Möglichkeiten zur Verbesserung der Attraktivität des beruflichen Wiedereinstiegs für Frauen mit vorübergehender Erwerbsunterbrechung durch Elternzeit als Maßnahme zur Sicherung zukünftiger personeller Verfügbarkeit E-Book

Antje Bernholt-Stolle

• Herausgeber: tredition
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 300

Veröffentlichungsjahr: 2015

Beschreibung

Demographischer Wandel, Alterspyramide, Fachkräftemangel. Das sind Begriffe, die seit vielen Jahren diskutiert werden und auf deren Auswirkungen es sich vorzubereiten gilt. Unternehmen in Boom-Regionen wie dem Oldenburger Münsterland spüren den Fachkräftemangel besonders. Gerade deshalb kann man hier eine intensive Beschäftigung der Betroffenen mit dem Thema Mitarbeiterbindung vermuten - unter anderem gezielt von Müttern in Elternzeit. In der vorliegenden Untersuchung geht Antje Bernholt-Stolle der Frage nach, inwieweit die personelle Verfügbarkeit von benötigten Fachkräften im Untersuchungsgebiet durch verstärkte Familienorientierung der Unternehmen bereits heute gesichert wird bzw. für die Zukunft verbessert werden kann. Im theoretischen Teil dieser Arbeit stellt die Autorin zunächst die historische, geographische und wirtschaftliche Entwicklung des Forschungsgebietes Oldenburger Münsterland sehr differenziert dar und beschreibt wesentliche Aspekte zur Berufstätigkeit von Müttern. Auf Basis leitfadengestützter Interviews mit Experten, Müttern von Kindern unter 3 Jahren und Unternehmensvertretern kommt die Autorin zu dem Ergebnis, dass die Mitarbeiterbindung von Müttern in und nach Elternzeit sowohl von familienfreundlichen Angeboten als auch insbesondere vom Ausmaß beiderseitiger Flexibilität abhängig ist. Sie zeigt mit ihren Handlungsempfehlungen konkrete Möglichkeiten für Mütter und Unternehmen auf, die sich aus ihrer Analyse ergeben. Masterarbeit aus dem Wintersemester 2013/2014 im Master-Studiengang Betriebswirtschaftslehre im Fachbereich Marketing und Personalmanagement der Hochschule Ludwigshafen am Rhein (Note 1,7).

Leseprobe

„Möglichkeiten zur Verbesserung der Attraktivität des beruflichen Wiedereinstiegs für Frauen mit vorübergehender Erwerbsunterbrechung durch Elternzeit als Maßnahme zur Sicherung zukünftiger personeller Verfügbarkeit“

Eine Untersuchung am Beispiel Oldenburger Münsterland

Masterarbeit

zur Erlangung des akademischen Grades

Master of Business Administration (MBA)

im Master-Studiengang

Betriebswirtschaftslehre

an der

Hochschule Ludwigshafen am Rhein

Fachbereich Betriebswirtschaft II

(Marketing und Personalmanagement)

Eingereicht von:

Antje Bernholt-Stolle

im Wintersemester 2013/2014

© 2015 Antje Bernholt-Stolle

Autor: Antje Bernholt-Stolle Umschlaggestaltung, Illustration: Antje Bernholt-Stolle

Verlag (Hrsg.): tredition GmbH, Hamburg ISBN: 978-3-7323-1763-9 (Paperback) ISBN: 978-3-7323-1764-6 (Hardcover) ISBN: 978-3-7323-1765-3 (e-Book)

Herausgeber: Antje Bernholt-Stolle, Vechta ISBN: 978-3-00-048407-0 (PDF)

Das Werk, einschließlich seiner Teile, ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung ist ohne Zustimmung des Verlages und des Autors unzulässig. Dies gilt insbesondere für die elektronische oder sonstige Vervielfältigung, Übersetzung, Verbreitung und öffentliche Zugänglichmachung.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek:

INHALTSVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Anlagenverzeichnis

Vorwort

1      Einleitung

1.1      Ausgangssituation - ausgewählte Kennzahlen

1.2      Ziel der Arbeit

1.3      Aufbau der Arbeit

1.4      Verortung des Forschungsthemas innerhalb des Personalmanagement

1.4.1      Die Forschungsfrage und der Prozess des Personalmanagement

1.4.2      Personalbeschaffung

1.4.3      Personalerhaltung

2      Forschungsgebiet und Hypothesenformulierung

2.1      Das Forschungsgebiet Oldenburger Münsterland

2.1.1      Geographische Lage und Verkehrsanbindung

2.1.2      Geschichtliche Entwicklung

2.1.2.1      Entwicklung des Begriffes Oldenburger Münsterland

2.1.2.2      Kultur und Konfessionstreue

2.1.2.3      Wirtschaftliche Entwicklung bis heute

2.1.3      Bevölkerung, Beschäftigung und Wirtschaft

2.1.3.1      Bevölkerungsentwicklung und Bevölkerungsfortschreibung

2.1.3.2      Geburtenkennzahlen, Erziehungs- und Elterngeld

2.1.3.3      Wanderungssaldo

2.1.3.4      Statistiken zu Beschäftigung und Arbeitslosigkeit

2.1.4      Entwicklung des Frauenanteils der Beschäftigten

2.1.5      Bildung - Qualifikation beim Schulabgang

2.1.6      Angebote für Unternehmen, Frauen und Mütter und Familien

2.1.6.1      Verbund Oldenburger Münsterland e.V

2.1.6.2      Koordinierungsstelle Frauen und Wirtschaft im Oldenburger Münsterland und Verbund familienfreundlicher Unternehmen e.V. Oldenburger Münsterland

2.1.6.3      Familienbüros im Oldenburger Münsterland

2.1.6.4      Netzwerke Frühe Hilfen

2.1.6.5      Kinderbetreuung für unter Dreijährige

2.1.6.6      Betriebliche Kinderbetreuung für unter Dreijährige

2.2      Theoretische Grundlagen, Hypothesen- und Leitfadenentwicklung

2.2.1      Methodologische Prinzipien sozialwissenschaftlicher Forschung

2.2.2      Erste Hypothesen auf Basis vorliegender Daten

2.2.3      Leitfadenentwicklung für die Empirie

2.2.4      Berufstätigkeit und Mutterschaft: Empirische Erkenntnisse und Trends

2.2.4.1      Soziale Realität - soziale Konstrukte

2.2.4.2      Trends in der Begründung für die Berufstätigkeit von Müttern - Einflüsse auf das Rollenverständnis und finanzielle Aspekte

