New Work in Healthcare E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 414

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

New Work im Gesundheitswesen hat deutlich an Fahrt aufgenommen! Die Potenziale für eine mitarbeiterorientierte, qualitative und moderne Arbeitsorganisation werden zunehmend ausgeschöpft. Der Wandel findet statt – Schritt für Schritt, aber mit wachsender Dynamik. Von den Arbeitsbedingungen geplagten Organisationen zu inspirierenden Arbeitsplätzen – erleben Sie, wie eine neue Arbeitskultur das kranke Gesundheitswesen nachhaltig heilt. Denn Zeit ist eine kostbare Ressource, und der Wandel duldet keinen Aufschub. Ein unverzichtbarer Ratgeber für alle Akteure im Gesundheitswesen, die bereit sind, die notwendige Transformation mitzugestalten. Die überarbeitete 2. Auflage präsentiert neue Praxisbeispiele aus ganz Deutschland und einem Beispiel aus der Schweiz.

Leseprobe

Patrick Merke (Hrsg.)

New Work in Healthcare

Die neue und andere Arbeitskultur im Gesundheitswesen

2., aktualisierte Auflage

mit Beiträgen von

L. Boettcher | N. Buschsieweke | A. Corsi-Sauer | L.L. Eder | M. Eichhorst | A. Fajardo | L. Fietz | M.-L. Gaßmann | J. von Grundherr | J. Hantl-Merget | P. Henßler | B. Jung | M. King | J. Kretschmar | R. Krüger | M. Löhr | K. Lutermann | L. Mählmann | H. Martus | P. Merke | O. Möschler | S. Otte | P. Richtsteig | S. Schäfer | K. Schmitz | M.-L. Schmitz | J. Schorlemmer | I. Schulte | M. Stephan | G. Stilla-Bowman | J. Weibler | J. Wendland | U. Wirth | C. Zeller

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Der Herausgeber

Patrick Merke

frankfurter akademie für neue arbeitskultur und neue führung

Sebastian Kneipp-Str. 41

60439 Frankfurt am Main

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstr. 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-955-4 (eBook: PDF) ISBN 978-3-95466-956-1 (eBook: ePub)

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© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2025

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Produkt-/Projektmanagement: Charlyn Triebel, Berlin

Copy-Editing: Monika Laut-Zimmermann, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Coverbild: © Viktoria Kurpas, stock.adobe.com

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstr. 4, 10117 Berlin, [email protected]

Geleitwort zur 2. Auflage

Mit großer Freude schreibe ich dieses kurze Geleitwort zur zweiten Auflage von „New Work in Healthcare“. Die wunderbare Resonanz auf die erste Auflage hat gezeigt, wie groß das Bedürfnis nach einer neuen Arbeitskultur im Gesundheitswesen ist.

Gerade jetzt, vor dem Hintergrund großer Unsicherheit in unserem Umfeld, das von globalen Herausforderungen geprägt ist und das uns national noch immer keine klare und kraftvolle Neuaufstellung des Gesundheitsbereichs mit einem Zukunftsbild bietet, ist es entscheidend, die Energie und die Motivation derjenigen, die täglich für Patientinnen und Patienten arbeiten, durch neue Ansätze und mutmachende Erfolge zu stärken. Diese Auflage liefert mit zahlreichen aktuellen Praxisbeispielen konkrete Inspirationen, wie „New Work“ bereits heute erfolgreich gelebt werden kann – etwa im Gütersloher Modell, das eindrucksvoll zeigt, wie Loslassen und Vertrauen eine neue Kultur der Zusammenarbeit schaffen können, oder in der Initiative „Meine Station“, die beweist, wie Selbstorganisation auf einer Krankenhausstation Motivation und Verantwortung neu entfalten kann.

Ich wünsche Ihnen, liebe Leserinnen und Leser, dass Sie sich von den vielfältigen Ideen dieses Buches anregen lassen und den Mut finden, im eigenen Umfeld neue Wege zu gehen. Vielleicht braucht das Gesundheitswesen diese Zeichen aus den Organisationen um wirklich neue Wege einschlagen zu können.

Viel Freude bei der Lektüre!

Carla Eysel

Berlin, im September 2025

Geleitwort zur 1. Auflage

Ich freue mich sehr, das Geleitwort zu diesem wunderbaren Buch über „New Work in Healthcare“ schreiben zu dürfen.

Der gesamte Bereich Healthcare zeichnet sich dadurch aus, dass er Arbeitsbedingungen bietet, die intrinsisch motivierte Menschen anzieht. Im Gesundheitsbereich zu arbeiten, verschafft Sinnhaftigkeit und bietet daher einen wichtigen Faktor für Zufriedenheit im Arbeitsleben generell. Menschen beim Gesundwerden zu helfen oder in der Krankheit bestmöglich zu unterstützen, ist eine der sinnhaftesten Tätigkeiten, die ich mir vorstellen kann. Seit etwas mehr als eineinhalb Jahren bin ich im Healthcare-Bereich – an der Charité – tätig und durfte durch viele Praktika erleben, wie unglaublich motiviert, begeistert und über das Erwartbare hinaus die Menschen in dieser Umgebung arbeiten und sich einbringen.

