Nachhaltig Führen E-Book

Peter Kinne

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 232

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

Organisationen und Unternehmen können mit dem was, und wie sie etwas tun, einer Gesellschaft wertvolle Impulse geben. Grundlage dafür ist die eigene Nachhaltigkeit, die sie zukunftsfähig macht. Ob das gelingt, hängt vor allem von Führung ab. Nützliche Werkzeuge für nachhaltiges Führen sind selten, abgesehen davon, dass viele Leitende dabei an Klimawandel und Umweltschutz denken. Dieser Ratgeber beschreibt Grundlagen und neue Werkzeuge für nachhaltiges Führen. Der Autor zeigt, dass eine neue Erfolgslogik der Führung, die auf Erkenntnissen der sozial-ökologischen Resilienzforschung, der Bio-Kybernetik, der Verhaltensforschung sowie der Theorie sozialer Systeme beruht, entscheidende Impulse für erfolgreichere Organisationen und eine bessere Gesellschaft geben kann. Dieses Buch unterstützt Führungskräfte dabei, nachhaltig zu führen.

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtImpressumZuversichtErster Teil1 Zweifach legitimiert1.1 Gute und schlechte Nachrichten1.2 Auf Führung kommt es an1.3 Seele der Nation1.4 Was also tun?1.5 Zu den zwei Teilen dieses Buchs2 Mythen und andere Lasten2.1 Heldinnen und Helden2.2 Denken und Verhalten2.3 Effizienz-Getriebene3 Interaktion ist der Schlüssel3.1 Warum Mastermind-Strategien?3.2 Wir leben in Systemen3.3 Systemische Dynamiken3.4 Erwartungen3.5 Dreifache Wirklichkeit3.6 Kommunikation und Sinn3.7 Neurologie der Organisation4 Wie Ertrag entsteht4.1 Resilienzprinzipien4.2 NEO-Haus: Kategorien und Indikatoren4.3 Logik der Wertschöpfung4.4 Immaterielle Ressourcen5 Leadership Essentials5.1 Das Haus nachhaltiger Führung5.2 Vereinfachen, was vereinfacht werden kann5.3 Imaginativ abstrahieren5.4 Vielfalt kultivieren5.5 Einflusslinien, Stilfragen, Gespräche, Selbstführung5.6 Führung und künstliche Intelligenz5.7 Infrastruktur für ganzheitliche OrientierungZweiter Teil6 Zum Aufbau von Teil 27 Drei Phasen der Moderne8 Paradigmenwechsel8.1 Problemkomplexe8.2 Liberalismus, der einbettet8.3 Was Organisationen beitragen können9 Resonanzverlust9.1 Reproduktion durch Steigerung 9.2 Misslungene Weltbeziehungen 9.3 Was Organisationen beitragen können 10  Gesellschaft der Risiken 10.1 Globale Verwundbarkeit, globale Verantwortung10.2 Transnationale Kooperation10.3 Was Organisationen beitragen können11  Big Reconnect11.1 Systemfallen 11.2 Horizonte 11.3 Was Organisationen beitragen können12  Glaubwürdigkeit12.1  Fiktionale Erwartungen 12.2 Was Organisationen beitragen können13  Vom Verkauf der Zukunft13.1 Lösungsblockaden13.2 Moralisch anstecken13.3 Was Organisationen beitragen können14  Überforderte Gesellschaft14.1 Querlagen 14.2 Latenz – und Arrangements, die praktisch funktionieren14.3 Was Organisationen beitragen können15  Quellen gesellschaftlicher Konflikte15.1 Konfliktarenen15.2 Die Trigger15.3 Moralisch plausibel15.4 Was Organisationen beitragen können16  AnstoßAnhang: NEO-CheckLiteraturZum AutorStichwortverzeichnis

Buchnavigation

InhaltsubersichtCoverTextanfangImpressum

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-6516-8

Bestell-Nr. 12122-0002

ePub:

ISBN 978-3-7910-6517-5

Bestell-Nr. 12122-0101

ePDF:

ISBN 978-3-7910-6518-2

Bestell-Nr. 12122-0151

Peter Kinne

Nachhaltig Führen

1. Auflage, April 2025

© 2025 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

Reinsburgstr. 27, 70178 Stuttgart

www.schaeffer-poeschel.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): Stoffers Grafik-Design, Leipzig, KI-generiert mit Midjourney

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Renz, Stutensee

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Der Verlag behält sich auch eine Nutzung des Werks für Text und Data Mining im Sinne von § 44b UrhG vor. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart Ein Unternehmen der Haufe Group SE

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Zuversicht

Deutsche sind zuversichtlich. Mit Hinblick auf ihr persönliches Umfeld und privates Glück. 2023 waren 87 Prozent von ihnen sehr oder ziemlich zufrieden mit dem Leben, das sie führen.1

Alles prima, oder etwa nicht?

Tiefenpsychologische Analysen haben Hintergründe des allgemeinen Wohlbefindens aufgedeckt. Die Zuversicht entsteht durch Rückzug ins Private: Wohnung, Kochen, Fitness und Beauty, Familie und Freunde, Streaming-Dienste. Konzerte und Reisen, wenn man sich das leisten kann. Gleichzeitig herrscht Angst vor Autonomieverlust, Spaltung der Gesellschaft, Radikalisierung, Substanzverlust bei der Infrastruktur.