2.2.4.3      Entwicklung der Ansichten und Wünsche zu Kinderbetreuung sowie Vereinbarkeit von Familie und Beruf

2.2.4.4      Status quo und Wünsche an Politik und Unternehmen

2.2.4.5      Umsetzung der Erwartungen an familienfreundliche Unternehmen

2.2.4.6      Motive für Berufsausstieg von Müttern und mögliche (Gegen-) Maßnahmen in familienfreundlichen Unternehmen

3      Methodik und Praxisteil

3.1      Arbeitsphasen und Studiendesign

3.1.1      Forschungsablauf

3.1.2      Zeitliches und personenbezogenes Studiendesign der Praxisphasen

3.2      Leitfadengestützte Experteninterviews als „Pretest“

3.2.1      Experteninterviews

3.2.2      Experte

3.2.3      Expertenauswahl und Leitfadenerstellung für Pretest-Interviews

3.3      Empirische Untersuchung mit leitfadengestützten Interviews

3.3.1      Stichprobenauswahl und Ansprache der Interviewpartner

3.3.2      Stichprobenbeschreibung der Unternehmen und Mütter

3.3.3      Die empirischen Interviews

3.3.3.1      Verlauf der empirischen Interviews und ethische Grundsätze

3.3.3.2      Interviewsituation und Rahmenbedingungen

3.3.3.3      Gesprächsbereitschaft und Interviewatmosphäre

3.4      Festlegung und Begründung der Auswertungsmethode

4      Analyse und Darstellung der Ergebnisse

4.1      Ablaufmodell der Analyse

4.2      Hypothesenaspekte, Untersuchungsfragen und Kategorienentwicklung

4.2.1      Themen zur Hypothesenüberprüfung

4.2.2      Untersuchungsfragen und ihre theoriegeleiteten Kategorien

4.3      Kategoriensysteme und Materialdurchläufe

4.3.1      Kategoriensysteme

4.3.2      Materialdurchlauf, Kategorienzuordnung und induktive Kategorienfindung

4.3.2.1      Erster Materialdurchlauf: Extraktion und erste Zuordnung

4.3.2.2      Zweiter Materialdurchlauf: Induktive Kategorienbildung

4.4      Analyse und Ergebnisse der Hypothesenüberprüfung

4.5      Analyse und Ergebnisse zu den Untersuchungsfragen

5      Zusammenfassung und kritische Reflexion der bestehenden Realitäten

5.1      Zusammenfassung

5.2      Kritische Reflexion

6      Konkrete Handlungsempfehlungen und Ausblick

6.1      Handlungsempfehlungen

6.2      Ausblick

7      Schlusswort

Literaturverzeichnis

Anlagen

Inhaltsverzeichnis der Material-CD

Eidesstattliche Erklärung

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 Überblick Beispiele für Einzel-Funktionen der Personalwirtschaft

Abb. 2 Differenzierung möglicher Beschaffungswege

Abb. 3 Geographische Lage des Oldenburger Münsterlandes

Abb. 4 Gemeinden und Tourismusregionen im Oldenburger Münsterland

Abb. 5 Bevölkerungsentwicklung in Niedersachsen von 1968 bis 2012 und Bevölkerungsfortschreibung von 2013 bis 2031

Abb. 6 Bevölkerungsentwicklung im Oldenburger Münsterland von 1968 bis 2012 und Bevölkerungsfortschreibung von 2013 bis 2031

Abb. 7 Altersstruktur im Oldenburger Münsterland und in Niedersachsen am 31.12.2012

Abb. 8 Geschätzte Altersstruktur im Oldenburger Münsterland und in Niedersachsen am 31.12.2031

Abb. 9 Sozialversicherungspflichtig und geringfügig entlohnte Beschäftigten der Jahre 1980 bis 2012 in Niedersachsen und im Oldenburger Münsterland

Abb. 10 Arbeitslosenquoten im Jahresdurchschnitt für Deutschland, Niedersachsen, Oldenburger Münsterland 2000-2012

Abb. 11 Entwicklung der Frauenbeschäftigungsquoten in Deutschland, Niedersachsen und Oldenburger Münsterland

Abb. 12 Abweichungen der Frauenbeschäftigung im Oldenburger Münsterland im Vergleich zu Deutschland und Niedersachsen je Branche 2011

Abb. 13 Qualifikation beim Schulabgang nach Geschlecht

Abb. 14 Entwicklung der Anzahl Kinder (U3) in Kindertageseinrichtungen und -pflege in Niedersachsen und im Oldenburger Münsterland

Abb. 15 Entwicklung Anzahl Betreuungsplätze in Krippen im Oldenburger Münsterland der Jahre 2007-2012

Abb. 16 Verbreitung flexibler Arbeitszeitmodelle und Telearbeit

Abb. 17 Rückkehr aus Elternzeit

Abb. 18 Ausprägungen Kriterienerfüllung Mütter

Abb. 19 beruflichen Position der Interviewpartner

Abb. 20 Ablaufmodell der Analysen

Tabellenverzeichnis

Tab. 1 Fallzahlen Erziehungs- und Elterngeld 1995-2012 und Geburten im Oldenburger Münsterland, eigene Recherche und Darstellung

Tab. 2 Entwicklung Frauenbeschäftigungsquoten 1998-2011

Tab. 3 Frauenbeschäftigungsquoten nach Branchen am 30. Juni 2011

Tab. 4 Entwicklung der Anzahl Betreuungsplätze für unter Dreijährige in der Stadt Vechta

Tab. 5 Besuchsquote in Tagesbetreuung von Kindern in Deutschland in Prozent

Tab. 6 Ausschnitt der Tabelle zur Entwicklung der beiden Leitfäden für die Empirie

Tab. 7 Familienfreundliche Maßnahmen in Unternehmen

Tab. 8 Gesamtüberblick Forschungsablauf in Theorie und Praxis

Tab. 9 Stichprobenstruktur der befragten Unternehmen

Tab. 10 Frauenanteil der Unternehmen, MA-Teilzeitquoten und Mütter-Teilzeitquoten

Tab. 11 Ausgewählte Demographie-Daten der Mütter

Tab. 12 Netto-Haushaltseinkommen getrennt nach Mutter und Vater (Quelle: eigene Recherche, vgl. Vorlage Datenbogen Mütter, Anlage 11)

Tab. 13 Aktueller Status der Mütter bezüglich Beschäftigung und Elternzeit

Tab. 14 Interview-Rahmenbedingungen

Tab. 15 Übersicht der Untersuchungsfragen zur deduktiven Kategorienbildung

Tab. 16 Theoriegeleitet erstelltes Kategoriensystem

Tab. 17 Themenbereiche für Aussagensuche zur induktiven Kategorienbildung

Tab. 18 Induktiv gebildetes Kategoriensystem

Tab. 19 Analysedatei zur Überprüfung der 1. Hypothese

Tab. 20 Analysedatei zur Überprüfung der 2. Hypothese

Tab. 21 Analysedatei zur Überprüfung der 3. Hypothese

Tab. 22 Analysedatei zur Überprüfung der 4. Hypothese

Tab. 23 Auswirkung Berufstätigkeit Mütter der Befragten auf Lebensmodell

Tab. 24 Zusammenhang Allgemein- und Arbeitszufriedenheit der befragten Mütter

Anlagenverzeichnis

Anl. 1 Karte Katholische Diaspora in Deutschland

Anl. 2 Interview 1 (Expertin) Koordinierungsstelle Frauen & Wirtschaft im OM

Anl. 3 Interview 2 (Experte) Verbund Oldenburger Münsterland e.V

Anl. 4 Interview 3 (Expertin) Familienbüro Vechta

Anl. 5 Interview 4 (Expertin) Familienbüro Cloppenburg

Anl. 6 Bevölkerungsentwicklung und Bevölkerungsfortschreibung Niedersachsen (NDS) und Oldenburger Münsterland (OM)