Gleichzeitig befindet sich die Healthcare-Branche nach meiner Wahrnehmung gerade im Umgang mit den eigenen Arbeitnehmern und Arbeitnehmerinnen noch in einem eher tradierten Zustand klassischer Hierarchien und wenig Ansätzen für Personal und Organisationsentwicklung. Für mich – aus der Industrie kommend – ist es sehr erstaunlich, dass Menschen, deren Motivation sich auf die Verbesserung der Lebensumstände anderer richtet, sowohl im Umgang mit sich selbst als auch in den sie umgebenden Arbeitsstrukturen wenig Achtsamkeit und Fürsorge für sich oder für die Menschen in der Arbeitsumgebung haben. Sehr stark hierarchische und transaktionale Strukturen prägen – und das ist natürlich eine verallgemeinernde Aussage, die Ausnahmen explizit nicht berücksichtigt – den Bereich Healthcare. Das Verhältnis zwischen den Berufsgruppen, die an der Versorgung der Patienten und Patientinnen arbeiten, ist sehr stark von der Persönlichkeit der handelnden Menschen im Nahbereich beeinflusst und kann daher – von Teamgeist geprägt – in der benachbarten Umgebung dennoch maximal hierarchisch, transaktional und entfremdend organisiert sein.

Unser Umfeld ist zugleich von schneller Veränderung, schnellem, adaptivem Lernen aufgrund kurz aufeinander folgender Technologiesprünge und Erkenntnisgewinne sowie der globalen Vernetzung geprägt. Viele Berufe in Healthcare leiden schon vor dem vollständigen Eintreffen der demografischen Delle an massivem Fachkräftemangel, weil das Berufsbild – zum Beispiel in der Pflege – sowohl innerhalb als auch in der Außendarstellung überwiegend defizitorientiert geprägt ist und weil die Mehrfachbelastung – zum Beispiel im ärztlichen Bereich – für junge Menschen, die die Verwirklichung von beruflicher Wirksamkeit und Privatleben erreichen wollen, mit bisherigen Arbeitsabläufen und Mustern nicht vereinbar ist.

Es braucht also – wie es unser ehemaliger Bundespräsident Roman Herzog vor vielen Jahren einmal forderte – „einen Ruck“ in Healthcare. Die riesige Chance, die wunderbaren, sinnstiftenden Berufe in Healthcare durch eine neue Arbeitskultur – geprägt von New Work – so zu bereichern, dass das Arbeiten inhaltliche und persönliche Perspektiven bietet und Menschen in diesen Bereich streben, weil sie dort inhaltliche und persönliche Verwirklichung finden können, muss unser gemeinsames Ziel sein. Diese große Chance dürfen wir nicht verpassen. Jetzt – gerade mit den Erfahrungen der Pandemie und mit der Erwartungshaltung, die zurecht bei den Kolleginnen und Kollegen entstanden ist – sind die Chancen für eine Veränderung groß.

Anstöße für diese Veränderung liefert das vorliegende Buch. Hier beleuchten unterschiedlichste Autorinnen und Autoren aus verschiedensten Perspektiven und für verschiedenste Anwendungsfälle die Grundsätze von New Work und sie werben begeistert für ihre Anwendung. Gerade aufgrund der Vielfalt der verschiedenen Perspektiven und Ansätze ist dieses Buch für Entscheiderinnen und Entscheider, aber auch für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Gesundheitswesen lesenswert und kann ein guter Kompass für Veränderung und Ansätze im eigenen Umfeld sein.

New Work verfolgt zwei Ansätze: einen individuellen, der darauf abzielt, den einzelnen Menschen in seiner Arbeitsumgebung wirksam werden zu lassen, indem der Mensch in einem Umfeld, das von Respekt und Offenheit geprägt ist, die Möglichkeit hat, seine oder ihre Talente und Fähigkeiten so einzubringen, dass er oder sie die bestmögliche Selbstwirksamkeit erzielt. In den fast 30 Jahren meiner Berufserfahrung habe ich immer wieder erlebt, was für großartige Veränderungen mit Menschen passieren, wenn sie ihren Talenten und Fähigkeiten entsprechend eingesetzt sind und ihre Expertise Gehör findet. Die Selbstmotivation und Selbstorganisation, die daraus resultiert, das Übernehmen von Verantwortung für den eigenen Bereich, die Freude, mit der die Arbeit ausgeführt wird und damit andere ansteckt, ist beeindruckend. Diese Kraft steckt in jedem und kann und muss in unserem Umfeld gefördert und entfesselt werden.

Gleichzeitig bezieht sich New Work auch auf Teams und deren Selbstorganisation, mit dem Ziel, letztendlich die Führungsperson überflüssig zu machen. Auch wenn ich das in der Praxis für ein schwer erreichbares Ideal halte, so gilt es doch, Verantwortung in Teams zu geben und viele Aufgaben dort selbst zu organisieren. Dies setzt voraus, dass allen klar ist, was das gemeinsame Ziel ist (Strategie), damit in dieselbe Richtung gearbeitet wird. Wichtig ist ebenfalls, dass die Rollen und Kompetenzen im Team transparent bekannt sind und durch Personalentwicklung begleitet werden (Personal und Organisationsentwicklung). Eingebettet in dieses Dreieck aus Strategie, Personal und Organisationsentwicklung wandelt sich auch die Rolle der Führung hin zu Inspiration, Begleitung und Mitgestaltung.

Lassen Sie sich durch dieses wunderbare Buch von der Begeisterung für New Work anstecken und tragen Sie die Gedanken in ihre Unternehmen. Ich bin sicher, dass wir mit dem Ansatz „New Work in Healthcare“ die dringend anstehenden Veränderungen bestmöglich bewältigen können. Die Autorinnen und Autoren dieses Werkes haben inspirierende, abwechslungsreiche und auch in Arbeitspausen einzeln gut lesbare Berichte geschrieben, sodass auch in einem eingeschränkten Alltag Platz für die Bereicherung ist.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Carla Eysel

Berlin, im Juli 2022

Vorwort zur 2. Auflage

Die drei Ziele, die mit der ersten Auflage dieses Buches verfolgt wurden, wurden ziemlich gut erreicht: Das Buch hat seine Aufgabe als Informationsbuch, als Motivationsbuch und als Beschleunigungsbuch erfüllt. Die Resonanz und Rückmeldungen zur ersten Auflage waren überwältigend und haben schließlich zu dieser zweiten Auflage geführt. Dies zeigt deutlich: New Work kommt immer mehr an im Gesundheitswesen.