Die Verengung des Glückshorizonts auf das Privatleben führt dazu, dass 57 Prozent den Klimawandel nicht zu den fünf bedrohlichsten Krisen zählen. Bis Überflutungen, Dürre und Brände sie persönlich betreffen. (Lerneffekte sind selbst dann nicht garantiert: Bewohner des Ahrtals bauen ihre neuen Häuser genau da, wo ihre alten der Flut zum Opfer fielen.)2 In privaten Wagenburgen haben es Perspektiven und Aktivierungsimpulse von außen schwer. Weniger Fleisch, öfter mal radeln, Fernreise verschieben – klar will man etwas beitragen. Im Übrigen sollen es technischer Fortschritt und die nächste Generation richten.3

Ich finde den Befund alarmierend, weil er uns die Passivität einer desillusionierten Gesellschaft vor Augen führt. Man zeigt bürgerliche Empörung, wenn sich dazu Gelegenheit bietet, überlässt die Zukunft unserer Gesellschaft aber anderen. Zu denen gehören dann nicht nur Mitglieder von Institutionen wie Ethikrat, Wissenschaftsrat und Bewegungen wie Fridays for Future, sondern auch Menschen mit Allmachtsfantasien, Profilierungswahn, Profitgier, sozialer Blindheit und Orientierung an Legislaturperioden. Meist kennzeichnet solche Menschen eine Fehleinschätzung des Systems, in dessen Rahmen sie agieren. Sind wir »Normalos« diesen Menschen nicht hilflos ausgeliefert?

Organisationen sind es nicht. Mit dem, was Unternehmen, Behörden, Schulen und Hochschulen, Institute, Vereine und sonstige private und öffentliche Einrichtungen tun, und wie sie es tun, können sie einer bedrohten, freiheitlich demokratischen Gesellschaft wertvolle Impulse geben. Grundlage dafür ist die eigene Nachhaltigkeit, die sie zukunftsfähig macht. Ob das gelingt, hängt vor allem von Führung ab. Nützliche Werkzeuge für nachhaltiges Führen sind selten, abgesehen davon, dass viele Leitende dabei an Klimawandel und Umweltschutz denken – und damit natürlich zu kurz greifen. Weil Führung kein Beruf mit solider Ausbildung ist, geben Wirtschaftsjournale Tipps wie diese:

Wie selbst dann Zeit für Pausen bleibt, wenn viel zu viel Arbeit ansteht.

So gewinnen Chefs erschöpfte Teams für den Neustart.

Warum manch ein Meeting durch einen Witz gewinnt; Chefs sollten Kritik nicht zu persönlich nehmen.

Neue Chefs neigen zu Tatendrang. Doch das ist gefährlich.

Künstliche Intelligenz – Müssen Chefs prompten können?

Wie man nervige Aufgaben am besten erledigt.

In einer ungewissen Welt sollten Manager auf ihren Bauch hören.

Vom schmalen Grad zwischen Sicherheit und Kuschelkurs.4

Solche Tipps mögen fallweise nützlich sein. Aber könnte nicht zumindest der Führungsnachwuchs der Illusion erliegen, damit sei das gesamte Universum der Führungskunst abgedeckt?

Dieser Ratgeber beschreibt Grundlagen und neue »Werkzeuge« für nachhaltiges Führen. Außerdem vermittelt er Facetten unserer Gesellschaft, die Organisationen etwas angehen, weil sie in und mit dieser Gesellschaft agieren. Wir brauchen dringend mehr Chefinnen und Chefs, die sich nicht damit zufriedengeben, im Berichtsjahr einigermaßen über die Runden zu kommen. Die in einer Gesellschaft Impulse setzen wollen, welche sich unter neuen Bedingungen neu beweisen muss. Die wissen, dass die Art die Weise, wie man Ertrag erzeugt, nicht nur ansteckend, sondern auch Faustpfand im Wettbewerb sein kann: um Kunden und andere Zielgruppen und natürlich auch um Talente. Dieses Buch soll sie dabei unterstützen.

Kein soziales Gebilde ist besser geeignet, Impulsgeber einer freien, demokratischen Gesellschaft zu sein, als Organisationen. Das liegt nicht nur daran, dass es so viele davon gibt. Unsere Gesellschaft ist verletzlich. Ohne positive Impulse aus ihrer Mitte heraus könnte es immer schwerer werden, eine Organisation zu leiten, ihre Vitalität zu entfalten und persönliche Zufriedenheit daraus zu beziehen. Und unsere Gesellschaft stark genug in einem Europa zu machen, das von Mächten mit autokratisch-neoimperialer Attitüde ernst genommen wird.

Im Vorteil ist, wer in leitender Funktion die Dinge so sieht, wie sie sind, vertraute Lehrmeinungen relativieren kann und nicht jeder Managementmode nachjagt. Wer über starke Antennen verfügt für die natürlichen Funktionsbedingungen einer Organisation, die auch dann gültig bleiben, wenn sich, wie heute, Akzente verschieben: bei Gefährdungslagen und sozio-politischen Konstellationen, beim Tempo technischer Entwicklungen, beim Umgang mit Fakten. Bei den Möglichkeiten, Einfluss zu nehmen. Im Vorteil ist, wer vor Komplexität nicht kapituliert, sondern die Herausforderung annimmt. Wer Ertrag breiter denken kann als andere und neuen Impulsen mit Neugier begegnet. Wenn die Zahl solcher Menschen wächst, ist Zuversicht angebracht.