Anl. 7 Sozialversicherungspflichtig und geringfügig entlohnte Beschäftigte am Arbeitsort

Anl. 8 Bedarfsabfrage Betreuungsplätze und -zeiten Familienbüro Vechta

Anl. 9 Liste der abgefragten familienfreundlichen Maßnahmen der Jahre 2003, 2006, 2009 und 2012 für Unternehmensmonitor Familienfreundlichkeit

Anl. 10 Datenbogen Unternehmen

Anl. 11 Datenbogen Mütter

Anl. 12 (1/3) Interview-Leitfaden für Unternehmerbefragung

Anl. 13 (1/3) Interview-Leitfaden für Mütterbefragung

Anl. 14 Interview 5_U1

Anl. 15 Interview 6_M1

Anl. 16 Interview 7_M2

Anl. 17 Interview 8_U2

Anl. 18 Interview 9_U3

Anl. 19 Interview 10_M3

Anl. 20 Interview 11_M4

Anl. 21 Interview 12_M5

Anl. 22 Interview 13_U4

Anl. 23 Interview 14_U5

Anl. 24 Interview 15_U6

Anl. 25 Interview 16_U7

Anl. 26 Interview 17_U8

Anl. 27 Interview 18_M6

Anl. 28 Interview 19_U9

Anl. 29 Interview 20_M7

Anl. 30 Interview 21_M8

Anl. 31 Interview 22_U10

Anl. 32 Emailanfrage Interviewtermin an Unternehmen

Anl. 33 (1/3) Inh altliche Strukturierung - Herleitung Fragen und Kategorien

Anl. 34 Datei zur Kategorienfindung und -zuordnung innerhalb der qualitativen Inhaltsanalyse

Vorwort

Die vorliegende Arbeit entstand in sieben Monaten intensiver Auseinandersetzung mit der Frage nach Möglichkeiten zur Verbesserung der Attraktivität des beruflichen Wiedereinstiegs von Müttern im Oldenburger Münsterland nach ihrer Elternzeit. Diese Masterarbeit habe ich im Rahmen meines Fernstudiums der Betriebswirtschaftslehre an der Hochschule Ludwigshafen entwickelt. Ich selbst bin Mutter einer kleinen Tochter, sodass ich einerseits dem Thema von Anfang an eine sehr große Neugierde entgegengebracht habe und andererseits das Masterarbeit-Semester in meine eigene Elternzeit fiel. Die Vielfachbelastung im gesamten Studium, bestehend aus Vollzeitarbeit, Schwangerschaft, Geburt, Familie und Haushalt, Präsenzterminen und Klausuren, gleichzeitig Wohnungsumbau und große Distanzen zwischen Arbeits-, Wohn- und Studienorten, bewältigt zu haben, hat mich in der Erkenntnis bestärkt, dass Mütter generell ideale Arbeitnehmer sind, da sie stresserprobte und verantwortungsvolle Organisationstalente sind! Ich hatte das große Glück, dass die Hochschule Ludwigshafen mir gegenüber ihrem Namen als auditierte familiengerechte Hochschule der „berufundfamilie gemeinnützige GmbH“ absolut gerecht wurde, indem sie nach entsprechender Befürwortung meines betreuenden Professors Herrn Prof. Dr. Anton Wengert meinem Verlängerungsantrag um maximal sechs Wochen, von denen ich dann vier in Anspruch nahm, stattzugeben. Da es auch rückblickend eine große Herausforderung ist, mit einem Kleinkind eine wissenschaftliche Arbeit zu erstellen, bedanke ich mich sehr herzlich für diese Art der Unterstützung!

Trotz versuchter Fokussierung auf die wesentlichen Aspekte überschreitet diese Arbeit die ursprünglich geplante Seitenanzahl. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass ich dem Grundsatz der Transparenz des Vorgehens, wie er mir in meinem Fernstudium vermittelt wurde, so gut wie möglich gerecht werden wollte. Sehr viele Schritte meiner theoretischen und praktischen Arbeit habe ich daher versucht, zur intersubjektiven Nachvollziehbarkeit für den Leser ausführlich und verständlich zu dokumentieren und hoffe, dass mir dies gelungen ist.

Bedanken möchte ich mich bei allen Interviewpartnern für die sehr guten und informativen Gespräche. Dieser Dank gilt namentlich den vier befragten Experten Frau Renate Hitz von der Koordinierungstelle Frauen und Wirtschaft im Oldenburger Münsterland, Frau Andrea Schlärmann vom Familienbüro Vechta, Herrn Rudi Hockmann vom Verbund Oldenburger Münsterland e.V. und Herrn Norbert Schilmöller vom Familienbüro Cloppenburg. Ferner gilt mein Dank allen Müttern und Unternehmensvertretern, die mir als Interviewpartner innerhalb meiner praktischen Arbeit zur Verfügung standen und aus hier Gründen der Anonymität nicht namentlich genannt werden. Ich bedanke mich für die ausführlichen Interviews, in denen wir Informationen, Sichtweisen und interessante Geschichten ausgetauscht haben, für ihre Zeit und ihr positives Entgegenkommen.

An dieser Stelle möchte ich mich natürlich insbesondere bei Herrn Prof. Dr. Anton Wengert dafür bedanken, dass er bereitwillig die Betreuung meines Themas übernommen hat und mich exzellent betreut hat. Er unterstützte mich sehr hilfreich und kompetent in allen meinen Fragen und gab mir insbesondere zu methodischen Aspekten immer wieder wertvolle Impulse. Das Wichtigste für mich war und ist jedoch seine stets außerordentlich motivierende Art.

Ich bedanke mich bei der Geschäftsführerin der MBA-Fernstudiengänge Betriebswirtschaft und Unternehmensführung, Frau Anja Hausmann. Sie hat bei der Organisation der Präsenzveranstaltungen für einen angenehmen Rahmen gesorgt und in liebenswürdiger Art alle studienrelevanten Fragen beantwortet.

Weiterhin geht mein Dank an den Dekan des Fachbereiches Marketing und Personalmanagement Herrn Prof. Dr. Fritz Unger für das Angebot dieses Fernstudienganges an einer regulären Hochschule. In seinen Präsenzveranstaltungen wies er immer wieder darauf hin, dass nichts alternativlos und alles hinterfragbar ist. Dies versuche ich sowohl in vorliegender Untersuchung als auch privat.

Zum Schluss möchte ich mich herzlich bei meiner Familie bedanken, auf die ich mich in der ganzen Zeit immer verlassen konnte. Bei meinen Eltern und Schwiegereltern bedanke ich mich für die großartige Unterstützung bei der Betreuung unserer Tochter. Meiner Schwester Alexandra danke ich für ihr Korrekturlesen und ihre konstruktiven Kürzungsvorschläge, ohne die die Arbeit wohl endgültig jeden Rahmen gesprengt hätte.

