New Healthcare Management E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 306

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Die Management-Welt ist unübersichtlich und voller Modewörter. Hinter manchen von ihnen verstecken sich jedoch innovative Ideen, die das Potenzial haben, unser Gesundheitswesen grundlegend zu verbessern. Dieses Buch stellt sieben Management-Konzepte vor, die einen großen Beitrag zur Weiterentwicklung unseres Gesundheitssystems leisten können: 1. Positive Führung 2. Value-based Healthcare 3. Design Thinking 4. Lean & Kaizen 5. Digital Health 6. Selbstorganisation 7. Agilität Zu jedem Ansatz beschreiben die Experten, welche der heutigen Probleme und Herausforderungen von Führungskräften im Gesundheitswesen auf neue Weise angegangen und gelöst werden können. Es wird beleuchtet, warum bisherige Konzepte zu kurz greifen und welches Innovationspotenzial hinter diesen neuen Ansätzen steckt. Neben der anwendungsorientierten Beschreibung dieser sieben Erfolgskonzepte werden Methoden und Werkzeuge vorgestellt, wie sie in einer Organisation umzusetzen sind. Zahlreiche Beispiele aus dem Gesundheitswesen erleichtern die Übertragung in die Praxis. Dieses Buch richtet sich an alle Praktiker im Gesundheitswesen, die in kompakter und lebendiger Form den Kern hinter diesen sieben großen Konzepten verstehen wollen. Sie erhalten ein umfassendes Bild davon, wie eine moderne Führung und Gestaltung von Organisationen im 21. Jahrhundert für das Gesundheitswesen aussehen kann.

Leseprobe

Alfred Angerer (Hrsg.)

New Healthcare Management

7 Erfolgskonzepte für das Gesundheitswesen

mit Beiträgen von

A. Angerer | G. Karlinger | L. Leifer | F. Liberatore C. Thiele | C. Vetterli | M. Wolff

mit Gastbeiträgen von

I. Bergen | M. Döring-Wermelinger | M. Ebner M. Graban | G. Hammer | H.J. Hohensinner | F. Rüter

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Der Herausgeber

Prof. Dr. oec. HSG Alfred Angerer

Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW)

School of Management and Law

Gertrudstrasse 15

8401 Winterthur

Schweiz

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstr. 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-675-1 (eBook: PDF)

ISBN 978-3-95466-676-8 (ePub)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2021

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Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Daher kann der Verlag für Angaben zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen (zum Beispiel Dosierungsanweisungen oder Applikationsformen) keine Gewähr übernehmen. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

Produkt-/Projektmanagement: Susann Weber, Berlin

Lektorat: Monika Laut-Zimmermann, Berlin

Layout, Satz & Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstr. 4, 10117 Berlin, [email protected]

Vorwort und Danksagung

Anfang 2020 war Michael Döring zu Gast in meinem Podcast „Marktplatz Gesundheitswesen“. Mit Michael, dem Departementsleiter Pflege und Soziales vom Luzerner Kantonsspital, sprach ich über seine Aktivitäten im Bereich Selbstorganisation. Mit Begeisterung erzählte er mir damals, wie er am Beispiel seines Lean-Teams die Organisationsform der Zukunft ausprobieren wolle. Seine Augen leuchteten immer dann besonders auf, wenn er von einem Buch namens „Reinventing Organizations“ von Frédéric Laloux erzählte. Ein Buch, das sein eigenes Führungsverständnis infrage gestellt habe und ihn motiviere, sich mit seiner Organisation auf eine Transformationsreise zu begeben. In dem Augenblick wurde mir klar, wie wichtig auch heutzutage noch, im Zeitalter von YouTube, TikTok und Clubhouse, das gute alte verstaubte Buch sein kann. Denn nicht das Medium ist das Entscheidende, sondern die Botschaft dahinter. Und da wusste ich: Ich möchte auch so ein Buch schreiben, das den einen oder anderen dazu bewegt, über die eigene Organisation vertieft nachzudenken. Das Buch sollte speziell für Menschen im Gesundheitswesen geschrieben werden und als New-Healthcare-Management-Werk nicht nur eine Management-Philosophie vertreten, sondern die wichtigsten Erfolgskonzepte vorstellen, welche Führungskräfte immer wieder aus der BWL-Dunstwolke vernehmen. Diese Philosophien sollten möglichst klar und anschaulich dargestellt werden, mit einfachen Worten, vielen Abbildungen und mit einer Leichtigkeit, um das Buch auch angenehm am Strand lesen zu können.

Als die Kurzliste mit den großen Erfolgskonzepten vorlag, wartete das nächste Problem, welches lautete: Wer soll da zu Wort kommen? Bei den Themen Lean und Digital Health fühlte ich mich sehr wohl. Um die anderen Themen mit der nötigen Tiefe zu behandeln, begab ich mich jedoch auf die Suche nach Expertinnen und wurde auch fündig. Die Hauptautoren in diesem Buch sind jeweilige Koryphäen auf ihrem Gebiet. Zusammen mit ihren Co-Autoren haben sie die jeweiligen Philosophien für das Gesundheitswesen übersetzt und mit Praxisbeispielen bereichert. In mehreren Autorensitzungen haben wir uns auf gemeinsame Struktur- und Stilvorstellungen geeinigt und uns immer wieder gegenseitig Feedback gegeben. Gemeinsam entstand so ein Buch, das zwar viele Köche hat, welche der Leser auch spüren darf, welches dabei jedoch trotzdem wie ein geschlossenes Werk wirkt.

Deswegen gilt mein erster Dank den Hauptautoren, die an meine Idee geglaubt haben und viele Stunden ihres Lebens dem Projekt widmeten. Vielen Dank Christian, Florian, Christophe, Marion und Gregor für euren Einsatz! Natürlich auch ein Dank an all die weiteren Co-Autoren, die für den nötigen Schliff der Kapitel gesorgt haben. Für die Optik ist die Visualisierung entscheidend. Dementsprechend sei hier Anja Ruh und Marco Brütsch von Animarco für die schönen Illustrationen gedankt. Herrn Hopfe von der MWV gilt zudem ein herzliches Dankeschön dafür, dass er dieses ungewöhnliche Buch im Sonderformat verlegt. Wenn ein Werk mit 14 Autoren entsteht, gibt es jede Menge Koordinationsarbeit. Damit geht mein letztes Dankeschön an Johanna Stahl vom ZHAW-Winterthurer Institut für Gesundheitsökonomie, die als Projektleiterin das ganze Vorhaben vorangetrieben hat und in unermüdlicher Kleinarbeit für den Feinschliff des Werkes sorgte.