Diese erfreuliche Entwicklung hat den Verlag und mich auch bewogen, die zweite Auflage mehr als üblich zu überarbeiten: die Praxisbeispiele sind alle neu! Und es gibt noch viel viel mehr Beispiele in Deutschland. Um alle zu würdigen, könnte alle zwei Monate eine neue Auflage dieses Buches erscheinen. Denn New Work im Gesundheitswesen ist nicht mehr nur in den Startlöchern, sondern vielerorts in Bewegung gekommen. Immer mehr Organisationen und Teams entdecken die Potenziale von Selbstbestimmung und Selbstorganisation für sich. Die Veränderung, die in der ersten Auflage noch als dringend notwendig beschrieben wurde, findet bereits statt – Schritt für Schritt, aber mit wachsender Dynamik.

Ich möchte mich ganz herzlich bei allen Autorinnen und Autoren bedanken. Ohne deren Expertise und Engagement gäbe es dieses Buch nicht. Des Weiteren bedanke ich mich auch beim Verleger Dr. Thomas Hopfe für das Möglichmachen. Und ein übergroßes Dankeschön an Charlyn Triebel von der MWV für ihre professionelle Unterstützung und verständnisvolle Geduld bei der Produktion des Buches.

Ich wünsche dieser zweiten Auflage wieder viele Leserinnen und Leser, die sich von den neuen Praxisbeispielen inspirieren lassen und selbst zu Gestalter:innen einer modernen Arbeitskultur im Gesundheitswesen werden.

Patrick Merke

Frankfurt am Main, im September 2025

Vorwort zur 1. Auflage

Das Gesundheitswesen ist krank. Es muss sich daher etwas verändern – und zwar schnell und nachhaltig. Die Arbeitsbedingungen im Gesundheitswesen sind durch eine Vielzahl von Fehlentwicklungen und Defiziten gekennzeichnet. Nicht alle Probleme sind hausgemacht, aber die Verantwortlichen für die Arbeitssituation im Gesundheitswesen haben noch lange nicht die Potenziale für eine mitarbeiterorientierte, qualitative und moderne Arbeitsorganisation und Arbeitskultur ausgeschöpft. Hier ist das Gesundheitswesen größtenteils eher im unteren Bereich der Professionalisierungsskala.

Unter dem Begriff „New Work“ versammeln sich verschiedene Konzepte, Methoden, Ideen und Maßnahmen, die zu einer neuen und anderen Arbeitskultur im Gesundheitswesen führen. Dies ist das Thema dieses Buches, welches zwei Ziele verfolgt: Als Informationsbuch will es Akteure und Interessenten aus dem Gesundheitswesen informieren und Grundlagen vermitteln, um ein besseres Verständnis von New Work zu schaffen. Als Motivationsbuch will es auch Mut machen, New Work umsetzen zu wollen und zu können. Das Buch erläutert daher im ersten Teil wesentliche Prinzipien und Modelle, die New Work zugrunde liegen oder unterstützen – wie z.B. Selbstbestimmung und Selbstorganisation, die positive Psychologie und die organisationelle Personalentwicklung. Im zweiten Teil werden verschiedene New Work-Pioniere und -Vorbilder aus dem Krankenhausbereich, der ambulanten Versorgung sowie den Krankenkassen vorgestellt. Diese Fallbeispiele aus ganz Deutschland zeigen auf, wo und wie New Work teilweise in Ansätzen oder fast vollständig bereits erfolgreich umgesetzt worden ist. Abschließend im dritten Teil werden Kompetenzen, Methoden und Tools vorgestellt, die sinnvoll sind, um New Work zu lernen und umzusetzen – wie z.B. Health Design Thinking, Working Out Loud und die transformationale Führung.

Die wichtigste Erkenntnis dieses Buches lautet: New Work im Gesundheitswesen ist erst am Anfang, ganz am Anfang, eigentlich erst in den Start löchern. Neben den beeindruckenden Praxisbeispielen in diesem Buch gibt es selbstverständlich noch weitere Akteure, die Selbstbestimmung und Selbstorganisation schon umgesetzt haben und leben. Aber im Vergleich zu der enormen Anzahl an Organisationen im Gesundheitswesen sind es noch relativ wenige. Das muss und wird sicherlich nicht so bleiben. Es werden definitiv noch weitere Organisationen und Teams folgen, die New Work leben werden. Wir hoffen, dieses Buch hilft, den Weg zu New Work zu beschleunigen. Zeit ist nämlich eine sehr kostbare und knappe Ressource im Gesundheitswesen. Und das ist auch das dritte Ziel des Buches: Als Beschleunigungsbuch will es die notwendigen Veränderungen im Gesundheitswesen beflügeln.

Ich möchte mich ganz herzlich bei allen Autorinnen und Autoren bedanken. Ohne deren Expertise und Engagement gäbe es dieses Buch nicht. Des Weiteren bedanke ich mich bei dem Verleger Dr. Thomas Hopfe, der von Beginn an von der Idee des Buches überzeugt war und es nachdrücklich unterstützt hat. Und ein ganz großes Dankeschön geht an Viola Schmitt von der Medizinisch Wissenschaftlichen Verlagsgesellschaft für ihre professionelle Begleitung und herzliche Geduld bei der Produktion des Buches.