1https://de.statista.com/statistik/daten/studie/153748/umfrage/allgemeine-zufriedenheit-mit-dem-eigenen-leben/ (Zugriff: 23.10.24).

2https://www.swr.de/swraktuell/rheinland-pfalz/koblenz/vergessen-nach-der-flut-im-ahrtal-102.html (Zugriff: 23.10.24).

3 Rheingold-Institut (2023): Die Zuversicht der Deutschen in Krisenzeiten; Grünewald, S. (2023): Mit German Angst raus aus der Trägheitsfalle. In: Wirtschaftswoche 36/2023, 40 f.

4 Wirtschaftswoche 19, 46, 48, 49, 52 (2023), 3, 4, 17 (2024).

Erster Teil

1 Zweifach legitimiert

1.1 Gute und schlechte Nachrichten

Unter der Überschrift »Lichtblicke« brachte die Süddeutschen Zeitung in ihrer Silvesterausgabe von 2023 Beiträge, die am Ende eines an Katastrophen nicht gerade armen Jahres Erfreuliches für 2024 ankündigten: Olympische Spiele in Paris, einer Hauptstadt, die wie keine andere ihr Radwegenetz ausbaut, mehr genehmigte Windräder in Baden-Württemberg, ein zur Abwechslung mal würdevoller Verlierer im Wettbewerb um ein Präsidentenamt (George Weah in Liberia). Erfreulich war auch die Abwehr des Verkaufs Berliner Mietwohnungen an einen Privatinvestor durch Nutzung des kommunalen Vorkaufsrechts, ­Erfolgsaussichten beim Bekämpfen genbedingter Krankheiten mit der Genschere CRISPR/Cas sowie Zeichen der Ablehnung bei US-Bürgerinnen und Bürgern gegenüber einer Staatsführung à la Trump. (Zwei Wochen später bestätigte der US-Bundesstaat Iowa Trump mit 51 % der Stimmen als Präsidentschaftskandidat der Republikaner). Der Gesellschaftsteil der Ausgabe enthielt 23 gute Nachrichten aus dem zu Ende gehenden Jahr, der Artikel »Der Weg zum Glück« den Hinweis, dass ein Spaziergang schön sein kann, wenn man ihn einfach so unternimmt.

Den Mutmachern stand weniger Erfreuliches gegenüber: »Lasst uns den Standort retten« – Rückblick auf ein Jahr mit Kriegen, Krisen und Konjunkturtiefs, dem ein noch schlimmeres folgen könne. Unter der Überschrift »Extremwetter« ein Interview mit Friederike Otto, Erfinderin einer Methode, die Klimawandel als Verursacher von Wetterkatastrophen nachweisbar macht. Sie war frustriert über die Abschlusserklärung der Weltklimakonferenz, die 2023 in Dubai stattgefunden hatte. Nicht erklärt wurde dort nämlich, »wer wie wann was machen muss, um das Verbrennen von Kohle, Öl und Gas zu beenden«5. (Ein Jahr später zeigte sich, dass die CO2-Emissionen weiter gestiegen waren.)6 Spätestens seit der Covid-Pandemie verdichten sich krisenhafte Zustände, medial vermittelt, zu gefühlt nie gekannter Gleichzeitigkeit schlechter Nachrichten: Überschwemmungs-, Dürre- und Hungerkatastrophen, Pandemie, Finanz- und Energiekrisen, Cyberkriminalität, zunehmend ungleiche Verteilung von Gütern und Lebenschancen, machtpolitische Konflikte in der globalen Arena, Rückkehr des Kriegs in Europa, Eskalation der Gewalt in Nahost etc. rufen Bestürzung und Ängste hervor. Unsere Welt erscheint verwirrend und gefährlich. Menschen suchen nach neuen Gewissheiten, weil ihnen alte abhandengekommen sind. Das neue Sehnsuchtswort ist Nachhaltigkeit: Erhalten werden soll, was erhaltenswert ist. Das liegt zwar im Auge des Betrachters, aber in einem sind sich realitätsaffine Menschen mittlerweile einig: Der Klimawandel, den wir Menschen durch – aus heutiger Sicht fahrlässige Nutzung technischen Fortschritts seit 250 Jahren verursacht haben (1776 erhielt James Watt von König George III. das Patent für seine Überdruck-Dampfmaschine), beraubt uns unserer natürlichen Lebensgrundlage, wenn alles so bleibt, wie es ist. Nebenfolgen sind Erderwärmung, Extremwetterlagen, Anstieg des Meeresspiegels (Küstenbewohner verlieren ihre Heimat), Artensterben, Ertragseinbrüche in der Landwirtschaft, Zunahme von Herz-Kreislauf-Krankheiten etc. Eine gestörte Biosphäre, Verknappung von Süßwasservorräten sowie beschädigte Phosphat- und Stickstoffkreisläufe durch einseitige Landnutzung gehen ebenfalls auf das Konto von uns Menschen.7 Deshalb ja hat Paul Crutzen, Nobelpreisträger für Chemie, vorgeschlagen, die erdgeschichtliche Epoche seit 200 bis 300 Jahren Anthropozän zu nennen. In Peter Sloterdijks pointierter Ausdrucksweise »gehört es zu den Ironien moderner Zustände, dass man rückwirkend alles verbieten müsste, was gewagt wurde, um sie zu verwirklichen.«8