Alfred Angerer

Winterthur, August 2021

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

IEinführung: Noch ein Management-Buch?Alfred Angerer

IIDie sieben Management-Ideen

1Positive FührungChristian Thiele mit einem Gastbeitrag von Markus Ebner

2Value-based HealthcareFlorian Liberatore mit einem Gastbeitrag von Florian Rüter

3Design ThinkingChristophe Vetterli und Larry Leifer

4Lean und KaizenAlfred Angerer mit einem Gastbeitrag von Mark Graban

5Digital HealthAlfred Angerer mit einem Gastbeitrag von Inga Bergen

6SelbstorganisationMarion Wolff mit einem Gastbeitrag von Michael Döring-Wermelinger

7AgilitätGregor Karlinger mit einem Gastbeitrag von Hartmann Jörg Hohensinner und Gerhard Hammer

IIINachwort

Stichwortverzeichnis

Die Autorinnen und Autoren

I

Einführung: Noch ein Management-Buch?

Alfred Angerer

Wenn man im Volksmund sagen möchte, dass von einem Gegenstand viele Einheiten existieren, sagt man „… wie Sand am Meer“. Eine andere passende Metapher könnte inzwischen auch lauten: „… wie Management-Bücher im Buchhandel“. Diese breite Auswahl an Management-Konzepten macht das Leben von Managerinnen im Gesundheitswesen schwer. Und es wird noch schlimmer: Es kommen ständig welche hinzu. Ständig wird man mit neuen Konzepten, Ansätzen und Schlagworten („Buzz-Words“) bombardiert, ohne die alten gerade einigermaßen verdaut zu haben. Kein Wunder, dass so manche Praktikerin da resigniert und vollständig aufhört, sich mit neuen Methoden auseinanderzusetzen.

So verwirrend diese Explosion an Werken ist, so leicht ist sie auch zu erklären. Denn Management als Teildisziplin der Betriebswirtschaft ist keine Naturwissenschaft, bei der man den Einfluss seines Tuns als Führungskraft auf die Mitarbeitenden mathematisch berechnen kann. Letztendlich handelt Führung von dem Umgang mit Menschen. Und da unsere Wünsche und Motivationen vielschichtig sind, sich dynamisch verändern und damit komplex sind, müssen sich unsere Spielregeln in den Organisationen auch ständig anpassen. Dadurch wird es nie das eine Führungsbuch geben, das alle anderen obsolet macht.

Auch dieses Buch ist leider nicht das definitive Werk. Es verfolgt eine kleinere, jedoch in unseren Augen entscheidende Zielsetzung: Orientierung geben. Denn wir können damit ehrlich sein, dass die Management-Theorien nicht alle gleich gut sind und auch nicht immer passend für unsere Situationen im Gesundheitswesen. Praktikerinnen müssen sich also entscheiden, nach welchem Schnittmuster sie ihre Organisationen gestalten werden und wie sie führen wollen. Demzufolge brauchen sie eine Landkarte, um im Dschungel der Management-Konzepte das für sie passende Werk zu finden. Dieses Buch versucht, so eine Landkarte zu sein.

Dafür machten wir uns das Kuratieren zu einem ersten Schritt und entschieden uns dafür, eine kleine Auswahl an Management-Ansätzen zu präsentieren, anstatt die Leser mit einer Vielzahl zu überfordern. Wir schnappten uns sieben „heiße“ Konzepte, die wir als die vielversprechendsten unserer Zeit betrachten: sieben Ansätze, von denen wir glauben, dass sie jede Person im Gesundheitswesen einmal gehört haben sollte. Jedes Konzept für sich ist schon ein Sprung nach vorne für unsere Organisationen. Und zusammengenommen, stellen sie eine neue Art und Weise dar, wie wir unsere Organisationen zukünftig managen wollen. Zusammengefasst bilden die sieben Konzepte eine neue Denkrichtung, die wir folgerichtig „New Healthcare Management“ getauft haben. In der Tabelle 1 sind sie übersichtlich dargestellt.

Tab. 1 Die sieben großen Erfolgskonzepte im New Healthcare Management für ein besseres Gesundheitswesen

Ansatz

Kurzbeschreibung

Leitfrage

1. Positive Führung

Führen mithilfe der evidenzbasierten Methoden der positiven Psychologie

Wie können wir sinnstiftend, effektiv und motivierend führen?

2. Value-based Healthcare

Zielsystem, bei dem die Wertschöpfung für die Patientinnen an erste Stelle gesetzt wird unter Beachtung der Wirtschaftlichkeit

Wie schaffen wir echten Wert für unsere Patientinnen?

3. Design Thinking

Innovationsansatz, bei welchem sich die Entwicklung von Lösungen stark an den Bedürfnissen der zukünftigen Nutzer orientiert

Wie können wir Innovationen im Expertenumfeld provozieren?

4. Lean und Kaizen

Partizipativer Optimierungsansatz, bei dem alle nicht-wertschöpfenden Aktivitäten kontinuierlich eliminiert werden sollen

Wie werden wir jeden Tag etwas besser?

5. Digital Health

Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologien im Gesundheitswesen

Wie nutzen wir das volle Potenzial der Digitalisierung?

6. Selbstorganisation

Überwinden der Muster traditioneller Machthierarchien in einer Organisation durch sich selbst organisierende Teams und Individuen

Wie schaffen wir zukunftsfähige Strukturen?

7. Agilität

Steigerung der Reaktionsfähigkeit einer Organisation in Bezug auf den Umgang mit Komplexität und Unvorhergesehenem

Wie bearbeiten wir Aufgaben in einer komplexen Welt, die durch Unsicherheit und schnelle Veränderungen gekennzeichnet ist?

Uns war es wichtig, diese sieben Ansätze möglichst einfach und prägnant zu beschreiben. Wichtiger als das Verfolgen einer akademischen Tiefe war uns dabei, den Leserinnen einen Überblick zu geben1. Unser Ziel war und ist es, Lust zu wecken und einfache Zusammenhänge aufzuzeigen. Dementsprechend werden Sie viele Illustrationen und Beispiele aus der Praxis finden. Die Vereinfachung führt dazu, dass natürlich nicht alle Aspekte beleuchtet werden können. Am Ende der Kapitel werden dafür jeweils Literaturempfehlungen gegeben, die aufzeigen, in welchen Werken Interessierte mehr zum jeweiligen Thema erfahren können.

