Netzwerk-Evaluation E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 349

Veröffentlichungsjahr: 2008

Beschreibung

Die Steuerung von Unternehmensnetzwerken gehört heute zu den Kernkompetenzen des Managements. Eine Teilaufgabe ist dabei die Evaluation: Sie klärt, ob ein Netzwerk tatsächlich die Ziele erreicht, die sich Gründer und Mitglieder von der Teilnahme versprechen. Solche Evaluationen werden bisher jedoch nur selten durchgeführt. Denn jede Netzwerk-Evaluation steht vor der Herausforderung, Klarheit über die Zielerreichung in einem oft sehr heterogenen Zielsystem zu schaffen. Insbesondere Verbundnetzwerke zeichnen sich aufgrund ihrer zahlreichen Mitglieder und der gemeinsam betriebenen Verbundunternehmen durch besonders komplexe Zielsysteme aus. Der vorliegende Sammelband führt mit dem Fokus auf Verbundnetzwerke Ideen und Anregungen von Wissenschaftlern, Verbundmanagern und Unternehmensberatern zur Netzwerk-Evaluation zusammen.

Leseprobe

Die Steuerung von Unternehmensnetzwerken gehört heute zu den Kernkompetenzen des Managements. Eine Teilaufgabe ist dabei die Evaluation: Sie klärt, ob ein Netzwerk tatsächlich die Ziele erreicht, die sich Gründer und Mitglieder von der Teilnahme versprechen. Solche Evaluationen werden bisher jedoch nur selten durchgeführt. Denn jede Netzwerk-Evaluation steht vor der Herausforderung, Klarheit über die Zielerreichung in einem oft sehr heterogenen Zielsystem zu schaffen. Insbesondere Verbundnetzwerke zeichnen sich aufgrund ihrer zahlreichen Mitglieder und der gemeinsam betriebenen Verbundunternehmen durch besonders komplexe Zielsysteme aus. Der vorliegende Sammelband führt mit dem Fokus auf Verbundnetzwerke Ideen und Anregungen von Wissenschaftlern, Verbundmanagern und Unternehmensberatern zur Netzwerk-Evaluation zusammen.

Prof. Dr. Andreas Aulinger ist Professor für Organisation sowie Programmdirektor an der School of Management and Innovation (SMI) der Steinbeis-Hochschule Berlin.

Andreas Aulinger (Hrsg.)

Netzwerk-Evaluation

Herausforderungen und Praktiken für Verbundnetzwerke

Verlag W. Kohlhammer

Alle Rechte vorbehalten © 2008 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart Umschlag: Gestaltungskonzept Peter Horlacher Gesamtherstellung: W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart Printed in Germany

978-3-17-019799-2

E-Book-Formate

pdf:

epub:

978-3-17-027022-0

mobi:

978-3-17-027023-7

Inhaltsverzeichnis

Einführung

Teil I:

Unternehmensnetzwerke, Verbundnetzwerke und ihre Verbände

Andreas Aulinger: Unternehmensnetzwerke und Verbundnetzwerke

Carl-Friedrich Leuschner: Der Deutsche Genossenschafts- und Raiffeisenverband (DGRV) im genossenschaftlichen Netzwerk

Bernd Kubista: Der genossenschaftliche FinanzVerbund: Überlegungen zur Erfolgsbewertung

Teil II:

Anregungen der Wissenschaft zur Evaluation von Unternehmens- und Verbundnetzwerken

Jörg Sydow: Die Evaluationsperspektive in der Netzwerkforschung

Andreas Aulinger: Erfolgsorte, Erfolgsarten und Erfolgsträger in Verbundnetzwerken

Dirk Lamprecht/ Eric Meyer: Ansätze zur Bewertung kooperativer Unternehmen unter besonderer Berücksichtigung des Member Value von Genossenschaften

Andreas Schäfer: Evaluation von Netzwerk-Verfassungen

Carsten Ziese: Evaluation von Konflikten in Verbundnetzwerken

Andreas Aulinger: Verfahren kollektiver Intelligenz zur Evaluation von Verbundnetzwerken