Schließlich geht mein ganz besonderer Dank an meinen Mann Christian und unsere Tochter Merle. In der ganzen Zeit meines Studiums und besonders in den vergangenen Monaten hat Christian mich sehr liebevoll und mit viel Verständnis unterstützt. Unsere kleineTochter bereichert unser Leben enorm und sie hat mich immer wiederangespornt - mit ihr eine Pause zu machen.

1    Einleitung

Seit einigen Jahren wird in Deutschland verstärkt über einen bevorstehenden Fachkräftemangel, seine Ursachen und mögliche Strategien zum Umgang mit diesem diskutiert. In einem Artikel vom 29.05.2013 auf www.tagesschau.de heißt es dazu beispielsweise: „Deutschland steht vor einem Problem: Nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit werden bis 2030 etwa 5,2 Millionen Fachkräfte fehlen. Schuld ist der demografische Wandel. Unternehmen in den Boom-Regionen spüren den Mangel schon heute. Laut einer Umfrage des Deutschen Industrie- und Handelskammertages klagen drei von vier Mittelständlern darüber, dass sie zu wenige qualifizierte Mitarbeiter finden“ (vgl. Internet 1). In der folgenden Untersuchung im Bereich Personalmanagement geht es um die Frage, inwieweit in Zukunft die personelle Verfügbarkeit - und damit vor allem die Personalbeschaffung von benötigten Fachkräften - in kleinen und mittelständischen Unternehmen im Oldenburger Münsterland durch verstärkte Familienorientierung im Personalmarketing sowie der Personalbestandspflege verbessert werden kann. Im Speziellen geht es um die mögliche Ansprache seitens der Arbeitgeber von nicht erwerbstätigen Müttern und Arbeitnehmerinnen in Elternzeit sowie der Schaffung von Voraussetzungen, die den Wiedereinstieg in den Beruf nicht nur ermöglichen, sondern auch erleichtern sollen, denn „oft finden sich Paare entgegen dem eigenen Wunsch unversehens in einem traditionellen Arrangement wieder, in dem Frauen auf eine berufliche Karriere und Männer auf Zeit mit ihren Kindern verzichten“ (Mohn/von der Leyen, 2008, S. 9). Das Forschungsgebiet der vorliegenden Masterarbeit ist das Oldenburger Münsterland. Dieses liegt im Westen Niedersachsens und wird von den beiden Landkreisen Cloppenburg und Vechta gebildet. Das Oldenburger Münsterland gilt derzeit als eine der Boom-Regionen, welche von kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) geprägt ist. Es soll im Folgenden untersucht werden, ob im Oldenburger Münsterland die oben genannten qualifizierten Mitarbeiter wirklich nicht verfügbar sind oder ob diese zu einem Teil zwar vorhanden, aber bisher lediglich „nicht ausreichend aktiviert“ werden konnten. Hiermit ist die potenzielle Arbeitskraft-Ressource der zum Teil sehr gut ausgebildeten Frauen in der Region angesprochen, die sich in Elternzeit befinden oder nach dieser nicht oder nur sehr eingeschränkt ins Berufsleben zurückgekehrt sind.

1.1 Ausgangssituation - ausgewählte Kennzahlen

Den Ausgangspunkt der Untersuchung bilden zunächst einige Kennzahlen, auf die im späteren Verlauf der Arbeit noch detaillierter zurückgegriffen wird (vgl. insbesondere Kapitel 2). Ein Ansatzpunkt ist die Frauenbeschäftigungsquote. Diese lag im Oldenburger Münsterland nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit mit 38,2% am 30.06.2011 deutlich unter dem Wert von 45,9%, den Gesamtdeutschland hierzu aufweist. Die Gründe hierfür können in einem mangelnden Angebot für Frauen seitens der Arbeitgeber oder öffentlicher Einrichtungen liegen oder aber in einem geringeren Interesse seitens der Frauen, einer Beschäftigung neben den häuslichen Tätigkeiten nachzugehen.

In Gesamtdeutschland betrug im Jahr 2012 nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit die durchschnittliche Arbeitslosenquote bezogen auf alle zivilen Erwerbspersonen 6,8%. Im gleichen Jahr lag sie im Oldenburger Münsterland vergleichsweise gering bei 4,6%, davon 5,4% im Landkreis Cloppenburg und 3,8 % im Landkreis Vechta (vgl. Internet 1.1 A, Arbeitsmarktstatistik der Bundesagentur für Arbeit). Diese Zahlen sagen zunächst nur, dass grundsätzlich eine niedrige Arbeitslosigkeit vorherrscht, sie sagen noch nichts über die Art, Stundenanzahl oder Branche der Arbeitsplätze aus. Ein detaillierter Blick auf die Beschäftigtenentwicklung erfolgt in Kapitel 2.1.3.

Ein weiterer Aspekt ist die wachsende Bevölkerung im Oldenburger Münsterland: Das Oldenburger Münsterland weist im Vergleich zu Gesamtdeutschland eine relativ hohe Geburtenziffer von 100 Kinder je 10.000 Einwohner auf (vgl. Internet 1.1 B, Regionalatlas Deutschland) und liegt damit gut 19% über dem Bundesdurchschnitt. Daneben existiert seit 1995 bis auf eine Ausnahme im Jahr 2008 ein kontinuierlich positiver Wanderungssaldo (Näheres vgl. Abschnitte 2.1.3.2 und 2.1.3.3). Bereits diese Zahlen lassen einen vergleichsweise hohen Stellenwert der Themen Kinder und Familiengründung im Oldenburger Münsterland vermuten sowie ein hohes Maß an Attraktivität der Region als „Wahlheimat“ zum Leben und Arbeiten.

1.2 Ziel der Arbeit

Es wird im Verlauf dieser Arbeit anhand von Befragungen in Form von persönlich geführten Interviews erfasst und analysiert, ob und in welchem Ausmaß sich die Geschäftsführer der kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) oder deren Vertreter innerhalb der Wirtschafts- (und eben auch Boom-) Region „Oldenburger Münsterland“ bereits heute durch eine verstärkte Beschäftigung mit dem Thema der Mitarbeiterbindung von vorübergehend abwesenden Müttern in Elternzeit auf einen zukünftig zu erwartenden Fachkräfteengpass vorbereiten. Forschungsziel ist es, explorativ den aktuellen Status zum Thema „Vereinbarkeit von Familie und Beruf“ lokal ansässiger Unternehmen sowie deren derzeitige Planung dazu zu ergründen und möglicherweise bestehende Diskrepanzen zu ermitteln, die zwischen ihren Standpunkten gegenüber dem Untersuchungsgegenstand „Möglichkeiten zur Verbesserung der Attraktivität des beruflichen Wiedereinstiegs von Müttern mit Kindern unter drei Jahren“ und der diesbezüglichen Wahrnehmungen der betroffenen Frauen in oder nach Elternzeit bestehen. Diese können dann sowohl den Unternehmern und anderen Institutionen im Oldenburger Münsterland als auch interessierten Müttern zur Verfügung gestellt werden. Auch soll die vorliegende Arbeit die Grundlage bieten, darauf aufbauend, beispielsweise durch weitergehende Analysen der Interviewtranskriptionen der empirischen Befragungen (vgl. Kapitel 3.3), später weitergehende Detailforschungen auf diesem Gebiet durchzuführen.