Das Buch ist so gestaltet, dass jeder Ansatz für sich geschlossen dargestellt wird. Dadurch können Sie das Buch in jeder beliebigen Reihenfolge lesen. Jedes der sieben Kapitel ist grundsätzlich nach der gleichen Logik aufgebaut, damit das Orientieren leichter fällt:

Heutige Probleme unserer Organisationen

Scheitern bisheriger Lösungen

Beschreibung des neuen, großen Erfolgskonzepts

Prinzipien, Methoden, Werkzeuge

Praxisfallstudien

Hinweise zur Umsetzung

Literaturempfehlungen

Auch wenn die sieben Erfolgskonzepte in vielen Organisationen einzeln angewendet werden (gepaart mit teilweise gewagten Aussagen wie „Unsere Klinik ist nun agil!“), hängen sie stark voneinander ab und ergänzen sich in der Regel sehr gut. Die Reihenfolge kann manchmal entscheidend sein. So sollte beispielsweise jede Organisation zuerst die Prozesse nach Lean und Kaizen optimieren und diese erst danach digitalisieren. Auch sind Innovationen, die aus dem Arbeiten mit Design Thinking entstehen, sinnlos, wenn sie nicht Teil einer größeren Vision sind, die z.B. aus dem Value-based-Healthcare-Ansatz stammt. In der Abbildung 1 ist vereinfacht dargestellt, wie sich diese Konzepte des New Heathcare Managements gegenseitig beeinflussen und befruchten.

Ein Wort der Warnung: Alle sieben Konzepte gleichzeitig einzuführen, wäre aus Projektsicht wohl zum Scheitern verurteilt. Nichtsdestotrotz: Als Nordstern, sprich als langfristige Zielvision für unsere Organisationen, ist es durchaus möglich und erwünscht, die Elemente aus allen sieben Ansätzen einzubauen. Denn langfristig liefern diese Konzepte Antworten auf die existenziellen Fragen: „Warum machen wir das alles?“ und „Wie wollen wir unsere Organisation und unsere Arbeit gestalten?“. Doch genug der Einleitung. Ich lade Sie ein, die sieben Erfolgskonzepte kennenzulernen und sich selbst ein Bild zu machen.

Abb. 1 Das vereinfachte Zusammenspiel der sieben Erfolgskonzepte des New Healthcare Managements

II

Die sieben Management-Ideen

Wie können wir sinnstiftend, effektiv und motivierend führen?

1Positive Führung

Christian Thielemit einem Gastbeitrag von Markus Ebner

1.1Ausgangslage

Stellen Sie sich zwei ähnlich aufgestellte Ärzte-Teams aus zwei benachbarten Spitälern vor: Das eine leitet Frau Dr. Wyss, das andere leitet Herr Dr. Meyer2.

Im Team Wyss gibt es zu jedem Geburtstag einen kleinen Umtrunk samt Geschenk und Karte vom Team. Teilzeitarbeit, auch für Führungskräfte? Ist dort selbstverständlich. Die Ärztinnen unter Frau Dr. Wyss haben sich stark nach Spezialisierungen aus- und fortgebildet. Sie sagt gerne zu Patienten: „Oh, da müssen Sie am besten meine Oberärzte fragen. Die kennen sich im Detail besser aus als ich.“ Am Mittwochmorgen gehen die, die gerade frei haben, regelmäßig auf Ski- oder Mountainbiketour, immer in wechselnder Besetzung – nur Frau Dr. Wyss ist jeden Mittwoch dabei, das ist ihr heilig. Sie achtet auch sehr darauf, dass sie Veränderungen ausführlich begründet und erklärt. Die anspruchsvollen, aber in der Regel realistischen Ziele geht Frau Dr. Wyss regelmäßig mit dem Team durch – es gibt viel und regelmäßig Lob und gelegentlich auch detaillierte, aber immer wertschätzend vorgebrachte Kritik. Wer eine schwierige Operation gemeistert hat, bekommt regelmäßig „Bravo“- und ähnliche Post-its an den Spind geklebt.

Ganz anders die Situation im Nachbarhaus: Im Team Meyer herrscht eigentlich permanent schlechte Stimmung. Meetings beginnen unpünktlich und schlecht gelaunt, Geburtstage oder Kindsgeburten der Teammitglieder gehen in der Regel unter. Herr Dr. Meyer fordert von den Ärzten in seinem Team Dienstbereitschaft zu jeder Zeit und zu allen Themen. „Wir sind ja hier kein Wunschkonzert“, sagt er immer wieder. Wer eine Sinnkrise bekommt, wer sich nach einem „Warum“ oder „Wozu“ der eigenen Tätigkeit fragt, erntet bestenfalls Schweigen – schlimmstenfalls einen herabwürdigenden Spruch. Der alljährliche Betriebsausflug findet seit Jahren nicht mehr statt – mangels Beteiligung. Die freitägliche E-Mail mit den wichtigsten Zahlen und Daten der Woche ist aufgrund ihrer Schärfe gefürchtet – jeder tatsächliche oder vermeintliche Fehler wird dabei von Herrn Dr. Meyer aufgelistet.

Was würden Sie vermuten, in welchem der beiden Teams der Krankenstand niedriger ist, es quasi keine Mitarbeiterfluktuation gibt und dafür eine extrem hohe Anzahl an fitten Bewerberinnen? In welchem Team fällt die Zahl der Angehörigen- und Patientenbeschwerden deutlich niedriger aus, und wo sind die harten ökonomischen Zahlen deutlich besser? Richtig geraten, unter der Führung von Frau Dr. Wyss. Denn sie verkörpert quasi lupenrein die Haltung und Methoden des positiven Führens.

Was Positive Leadership ist, was es nicht ist, wozu es im Gesundheitswesen nützlich sein kann und wie es konkret geht: Damit setzt sich dieses Kapitel auseinander – und das ergänzt um einen Forschungsbericht von Dr. Markus Ebner.

1.2Bisherige Ansätze greifen zu kurz

Der Arbeitsalltag im Gesundheitswesen ist voller Herausforderungen für die Mitarbeitenden, jedoch insbesondere für ihre Führungskräfte. Beispiele dazu gibt es reichlich:

fehlende Vorbereitung auf die Führungsrolle in der Ausbildung der Fachkräfte,

erhöhte Schwierigkeiten des Führens in Expertenorganisationen,

Spagat zwischen therapeutisch-pflegerisch-medizinisch Sinnvollem und wirtschaftlich Rentablem,

ausgeprägtes Silodenken, so beispielsweise Medizin vs. Pflege vs. Verwaltung vs. Geschäftsführung,

Vereinbarkeit moderner Arbeitsformen wie Homeoffice und Wahlschichten mit dem klinischen Alltag.