Teil III:

Gelebte Praktiken der Evaluation von Verbundnetzwerken

Timo Renz: Evaluation der Allianzbildung von Verbundnetzwerken

Stephan Saalfrank: Fünf Zukunftsfragen für Verbundnetzwerke als Evaluationsraster

Martin Ahlert/Torben Leif Brodersen: Evaluation kooperativer Unternehmensnetzwerke – dargestellt am Beispiel des Gütesiegels DFV System-Check für Franchisesysteme

Autorenverzeichnis

Einführung

Ist das Sinken der Arbeitslosenquote in der Europäischen Union im Jahr 2006 ein Indiz für den Erfolg der EU? Oder muss man den leichten Anstieg des bestehenden Handelsbilanzdefizits der EU als Indiz dafür werten, dass sie nicht erfolgreich ist? Und wie verhält es sich mit der Erfolgsbewertung angesichts der gestiegenen Arbeitslosenquote in Spanien und dem gesunkenen Handelsbilanzdefizit in Frankreich? Wenn die Frage nach dem Erfolg einer Gemeinschaft von Gleichberechtigten gestellt wird, folgen oft sehr spontan Gegenfragen: Was genau meinen Sie mit Erfolg? Den Erfolg der Gemeinschaft insgesamt oder den Erfolg einzelner Mitglieder? Und auf welche Erfolgsindikatoren beziehen Sie sich? Auf erreichte Ziele oder auf geschaffene Potenziale?

Identische Rückfragen erntet jemand, der sich nach dem Erfolg eines Unternehmensnetzwerks erkundigt – besonders dann, wenn das Netzwerk sehr viele Mitglieder hat. Verbundnetzwerke bestehen in aller Regel aus sehr vielen Mitgliedern. Auch hier ist die Frage nach dem Erfolg in aller Regel nicht in einem oder wenigen Sätzen zu beantworten. Der Grund: Es ist systembedingt unmöglich, auf die Frage nach dem Erfolg eines Netzwerks ähnlich fokussiert zu antworten, wie man das bei klassischen Unternehmen gewöhnt ist. Denn im Vergleich zu Unternehmen als Ein-Ziel-Organisationen sind Netzwerke Multi-Ziel-Organisationen (siehe ausführlicher dazu den ersten Beitrag in diesem Sammelband). Jedes Mitglied hat hier das Recht, ja sogar die unternehmerische Pflicht, sein eigenes Ziel mit im Blick zu haben, mit dem es sich an einem Netzwerk beteiligt. Das darf nicht bedeuten, dass die Ziele der anderen Partner aus dem Blick geraten dürfen. Es bedeutet ganz einfach, dass in Netzwerken die Ziele aller Mitglieder wichtig sind und dass von daher auch ganz verschiedene Ziele den Ausgangspunkt einer Erfolgsbewertung darstellen können.

Verbundnetzwerke dienen – wie alle Unternehmensnetzwerke – den beteiligten Unternehmen dazu, ihre individuellen Ziele besser zu erreichen, als dies möglich wäre, wenn jedes Unternehmen alleine agieren würde. Die Bildung von Netzwerken stellt damit eine Strategie für Unternehmen dar, um den Herausforderungen des Marktes erfolgreich begegnen zu können. Trotz des großen Zuspruchs, der Unternehmensnetzwerken in den vergangenen Jahren zuteil geworden ist, lässt sich jedoch oft nur sehr pauschal bewerten, wie Netzwerke diesen Anspruch tatsächlich erfüllen. Die Wirkung und der Erfolg von Unternehmensnetzwerken kann dabei sowohl mit Blick auf die Vergangenheit und Gegenwart wie auch mit dem Blick in die Zukunft betrachtet werden. Wenn aus einer vergangenheits- oder gegenwartsbezogenen Perspektive auf ein Unternehmensnetzwerk geschaut wird, dann stellen sich folgende Fragen:

Welchen Erfolgsbeitrag liefert die Beteiligung am Netzwerk für jeden Partner?