Es sollen in der vorliegenden Untersuchung die Einstellungen und Wünsche von Müttern junger Kinder bis zu einem Alter von drei Jahren im Oldenburger Münsterland zur Gestaltung ihres Lebens in Bezug auf Familie und Arbeit einerseits und die Einstellungen und potenziell vorhandene Familienpolitik ihrer Arbeitgeber andererseits erfasst werden. Um dieses Ziel zu erreichen, werden im Folgenden auf Basis einer umfangreichen Darstellung von themenrelevanten Bereichen des Oldenburger Münsterlandes und bereits existierender Erkenntnisse anderer Untersuchungen zunächst erste, d.h. eventuell im weiteren Verlauf der Forschung zu revidierende oder korrigierende, Hypothesen aufgestellt und Fragen für die Nutzung in den Interviewleitfäden für beide Zielgruppen entwickelt. Es wird an dieser Stelle bereits die These aufgestellt, dass aufgrund der bereits kurz angesprochenen aktuellen positiven wirtschaftlichen Situation im Oldenburger Münsterland in der Wahrnehmung vieler Geschäftsführer von KMU (noch) kein oder allenfalls nur wenig Handlungsbedarf in der Arbeitnehmerbeschaffung existiert. Für den Fall eines mittelfristig eintretenden Fachkräfteengpasses müssten jedoch auch im Oldenburger Münsterland die kleinen und mittelständischen Unternehmen bereits heute Strategien und Maßnahmen entwickeln oder bereits vorhandene Maßnahmen weiter ausbauen, um neben der Beschäftigung von älteren Mitarbeitern oder der Rekrutierung von Zuwanderern insbesondere auf die in der Region vorhandenen Beschäftigungspotenziale der Frauen in und nach Elternzeit zurückgreifen zu können. Der Fachkräftemangel ist in einigen Branchen durchaus heute schon erkennbar, aus eigener Erfahrung der Autorin beispielsweise bei Ofenbauern oder Schornsteinfegern. Ein Teilziel ist es also, die Sichtweise zu ergründen, die in den Unternehmensleitungen der KMU zum Thema Frauen- und insbesondere Mütterbeschäftigung tatsächlich existiert und inwieweit Maßnahmen und Projekte hierzu vor Ort und gegebenenfalls mit welchem Erfolg bereits durchgeführt werden oder wurden. Eine weitere Absicht wird dahin gehend verfolgt, herauszufinden, welche zusätzlichen Aktivitäten seitens der Arbeitgeber, der beiden Landkreise des Oldenburger Münsterlandes sowie weiterer Institutionen aus Sicht der potenziellen Arbeitnehmerinnen, die sich in Betreuungszeit befinden, noch erfolgen müssten, um die Attraktivität des beruflichen Wiedereinstieges derart zu erhöhen, dass die angebotenen Arbeitsplätze dann auch tatsächlich durch sie entsprechend (grundsätzlich oder mit entsprechender Stundenzahl) besetzt werden. Die Untersuchung beinhaltet an vielen Stellen Komponenten, die eher in der Soziologie oder auch der Psychologie als der Betriebswirtschaft anzusiedeln sind. Da in Antworten auf Fragen dieses Themengebietes immer auch Einstellungen und Werte der Befragten einfließen sowie deren eigene Motivation und Begründung (bewusst oder unbewusst, geäußert oder angedeutet), ist diese Überschneidung unvermeidbar bzw. an manchen Stellen gezielt gewollt.

In dieser Arbeit werden die Möglichkeiten der Frauen in Elternzeit und somit der Arbeitnehmerinnen untersucht. Ein Grund dafür ist die im Vergleich zu Deutschland gesamt recht niedrige Frauenbeschäftigungsquote im Oldenburger Münsterland (vgl. Kapitel 2.1.4). Wenn auch die Anzahl der männlichen Arbeitnehmer stetig wächst, welche die Elternzeit ganz oder teilweise in Anspruch nehmen, geht es in dieser Arbeit um die Möglichkeiten, das „versteckte Potenzial“ weiblicher Arbeitskräfte, genauer der Mütter von Kindern unter drei Jahren, hervor zu heben. Mütter von älteren Kindern, die schon viele Jahre nicht mehr berufsstätig sind, stellen ebenfalls einen Untersuchungsgegenstand dar und haben insofern auch etwas mit der vorliegenden Untersuchung zu tun, als dass sich die Frage stellt, ob diese Mütter bei einer höheren beruflichen Attraktivität bzw. besseren Vereinbarkeit von Familie und Beruf möglicherweise früher ihre berufliche Tätigkeit wiederaufgenommen hätten. Diese Zusammenhänge wären dann eher in Folgeuntersuchungen zu erforschen und sind hier nicht Gegenstand der Arbeit.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach vorangegangener Einleitung und Vorstellung des Forschungszieles dieser Arbeit wird in diesem Abschnitt des ersten Kapitels der Aufbau der Arbeit beschrieben. Daran anknüpfend wird im vierten und letzten Teil dieses Kapitels ein Überblick darüber gegeben, wie das Personalmanagement als solches aufgebaut und organisiert sein kann und welchen Bereichen des Personalmanagementprozesses die vorliegende Untersuchung zugeordnet werden kann. Das zweite Kapitel beschäftigt sich eingehend mit dem Forschungsgebiet, um eine solide Basis für die empirische Untersuchung zu schaffen. Weiterhin werden auf dieser Basis und auf Grundlage weiterer Literaturrecherche die ersten Annahmen formuliert, die mit der Forschungsfrage in Verbindung stehen. Im ersten Abschnitt des zweiten Kapitels wird das Forschungsgebiet Oldenburger Münsterland vorgestellt. Die Vorstellung der untersuchten Region geschieht zum einen in Bezug auf die geographische Eingrenzung und relevante Wirtschaftsdaten, zum anderen werden institutionelle Hilfen in der Region für Familien und potenzielle Wiedereinsteigerinnen in den Beruf nach Elternzeit dargestellt. Des Weiteren wird auf Eigenschaften und die Mentalität der Bewohner eingegangen. Es folgen im weiteren Verlauf dieses Kapitels erste Hypothesenformulierungen. Dazu werden im Abschnitt 2.2 einige empirische Untersuchungen und Erkenntnisse anderer Institutionen zum Thema vorgestellt, anhand derer teilweise der Interviewleitfaden für die Hauptuntersuchung erstellt wurde, um hier eine Vergleichbarkeit von Ergebnissen herzustellen. Diese Hypothesen werden bereits unter Berücksichtigung der im Zuge des in Kapitel 3 näher beschriebenen Pretests mit Hilfe von leitfadengestützten Interviews entwickelt. Diese Annahmen werden dann weiter verfolgt und anhand weiterer Befragungen und Antworten im empirischen Praxisteil und ihrer Auswertung überprüft. Das Kapitel 3 widmet sich insgesamt der Methodik, die der Untersuchung zugrunde liegt sowie der Beschreibung der Praxisphasen. Es wird beschrieben, wie die Interviews geführt wurden, wie die Stichproben ausgewählt und angesprochen wurden und wie sich die Interview-Situationen für die Autorin darstellten. Die inhaltliche Analysen der Interviewtranskriptionen und die Darstellung ihrer Ergebnisse erfolgen in Kapitel 4 und in Kapitel 5 werden die bestehenden Realitäten zusammengefasst und kritisch reflektiert. Den Abschluss bilden Kapitel 6 mit konkreten Handlungsempfehlungen und einem möglichen Ausblick sowie das Schlusswort der Autorin.