In diesem schwierigen Umfeld hat sich ein eigener Führungsstil durchgesetzt, der häufig sehr autoritär ist und mit viel Druck von oben arbeitet. Warum dieser Stil so sein muss, wird gern gerechtfertigt mit Argumenten wie: „Es geht doch hier um Leben oder Tod“, oder: „Hauptsache, das Ergebnis stimmt – für ein empathisches Führen ist dabei keine Zeit“, oder: „Wenn alle über alles diskutieren wollen, dann wird doch gar nicht mehr gearbeitet, und darunter leiden doch auch die Patientinnen“.

Mit dieser Argumentation ist eine „militärische“ Organisation doch letztendlich unvermeidlich und die schlechte Stimmung ein Kollateralschaden, der im Sinne der Effektivität in Kauf genommen werden muss. Jede neue Generation in der Klinik wächst mit diesem Führungsstil auf und wird nach diesem sozialisiert. Wenn man im Laufe der Zeit hierarchisch aufsteigt und selbst an der Macht ist, besteht eine große Chance, dass man auch so führt wie gelernt: Peitsche statt Zuckerbrot.

Doch baut dies auf einem falschen und künstlichen Dilemma auf: „Entscheide dich für eine gute medizinische Leistung oder für eine gute Stimmung in der Klinik, beides geht nicht parallel.“ Woher kommt diese falsche Gewissheit, dass man nicht das Gute von beiden Welten haben kann? Der Denkfehler, der passiert, ist, dass die Folgen von „negativem“ Führen nicht vollständig bedacht werden. Das Beispiel von Herrn Dr. Meyer hat es ja schon aufgezeigt. Kurzfristig werden seine Mitarbeitenden wohl durch das Anschreien und die anderen Druckmittel angetrieben. Langfristig wird das System jedoch kollabieren: Mitarbeitende werden kündigen, durch den Stress werden Fehler passieren, dadurch werden Patientinnen leiden und auch die Finanzkennzahlen werden katastrophal aussehen. Doch es gibt Hoffnung, die einen möglichen Ausweg aus diesem Teufelskreis zeichnet: Positive Führung.

1.3Was ist Positives Führen – und was nicht?

Es gibt mindestens fünf Dinge, die Sie über Positives Führen wissen sollten. Es ist, erstens, ein Führungsansatz, der auf den Haltungen und Methoden der Positiven Psychologie fußt. Statt also immer nur auf Defizite, Mängel und Deltas zu fokussieren, nimmt Positive Leadership – die englische und die deutsche Fassung des Begriffs werden hier synonymisch verwandt – bewusst Gelingendes, Stärken, Sinnstiftendes, Erfolge und Ressourcen in den Blick. Zweitens arbeitet Positive Leadership im Unterschied zu vielen „eminenzbasierten“ Ansätzen – „Führe so wie Steve Jobs“ oder „Leadership nach Art der McKinseys/Bergsteiger“ oder „Mach’ es wie die Löwen“ – auf evidenzbasierter Grundlage: Seit Ende der 1990er-Jahre sind sowohl in der Psychologie als auch in den ökonomischen und anderen Wissenschaften immer mehr, immer größere und immer bessere Untersuchungen zum Nutzen von Stärken- und Sinnorientierung in der Führung erschienen. Auf dieser wissenschaftlichen Grundlage bietet positives Führen allerdings, drittens, sehr praktische Handreichungen und Tools zur Führung von Mitarbeitenden, Teams und Organisationen. Die Ziele dieses Ansatzes sind, viertens, ein Mehr an Engagement, Motivation, Stärkenfokus, Sinnerleben, Miteinander, Aufblühen und Freude an und in der Arbeit – für Einzelne wie für Gruppen und Organisationen. Allerdings will Positive Leadership, fünftens, auch über klassische Erfolgsindikatoren abbildbare Optimierungen erreichen wie etwa:

höhere Kundenzufriedenheit,

höhere Umsätze,

niedrigere Mitarbeiterfluktuation,

geringere Burn-out-Raten etc.

Um ein Konzept zu verstehen, hilft es auch zu wissen, was damit nicht gemeint ist. So schreibt Kim Cameron (2013):

„One criticism of positive leadership, for example, is that it over-emphasizes soft, touchy-feely, smiley-face, saccharine-sweet, team-focused, cohesive activity. The hard-nosed, competitive, and challenging aspects of leadership are ignored.“

Wer sich mit positivem Führen beschäftigt, muss sich häufig mit folgenden oder ähnlichen Mythen und Missverständnissen auseinandersetzen: „Positive Leadership ist eine neuartige esoterische Heile-Welt-Veranstaltung, in der alles immer nur positiv und nett und schön ist, die Kritik und Leistungsanspruch ablehnt und die sich nur für Konzerne eignet, um Menschen noch mehr auszupressen.“

Zwar ist Positives Führen als Konzept erst Ende der 1990er-Jahre entstanden. Allerdings sind durch die quantitativen Forschungen von Wirtschafts-Nobelpreisträger Daniel Kahneman, Martin Seligman, Barbara Fredrickson, Adam Grant und anderen Annahmen bestätigt und präzisiert worden, die schon in der älteren Management-Literatur von Peter Drucker oder in humanistischen Ansätzen (Friedemann Schulz von Thun etc.) aufleuchteten. Exzellenz und Leistungsanspruch zählen gerade zu den Kernzielen von Positivem Führen – die sich aber eben nicht mit einer reinen Fokussierung auf Fehler, Defizite, Mängel etc. verwirklichen lassen. Daher verbreitet sich Positive Leadership nach und nach auch in Kliniken, bei Mittelständlern, im öffentlichen Dienst.

1.4Was bringt Positive Leadership?

Nach meinen Erfahrungen als Coach und Trainer sind viele Führungskräfte, abhängig davon, in welcher Branche, auf welchem Level und in welcher Organisation sie tätig sind, vor allem mit folgenden Herausforderungen konfrontiert:

Management von Zweifeln, Sorgen, Ängsten rund um die COVID-Pandemie und deren Nachwirkungen sowie von ihren eigenen Herausforderungen und denen der Mitarbeitenden, persönlichen Sorgen, wirtschaftlichen Bedenken etc.

Neue Tools, Prozesse und Techniken des (Zusammen-)Arbeitens verstehen, anwenden, einführen und dies auch wieder sowohl für sich selbst als auch für die Belegschaft (physisch-digitales Führen, Remote-Zusammenarbeit, virtuelles Konferieren …).