Ich wünsche allen Leserinnen und Lesern viel Spaß beim Lesen und sehr viel Erfolg bei der Umsetzung von New Work. Über Rückmeldungen zu New Work-Aktivitäten würde ich mich sehr freuen.

Patrick Merke

Frankfurt am Main, im Juli 2022

Inhalt

INew Work: Grundlagen und Modelle

1New Work – selbstbestimmtes und selbstorganisiertes ArbeitenPatrick Merke

2New Work: Zwischen Modewort und Gamechanger – eine definitorische Annäherung an ein vielschichtiges KonzeptPatrick Merke

3Warum ist Selbstbestimmung und Selbstorganisation für den Menschen so wichtig? Eine psychologische Erklärung des Wesenskerns von New WorkLara Luisa Eder

4Reinvented PERMA – positive Psychologie als Katalysator einer stärkenorientierten SelbstorganisationSebastian Otte

5Organisationale PersonalentwicklungMarie-Luise Gaßmann und Michael Stephan

6Ist New Work im Krankenhaus anschlussfähig?Gabriele Stilla-Bowman

7Wieviel New Work steckt im Magnetkrankenhaus?Marie-Luise Schmitz

8Soziokratie – dezentralisierte Selbstorganisation mit Freude und SystemPeter Richtsteig und Kathrin Schmitz

9New Work – zum zeitgemäßen Führungsverständnis im GesundheitswesenJürgen Weibler

IINew Work in der Praxis

1PRAXISBERICHT: Eher Kompass als Kopie – das niederländische Buurtzorg-Modell in DeutschlandJulian Wendland

2PRAXISBERICHT: „Meine Station“ – eine Musterschülerin des New WorkAlessia Corsi-Sauer und Patrick Merke

3PRAXISBERICHT: Auf dem Weg zu New Work im Verbund der Niels-Stensen-KlinikenLinda Fietz, Oliver Möschler und Ines Schulte

4PRAXISBERICHT: Unser Weg in Richtung New Work – Kulturwandel als kontinuierlicher Prozess. Erfahrungen der Diakonie Kropp zwischen Leitungsstärkung und EmpowermentJoachim Kretschmar

5PRAXISBERICHT: Das Gütersloher Modell (GüMo) – Loslassen und VertrauenMichael Löhr und Nele Buschsieweke

6INTERVIEW: „Be the Change“ – wie eine psychiatrische Klinik eine Empowerment-Arbeitskultur mit ESF-Förderung entwickeltInterview mit Michael Eichhorst

7PRAXISBERICHT: Innovationsraum Pflege – mit Lean und Agilität zu einer neuen ArbeitskulturRobin Krüger

8PRAXISBERICHT: New Work lebt durch Führung – ein Plädoyer für Vertrauen und WandelJudith Hantl-Merget

9PRAXISBERICHT: Energizing Leadership im Krankenhaus – lebendige Beziehungen für gute ArbeitConstanze Zeller und Sarah Schäfer

10PRAXISBERICHT: New Work aus Sicht eines Klinikdirektors – der Spagat zwischen Anspruch und WirklichkeitPhilipp Henßler

IIINew Work lernen und umsetzen – Kompetenzen, Methoden und Tools

1New Work starten – so könnte es gehenMarion King

2Veränderung darf klein anfangen – wie Klinikplayer eigene Spielräume nutzen können, um Bewegung ins System zu bringenJulia von Grundherr

3Selbstorganisiertes und informelles Lernen am Beispiel von Working Out LoudBettina Jung, Julia Schorlemmer und Constanze Zeller

4Health Design Thinking – ein neuer Ansatz um Gesundheitpersonal zu stärken und zu befähigenLaura Mählmann, Hanna Martus und Lilith Boettcher

5PRAXISBERICHT: „Ich hätte nicht gedacht, dass ich so viele Möglichkeiten habe!“ – Die Anwendung von Führungsinstrumenten in der PflegeAnnemarie Fajardo

6Begleitung statt Beurteilung – Mitarbeitergespräche anders denkenKatharina Lutermann

7PRAXISBERICHT: Kein Job von der Stange: Wie New Work die Ausbildung von Gesundheitsfachberufen neu denkt. Erfahrungen aus einer UniversitätsklinikUlrich Wirth

INew Work: Grundlagen und Modelle

1New Work – selbstbestimmtes und selbstorganisiertes Arbeiten

Patrick Merke

Check-In: Der Ursprung von New Work

New Work wurde Anfang der 1980er-Jahre vom Philosophen und Anthropologen Frithjof Bergmann in den USA begründet. Bergmann setzte sich jedoch nicht nur theoretisch mit einer Neuen Arbeitswelt auseinander, sondern engagierte sich auch für eine Realisierung, z.B. durch „Zentren für Neue Arbeit“, durch die Menschen eine „sinnvollere und erfüllendere Arbeit“ finden sollten – abseits des Lohnarbeitssystems. Diese Praxis-Erfahrungen finden sich auch in seinem Buch „Neue Arbeit, Neue Kultur“ (2004), das als Grundlagenwerk der New Work-Bewegung gilt. Die Verbindung von Theorie und Praxis machte Bergmann zu einem praxisnahen Visionär, der „mit dem Kopf in den Wolken, aber mit den Beinen auf dem Boden [stand]“ (Bergmann et al. 2007).

Was ist New Work?