Nicht nachhaltig ist auch die ungleiche Verteilung der Möglichkeiten, sich vor den Folgen ökologischer Krisen zu schützen. Ein Prozent der Weltbevölkerung besitzt mehr Finanzmittel als der Rest der Welt zusammen. In Deutschland gingen vom Vermögenszuwachs, der zwischen 2020 und 2021 erwirtschaftet wurde, 81 Prozent an das reichste Prozent der Bevölkerung, 19 Prozent an die restlichen 99 Prozent. Ein zentraler Reproduktionsmechanismus von Ungleichheit ist Erbschaft: Große Erbschaften erhalten jene, die bereits vermögend sind.9 Zudem wachsen Renditen auf Kapital schneller als Einkommen aus Erwerbsarbeit.10

Aber nicht nur ökologische und soziale, auch ökonomische Probleme und technische Risiken, Wirksamkeitsprobleme staatlicher Instanzen und Vertrauensverlust gegenüber dem Staat müssen verkraftet werden. Vertrauensverlust beflügelt antidemokratische Fantasien und befördert die Radikalisierung von Randgruppen. Mit Gefühlen von mangelnder Selbstwirksamkeit und Kontrollverlust, mit Abwertung von Andersartigkeit einerseits und ideologischer Blindheit für Unterschiede andererseits werden radikalisierte Gruppen – respektlos gegenüber Fakten – immer besser darin, die Mitte der Gesellschaft sozial-medial zu beschallen. Polarisierungsunternehmer betreiben Affektpolitik.11 Paul Mason sieht den demokratischen Liberalismus im 21. Jahrhundert durch technikbasiertes Empowerment von Emotionen attackiert.12 Algorithmen setzen Empörungsspiralen in Gang, falsche Nachrichten verbreiten sich deutlich schneller an exorbitant mehr Menschen als richtige. Sinan Aral, Professor am Massachusetts Institute of Technology, nennt soziale Medien deshalb eine reality-distortion machine.13 Und weil auch Desinformation Überzeugungen stärkt und Menschen mobilisiert, wächst in demokratischen Staaten die Gefolgschaft von Parteien, die das zu nutzen wissen. Aufrechte Demokratinnen und Demokraten erkennt man heute daran, dass ihnen finstere Mächte Gewalt androhen.

Eine Entwicklung ist nachhaltig, wenn sie den Bedürfnissen der heutigen Generation entspricht, ohne zu riskieren, dass künftige Generationen ihre eigenen Bedürfnisse nicht befriedigen können.14 Dieser Leitsatz aus dem Bericht der Brundtland-Kommission von 1987 hat eine neue Verantwortungsethik begründet: menschenwürdiges Leben für alle heute und künftig lebenden Menschen. 2015 wurde der Satz von den 193 Staaten der Vereinten Nation durch 17 Ziele konkretisiert, die berühmten Sustainable Development Goals (SDGs). Abgesehen davon, dass Autoren des Club of Rome darin Widersprüche sehen, solange wir weiter so wirtschaften wie heute,15 liegen im globalen Maßstab die meisten dieser Ziele in weiter ­Ferne.16 Der Weltgemeinschaft erwachsen dadurch Risiken, die sich gegenseitig verstärken.

Im Global Risks Report 2024 des World Economic Forum werden Extremwetter, mittels künstlicher Intelligenz erzeugte Fehl- und Desinformation, gesellschaftliche und/oder politische Polarisierung, Krise der Lebenshaltungskosten und Cyberattacken als aktuell größte Risiken der Menschheit genannt.17 Kontrollieren kann man sie nicht, sich dagegen versichern auch nicht. Angesichts einer entsicherten ­Gesellschaft fragt sich Ulrich Beck: »Wie soll man in Zeiten unkontrollierbarer Risiken leben?«18 Der Global Risks ­Report benennt ein weiteres Risiko: »As polarization grows and technological risks remain unchecked, ›truth‹ will come under pressure.«19

Nicht nur die Natur, auch die Wahrheit ist heute bedroht. Eine digitale Transformation unserer Gesellschaft löst das Problem sicher nicht. Hintergründe der Nachhaltigkeitsdebatte, historische Wurzeln, grundlegende Befunde und Konzepte habe ich an anderer Stelle dargelegt.20

5 Süddeutsche Zeitung, 79. Jahrgang, 52. Woche, Nr. 300.

6 Nach Abschluss der Weltklimakonferenz 2024 in Baku waren die sogenannten Entwicklungsländer bitter enttäuscht, dass die industriellen Verursacher des Klimawandels nicht bereit waren, sie beim Kampf gegen die Klimakrise im geforderten Umfang (1,3 Billion Dollar jährlich bis 2035) zu unterstützen. https://www.tagesschau.de/ausland/baku-cop29-reaktionen-100.html (Zugriff: 24.11.2024).