Eine wirksame Balance finden aus Vertrauen und Freiraum einerseits und Hinschauen, Kontrolle, Nachsteuern andererseits.

In einer Situation des Mangels an Fachkräften (branchenabhängig) Talente finden, binden und entwickeln.

Neben To dos, Terminen und operativem Tagesgeschäft immer wieder den Freiraum für Führung erkämpfen und verteidigen.

In Zeiten von Digitalisierung/Beschleunigung und einer Vielzahl an Wünschen, Anforderungen, Themen vieler Stakeholder die eigenen Energie- und gesundheitlichen Ressourcen konstruktiv managen.

Auf Führungskräfte in Spitälern, Praxen, Heimen treffen manche dieser Herausforderungen mehr und andere weniger zu als in anderen Branchen (siehe dazu auch den Gastbeitrag von Dr. Markus Ebner am Ende dieses Kapitels).

Aber auf die meisten Herausforderungen kann positives Führen positive, messbare Auswirkungen nachweisen. Hier einige Schlaglichter zur aktuellen Studienlage:

Hohe Fluktuation ist teuer.3

Schlecht Geführte gehen schneller.4

Das Verständnis von Purpose stärkt die Performance.5

Wer Stärken nutzt, ist glücklicher.6

Wer Stärken nutzt, erreicht gesetzte Ziele wahrscheinlicher – und ist glücklicher und zufriedener.7

Ethische Führung reduziert den Schwund.8

Stärkenorientierte Führung macht Teams resilienter.9

Glückliche Mitarbeitende arbeiten engagierter und erfolgreicher.10

Positive Leadership senkt Stress und Burn-out-Risiko.11

1.5Wie Positives Führen konkret geht

Das am weitesten verbreitete, am gründlichsten erforschte und am besten operationalisierbare Konzept von Positive Leadership ist das PERMA-Lead-Modell. Es fußt auf dem Konzept für ein gelingendes Leben, das Martin Seligman erfunden hat, der Gründervater der Positiven Psychologie. Eine gute Führungskraft im Sinne des PERMA-Lead-Modelles führt demzufolge über fünf Strategien – und zwar sowohl sich selbst als auch die eigenen Mitarbeitenden und dies im Auf- und Umbau einer Organisation:

Mehr positive Emotionen stärken und negative Emotionen lindern.

Durch den Einsatz von Stärken Flow-Erlebnisse schaffen und das Engagement fördern.

Tragfähige Beziehungen in der Arbeit ausbauen.

Bedeutsamkeit und Sinn von Tätigkeiten vermitteln.

Ziele anvisieren und kommunizieren, Erreichtes wahrnehmen und feiern.

Im Folgenden gehe ich auf die fünf Dimensionen des PERMA-Lead-Modelles in Abbildung 2 im Einzelnen ein.

Abb. 2 Die fünf Dimensionen des PERMA-Lead-Modelles. In Anlehnung an Ebner (2019)

P: Positive Emotionen stärken

„Erst die Arbeit, dann das Vergnügen“, „Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“: Mit solchen Sprüchen wird häufig begründet, warum Freude, Interesse, Heiterkeit, Spaß bei der Arbeit nichts verloren haben. Aber diese sogenannten Positiven Emotionen, das hat die US-Forscherin Barbara Fredrickson mit ihrem „Broaden-and-Build“-Ansatz zeigen können, fühlen sich nicht nur gut an. Sie weiten auch unser Denken, machen uns kreativer, stärken die Widerstandsfähigkeit gegenüber Stress und Ärger. Warum es so wichtig ist, die Positiven Emotionen zu kultivieren, leuchtet vielen Chefinnen und Chefs zunächst wenig ein – vor allem wenn sie wenig Führungserfahrung haben. In PERMA-Lead-Untersuchungen (s. nächster Abschnitt) lässt sich das auch nachweisen. Es zahlt sich allerdings nachhaltig aus, wenn Führungskräfte gezielt die eigenen Positiven Emotionen und die ihrer Belegschaft stärken und ausbauen. Das belegen zahlreiche Studien und Überblicksarbeiten. Hier ein paar ausgewählte Forschungserkenntnisse aus den letzten zwei, drei Jahrzehnten:

Gut gelaunte Menschen haben höhere Erwartungen und setzen sich anspruchsvollere Ziele.

Führungskräfte schätzen optimistische Mitarbeitende als kreativer ein.

Durch Positive Emotionen lassen sich bessere Ergebnisse und mehr Vertrauen in Verhandlungssituationen erzielen.

Freundliche Angestellte sorgen für höhere Umsätze in Schuhgeschäften, höhere Kundenzufriedenheit in Bankfilialen, weniger Mitarbeiterfluktuation.

Je weniger Positive Emotionen, desto weniger Engagement.

Was heißt das nun konkret? Wie könnten Sie als Chefärztin, Pflegedienstleiter, Heimvorsteherin diese Positiven Emotionen fördern und stärken? Hier ein paar Anregungen für mögliche Strategien:

Führen Sie für sich ein sogenanntes Positivitäts-Portfolio, in dem Sie kleine, alltägliche Dinge auflisten, die Ihnen guttun, Freude machen, Ihr Interesse oder Ihre Gelassenheit stärken.

Pflegen Sie eine Leidenschaft, ein Hobby, ein Interessensgebiet? Das stärkt – gemäß einer britischen Studie an rund 3.000 Medizinern – die Motivation an der Arbeit, senkt das Demenzrisiko und fördert die soziale Eingebundenheit.

Verweisen Sie in Meetings mit Ihrem Personal immer wieder auf (Zwischen-)Erfolge und (Teil-)Siege, statt immer nur auf das, was fehlt, und darauf, wo es hapert!

Wer Mitarbeitenden möglichst weitgehende Arbeitsfreiräume und Autonomie bei der Ausgestaltung des Wann und Wie und Wo der Tätigkeiten einräumt, erhöht die Chancen auf gute Laune und Motivation.

Der Smalltalk und das informelle Miteinander können bei vollen OP-Sälen und unterbesetzten Schichten schnell zu kurz kommen – sie sind aber wichtig, um den Menschen kleine Momente des Auftankens zu ermöglichen. Wenn dabei auch mal Croissants, Kuchen oder Obst spendiert werden, möglicherweise sogar von der Führungskraft – umso besser.