Wie erfolgreich war und ist das Netzwerk insgesamt? Wenn mit einer zukunftsbezogenen Perspektive auf ein Netzwerk geschaut wird, lauten die Fragen:

Welche Chancen und Risiken birgt die Beteiligung am Netzwerk für jeden einzelnen Partner?

Welche Stärken und Schwächen weist die Organisation und Kultur eines Netzwerks im Hinblick auf dessen zukünftige Entwicklung und dessen zukünftige Erfolge auf?

Betriebswirtschaftliche Teildisziplinen wie das Strategische Management, das Controlling oder die Organisationsforschung liefern eine große Zahl von Methoden, um diese Fragen für Ein-Ziel-Organisationen, also Unternehmen, zu beantworten. Im Gegensatz dazu besteht für Unternehmensnetzwerke ein noch sehr geringes Repertoire an Methoden einer entsprechenden Bewertung. Neben grundsätzlichen Herausforderungen der Bewertung von polyzentrischen oder Multi-Ziel-Organisationen gibt es dafür verschiedene weitere Gründe. So ist die Erforschung von Unternehmensnetzwerken eine vergleichsweise junge Disziplin. Zudem ist die Vielfalt von Unternehmensnetzwerken noch um einiges größer, als die Vielfalt der sie begründenden Unternehmen. Gleichzeitig macht die empirische Netzwerkforschung der vergangenen zwei Jahrzehnte deutlich, dass drei Arten von Informationen sehr förderlich für den Erfolg eines Netzwerks sind:

Informationen über den Erfolg und die Erfolgspotenziale des gesamten Netzwerks:

Selbst wenn ein Mitglied nicht unmittelbar von einem aktuellen Gesamterfolg des Netzwerks profitieren sollte, hat es zumindest die Gewissheit, dass das Netzwerk das Potenzial besitzt, künftig Nutzen zu stiften. Ein aktuell sinkender Gesamterfolg oder fehlende Erfolgspotenziale stellen zukünftige Erträge aus dem Netzwerk in Frage und beides gibt wichtige Hinweise darauf, dass die Strategie des Netzwerks überprüft werden muss.

Informationen über den Erfolgsbeitrag des Netzwerks für das einzelne Mitglied:

Kurzfristig ist dies der wichtigste Motivator für die einzelnen Mitglieder, sich engagiert am Netzwerk zu beteiligen. Jedes Mitglied hat einen Anspruch darauf, seinen ganz persönlichen Erfolg aus der Mitgliedschaft im Netzwerk zu ziehen. Denn dies ist der Sinn von Netzwerken. Damit dies nicht dazu führt, dass jedes Mitglied nur auf den eigenen Erfolg und nicht auch auf den Erfolg der Partner bedacht ist, ist die dritte Art von Informationen in Netzwerken von großer Bedeutung.

Information über die Verteilung des Erfolgs im Netzwerk:

Hier geht es um Transparenz darüber, ob alle Netzwerkmitglieder angemessen am Erfolg oder auch einmal am Misserfolg des Netzwerks beteiligt sind. Wenn Kooperationen und Netzwerke als Win-Win-Situationen bezeichnet werden, bedeutet das nicht nur, dass die Summe der »Wins« positiv sein muss. Es reicht noch nicht einmal immer aus, wenn alle »Wins« positiv sind. Zu guter Letzt muss auch sichergestellt sein, dass die einzelnen »Wins« in der Höhe gerecht verteilt sind. Eine Verletzung dieses Prinzips kann bei den relativ schlechter gestellten Netzwerkpartnern das Bedürfnis nach Gleichwertigkeit verletzen. Dies kann – einem positiven »Win« zum Trotz – die Bereitschaft zum Engagement im Netzwerk beeinträchtigen.