Es gibt keine einheitliche Definition von New Work. „Es gibt nicht ein New Work, sondern viele New Works. Jede Organisation kreiert ihre eigene Art und Weise“ (vgl. Merke 2022: Färber u. Jung, S. 119). Daran zeigt sich, dass New Work weitreichend gedacht und interpretiert wird und in gewisser Weise flexibel und entwicklungsfähig ist. Um dieser großzügigen Vielfalt von New Work ein solides theoretisches Fundament zu geben, empfiehlt sich folgende Definition, die sich vor allem an Bergmanns Grundprinzip von New Work orientiert, der Selbstbestimmung:

New Work ist eine neue und andere Art und Weise, die individuelle Arbeit sowie die soziale Zusammenarbeit auf dem Grundprinzip der Selbstbestimmung zu gestalten. Dabei handelt es sich zum einen um die persönliche Selbstbestimmung auf der Ebene des Individuums und zum anderen um die kollektive Selbstbestimmung auf der Ebene von Teams und Organisationen (auch Selbstorganisation genannt).

New Work basiert auf (kollektiver) Führung und nicht auf (individuellen) Führungskräften.

Die individuelle Selbstbestimmung bildet den eigentlichen Kern von New Work. „Diese Selbstbestimmung ist der Grundbaustein, das Molekül, aus dem das System der Neuen Arbeit Stück für Stück aufgebaut worden ist“ (Bergmann 2020). Selbstbestimmung bedeutet die Unabhängigkeit des Menschen von jeder Art der Fremdbestimmung sowie die Möglichkeit des Menschen zum eigenständigen Handeln. Eine Handlung ist selbstbestimmt, „wenn der Handelnde sich mit den Wesenselementen identifiziert, aus denen sie entspringt; sie ist erzwungen, wenn der Handelnde sich von den Wesenselementen dissoziiert, das die Handlung erzeugt oder veranlasst“ (Bergmann 2005). Wesenselemente sind z.B. Rahmenbedingungen wie Strukturen, Prozesse und Werte oder auch Führungskultur und Hierarchien. Je mehr der Mensch seine Arbeit selbst bestimmen kann – wie z.B. die Arbeitsinhalte, den Arbeitsumfang, die Arbeitszeit, den Arbeitsort, die Arbeitsdauer und den Arbeitspartner – desto mehr entspricht seine Arbeit der Idee des New Work. Im Idealfall geht es um das, was jemand „mit ganzem Herzen selbst tun möchte“, also eine Arbeit, die man „wirklich, wirklich machen will“ (Bergmann 2020). Der Ausdruck „wirklich, wirklich wollen“ ist das Markenzeichen von New Work.

Die zweite Ebene von New Work bildet die kollektive Selbstbestimmung in der Zusammenarbeit von Teams und Organisationen – auch Selbstorganisation genannt. Auf dieser Ebene bedeutet Selbstbestimmung die kollektive Selbstgestaltung, Selbststeuerung und Selbstführung von Teams oder Organisationen. Management und Führungsaufgaben werden nicht auf einer hierarchisch-leitenden Ebene wahrgenommen, sondern erfolgen durch die Mitarbeitenden. Nicht eine:r führt andere allein, sondern viele führen kollektiv gemeinsam. So wird z.B. aus individueller Verantwortung (der Führungskraft) kollektive Verantwortung (des Teams), aus individuellen Entscheidungen werden kollektive Entscheidungen und aus individueller Kontrolle wird kollektive Kontrolle (Merke 2020).

Was ist das Neue an New Work?

Selbstbestimmung an sich ist kein neues Konzept, schon die hippokratische Ethik forderte den Arzt auf, die Selbstbestimmung des Menschen zu achten (vgl. Merke 2022: Weber, S. 83). Des Weiteren ist die individuelle Selbstbestimmung auch ein Menschrecht und durch das Grundgesetz geschützt: „Jeder hat das Recht auf die freie Entfaltung seiner Persönlichkeit, soweit er nicht die Rechte der anderen verletzt.“ (Art. 2 Abs. 1 GG). New Work im Gesundheitswesen ist jedoch neu, weil die Idee der Selbstbestimmung konsequent zu Ende gedacht wird und dadurch einen „artfremden Ansatz“ darstellt (Stilla-Bowman, S. 52). Denn konsequente Selbstbestimmung bedeutet eine über tausend Jahre alte heilige Ordnung infrage zu stellen: die (formale) Hierarchie (Hierarchie übersetzt heißt heilige Ordnung!). Es geht im Kern um das Gegenteil von Hierarchie, und zwar um Heterarchie: die Abkehr von der relativ starren Ober- und Unterordnung zu einer gleichberechtigten „Nebeneinander-Ordnung“ (Merke 2018). Aber New Work ist nicht nur neu, sondern auch anders, weil die Macht und die Verantwortung dauerhaft im Team liegt – d.h. ohne Rückhol-Option. Bei der klassischen Delegation werden Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungsmacht „nur“ übertragen und können jederzeit wieder entzogen und „zurückgeholt“ werden. Diese Option ist bei New Work nicht vorgesehen: Getreu dem Kinderreim „Geschenkt ist geschenkt, wiederholen ist gestohlen!“, bleibt die Macht und Verantwortung dauerhaft bei den Mitarbeitenden bzw. im Team. Und dies ist die „neue und andere Arbeitskultur im Gesundheitswesen“.

Nachdem die beiden Grundprinzipien von New Work: „Individuelle Selbstbestimmung“ und „Kollektive Selbstbestimmung“ erläutert wurden, folgt nun eine Darstellung der 14 Wesenselemente einer New Work-Kultur. Wer sich mit diesen 14 Wesenselementen identifiziert und sie lebt, lebt New Work (s. Tab. 1).