E: Engagement und Stärken stärken

„Stärken nutzbar zu machen ist der einzige Zweck einer Organisation“, schreibt der austro-amerikanische Management-Vordenker Peter Drucker: „So können natürlich die Schwächen, mit denen jeder von uns ausreichend gesegnet ist, nicht getilgt werden. Aber so werden sie irrelevant.“ Als Drucker dies schrieb, lagen die meisten empirischen Erkenntnisse noch gar nicht vor, die uns heute verständlich machen, warum es so wichtig ist, Stärken zu kennen, zu nutzen und auszubauen– die eigenen und die der Mitarbeitenden. Stärken sind Handlungs-, Denk- und emotionale Muster, die uns leichtfallen, die uns Energie verschaffen und die zu unserem „echten Selbst“ gehören. Wer um seine Stärken weiß und diese immer wieder einsetzen kann im Beruf, erreicht viel leichter sogenannte Flow-Erlebnisse, in denen Zeit und Raum verschwinden und in denen sich aus einem ausgewogenen Verhältnis aus Anforderungen und Kompetenzen ein idealer Arbeits- und Lernraum eröffnet.

Leider aber sind sich bislang viel zu wenige Menschen ihrer Stärken bewusst, weil:

sie schon ab der Schule überwiegend auf Schwächen und Defizite sozialisiert wurden,

sie eher schwächenfokussiert geführt werden, statt durch die „Stärkenbrille“,

die eigenen Stärken in der Regel im toten Winkel liegen und uns ihr Wert zu wenig bewusst gemacht wird und/oder, weil

irrigerweise häufig der Glaube vorherrscht, das größte Wachstumspotenzial liege im – unendlich mühsamen – Abbau von Defiziten und nicht im – viel energetisierenderen – Ausbau von Stärken.

Das Stärken der Stärken ist eine der ganz zentralen Säulen des Positiven Führens – und in seiner Wirksamkeit in zahlreichen Studien belegt. Wer seine eigenen Stärken und die seiner Mitarbeitenden kennt und fördert, der

fühlt sich gesünder und stärker energiegeladen,

ist zufriedener mit der eigenen Arbeits- und Lebenssituation,

ist resilienter gegen Stress und optimistischer in Krisensituationen,

erlebt häufiger und intensiver Positive Emotionen wie Freude, Interesse etc.,

engagiert sich stärker in beruflichen oder privaten Aktivitäten,

erlebt das eigene Tun und Leben als sinnvoller,

lebt in stabileren und zufriedenstellenderen Partnerschaften.

Viele harte Daten

Das US-Unternehmen Gallup erhebt Daten, veranstaltet Workshops und veröffentlicht Studien zu stärkenfokussierter Führung und Organisationsentwicklung. Aus einer großen Studie mit rund 50.000 beteiligten Unternehmen aus sieben unterschiedlichen Branchen und 45 Ländern hat Gallup folgende Erkenntnisse über die Effekte von stärkenorientierter Führung und Entwicklung gewonnen:

10–19% mehr Umsatz,

14–29% mehr Gewinn,

3–7% höhere Kundenzufriedenheit,

9–15% stärkeres Mitarbeiterengagement,

22–59% (!) weniger Arbeitsunfälle.

Auch aus meiner eigenen Erfahrung als Teamentwickler, Trainer und Coach weiß ich, dass:

Einzelne besser und engagierter arbeiten, wenn sie stärkenorientiert geführt werden,

Chefinnen engagiertere und motiviertere Mitarbeitende haben, wenn sie deren Talente, Ressourcen und Kompetenzen kennen, sie darin unterstützen und die Jobprofile entsprechend zuschneiden,

Teams mit Konflikten besser umzugehen und das Potenzial an Unterschiedlichkeit besser zu nutzen vermögen, wenn die Mitglieder über die unterschiedlichen Stärken Bescheid wissen,

Organisationen mit Stärkenfokus kreativer arbeiten, zufriedenere Mitarbeitende, Kundinnen, Lieferanten haben und gute Mitarbeitende leichter finden und binden können.

Was nun können Sie konkret tun, um als Führungskraft sowohl die eigenen Stärken als auch die Ihrer Mitarbeitenden bewusster machen und ausbauen zu können? Hier ein paar Anregungen für bewährte Strategien:

Absolvieren Sie einen Stärkentest wie etwa den via-Test (kostenlos möglich über www.charakterstaerken.org). Wo finden Sie sich in diesen Stärkenbeschreibungen wieder? Was machen Ihre Stärken leichter oder überhaupt erst möglich? Wer hat was davon?

Vielleicht gönnen Sie sich ja auch ein Stärkencoaching, um die eigenen Talente und Kompetenzen noch besser sehen und wertschätzen zu können?

Beim Loben oder Delegieren sollten Sie auf Stärken Bezug nehmen, um das Bewusstsein der Mitarbeitenden für die eigenen Kompetenzen und Erfahrungen zu vertiefen („Bitte machen Sie das, weil Sie immer so gut …“ oder „Dass wir dieses Projekt so gut stemmen konnten, liegt unter anderem daran, dass Ihr so besonders gut …“).

Stärkenorientierte Workshops lassen sich wunderbar in Betriebsausflüge, Weihnachtsfeiern oder Teamtage einbauen, egal ob virtuell oder in Präsenz.

Bei der Ausschreibung und Besetzung von Stellen könnten Führungskraft und Team diskutieren, welche Stärken im Team schon gut vertreten sind und welche vielleicht noch Verstärkung durch eine neue Person brauchen könnten.

Fort- und Weiterbildung werden häufig nur als „Reparaturbetrieb“ gesehen, um Schwächen abzumildern. Idee: Stärken stärken. Warum lassen Sie nicht beispielsweise Ihre Oberärztin, die sowieso schon sehr gut ist in roboterterassistiertem Operieren, auf Fortbildungen fahren, um in diesem Bereich noch besser zu werden?

R: Beziehungen stärken

Das Umfrageinstitut Gallup erhebt mit seinem Q12-Fragebogen zwölf Schlüsselelemente, welche Aussagen machen über das Engagement von Beschäftigten in der Arbeit. Eine Frage führt bei Auftraggebern regelmäßig zu Stirnrunzeln – die Frage 10. Sie lautet: „Ich habe einen wirklich engen Freund in der Arbeit.“ Nach der Auswertung von Millionen Erhebungsdaten kommt Gallup immer wieder zu dem Schluss, dass eine Frage besonders aussagekräftig ist in Bezug auf das Wohlbefinden Einzelner am Arbeitsplatz – eben jene Frage 10.