1.4 Verortung des Forschungsthemas innerhalb des Personalmanagement

1.4.1    Die Forschungsfrage und der Prozess des Personalmanagement

Welche Bedingungen in welchen Zuständigkeitsbereichen müssen erfüllt sein, damit mehr Frauen in der untersuchten Region Oldenburger Münsterland nach der Elternzeit erstmalig oder wieder, früher oder auch mit einem höherem Stundenanteil in das Berufsbzw. Erwerbsleben eintreten?

Dies ist die Forschungsfrage, auf die die vorliegende Arbeit erste Antworten sucht und zu der sie insbesondere auch weitere Forschung auf Basis der erhobenen Daten ermöglichen möchte. Die Forschungsfrage beinhaltet die Fragestellung, ob und wie Frauen im Oldenburger Münsterland in oder nach Elternzeit besser (wieder) in das Berufsleben einsteigen können und wollen und welche Rahmenbedingungen seitens der Arbeitgeber, aber auch welche Angebote zu Kinderbetreuung oder Weiterbildung seitens lokaler Institutionen vorliegen oder vorliegen müssten, um diesen Wiedereinstieg zu erleichtern. Die Forschungsfrage gehört im Prozess des Personalmanagement zur Funktionen der Personalplanung. Ebenso gut kann das Thema aber auch der Personalbetreuung zugeordnet werden, da es sowohl um die Ansprache, also die Rekrutierung, der Mütter geht als auch darum, sie an das Unternehmen zu binden, also den Personalerhalt von beschäftigten, aber temporär zur Betreuung ihrer Kinder abwesenden Frauen. Die Einordnung ist dabei keine Frage von „entweder - oder“, sondern ein „sowohl als auch“. Das Personalmanagement, auch als Personalwirtschaft bezeichnet, hat eine Vielzahl von Aufgaben zu erfüllen, die beispielhaft in Abbildung 1 dargestellt werden. „Mit dem Begriff Personalwirtschaft ist der Umgang mit lebendiger Arbeit in Wirtschaftsorganisationen bzw. Unternehmen gemeint. Alternative Bezeichnungen sind Personalwesen, Personalmanagement, teilweise auch Personalpolitik sowie Human Resource Management. Personalwirtschaftliches Gestalten und Handeln lässt sich zwei Problemkreisen zuordnen, nämlich erstens der personellen Verfügbarkeit und zweitens der personellen Wirksamkeit“ (Wirtschaftslexikon Gabler, vgl. Internet 1.4.1).

Kernaufgaben des Personalmanagements sind somit die Bereitstellung (Verfügbarkeit) und der zielorientierte Einsatz (Wirksamkeit) von Personal. Wenn die Frauen nach der ersten Betreuungszeit ihrer Kinder (wieder) im Beruf stehen, ist natürlich seitens der Unternehmen - wie für alle anderen Mitarbeiter desselben Betriebes auch - eine kontinuierliche Überprüfung der Personalpolitik und ihrer Anwendung sowie der Mitarbeiterführung angeraten, zum Beispiel in Bezug auf die Personalentwicklung oder die Mitarbeitermotivation. Diese Faktoren gehören zum zweitgenannten Problemkreis, der personellen Wirksamkeit. Die untersuchte Fragestellung steht zwar in einigen Aspekten auch mit diesem Problemkreis in enger Verbindung (zum Beispiel bei Unterschieden in der Höhe der Entlohnung von Männern und Frauen für die gleiche Tätigkeit und der damit verbundenen Motivation), es soll aber in dieser Arbeit im Hinblick auf einen bevorstehenden (oder bereits existierenden) Fachkräfteengpass im Oldenburger Münsterland der zentrale Aspekt der personellen Verfügbarkeit im Vordergrund stehen.

Abb. 1 Überblick Beispiele für Einzel-Funktionen der Personalwirtschaft (eigene Darstellung, Inhalt in Anlehnung an Mudra, 2010a, S. 60)

Die Beziehungspfeile zwischen den angegebenen Funktionen der Personalwirtschaft in Abbildung 1 sollen verdeutlichen, dass eine Einhaltung einer strengen chronologischen Reihenfolge im Personalmanagement-Prozess nicht möglich ist, da viele Aufgaben ständig, wiederkehrend oder auch parallel erledigt werden müssen. Von Funktions-Beispielen ist hier die Rede, da eine umfassende Erfassung und Darstellung aller möglichen Aufgaben und Funktionen von Personalmanagement mit allen denkbaren Teilfunktionen kaum möglich ist. Auch stellen verschiedene Autoren von Fachliteratur zum Personalmanagement hierzu je nach Erfahrungen und Schwerpunktsetzung der Veröffentlichung unterschiedliche Zusammenstellungen zur Verfügung. Bei Linder-Lohmann et al. (2012, S. 5-7) werden die Aufgaben beispielsweise wie folgt auf- und ausgeführt: Personalbedarfsplanung, Personalbeschaffung, Personaleinsatz und - Verwaltung, Entlohnung und betriebliche Sozialpolitik, Personalentwicklung, Personalabbau und Personalcontrolling. Diese Auflistung entspricht in etwa den Funktionen, die auch dem Überblick in Abbildung 1 zu entnehmen sind und somit wären hier auch die Möglichkeiten der Verortung der Forschungsfrage nahezu analog der eben ausgeführten Zuordnungen möglich. Klimecki und Gmür (2005, S. 155) unterscheiden hingegen die Funktionen eines entwicklungsorientierten Personalmanagements in Personalaktivierung, Personallenkung und Personalbindung. Sie ordnen der Personalaktivierung die Teilfunktionen Personalwerbung und -beschaffung, Personaleinsatz und Personalentwicklung zu. Unter die Aufgabe der Personallenkung fallen in der Einteilung von Klimecki und Gmür die Personalauswahl, die Personalintegration, die Personalbeurteilung, das Gehaltssystem und die Anreizgestaltung sowie die Personalfreisetzung. Unter Personalbindung fällt in ihrer Funktionsbeschreibung die motivationale Personalbindung und die Qualitätssicherung in Wissenssystemen (Klimecki/Gmür, 2005, S. 157 ff.). In dieser Betrachtung würden also die Teilaspekte der Forschungsfrage Ansprache und Akquise der Mütter in die Personalaktivierung, die Prüfung ihrer Voraussetzungen und tatsächliche Personalauswahl dieser Frauen in die Personallenkung und die Gestaltung eines attraktiven Umfeldes und Arbeitsplatzes für sie sowie ein ausgeprägtes Wissensmanagement unter ihrer expliziten Einbeziehung in der Personalbindung einsortiert werden können.