Tab. 1 14 Wesenselemente einer New Work-Kultur

Grundprinzip „individuelle Selbstbestimmung“ auf der persönlichen Ebene des IndividuumsGrundprinzip „kollektive Selbstbestimmung“ auf der sozialen Ebene von Teams und Organisationen 1. Bedürfnisorientierung 8. Teamarbeit 2. Sinnstiftung 9. Vertrauens-Beziehungen 3. Selbstverantwortung 10. Kommunikation 4. Kompetenzen und Stärken 11. Entscheidungsautonomie 5. Selbstreflexion (Selbstbild) 12. Transparenz 6. positives Menschenbild 13. Lernen und Verändern 7. Mindset (Weltbild) 14. Verantwortungs-Hierarchie

1. Bedürfnisorientierung: „Ich weiß, was ich wirklich, wirklich will.“

Das Gesundheitswesen ist sehr auf den Patienten ausgerichtet – was vollkommen richtig ist! Gleichzeitig vernachlässigt es jedoch die Bedürfnisse seiner Akteure – was vollkommen falsch ist!

New Work beginnt bei den Wert- und Wunschvorstellungen bzw. bei den „wahren menschlichen Bedürfnissen“ des Einzelnen (Bergmann 2020). Die Kernfrage von New Work lautet: „Welche Arbeit wollen wir wirklich, wirklich machen?“ Darüber hinaus spielen noch weitere Grundbedürfnisse eine wichtige Rolle wie z.B. Anerkennung und Wertschätzung, Fairness, Selbstwirksamkeit, Sicherheit, Sinnorientierung, Transparenz und Verbundenheit. Wichtig ist es zu wissen, dass es bei dieser Bedürfnisorientierung zunächst um die Bedürfnisse der Mitarbeitenden geht – und nicht um die Bedürfnisse der Patienten!

„Gelernt wird eigentlich nur für den Patienten“, formuliert es die Inhaberin einer physiotherapeutischen Praxis (vgl. Merke 2022: Schnell, S. 111). Die Akteure im Gesundheitswesen bilden sich zwar regelmäßig fachlich weiter, aber die überfachliche Weiterbildung sowie die eigenen Bedürfnisse bleiben oft auf der Strecke.

New Work folgt dem Prinzip „Von der Wertschätzung für die Mitarbeitenden zur Wertschöpfung für die Patienten“.

2. Sinnstiftung: „Meine Arbeit stiftet mir wirklich, wirklich Sinn.“

New Work ist sinnstiftende Arbeit – durch und durch. „Entscheidend ist, dass das, was man tut, einen Zweck und einen Sinn hat und man ein Ziel damit verfolgt. Diese Umstände bestimmen den Kern, das eigentliche Wesen, die Bedeutung, die eine Arbeit hat“ (Bergmann 2020). Und die Sinnhaftigkeit des Tuns ist im Gesundheitswesen sehr groß, denn Menschen bei der Gesundung zu helfen, ist ein sehr großer emotionaler Antrieb. Aber diese Sinnstiftung nimmt leider ab und führt dazu, „dass sehr viele Beschäftigte in Krankenhäusern und Pflegeinrichtungen gegen ihre eigenen Werte arbeiten müssen“ (Eder, S. 25). Und gegen die eigenen Werte zu arbeiten, bedeutet letztlich gegen die eigenen Bedürfnisse zu arbeiten – siehe New Work-Wesenselement „Bedürfnisorientierung.

New Work setzt die Sinnhaftigkeit und -stiftung der Arbeit (wieder) in den Fokus.

3. Selbstverantwortung: „Ich trage wirklich, wirklich Verantwortung für mein Tun.“

New Work bedeutet Selbstbestimmung, also Freiheit. Und wer über (mehr) Freiheit im Hinblick auf die eigenen Entscheidungen und Handlungen verfügt, hat gleichzeitig auch (mehr) Selbstverantwortung für die eigenen Entscheidungen und Handlungen. Freiheit und Selbstverantwortung gehen Hand in Hand: Wenn ich wirklich selbstbestimmt agiere, dann trage ich wirklich, wirklich Verantwortung für mein Tun! Bergmann und sein Team haben daher stets darauf beharrt, dass „die Menschen, mit denen wir arbeiten, am Steuer sitzen. Alle Entscheidungen werden sie selbst treffen müssen, und auch die Arbeit wird von ihnen kommen müssen: Überhaupt nichts wird geschehen, kein Nagel wird eingeschlagen und kein einziger Schlüssel wird in irgendeinem Schloß umgedreht“ (Bergmann 2020).

New Work braucht viel Mut und Bereitschaft zur Selbstverantwortung.

4. Kompetenzen und Stärken: „Ich weiß wirklich, was ich kann.“

Für New Work ist es elementar, die „Talente, verborgenen Fähigkeiten und brachliegenden Fertigkeiten ans Licht zu bringen“ (Bergmann 2020). Denn „bevor äußere Strukturen abgebaut werden können, müssen zuerst innere Kompetenzen aufgebaut werden“ (vgl. Merke 2022: Corsi et al. S. 103). Wenn äußere Rahmenbedingungen, Vorgaben oder Anweisungen wegfallen, sind Mitarbeitende und Teams (noch) mehr auf ihre Stärken und Kompetenzen angewiesen. Zu diesen Kompetenzen gehören vor allem Analyse- und Gestaltungskompetenzen, Zusammenarbeitskompetenzen sowie Selbstmanagementkompetenzen (King, S. 207). Und die Stärken sind deshalb so bedeutend, weil an „den Schwächen zu arbeiten, ist mühsam und nur begrenzt mit Erfolg verbunden. Die Arbeit mit Stärken ruft Gefühle der Vorfreude, Lebendigkeit und Motivation hervor“ (Otte, S. 30).

New Work erfordert mehr Kompetenzen als die alte Arbeitswelt.