7https://www.pik-potsdam.de/de/aktuelles/nachrichten/schwindende-widerstandskraft-unseres-planeten-planetare-belastungsgrenzen-erstmals-vollstaendig-beschrieben-sechs-von-neun-bereits-ueberschritten-1 (Zugriff: 23.10.24).

8 Sloterdijk, P. (2016), S. 150.

9 Mau, S. et al. (2023), S. 71.

10 Piketty, T. (2015), S. 74.

11 Mau, S. et al. (2023), S. 373 ff.

12 Mason, P. (2019), S. 74.

13 Aral, S. (2020), S. 6.

14 Vgl. WCED (1987), S. 43: «Sustainable development is development that meets the needs of the present without compromising the ability of future generations to meet their own needs.«

15 v. Weizsäcker, U., Wijkman, A. (2017), S. 90.

16 Sustainable Development Report 2024.

17 WEF (2024), S. 7.

18 Beck, U. (2017), S. 152; 208.

19 WEF (2024), S. 17.

20 Kinne, P. (2020), S. 19-59.

1.2 Auf Führung kommt es an

Wir Menschen neigen dazu, die Schuld für Missstände bei anderen zu suchen. Das entlastet unser Gewissen. Im Übrigen hoffen wir auf gute politische Führung. Sie soll Grundlagen guten Lebens wie persönliche Sicherheit und Freiheit, eine saubere Umwelt, Katastrophenschutz, wirksame Verteidigung gegen Angriffe von außen, stabile Preise, hochwertige Bildung und intakte Infrastruktur gewährleisten. Die Verwirklichung dieser komplexen Wunschliste scheint jedoch in lebendigen Demokratien, in denen Abwägungsdebatten öffentlich ausgetragen werden, immer schwerer zu fallen. In Deutschland jedenfalls wurde die Hoffnung auf gute politische Führung enttäuscht: Bundeskanzler Olaf Scholz, offenbar kein geborener Anführer, musste seine Ampelkoalition vorzeitig beenden, weil nicht alle Akteure die nötige Kompromissbereitschaft zeigten. Dass es nicht leicht ist, in einer demokratisch-pluralistischen Gesellschaft zu regieren, bewahrt die Akteure nicht vor heftigster Kritik. Chronisch Enttäuschte neigen leider dazu, Menschen zu folgen, die neben (Verlust-)Ängsten auch Zorn schüren und einfache Lösungen versprechen. Beleidigungen, Falschaussagen, ja sogar Straftaten mindern die Anziehungskraft solcher Menschen scheinbar nicht: Donald Trump zum Beispiel, der seine Anhänger mit der Botschaft America first! begeistert, wurde mit überraschend großem Vorsprung vor der Demokratin Kamala Harris erneut zum Präsidenten der Vereinigten Staaten von Amerika gewählt. Als leidenschaftlichen Klimaschützer und Verantwortungsethiker kennt man den Nationalisten und »Dealmaker« nicht. Mit Helfern wie dem Tech-Milliardär Elon Musk (Eigentümer von Tesla, SpaceX, Starlink, xAI und dem Nachrichtendienst X, Reiseziel: Planet Mars) werden persönliche Interessen gegenseitig bestens bedient. Politische, wirtschaftliche und mediale Macht bilden in diesem Bund reicher Männer eine sehr unappetitliche Mischung. Auch andere finanziell sorgenfreie, vormals scheinbar liberale Weltverbesserer aus dem Silicon Valley (darunter Jeff Bezos von Amazon und Mark Zuckerberg von Meta) fühlen sich heute im Trump-Lager wohl. Schutz demokratischer Grundwerte gehört sicher nicht zu ihren Kernanliegen.

Im Ringen um Nachhaltigkeit reift derweil die Einsicht, dass man Herausforderungen wie Klimawandel, Umweltbelastung, wachsende Ungleichheit, Migration, Cyberkriminalität, Pandemiegefahr und Missbrauch von künstlicher Intelligenz nur global lösen kann, mit vereinten Kräften also. Nur: Die Komplexität der Herausforderungen überfordert Staaten, erst recht aber die Gemeinschaft der Staaten. Interessenkonflikte entladen sich wieder in Kriegen (mildere Formen, Konflikte auszutragen, sind Handelskriege). Armin Grunwald weist passend darauf hin, dass beim Suchen nachhaltiger Lösungen Konflikte nicht die Ausnahme, sondern die Regel sind.21

Nachhaltigkeit ist ein Anspruch, der konflikthaft auszuhandeln ist. Diese Tatsache hat das Interesse der Sozialwissenschaft geweckt.22 Wenn aber auf die Weisheit der Politikerinnen und Politiker kein Verlass ist, müssen sich (nationale) Gesellschaften, aus Gründen des Selbsterhalts, davon unabhängiger machen. Im hier skizzierten Ansatz gehen Nachhaltigkeitsimpulse von Organisationen aus. Die sie leiten, können mehr richtige als falsche Entscheidungen treffen und damit nicht nur den Bestand ihrer Organisationen sichern, sondern sie auch zur Impulsgeberin einer nachhaltigeren Gesellschaft machen. Sie können es, wenn sie nachhaltig führen.