So sind immer wieder leichte Abwandlungen und Unterscheidungen der Personalfunktionen zu finden, z.B. nach Sachfunktion und Managementfunktion, nach wirtschaftlichen oder motivationalen Schwerpunkten oder auch nach organisationalen Gesichtspunkten. Eine Organisation der Personalabteilung kann z.B. zentral nach Funktionen oder dezentral nach Geschäftsbereichen aufgebaut sein, neuere Tendenzen gehen auch in Richtung Wertschöpfungscenter-Konzept. „Ziel hierbei ist es, eine unternehmerische Führung des Personalbereichs mit Mitverantwortung für den Unternehmenserfolg zu etablieren“ (Wickel-Kirsch et al., 2008, S. 136). Dieses Konzept kann nach Wickel-Kirsch et al. als Cost Center, Service Center oder Profit Center etabliert werden. „Eine Strukturierung der Personalabteilung analog zu diesem Modell erscheint unabhängig von der Größenordnung des Unternehmens und der zugrunde liegenden aufbauorganisatorischen Ausgestaltung möglich. Zumindest das Cost und Service Center-Konzept kann auch in kleinen und mittleren Unternehmen Anwendung finden“ (ebenda, S. 137). Es kann auch eine Organisation der Personalabteilung nach den Faktoren Betriebshygiene (Lohn und Gehalt, Personalbetreuung, Industrielle Beziehungen, Information und Kommunikation, Personalplanung) und Motivatorenbetreuung (Personalbeurteilung, Fort- und Weiterbildung, Arbeitsanreicherung, Führungsschulung) im Sinne der 2-Faktoren-Theorie von Herzberg et al. erfolgen (Steinmann/Schreyögg, 1991, S. 576). Im Grundsatz sind es aber immer „drei Kernaufgaben, die zu dem Aufgabenbereich Personal gehören: die Gewinnung, der Aufbau und die Erhaltung geeigneten Personals“ (ebenda, S. 559).

Die einzelnen Funktionen der Personalwirtschaft können wiederum je nach Unternehmung verschiedenartig institutionalisiert und aufgeteilt sein. Das bedeutet, dass die Personen oder Abteilungen, die für die personalbezogenen Aufgaben zuständig sind, unternehmensspezifisch variieren können. Dies ist insbesondere bei kleinen und mittelständischen Unternehmen im Vergleich zu großen Konzernen der Fall, da hier z.B. oft der Inhaber Geschäftsleiter und Personalverantwortlicher zugleich ist und nicht eine separate Personalabteilung unterhält. Das Personalmanagement ist nicht nur Institution und hat verschiedene Aufgaben in sich vereint, es ist auch selbst Funktion und als solches eine Managementaufgabe. Somit liegen unabhängig von der Größe eines Unternehmens Aufgaben wie die Erarbeitung einer langfristigen Personalstrategie und Personalplanung sowie die Vermittlung und Kommunikation der Personalpolitik in jedem Fall in der Verantwortung der Geschäftsleitung.

Die in Abbildung 1 rot markierten Funktionen stellen den Fokus der vorliegenden Betrachtung dar, wobei sowohl die Personalbeschaffung als auch die Personalbindung mit dem Personalmarketing in enger Verbindung steht. „Wenn Unternehmen Personalmarketing betreiben, dann versuchen sie, besonders qualifizierte, motivierte und loyale Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Diese Form des Marketings richtet sich einerseits an die aktuell vorhandenen Mitarbeiter (internes Personalmarketing) und andererseits an potenzielle Kandidaten (externes Personalmarketing)“ (Geiger / Pifko, 2012, S. 56). Im ersten Fall richten sich die Aktivitäten demnach an den internen Arbeitsmarkt (auch Mitarbeitermarkt) innerhalb des Unternehmens mit Zielen wie Fluktuationsvermeidung, Motivation, Arbeitszufriedenheit und Identifikation der Mitarbeiter mit dem bzw. „ihrem“ Unternehmen. Im zweiten Fall zielen nach Loffing und Loffing (2010, S. 63) die Tätigkeiten im Personalmarketing auf den Arbeitsmarkt außerhalb des Unternehmens ab, um hier einen hohen Bekanntheitsgrad zu erreichen, zu einer unverwechselbaren Marke zu werden, eine attraktive Außenwirkung als Unternehmen und Arbeitgeber zu erlangen und die passenden Mitarbeiter neu zu gewinnen. Beide Möglichkeiten, sowohl externes als auch internes Personalmarketing, können auch auf die Gewinnung von Müttern als Arbeitskräfte zutreffen, je nachdem, ob diese aus Sicht des ausschreibenden Unternehmens bereits vorhandene oder potenzielle Mitarbeiterinnen sind. Auf die Personalbeschaffung und Personalerhaltung (bzw. -bindung) wird in dieser Arbeit aufgrund ihrer Verbindung zur Forschungsfrage häufiger zurückgegriffen (z.B. auch indirekt in einigen Interviewfragen, vgl. Anlagen 12 und 13), daher folgen weitere inhaltliche Ergänzungen zu diesen beiden Begriffen in den folgenden zwei Abschnitten dieses Kapitels.

1.4.2    Personalbeschaffung

Die Personalbeschaffung gehört in den Bereich der Personalplanung (vgl. Abb. 1). „Dabei stehen die Ermittlung des derzeitigen Personalbestands und dessen zu erwartende Entwicklung (Ist-Personalbestand) und der Prognose des zukünftigen Personalbedarfs (Soll-Personalbestand) im Mittelpunkt. Aus etwaigen Diskrepanzen zwischen Ist- und Sollbestand (in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht) sind Maßnahmen und Planungen zur Beschaffung, Entwicklung, Freistellung und zum Einsatz von Personal abzuleiten“ (Oechsler, 2006, S. 160). Die Aufgabe der Personalplanung ist es nach Oechsler (ebenda, S. 161), sicherzustellen, dass die benötigten Mitarbeiter zur rechten Zeit, am rechten Ort sowie in entsprechender Anzahl und Qualifikation zur Verfügung stehen (Personalbedarfs-, -beschaffungs-, -einsatz-, -entwicklungs-, -kosten- und -abbauplanung). Das Personalcontrolling ist in diesem Zusammenhang ebenfalls von Relevanz, da bei der Personalkostenplanung z.B. die Kosten der Personalbeschaffung und der Personalentwicklung ermittelt werden (vgl. Rahn, 2005, S. 45). Da das Personalcontrolling auch viele weitere Aufgaben des Personalmanagementprozesses tangiert, ist es in Abbildung 1 als übergreifende Funktion dargestellt. Zu den Funktionen des Personalcontrolling selbst „zählen Informations- und Steuerungs-, und auch Service- bzw. Planungsfunktionen“ (Oechsler, 2000, S. 192).