Gallup12 zufolge berichten Beschäftigte, die diese Frage mit „Ja“ beantworten mit …

… 43% höherer Wahrscheinlichkeit, dass sie Lob oder Anerkennung für ihre Arbeit in den letzten 7 Tagen bekommen haben,

… 37% höherer Wahrscheinlichkeit, dass jemand sie in der Arbeit zur Weiterentwicklung ermutigt,

… 35% höherer Wahrscheinlichkeit, dass sich die Kollegen um Qualität in der Arbeit bemühen,

… 27% höherer Wahrscheinlichkeit, dass ihre Meinung in der Arbeit zählt (dies ist vor allem für die so genannten Millenials von Bedeutung – die etwa in den USA aktuell rund 40% der Beschäftigten ausmachen),

… 21% höherer Wahrscheinlichkeit, dass sie täglich Gelegenheit haben, ihre Stärken im Job anzuwenden.

Bei Menschen, die sich bei der Arbeit isoliert fühlen, werden laut Studien13 bestimmte Gehirnregionen auf die gleiche Weise aktiviert, wie wenn sie physischen Schmerz erleiden müssen. Regelmäßige positive soziale Interaktionen wiederum stärken Untersuchungen zufolge14 das kardiovaskuläre, das Immun- und das Hormonsystem. Führung hat dabei einen wichtigen Einfluss darauf, ob und wie sehr Mitarbeitende untereinander in engen, vertrauensvollen Verbindungen miteinander stehen, und darauf, ob sie sich von Kollegen, Chefinnen, eigenen Mitarbeitenden respektiert und wertgeschätzt fühlen.

Wie das im Alltag gehen kann? Wie Sie als Führungskraft das Miteinander und belastbare Beziehungen in der Arbeit fördern und stärken können? Dazu im Folgenden wieder einige Tipps und Fragen, die Sie sich stellen sollten:

Überlegen Sie zunächst für sich: Mit wem stehe ich gerne und regelmäßig in Verbindung im Job? Wie kann ich diese Verbindungen ausweiten und vertiefen? Mit wem hätte ich gern mehr zu tun? Wie ließe sich das arrangieren? Und welche Arbeitsbeziehungen ziehen mir eigentlich mehr Energie, als ich daraus erhalte? Wie könnten diese Missverständnisse aufgelöst, geklärt oder diese Schwierigkeiten gelindert werden?

Einer der Faktoren, die enorm hohen Einfluss auf das Miteinander haben und die Führende stark beeinflussen können, sind Meetings. Sind die Meetings15, die in Ihrem Verantwortungsbereich durchgeführt werden, gut geplant, effizient geleitet, nachhaltig nachbereitet? Was könnte verbessert werden? Wie sehen Sie das, wie sehen die Mitarbeitenden das? Wer könnte Verantwortung für welche Verbesserungsschritte übernehmen?

Je größer das Team oder die Abteilung, desto wahrscheinlicher die Bildung von Sub-Teams oder Cliquen. Das ist erstmal nicht problematisch – günstiger für den Wissenstransfer, für die Konfliktprävention und für viele andere Aspekte eines gelingenden Miteinanders ist es allerdings, wenn immer wieder im Arbeitsalltag Durchmischungen stattfinden. Gezielte Tandems, Job- und Dienst-Rotationen können dabei hilfreich sein.

Schaffen Sie als Führungskraft immer wieder Raum für informelles Miteinander! Weihnachtsfeiern, Geburtstagskaffees, Betriebsausflüge, Teamworkshops können gerade die Beziehungen derer untereinander stärken, die ansonsten wenig miteinander zu tun haben.

Wie können mögliche Konflikte früher erkannt und besser geklärt werden? In welche Auseinandersetzungen will und muss ich mich als Führungskraft einmischen – in welche nicht?

M: Sinn-voller führen

„Wer ein Wofür hat, erträgt fast jedes Wie“: Diesen Satz machte der Wiener Arzt und Psychologe Viktor Frankl bekannt, der vier Konzentrationslager überlebte, dabei seine gesamte Familie verlor und nüchtern-inspirierend über seine Erfahrungen unter dem Schreckensregime der Nationalsozialisten schrieb.

Abrechnungs- und Formularwahnsinn, Änderungen um der Änderungen willen, Kontrollmechanismen, die nur für mehr Aufwand statt für mehr Qualität sorgen: Natürlich gibt es auch in einem Krankenhaus, in einem Pflegeheim, in einer Facharztpraxis Dinge, die Sie und Ihre Mitarbeitenden als wenig sinnstiftend empfinden. Aber nach meiner Erfahrung stellt sich die Sinnfrage im Gesundheitswesen häufig weniger massiv als in Organisationen anderer Branchen. Schließlich ist die Erfahrung, zur Gesundung oder gar Heilung von Menschen beizutragen, für die meisten dort Arbeitenden direkt oder zumindest indirekt erfahrbar.

Dennoch: Wer relativ präzise für sich selbst um das eigene Wohin und Wozu von Arbeit und Leben weiß, kann auch andere Sinn-voller führen. Mit einem klareren Verständnis Ihres persönlichen Wofür (s. Kap. 5 u. 6) treffen Sie bessere Entscheidungen, wissen Sie genauer, wohin mit Ihrer Aufmerksamkeit, Ihrer Zeit, Ihren Ressourcen.

Der amerikanische Sozialpsychologe Adam Grant hat dazu eine beeindruckende Studie erstellt: Den Mitarbeitenden eines Callcenters, das Spendengelder für Studierendenstipendien einzuwerben hatte, wurde ein fünfminütiges Video mit einem Studenten vorgespielt. Dieser erklärt darin, welch großen Einfluss das Stipendium auf sein Leben hatte. Einen Monat später haben Grant und seine Kollegen gemessen, ob und inwiefern sich das Engagement und die Wirksamkeit bei den Telefonistinnen im Vergleich zu einer Kontrollgruppe verändert hat, die das Video nicht gesehen hatte. Und die Zahlen sind so drastisch wie selten in der Psychologie: Die Mitarbeitenden, denen in dem fünfminütigen (!) Video (!) das Wofür ihrer Arbeit erklärt wurde, verbrachten einen Monat später (!) 142% mehr Zeit (!) mit ihren Gesprächspartnern und warben dabei 171% (!) mehr Geld ein.

Und noch ein paar weitere Hinweise auf die Sinnhaftigkeit von Sinnvermittlung:

Einer israelischen Studie zufolge fallen radiologische Diagnosen um fast ein Drittel ausführlicher und fast um die Hälfte präziser aus, wenn für die Ärztinnen zu den Röntgenaufnahmen auch Fotos von den Patienten zugefügt wurden – wenn sie also erkannten, dass es nicht nur um Leberkarzinom X oder Lungenödem Y ging, sondern um konkrete Menschen.