Der Erfolg eines Netzwerks wird daher nicht nur durch Transparenz über eben diesen Erfolg befördert. Der Erfolg eines Netzwerks wird auch dadurch befördert, dass jeder Partner Gewissheit über eine angemessene Verteilung von Lasten und Erträgen im Netzwerk hat. Fehlt diese, belastet das die Bereitschaft, sich engagiert am Netzwerk zu beteiligen. Diese Transparenz kann, wie bereits genannt, mit dem gegenwärtigen Instrumentarium der betriebswirtschaftlichen Erfolgsbewertung oft nur unzureichend hergestellt werden. Wenn gleichzeitig die Bedeutung von Netzwerken weiter steigt, erscheint es folgerichtig, die Bemühungen um eine Erfolgsbewertung von Netzwerken zu verstärken und nach Lösungsansätzen, die speziell auf Netzwerke zugeschnitten sind, Ausschau zu halten.

Einen viel versprechenden Zugang stellt dabei die Evaluationsforschung dar. Diese erobert gegenwärtig zu Recht mehr Terrain in der Welt der Wirtschaft. Evaluationsansätze haben in verschiedener Hinsicht den Anspruch, über das klassische Controlling hinaus zu gehen oder das Controlling dort zu unterstützen, wo es mit seinen Methoden an Grenzen stößt. Diese Grenzen sind bei Netzwerken schnell erreicht. Evaluation gelingt dies, indem damit zum einen oft einzelne, zeitlich befristete Projekte oder Maßnahmen auf ihren Erfolg hin bewertet werden. Bei der Evaluation gelingt dies auch dadurch, dass es neben quantitativen Analysen auch konsequent qualitative Faktoren zu erfassen versucht. In einer so genannten summativen Evaluation geht es um die Bewertung der Situation oder der Perspektiven eines Netzwerks. Die so genannte formative Evaluation geht jedoch über diesen Anspruch hinaus und nutzt den Evaluationsprozess durch intensive Feedback-Prozesse für die Weiterentwicklung des evaluierten Netzwerks. Evaluation wird hier als Analyseinstrument und gleichzeitig auch als Entwicklungsinstrument eingesetzt. Die formative Evaluation stellt den eigentlichen Unterschied zum klassischen Controlling dar. Hier werden Methoden der Analyse komplexer Systeme (wie zum Beispiel Netzwerke) mit Methoden der Entwicklung dieser Systeme kombiniert.

Um Evaluationsverfahren für den Einsatz in Unternehmens- und Verbundnetzwerken besser nutzbar zu machen, hat der Herausgeber dieses Sammelbandes als damaliger Leiter des Institut für Zukunftsmanagement in Verbundnetzwerken IZV an der Akademie Deutscher Genossenschaften ADG mit Förderung des Deutschen Genossenschafts- und Raiffeisenverbandes DGRV im September 2006 auf Schloss Montabaur einen Forschungsworkshop zum Thema Netzwerk-Evaluation veranstaltet. Zu der zweitägigen Veranstaltung wurden Vertreter aus verschiedenen Disziplinen eingeladen. Teilnehmer aus der Wissenschaft waren Prof. Dr. Jörg Sydow von der Freien Universität Berlin, Prof. Dr. Sabine Remdisch von der Universität Lüneburg, Eric Meyer und Dirk Lamprecht von der Universität Münster sowie die Gastgeber, Prof. Dr. Andreas Aulinger und Andreas Schäfer von der Steinbeis-Hochschule Berlin. Aus Verbundnetzwerken oder Verbänden nahmen der DGRV-Vorstandsvorsitzende Prof. Dr. Carl-Friedrich Leuschner, Dr. Bernd Kubista, Leiter der Abteilung Volkswirtschaft beim Bundesverband der Volksbanken und Raiffeisenbanken BVR, Gerhard Schorr vom Genossenschaftsverband Württemberg, Dr. Manfred T. Wellenbeck von der GEDAS und Carsten Ziese von der Baustoff Zentrale Nord BZN teil. Aus der Unternehmens- und Netzwerkberatung brachten Dr. Timo Renz von Dr. Wieselhuber & Partner sowie Stephan Saalfrank von der IBB Internationale Betriebsberatung ihre Erfahrungen ein. Ziel des Workshops war es, Impulse aus der Wissenschaft in die Praxis und aus der Praxis in die Wissenschaft zu geben. Dieses Ziel wurde nach einhelliger Meinung aller Teilnehmer in hohem Maße erreicht. Ein weiteres Ziel des Forschungsworkshops war es, die gemeinsam diskutierten Beiträge in dem nun vorliegenden Sammelband zu dokumentieren.