Aber was bedeutet das? Warum ist das wichtig und – wie ist das möglich?

Zur Beurteilung persönlicher Lebenslagen gehört die Beurteilung jener Führung, die das Leben vieler Menschen viel unmittelbarer betrifft als es eine rechtsstaatlich-politische Führung jemals könnte: die Führung in Organisationen. Dazu gehören Unternehmen, Behörden, Schulen und Hochschulen, Verbände und Vereine und sonstige öffentliche und private Einrichtungen. Die Institutionen einer Gesellschaft, ihr Rechts-, Bildungs- und Gesundheitswesen, ihre Wirtschaft, Kultur, Wohlfahrt, ja ihr Staat selbst, werden erst durch Organisationen wirksam: die Rechtsprechung durch Gerichte und Anwaltskanzleien, Politik und Staat durch politische Parteien, Bundes-, Landes- und kommunale Parlamente, Ministerien und Behörden, die Wirtschaft durch Unternehmen, Unternehmensverbände und Gewerkschaften, die Wissenschaft durch Universitäten und Institute, Bildung und Erziehung (neben familiären Arrangements) durch Schulen und Kindergärten. Das Gesundheitswesen entfaltet seine Wirksamkeit durch Arztpraxen, Krankenhäuser, Optiker, Zahntechniker, Physiotherapeuten etc., der Kunstbetrieb durch Museen, ­Galerien, Kinos, Theater, Konzerthäuser und Orchester, Kirchen durch Kirchengemeinden, die Wohlfahrt durch Wohlfahrtsverbände, Kinder-, Alten- und Pflegeheime. Reiseveranstalter und Vereine organisieren die Freizeit. Non-Profit-Organisationen wie Ärzte ohne Grenzen, Foodwatch, UNICEF etc. verpflichten sich dem Gemeinwohl. Wie alle Organisationen müssen sie wirtschaftlich betrieben werden, weil Ressourcen nicht beliebig verfügbar sind. Wie sie das machen, entscheidet die Führung. Deren gesellschaftliche Bedeutung wird jedoch, so mein Eindruck, dramatisch unterschätzt.

Erwerbstätige verbringen in Organisationen ihren Alltag. Ende 2023 waren 45,8 Millionen Menschen mit Wohnsitz in Deutschland erwerbstätig23, das sind 54 Prozent der Gesamtbevölkerung.24 Zieht man davon 3,8 Prozent Selbständige ab25, wird die Hälfte der Menschen in Deutschland und die Mehrheit der Erwachsenen in Deutschland irgendwie von irgendwem geführt. An jedem einzelnen Arbeitstag. Für das Gelingen von Führung und ihren Einfluss auf Geführte ist es unerheblich, in welchem Organisationstyp, Sektor, in welcher Branche oder Betriebsgröße sie ausgeübt wird. Aber was macht Organisationen und deren Führung – potenziell – so wirksam?

Organisationen befriedigen Bedürfnisse, sonst bräuchte man sie ja nicht. Außerdem sichern sie Existenzen, sind Orte sozialer Interaktion und kollektiver Sinnstiftung. Transformative Prozesse können sie besser gestalten als eine Stadtgesellschaft, eine Nation oder gar die Weltgemeinschaft, weil sie meist über irgendeine Form von Hierarchie verfügen, Bedingungen an die Mitgliedschaft stellen und Erwartungen durchsetzen können. Sie können diese Merkmale mehr oder weniger frei ausgestalten, im Rahmen kultureller Normen, politischer Vorgaben und praktischer Grenzen.26 Für Organisationen der öffentlichen Verwaltung sind die Grenzen enger als für Unternehmen, weil ihre Aufgaben hoheitlich geregelt sind. Dienstwege, klare Verteilung von Kompetenzen und zentralisierte Entscheidungen machen sie bürokratisch.27 Aber auch Behörden sind soziale Systeme, mit Menschen, deren Verhalten nicht wirklich kalkulierbar ist. Beispielsweise dann, wenn sie führen.

Abb. 1:

Einflusssphären einer Organisation

Organisationen können Sinngemeinschaften bilden, persönliche Entwicklungen fördern und das für die nachhaltige Entwicklung einer Gesellschaft so wichtige Human-, Sozial- und Wissenskapital mehren. Wenn alles gut läuft, packen die Beschäftigten mit an, um ihre Organisation zu entwickeln, zu deren und ihrem eigenen Nutzen. Das bekommen auch Menschen außerhalb der Organisation mit, die mit den Beschäftigten als Familienmitglieder, Leistungsnutzer, Lieferanten, Geschäftspartner etc. verbunden sind. Sie bekommen mit, was in der Organisation so läuft, auch weil man es ihnen erzählt. Sie bekommen mit, dass Identifikation mit der Sache und Kooperation mit anderen das Engagement beflügelt und Energien freisetzt. Und weil diese Menschen wieder andere Menschen kennen, kann sich der positive Eindruck in der Zivilgesellschaft verbreiten – und Nachahmer finden (Abb. 1). In Multi-Akteurs-Netzwerken können Organisationen noch wirksamer werden als sie es allein schon sind.