5. Selbstreflexion: „Ich reflektiere wirklich mein Denken und Handeln.“

Wir Menschen sind „unerhört unwissend um uns selbst“ (Bergmann 2020). Diese Selbstunkenntnis (eine Wortschöpfung von Bergmann) ist ein Hindernis für New Work. Daher ist „zentral bei allen New Work-Methoden die Selbstreflexion und Schulung der Selbstwahrnehmung – individuell für sich, aber auch dann geteilt mit anderen, in der Gruppe“ (vgl. Merke 2022: Westphal, S. 179). Und diese Selbstreflexion hat ein Anfang, aber (leider) kaum ein Ende: „Ich bin mir bewusst, dass mein Reden nur so weit wirkt, wie es mit meinem Handeln übereinstimmt. Ich reflektiere mich täglich darauf“ (vgl. Merke 2022: Michaelis, S. 95). Gunther Schmidt, Geschäftsführer der selbstorganisierenden sysTelios-Klinik sieht sich sogar als „Hüter der Meta-Reflexionen, [um die Kolleg:innen] immer wieder zu ermutigen zu einem achtsamen Umgang mit den eigenen Grenzen“ (vgl. Merke 2022: S. 163).

Wirkliche Selbstreflexion ist ein ständiger und notwendiger Begleiter von New Work.

6. Positives Menschenbild: „Jeder Mensch will etwas Gutes beitragen und gibt sein Bestes.“

„Das Vertrauen in die gute Absicht der anderen ist die Basis der Selbstorganisation“ (vgl. Merke 2022: Westphal, S. 179). New Work basiert auf einem positiven, optimistischen Menschenbild, d.h. im Grunde will jeder Mensch Gutes beitragen, ist eigeninitiativ, sucht nach eigener Verantwortung und ist intrinsisch motiviert. Jede:r gibt erstmal sein Bestes und handelt grundsätzlich nach besten Wissen und Gewissen. Das negative, pessimistische Menschenbild geht davon aus, dass Menschen grundsätzlich arbeitsscheu sind, keine Verantwortung übernehmen wollen und ständig angeleitet, motiviert und kontrolliert werden müssen. Auch wenn dies natürlich zwei idealtypische Darstellungen von Menschenbildern sind, sind sie der Realität sehr nahe.

New Work sieht grundsätzlich das Gute und Positive in den Menschen.

7. Mindset: „Ich will wirklich, wirklich New Work.“

Das Mindset, also die Denkweise von Menschen, ist nicht nur ein Wesenselement der New Work-Kultur, sondern gleichzeitig auch der Ausgangspunkt oder auch die Klammer von New Work. Das New Work-Mindset äußert sich in einer grundsätzlichen Offenheit und Zugewandtheit zu selbstbestimmter Arbeit und Zusammenarbeit. Es bedeutet im Grunde, die anderen 13 Wesenselemente wirklich, wirklich zu wollen und zu leben – und zwar ohne jedwede Einschränkungen oder Relativierungen. Ein New Work-Mindset stellt sich zu Beginn die Frage: Gelingt mir der „Ausbruch aus dem regulatorischen Räderwerk und überkommenden Denkstrukturen?“ (Wirth, S. 261). Und als Führungskraft kommt noch die ergänzende Überlegung hinzu: Wie kann ich meine Stelle selber abschaffen? (vgl. Merke 2022: Weichaus, S. 135). Das ist dann ein wirkliches, wirkliches New Work-Mindset!

Nur wer von New Work kognitiv und emotional überzeugt ist, wird New Work leben können.

8. Teamarbeit: „Wir arbeiten wirklich, wirklich als interprofessionelles Team.“

„Selbstorganisation bedeutet nicht die Abwesenheit von Organisation, sondern gibt den klaren Hinweis, wo die Organisation erfolgt, nämlich im und durch das Team“ (vgl. Merke 2022: Michaelis, S. 95). Da die bisherigen strukturierenden und regulierenden Instanzen wie z.B. Hierarchie und Führungskräfte an Gewicht verlieren, wird die Qualität der Zusammenarbeit im Team immens wichtig. Besonders das berufsgruppen- und hierarchieübergreifende Zusammenspiel. Das Leitbild lautet daher: Wir arbeiten wirklich, wirklich als interprofessionelle Teams. Denn eins ist sicher: Die Existenz eines sogenannten „Ärzte-Teams“ oder eines „Pflege-Teams“ ist definitiv keine Teamarbeit. Wie interdisziplinäre Teamarbeit funktionieren kann, schildert Marie-Luise Schmitz am Beispiel von Magnetkrankenhäusern (S. 59). Ein Grundstein kann bereits in der Ausbildung gelegt werden, z.B. durch interprofessionelle Anamnesegruppen oder interprofessionelle Ausbildungsstationen (Wirth, S. 261).

New Work-Teamarbeit im Gesundheitswesen ist wirkliche interdisziplinäre Zusammenarbeit.

9. Vertrauensbeziehung: „Ohne Vertrauen meinem Gegenüber, wird es nix.“

Die Verbundenheit zu anderen Menschen ist ein Grundbedürfnis des Menschen. Daher ist es auch ein Grundanliegen von New Work „durch die Gestaltung energetisierender Arbeitsbeziehungen vom Miteinander zum Füreinander zu kommen“ (vgl. Merke 2022: Zeller, S. 75). Eine Grundlage dieser positiven Arbeitsbeziehungen ist das Vertrauen: „Ohne Vertrauen meinem Gegenüber, wird es nix“ (vgl. Merke 2022: Michaelis, S. 95). New Worker müssen von der Verlässlichkeit und Zuverlässigkeit der Team-Mitglieder und Kollegen:innen fest überzeugt sein. Die Intensivierung von Vertrauensbeziehungen verändert auch die Kontrollkultur: „Von der Rolle des Geführten mit Fremdkontrolle hin zum (sich selbst) Führenden mit Eigenverantwortung auch zur Selbstkontrolle“ (Gaßmann u. Stephan, S. 41).