Entsprechend der Zusammensetzung des Forschungsworkshops sind die Beiträge in diesem Sammelband in unterschiedlichen Stilen angelegt. Die vielfältigen Arbeitsweisen machen uns zuversichtlich, dass viele der hier versammelten Beiträge praktisch – im Sinne von nützlich – für eine breite, an Netzwerken interessierte Leserschaft, sind. Wir haben die Beiträge dafür drei Hauptteilen zugeordnet.

Die drei Beiträge des ersten Hauptteils geben einen Überblick über Unternehmensnetzwerke, Verbundnetzwerke und ihre Verbände. (1) Den Auftakt macht ein Beitrag des Herausgebers, in welchem noch ohne Bezug auf Evaluationsfragen besprochen wird, was unter Unternehmens- und Verbundnetzwerken verstanden werden kann. Insbesondere der Begriff der Verbundnetzwerke ist innerhalb der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung ja keineswegs verbreitet, auch wenn es die Netzwerke, die so bezeichnet werden, in der Praxis sehr wohl sind. Dies wird mit den folgenden zwei Beiträgen des ersten Hauptteils deutlich. (2) Im Beitrag von Prof. Dr. Carl-Friedrich Leuschner wird ein Überblick über das Genossenschaftswesen als eine wichtige Basis von Verbundnetzwerken gegeben. Im Mittelpunkt des Beitrags steht dabei der Deutsche Genossenschafts- und Raiffeisenverband e.V. DGRV. Ziel des Beitrags ist es zum einen, das genossenschaftliche Verbandssystem in Deutschland aufzuzeigen und zum anderen zu klären, welche Evaluationskriterien der DGRV an sich selbst anlegt und zukünftig auch noch weiter anlegen könnte. (3) Einen ähnlichen Ansatz verfolgt der Beitrag von Dr. Bernd Kubista, der nun allerdings in ein branchenspezifisches Verbundnetzwerk, nämlich den genossenschaftlichen Finanzverbund, hineinblickt. Auch hier geht es zum einen darum, dieses Verbundnetzwerk mit seinen ca. 1250 Banken vorzustellen. Zum anderen geht es darum, bereits beschrittene Wege der Erfolgsbewertung und Evaluation dieses großen Verbundnetzwerkes aufzuzeigen.