Starke Impulse können sich in der Gesellschaft viral verbreiten.28 Jens Beckert, Direktor am Max- Planck-Institut für Gesellschaftsforschung, hat wenig Hoffnung beim Klimawandel, setzt aber auf wider­standsfähige Überzeugungen, die bei Begegnungen entstehen können.29 In Organisationen werden Begegnungen ständig organisiert – wenn Führung es veranlasst oder zumindest zulässt.

Für James March und Herbert Simon liegt die gesellschaftliche Bedeutung von Organisationen zum einen in ihrer Allgegenwart, zum anderen in der Spezifität ihres Einflusses auf die Menschen. Dieser steht im starken Kontrast zur Diffusität anderer Einflüsse, beispielsweise durch Massenmedien. Nutzerinnen und Nutzer von Zeitungen, Radio- und Fernsehprogrammen verfügen weder über ein gemeinsames Vokabular noch über geteiltes Wissen zu bestimmten Themen. Voraussagen, was massenmedial verbreitete Botschaften jeweils bewirken, sind kaum möglich. Von Mitgliedern einer Organisation hingegen wissen die Absender einer Botschaft, vor allem wenn sie selbst Mitglieder sind, so manches über Kenntnisse, Erwartungen und Hoffnungen.30

Wer andere in einer Organisation führt, beeinflusst persönliche, materielle Ressourcen (durch Entlohnung), Fähigkeiten und Kenntnisse (durch Alltagserfahrungen, Aus- und Fortbildung) und Gefühle (durch die Art und Weise der Führung). Einen derart umfassenden, legitimen Zugriff auf Menschen haben sonst nur Eltern, in früheren Phasen der Sozialisation. In späteren Phasen greifen auch Lehrerinnen und Lehrer, vor allem aber Vorgesetzte auf die Lebenswirklichkeit von Menschen zu. Um die Führungskultur scheint es jedoch in Deutschland nicht gut bestellt zu sein, und das nicht erst seit kurzem.

Die Langzeitermittlung der emotionalen Bindung von Beschäftigten an ihren Arbeitgeber ergab für 2023, dass nur 14 Prozent der Befragten ein durch gute Führung geprägtes Arbeitsumfeld erleben, das emotional bindet. 19 Prozent der Befragten haben innerlich gekündigt (schlechtester Wert seit 2012!), der Rest macht Dienst nach Vorschrift.31 Vielleicht haben die Krisen der letzten Jahre (Pandemiefolgen, hohe Strompreise, brüchige Lieferketten, Fachkräftemangel etc.) die Führung anderweitig beansprucht. Transformation funktioniert aber nicht ohne Engagement. Laut einer Metastudie sind engagierte Beschäftigte zufriedener als andere, fühlen sich seltener bei der Arbeit gestresst und bringen weniger Stress mit nach Hause. Davon profitiert auch ihr Umfeld.32

Dauergestresste sind keine verlässliche Inspirationsquelle, wenn es gilt, schulpflichtige Kinder beim Aneignen des Lernstoffs zu unterstützen. Unwahrscheinlich, dass Mütter und Väter unter Stress Value Time mit ihren Kindern verbringen. Arbeitsfrustrierte sind keine Idealbesetzung, um in freundlicher Zuwendung an kommunalen Tafeln Essen zu verteilen. Abgesehen von erwartbaren Minderleistungen am Arbeitsplatz dürften sie weder Lust noch Energie für ehrenamtliche Tätigkeit aufbringen. Ohne die brechen aber weite Teile des zivilgesellschaftlichen Lebens zusammen.

Die Krankenkasse DAK-Gesundheit meldet psychisch bedingten Anstieg von Fehltagen im Job um 56 Prozent im Zeitraum 2010 bis 2020. Hauptursachen sind neurotische, Belastungs- und somatoforme Störungen (Stress, Burnout, Ängste, Anpassungsstörungen) sowie affektive Störungen wie z. B. Depressionen.33 Spitzenreiter bei Fehltagen waren das Gesundheitswesen und die öffentliche Verwaltung (ein Corona-Effekt war noch nicht erkennbar). Die Kaufmännische Krankenkasse (KKH) meldet für das erste Halbjahr 2023 die Zunahme von Fehlzeiten wegen psychischer Belastungen von alarmierenden 85 Prozent zum Vorjahr. Laut einer Forsa-Umfrage sind es, neben Krisen wie Klimawandel und Inflation, vor allem hohe Ansprüche an sich selbst, die Menschen Stress bereiten. Aber auch ständige Erreichbarkeit via Smartphone sowie finanzielle Sorgen verursachen Stress.34

Ein hoher Anspruch an sich selbst wird zum Problem, wenn man sich überfordert fühlt. Wer, außer den Betroffenen selbst, kann dieses Gefühl stärker beeinflussen als Vorgesetzte?