Innerhalb der Personalplanung muss nach bisheriger Beschreibung also vor der Festlegung von Personalbeschaffungsmethoden ermittelt werden, welcher Personalbedarf überhaupt besteht. Dies gilt gleichermaßen für KMU wie für große Unternehmen. „Unter Planung des betrieblichen Personalbedarfs ist die Ermittlung des gegenwärtigen und zukünftigen Personal-Sollbestandes zu verstehen, der zur Erreichung der betrieblichen Ziele erforderlich ist, spezifiziert in quantitativer, qualitativer und zeitlicher Hinsicht. Sie weist gleichzeitig die (Über-, Unter-) Deckung dieses Sollbestandes aus und kann sich auf einzelne Teilbereiche oder/und den gesamten Betrieb beziehen“ (Berthel, 2000, S. 148). Nach dieser Definition enthält die Personalbedarfsplanung die drei Komponenten Quantität, Qualität und Terminierung. Wöhe (2008, S. 136) führt zusätzlich zur benötigten Anzahl an Mitarbeitern mit bestimmter Qualifikation zu bestimmten Zeitpunkten mit der Angabe „an bestimmten Orten“ noch eine räumliche Komponente an. Diese kann sich auf den physischen Arbeitsplatz im Gebäude der Unternehmung oder innerhalb einer Abteilung beziehen oder auch auf Personalbedarf in Filialen in der gleichen oder einer anderen Stadt oder auch auf Bedarf von Mitarbeitern in Auslandsfilialen.

Die quantitative Personalbedarfsplanung besteht nach Oechsler (2000, S. 170-171) aus den drei Schritten

-     Bestimmung des Bruttopersonalbedarfs

-     Bestimmung des zukünftigen Personalbestandes und

-     Ermittlung des Nettopersonalbedarfes

Hieraus folgt als Ergebnis entweder eine Über- oder eine Unterdeckung an Personal und damit die Notwendigkeit von Einstellungen oder Freisetzungen. Die Verfahren der Personalbedarfsplanung sind verschieden und es wird seitens der Autorin vermutet, dass in dieser Hinsicht ein Unterschied zwischen KMU und großen Unternehmen besteht: Während letztere sich zum Teil komplizierter mathematischer Verfahren bedienen oder sogar arbeitswissenschaftliche Analysen in Auftrag geben (zum Beispiel an das REFA-Institut), wenden die Unternehmer der KMU wohl eher intuitive Verfahren wie das Schätzverfahren an, bei dem „die Güte stark von der Erfahrung des Schätzenden abhängig [ist]“ (Oechsler, 2000, S. 172).

In jedem Fall wird die Personalbeschaffung (auch Personalakquise oder -akquisition) notwendig, „wenn aus den Planungsergebnissen hervorgeht, dass der voraussichtliche Stellenbestand höher als der voraussichtliche Personalbestand ist“ (Rahn, 2005, S. 25). Die Phase der Personalbeschaffung umfasst nach Rahn (ebenda) „alle Maßnahmen, mit denen die erforderlichen Arbeitskräfte in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht bereitgestellt werden.“ „Unter Personalbeschaffung ist die Suche und Bereitstellung von Personalressourcen zu verstehen, die der Deckung von Personalbedarf (entweder Ersatz- oder Neubedarf) dient“ (Berthel, 2000, S. 163). Ausgangspunkt für die Personalbeschaffung ist die jeweilige Personalanforderung. Diese werden vor der Suche nach geeigneten Arbeitnehmern erstellt und entsprechend formuliert. „Die Personalanforderung vereint Stellenbeschreibung, Anforderungsprofil und den aktuellen Bedarf. In einem Personalanforderungsformular werden alle geforderten Details festgehalten“ (Aigner/Bauer, 2008, S. 28).

Die Personalbeschaffung lässt sich hinsichtlich der zu wählenden Beschaffungsmärkte in eine interne und eine externe Personalbeschaffung unterteilen, je nach fokussiertem Beschaffungsmarkt. Abbildung 2 fasst diese und weitere mögliche Unterteilungen in einer Übersicht zusammen und gibt konkrete Beispiele zu den jeweiligen Beschaffungsformen. Innerhalb der externen und internen Beschaffungswege kann wie in Abbildung 2 dargestellt in passive und aktive Personalbeschaffung unterschieden werden. „Bei der passiven Personalbeschaffung weist ein Unternehmen ausschließlich z.B. durch Stellenanzeigen auf vakante Stellen hin und wartet entsprechende Bewerbungen ab“ (Oechsler, 2006, S. 220). Auch beim Einsatz von der Bundesagentur für Arbeit oder Personalleasing liegt die Aktivität eher bei Dritten und ist somit seitens des Unternehmens eher passiv. Aktive Beschaffung bedeutet hingegen eine gezielte Ansprache, um Bewerber für definierte Stellen zu interessieren. Bei der aktiven externen Beschaffung werden die potenziellen zukünftigen Mitarbeiter direkt von Vertretern oder Mitarbeitern der Unternehmung angesprochen oder indirekt von einem Auftragnehmer des Unternehmens, zum Beispiel von einem Personalberater.

Bei einigen Maßnahmen ist eine eindeutige Zuordnung nicht möglich oder es kommt im Einzelfall zu Überschneidungen, wie zum Beispiel beim Social Community Recruiting. Hierbei handelt es sich um die Nutzung sozialer Netzwerkplattformen zur Personalbeschaffung wie XING oder Linkedln, „auf denen Millionen von Nutzer ihre Lebensläufe, Präferenzen, Stärken und beruflichen Kontakte sichtbar machen“ (Trost, 2012, S. 82). „Anders als etwa Facebook oder Wer-kennt-wen haben beide Communities eine eindeutig professionelle, berufsbezogene Ausrichtung. Es geht primär um die Pflege von Geschäftskontakten, Karrieremöglichkeiten und um den fachlichen Austausch. (…) Plattformen wie Xing werden dem Grundsatz gerecht, dass sich im Zuge des Fachkräftemangels immer mehr Unternehmen bei den Kandidaten bewerben und nicht umgekehrt“ (ebenda, S. 82-83). Dies ist zunächst eine passive indirekte Ansprache von Kandidaten auf dem externen Beschaffungsmarkt. Es kann sich aber auch als ein aktiver Beschaffungsweg darstellen, da sich sowohl Bewerber als auch Unternehmen auf diesen Netzwerken präsentieren können und die Kontaktaufnahme und erste Kommunikation über die Internetplattform läuft.

Abb. 2 Differenzierung möglicher Beschaffungswege (zusammengefasste und erweiterte Darstellung in Anlehnung an Mudra, 2010b, S. 37 und Rump, 2001, S. 49)

Zur Personalbeschaffung als eine Phase der Personalbedarfsdeckung gehören neben dem Personalmarketing (vgl. Kapitel 1.4.1) und der eben beschriebenen Auswahl geeigneter Beschaffungswege auch die Bewerberauswahl und die Personaleinstellung. Weitere Phasen der Personalbedarfsdeckung sind die Personalentwicklung mit den Aufgaben Aus- und Weiterbildung sowie das Karrieremanagement und bei Bedarf die Phase einer betriebs- oder mitarbeiterbedingten Personalfreisetzung. „Bei einem qualitativen Personalbedarf, d.h. einer Differenz zwischen Anforderungs- und Eignungsprofilen der Mitarbeiter, sind (…) vor allem Maßnahmen der Personalentwicklung erforderlich. Eine quantitative Überdeckung macht schließlich Maßnahmen der Personalfreisetzung notwendig“ (Holtbrügge, 2013, S. 99).

1.4.3    Personalerhaltung