Der zweite Hauptteil beinhaltet sechs Beiträge, die aus einer eher wissenschaftlichen Perspektive Anregungen dafür liefern, wie Evaluation für Unternehmens- und Verbundnetzwerke angelegt sein könnte. Dabei werden zum Teil ganz spezifische Evaluationsanliegen oder Evaluationsmethoden in den Mittelpunkt gerückt. (4) Den Auftakt macht ein Beitrag von Prof. Dr. Jörg Sydow, der einen Überblick über die Evaluationsperspektive in der Netzwerkforschung gibt. Sydow beschreibt und systematisiert auch anhand eines Fallbeispiels die zahlreichen Bemühungen, die innerhalb der betriebswirtschaftlichen Netzwerkforschung bereits unternommen wurden, um Antworten auf Fragen der Erfolgsbewertung von Unternehmensnetzwerken zu finden. Dabei macht Sydow deutlich, dass Netzwerk-Evaluation zu einem Teil des Netzwerk-Managements gehören muss. Gleichzeitig beobachtet er, dass Netzwerk-Evaluation in vielen Netzwerken eher unbewusst als explizit angegangen wird. (5) Im darauf folgenden Beitrag stellt der Herausgeber Überlegungen zu einer Erfolgsbeurteilung in Verbundnetzwerken vor, die sich die Dreiteilung der Kostenarten-, Kostenstellen- und Kostenträgerrechnung zum Vorbild nimmt. In Analogie dazu werden Erfolgsorte, Erfolgsarten und Erfolgsträger in Verbundnetzwerken besprochen und es wird der Vorschlag gemacht, diese Systematik als Orientierungsrahmen bei der Evaluation von Netzwerken zu nutzen. (6) Einer der denkbaren Erfolgsorte in einem Verbundnetzwerk, nämlich die Primärunternehmen bzw. die Mitglieder einer Genossenschaft, stehen im Mittelpunkt der Betrachtungen von Dirk Lamprecht und Eric Meyer. Ihnen geht es um den Member-Value in Genossenschaften und die Frage, wie der Wert, den ein Netzwerk seinen Mitgliedern liefert, ermittelt werden kann. (7) Der Beitrag von Andreas Schäfer geht dann Methoden nach, mit denen Netzwerk-Verfassungen ermittelt und beschrieben werden können. Hier steht also nicht mehr der unmittelbare Erfolg eines Netzwerks im Mittelpunkt der Betrachtung, sondern eine Grundlage dieses Erfolgs, nämlich das in Netzwerken wirksame Regelwerk. (8) Ebenfalls einem indirekten Evaluationsgegenstand geht anschließend Carsten Ziese auf die Spur. Hier sind es die Konflikte innerhalb eines Netzwerks, die mit Hilfe einer Konflikt-Typologie besser verstanden und Gegenstand sowohl von Interventionen wie auch von Bewertungen des Zustands eines Netzwerks sein können. (9) Im abschließenden Beitrag dieses zweiten Hauptteils beschreibt der Herausgeber Verfahren der Stärkung kollektiver Intelligenz. Diese Verfahren können dazu beitragen, Netzwerke mit dem Wissen ihrer Mitglieder sehr effizient zu evaluieren und gleichzeitig Impulse für die Weiterentwicklung des Netzwerks zu liefern.

Im abschließenden dritten Hauptteil kommen die Berater zu Wort. (10) Den Auftakt macht ein Beitrag von Dr. Timo Renz, in dem dieser das Vorgehen bei der Begleitung von Fusionsprozessen zwischen Verbundnetzwerken beschreibt. Ein wichtiger Bestandteil dieser Fusionsbegleitung ist die Evaluation der potenziellen Fusionspartner. Renz beschreibt, welche Evaluationskriterien und -methoden dabei zum Einsatz kommen. (11) Fünf solche Evaluationskriterien sind es, die Stephan Saalfrank vorschlägt, um Verbundnetzwerke zu evaluieren. Diese fünf Evaluationskriterien werden dabei gleichsam als Zukunftsfragen formuliert und Wege ihrer Beantwortung aufgezeigt. (12) Den Abschluss bildet ein Beitrag von Dr. Martin Ahlert und Torben Leif Brodersen über die Zertifizierung von Franchise-Netzwerken. Mit dem Blick auf Franchise-Netzwerke wird die Sphäre der Verbundnetzwerke verlassen. Es bestehen jedoch einige Parallelen zwischen Verbundnetzwerken und Franchise-Netzwerken, die es fruchtbar erscheinen lassen, auch Erfahrungen aus dem Franchising kennen zu lernen.

Als Herausgeber dieses Sammelbandes danke ich allen Autoren sehr herzlich für ihr engagiertes Mitwirken an dem gemeinsamen Forschungsworkshop und der Erstellung der hier versammelten Beiträge. Mein Dank gilt zudem zwei Institutionen. Dies ist zum einen die Akademie Deutscher Genossenschaften ADG als Träger des IZV Institut für Zukunftsmanagement in Verbundnetzwerken in den Jahren 2005 und 2006. Dies ist zum anderen der Deutsche Genossenschafts- und Raiffeisenverband DGRV, der durch seine finanzielle Unterstützung die Ausrichtung des Workshops und die Veröffentlichung dieses Sammelbandes ermöglicht hat.