Sogar die immer noch stärkste Volkswirtschaft der Welt hat anscheinend Führungsprobleme. Jeffrey Pfeffer, Professor für Organisational Behaviour an der Standford University, berichtet von einer Langzeitstudie in den USA, einem Land, in dem nach Schätzungen jährlich 14 Milliarden Dollar in Führungskräfteentwicklung investiert werden. Jede zweite Führungskraft war eine Fehlbesetzung.35 Pfeffer hat errechnet, dass in seinem Land jährlich etwa 120.000 Menschen wegen Problemen mit der Arbeit sterben: 29 Prozent davon, weil sie keine Arbeit haben, 40 Prozent, weil sie nicht gegen Krankheit versichert sind, 24 Prozent, weil ihr Job unsicher ist. Bei 14 Prozent liegt es daran, dass sie nicht selbstbestimmt arbeiten können, bei 10 Prozent an Schichtarbeit, bei 2,5 Prozent an mangelnder Unterstützung. Vorgesetzte ermöglichen selbstbestimmtes Arbeiten und bieten Unterstützung – oder nicht. Nach Pfeffers Rechnung haben Leitende in den USA jährlich 20.000 Tote zu verantworten.36 Mit Hinblick auf die Lebensqualität der Beschäftigten sieht er zwei Möglichkeiten:

»Employers can make decisions to improve people’s lives in fundamentally important ways. Or, alternatively, employers can, either intentionally or through ignorance and neglect, create workplaces that literally sicken and kill people.«37

Es sieht ganz danach aus, dass wir ein gigantisches Transformationspotenzial ungenutzt lassen.38

Angesichts der Bedeutung von Organisationen hält Fredmund Malik Führung für die wichtigste Funktion der Gesellschaft. Umso beklagenswerter sei, dass sich die meisten Führungskräfte nur mit einem kleinen Teil dessen zufriedengeben, was sie lernen könnten. Dann bleibt Führung weit unterhalb dessen, was möglich wäre. Malik sieht »Management« als Beruf, mit Grundsätzen, Aufgaben und Werkzeugen. Die Vorbereitung darauf könnte schlechter nicht sein: Große Teile der Managementliteratur und -ausbildung seien schlichtweg irrelevant. Themen seien Menschen oder Organisationen, zu wenig aber Menschen in Organisationen oder Organisationen mit Menschen.39

Roger Martin, Harvard-Absolvent, Berater großer Unternehmen und ehemals Dean der Rotman School of Management in Toronto, kritisiert die »MBA-Kaderschmieden«, die Business Schools. Nach Anfängen in den USA zu Beginn des 20. Jahrhunderts gibt es sie längst auf der ganzen Welt. In diesen Schulen verwechsle man Unternehmen mit Business Machines, die Inputs in präzise kalkulierbare Outputs verwandeln. Für den Physiker, Kybernetiker und Philosophen Heinz von Foerster wären es triviale Maschinen. Aus praktischen Gründen zerlege man Unternehmen in Funktionssilos (Beschaffung, Produktion, Finanzen, Marketing, Personalwesen, IT usw.) und unterrichte in eben diesen Silos. Ohne auch nur den Versuch zu unternehmen, komplexe Inhalte zu integrieren (was Martin in seiner Schule getan hat), unterstelle man, die Summe der Silo-Lösungen ergäbe grandiose Gesamtlösungen.40

Weil aber weder Unternehmen im Speziellen noch Organisationen im Allgemeinen Business Machines, sondern quicklebendige, soziale Systeme sind, die Impulse in nicht vorhersehbarer Art und Weise verarbeiten, geht diese Rechnung nicht auf – zum Nachteil der Absolventen, zum Nachteil derer, die später von den Absolventen geführt werden und zum Nachteil der Organisationen, in denen die Absolventen Führung praktizieren. Ich unterrichte an deutschen Hochschulen und weiß, dass Funktionssilos auch bei uns die Regel sind. Akademische Angebote sind dann besser skalierbar.

Kritik kommt auch von Michael Porter, der mit seinen Beiträgen zu Wettbewerbsstrategien und Branchen-Strukturelementen (five forces) zu den einflussreichsten Managementdenkern des späten 20. Jahrhunderts gehört. Führung verkomme heute dazu, operative Verbesserungen voranzutreiben und das Tagesgeschäft zu managen, strategisches Denken und Handeln jedoch zu vernachlässigen. Man verwechsle operative Exzellenz mit Strategie. Konkurrenten werden dadurch immer ähnlicher.41

Malik definiert: »Management ist der Beruf, der die Institutionen einer Gesellschaft wirksam macht, und es ist der Managementanteil in jedem Beruf, der die Menschen innerhalb von Institutionen wirksam werden lässt.«42 In der letzten Ausgabe seines Buches stellt er die rhetorische Frage: »Was ist seit der Erstausgabe von Führen Leisten Leben im Februar 2000 anders geworden?« – und liefert gleich zwei Antworten. Die erste: »So gut wie alles hat sich geändert – ›da draußen‹ – in Wirtschaft und Gesellschaft, und zwar so grundlegend, wie es vor eineinhalb Jahrzehnten nur für wenige vorstellbar war.« Die zweite: »So gut wie nichts hat sich geändert, denn richtiges Management ist gleichgeblieben.«43Richtig heißt für ihn wirksam, und »Wirksamkeit heißt, die richtigen Dinge richtig zu tun – im Denken ebenso wie im Handeln.«44

Führungskräfte handelten richtig, wenn sie sich an Resultaten orientieren, einen Beitrag zum Ganzen leisten, sich auf Weniges konzentrieren, Stärken nutzen, Vertrauen geben und schaffen, bei Problemen auch die Chancen sehen und selbstmotiviert ihr Bestes geben.45