomenale Daten zum gesamten Umsatz eines Unternehmens beitragen. Sie werden viel detailliertere Informationen darüber liefern, welche Taktiken bei welchen Kundensegmenten am besten ankommen (Best-Next-Step-Strategie), und zwar über die gesamte Customer Journey hinweg.

Dies wiederum macht es einfacher, diese Daten bei der Gestaltung personalisierter Marketing- und Vertriebsmaßnahmen für diese Zielgruppen zu nutzen. So können Marketingteams viel gezielter vorgehen, und zwar viel weiter oben im Trichter.

Im B2B-Bereich wird SalesTech das Account Based Marketing (ABM) und dessen Vertrieb auf eine völlig neue Ebene heben. Die zunehmende digitale Kompetenz der Vertriebsteams – und der sie unterstützenden Vertriebsleiter – wird auch zu einer besseren Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb insgesamt führen. Die Integration von Marketing und Vertrieb wird innerhalb von MarTech- und SalesTech-Tools stattfinden, was dieser oftmals noch als Silos fungierenden Abteilungen Prozesse bescheren wird, welche nur noch gemeinsam in Teams zum Erfolg führen werden. Diese kollaborative Schnittmenge zwischen Marketing und Vertrieb ist eine treibende Kraft hinter dem Aufkommen koordinierter „Revenue Operations“. Und diese Überschneidung ist nur ein Teil der Gesamtbewegung hin zu Big Ops, die sich zu einem der bestimmenden Trends in den Maschinenräumen des modernen Marketing und Vertriebs für das kommende Jahrzehnt entwickeln wird.

Die aktuelle SalesTech-Landschaft unterscheidet zwischen Automatisierung des Opportunity Managements sowie dem Sales Enablement mit Tools, welche die Effizienz und den Erfolg von Vertriebsteams steigern. Vertriebsteams, die ein einheitliches Kundenerlebnis bieten möchten, sollten sicherstellen, dass Automatisierungs- und Enablement-Technologien ihre Marketingstrategien nahtlos unterstützen. Dazu kommt der beschriebene, allgegenwärtige Wandel, der Vertriebler zwingt, schneller und effizienter zu verkaufen.

SalesTech kann dabei zur Geheimwaffe werden, um Leads hochperformant zu konvertieren. Tools, die einen kundenorientierten Ansatz unterstützen, stellen beispielsweise sicher, dass die Vertriebsmitarbeiter über die nötigen Erkenntnisse verfügen, um ein personalisiertes Kundenerlebnis zu bieten. Mit einem klaren Einblick in Trenddaten (die bestenfalls auf Echtzeitinformationen beruhen) kann ein versierter Vertrieb das Kaufpotenzial eines Leads sicher und schnell einschätzen und nächste Schritte in der Vertriebsstrategie entsprechend individuell anpassen.