Berlin im Mai 2007

Prof. Dr. Andreas Aulinger

Teil I:

Unternehmensnetzwerke, Verbundnetzwerke und ihre Verbände

Unternehmensnetzwerke und Verbundnetzwerke

Andreas Aulinger

1 Einleitung

2 Unternehmensnetzwerke

2.1 Das Gemeinsame aller Unternehmensnetzwerke

2.1.1 Kooperation der Partner miteinander

2.1.2 Dauerhaftigkeit der Kooperationsbeziehung

2.1.3 Gesellschaftsrechtliche Unabhängigkeit der Partner

2.1.4 Ein Zwischenresümee

2.2 Die Vielfalt der Unternehmensnetzwerke

3 Verbundnetzwerke

3.1 Die genossenschaftliche Grundidee

3.2 Verbundunternehmen

3.3 Eine Zusammenfassung von Verbundnetzwerken

Literatur

1 Einleitung

Dieser einleitende Beitrag hat das Ziel, ein Angebot zum begrifflichen Verständnis von Unternehmensnetzwerken und Verbundnetzwerken zu machen. Dieses Ziel ist deshalb keineswegs so bescheiden, wie es zunächst wirken mag, weil beide Begriffe – aus jeweils ganz unterschiedlichen Gründen – erhebliche Spielräume der Begriffsverwendung aufweisen. Der Begriff des Unternehmensnetzwerks gehört zum Standardrepertoire der Managementsprache und seine Nutzer haben damit umzugehen, dass es eine kaum zu überschauende Vielfalt an verschiedenartigen Unternehmensnetzwerken gibt. Dennoch wähnen sich viele Nutzer dieses Begriffs in dem Glauben, dass mit dem Begriff »Unternehmensnetzwerk« relativ klar benannt sein, was genau darunter zu verstehen sei. Dies ist jedoch, wie sich in Abschnitt 2 dieses Beitrags zeigen wird, keineswegs der Fall.

Im Unterschied zum Begriff des Unternehmensnetzwerks erfreut sich der Begriff des Verbundnetzwerks noch einer bemerkenswerten Unberührtheit. Dies schafft ganz eigene definitorische Herausforderungen, da nun eher zweckgeleitete Setzungen erfolgen müssen, um diesem Begriff Kontur zu geben und ihn als sinnvolle Kategorie in der Welt der Unternehmensnetzwerke zu positionieren (Abschnitt 3).

In diesem Beitrag wird – als einzigem in diesem Sammelband – auf Bezüge zur Evaluation von Netzwerken verzichtet. Es geht alleine darum, Klarheit darüber herzustellen, was unter einem Unternehmensnetzwerk und einem Verbundnetzwerk verstanden werden könnte, bevor sich die folgenden Beiträge dann der Frage zuwenden, wie diese Art von Netzwerken evaluiert werden sollten.1

2 Unternehmensnetzwerke

Nach Auffassung des Verfassers haben alle Unternehmensnetzwerke einiges sehr Grundsätzliches gemeinsam. Auf der Grundlage dieses »Gemeinsamen« differenzieren sich Unternehmensnetzwerke dann in unzählige einzelne Formen aus. Nachfolgend wird zunächst auf dieses »Gemeinsame« aller Unternehmensnetzwerke geschaut (Abschnitt 2.1), bevor dann einige Beispiele für Ausdifferenzierungen auf dieser gemeinsamen Basis geben werden (Abschnitt 2.2). Auch die im Anschluss daran (Abschnitt 3) ausführlicher beschriebenen Verbundnetzwerke werden auf dieser Grundlage als eine Ausdifferenzierung von Unternehmensnetzwerken beschrieben.