In Kliniken wird gemäß einer anderen Untersuchung bis zu 45% mehr Desinfektionsmittel nach dem Toilettengang benutzt, wenn Hinweisschilder auf die Bedeutung des Infektionsschutzes für Patientinnen hinweisen.

Laut dem „Global Leadership Forecast 2018“ von Ernst & Young performen sinngetriebene Unternehmen finanziell bis zu 42% besser als der Durchschnitt. Vor allem, weil sie besser dafür gerüstet sind, sich an ein schnell veränderndes, wettbewerbsintensives Umfeld anzupassen – genau das, was heute mehr denn je erforderlich ist.

Ob den Generationen Y und Z die Sinnverwirklichung in der Arbeit wirklich so viel wichtiger ist als früheren, dazu gibt es widersprüchliche Studien. Aus Coachings und Trainings in Kliniken etwa höre ich immer wieder, dass jüngere Generationen von Ärztinnen oder Pflegefachkräften mit – aus meiner Sicht gesunder – Selbstverständlichkeit auf eigene Pläne für das Wochenende verweisen und auch auf das Argument des Patientenwohls hin nicht mehr klaglos den x-ten Nacht- oder Wochenenddienst zu übernehmen bereit sind. Es kann also nicht darum gehen, als Führungskraft den Mitarbeitenden die eigene Bedeutung von Arbeit „einzuimpfen“ – sondern eher darum, mit ihnen immer wieder in einen Diskurs zu treten über die eigene und ihre persönliche Interpretation dessen, was ihr und unser Tun bedeutsam macht. Auch hier wiederum ein paar konkrete Anregungen und Fragestellungen:

Wozu führe ich? Was will ich mit meiner Verantwortung, mit meinem Einfluss bewirken?

Inwiefern erfüllt mich meine Arbeit? Welche meiner Tätigkeiten zahlen auf meine längerfristigen Ziele ein? Und welche dieser Ziele haben mit meiner Vorstellung von (Achtung, jetzt kommt ein großes Wort) Lebenssinn zu tun? Wie kann ich da gegebenenfalls mehr Passung herstellen? Was würde meine Arbeit für mich wichtiger und bedeutsamer machen?

Wie kann ich einzelnen Mitarbeitenden klarmachen, was der Mehrwert ihrer Tätigkeit ist, wie sie auf das „große Ganze“ einzahlen?

Wie kann ich bei einzelnen Aufgaben den Zusammenhang mit größeren (Teil-) Zielen vermitteln? Führenden fällt es oft leichter, größere Kontexte zu verstehen, weil sie mehr Informationen von oben und außen zur Einordnung haben und diese früher erhalten. Wie kann ich meine Mitarbeitenden auf transparente und loyale Weise mehr einbinden und mitnehmen?

Welche Rolle spielt unser Team, unsere Abteilung, unser Bereich für die Ergebnisse der Gesamtorganisation? Wer braucht uns wofür?

Wie kann ich meinen Mitarbeitenden – gerade in schwierigen Situationen, gerade in Momenten der Veränderung, gerade auch bei Aufgaben, um die sich nicht alle reißen – nicht nur das Was und Wie, sondern vor allem auch das Wofür besser erklären?

Wie stehe ich zu den Werten meiner Organisation? Wo sind meine Prinzipien und Ideale mit denen meiner Firma in Passung und wo gibt es vielleicht Konflikte, Lücken, Deltas? Wie gehe ich damit um?

Abgesehen vom Tagesgeschäft: Inwiefern wird in unserer Organisation das Gemeinwohl auf andere Weise gefördert, durch Spenden, Aktionstage etc. zugunsten von Umwelt- oder sozialen Organisationen oder, oder, oder?

Wenn der Purpose, die Mission, das Vision Statement meines Spitals oder meiner Pflegeeinrichtung von einer schicken Agentur entworfen und gebrandet wurde und nur in Hochglanzwebsites oder -broschüren lebt, aber nirgends in der Unternehmenswirklichkeit, dann kann das dem Wohlbefinden der Mitarbeitenden eher schaden, sie zynischer und demotivierter machen. Das Geld dafür wäre dann vielleicht besser in rückenschonende Bürostühle oder Webcams investiert …

A: Erfolge planen, erreichen, feiern

Handlungsmacht, Selbstwirksamkeit, das Empfinden, Dinge gebacken zu bekommen, und zwar wiederum für mich selbst als Führungskraft wie auch gegenüber den Mitarbeitenden: Das ist das fünfte Erfolgsrezept von Positiv Führenden – Accomplishment, Zielerreichung.

Abnehmwillige reduzieren ihr Gewicht stärker, wenn sie für sich konkrete Ziele formulieren. Die interprofessionelle Zusammenarbeit bei der Rehabilitation von Herzinfarktpatienten läuft besser, wenn vorher Ziele formuliert wurden. Athletinnen steigern ihre Leistung nachhaltiger, wenn sie sich konkrete Ziele setzen.16 Es lohnt, beim Start schon das Ende im Kopf zu haben. Denn Ziele zu formulieren stärkt die Motivation, das Selbstbewusstsein und macht Erfolg wahrscheinlicher.

Die SMART-Formel zur Zielfindung kennen Sie möglicherweise bereits. Ziele sind demnach möglichst wie folgt formuliert:

spezifisch (also möglichst konkret statt vage),

messbar (inklusive Metriken und Meilensteinen, so dass deren Erreichen oder Nicht-Erreichen nachvollziehbar und transparent gemacht werden kann),

attraktiv (und zwar aus Sicht derer, die sie erreichen sollen),

realistisch (also möglichst weitgehend im Einflussbereich der betreffenden Personen),

und terminierbar (bis wann zu erreichen).

Allerdings ist ergänzend festzuhalten, dass nicht jedes Ziel auf Biegen und Brechen gemäß der SMART-Formel formuliert werden kann oder sollte, manchmal sind auch nur zwei oder drei der Parameter sinnvoll. Auch sind SMARTe Ziele erfahrungsgemäß eher dazu geeignet, im Alltagsgeschäft Entwicklungen fortzuschreiben, im Blick zu halten, zu optimieren. Für wirklich innovatives, disruptives Veränderungsmanagement können andere Zielmethoden wie etwa die bei Google bekannt gewordenen Objectives and Key Results (OKRs) oder die von Kim Cameron erfundenen Everest-Ziele sinnvoller sein.

Die sogenannten Everest-Ziele