New Work folgt dem Prinzip: „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser – ohne Wenn und Aber!“

10. Kommunikation: „Wir kommunizieren wirklich, wirklich wertschätzend auf Augenhöhe.“

New Work-Kommunikation ist wirklich, wirklich wertschätzend – im Sinne der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall B. Rosenberg (Rosenberg 2016). Sie ist geprägt durch: Augenhöhe, Aktives Zuhören, Resonanz-Feedback, Fehlerkultur, wertschätzende Konfliktkultur, Klarheit, Lösungsorientierung, Meta-Kommunikation, Respekt, Transparenz sowie Wertschätzungs- und Anerkennungs-Rituale. Diese Aufzählung klingt zunächst weder neu noch revolutionär. Das stimmt. Aber entscheidend ist nicht die Neuheit dieser Elemente, sondern dass sich New Worker die wertschätzende Kommunikation auf Augenhöhe jeden Tag zum Ziel setzen und praktizieren.

New Worker haben eine andere Sprachkultur!

11. Entscheidungsautonomie: „Wir dürfen und können wirklich, wirklich selbstbestimmt entscheiden.“

New Work bedeutet Entscheidungsautonomie für alle Mitarbeitenden. Diese dürfen und können wirklich, wirklich selbstbestimmt Entscheidungen treffen. Entscheidungen werden somit dezentralisiert vor Ort getroffen und nicht „irgendwo in der Hierarchie“ und können alle Organisationsprozesse umfassen: Von der Rekrutierung über Fortbildung und Teamentwicklung bis zur Strategie und Zielsetzung. In einer New Work-Organisation haben z.B. auch „Chefärzt:innen [...] keine institutionalisierte alleinige Entscheidungs- und Weisungsbefugnis“ (vgl. Merke 2022: Schmidt, S. 163). Die Vermittlung von kollektiven Entscheidungsmethoden und -verfahren steht daher auf der New Work-Schulungsliste ganz oben. Die Soziokratie z.B. bietet ein wichtiges Repertoire an Strukturen und Methoden für kollektive, effiziente Entscheidungen (Richtsteig u. Schmitz, S. 75).

New Work-Sokrates: „Ich entscheide, also bin ich selbstbestimmt.“

12. Transparenz: „Wir schaffen wirklich, wirklich Offenheit und Transparenz.“

„Ein Teil des Ethos, des Stils der Neuen Arbeit hat immer drin bestanden, Offenheit und Transparenz zu betonen. Wir haben nie versucht, die unangenehmen Tatsachen zu verschweigen“ (Bergmann 2020). Diese Transparenz gilt für alle Bereiche in der Organisation: Strukturen, Prozesse, Entscheidungen, Wissen, Informationen, Kommunikation, Konflikte sowie Emotionen und Gefühle. Transparenz hat eine beeindruckende mannigfaltige Wirkung: Transparenz reduziert Unsicherheiten, da Unsicherheiten oft durch Unwissen bzw. fehlende Informationen entsteht. Transparenz schafft Akzeptanz, da Entscheidungsprozesse nachvollzogen werden können und Transparenz schafft Vertrauen, da die eigene Fehlbarkeit sichtbar gemacht werden kann.

Transparenz ist ein mannigfaltiger Katalysator für New Work.

13. Lernen und Verändern: „Wir lernen was, wo, wann, wie und mit wem wir wollen.“

„Zeiten der Veränderung erfordern kontinuierliches Lernen. Soziales Lernen ist eine einfache Möglichkeit, kontinuierlich zu lernen“ (vgl. Merke 2022: Jung et al., S. 207). New Work-Lernen ist daher eine Kombination aus individuellem und sozialem selbstbestimmtem Lernen. Die Mitarbeitenden und Teams entscheiden was, wo, wann, wie und mit wem sie lernen, d.h. sie entscheiden selbst über die Lern-Inhalte, Lern-Orte, Lern-Zeiten, Lern-Formate sowie Lern-Partner. Personalentwicklung wird so dezentralisiert, entformalisiert, individualisiert und vernetzt. Renommierte Lern-Methoden aus der agil-digitalen Welt wurden schon für das Gesundheitswesen adaptiert wie z.B. Health Design Thinking (Mählmann et al., S. 239), Working Out Loud Healthcare (Jung et al., S. 225) sowie Simulationen bzw. Planspiele mit spezifischen Varianten für Gesundheitsorganisationen (vgl. Merke 2022: Schmola, S. 217).

New Work braucht New Learning.

14. Verantwortungs-Hierarchie: „Der/die Gefragte führt.“

Auch im New Work gibt es Führung und Management – und damit auch Hierarchien. Aber nicht als rigide, institutionalisierte Herrschafts-Hierarchie, sondern vor allem als flexible, kompetenzbasierte Verantwortungs-Hierarchie. Stellen, Positionen und Aufgaben werden auf viele unterschiedliche (Verantwortungs-)Rollen verteilt. Diese Rollen – inkl. Verantwortung – übernehmen Mitarbeitende, die über die erforderlichen Kompetenzen und Stärken für die damit verbundenen Aufgaben verfügen. Der/ die Beste in dem Thema soll führen. Dadurch kann jede:r Chef sein – entweder aus eigener Initiative oder weil er/sie als Experte:in angefragt wird. Im Born Gesundheitsnetzwerk gibt es den Leitsatz: „Der/die Gefragte führt“ (Otte, S. 31).

New Work reduziert nicht Führung, Management und Verantwortung, sondern potenziert diese.

Und last but not least: Was New Work nicht ist!

New Work ist kein Selbstläufer

New Work bedeutet sehr viel Aufwand, sowohl zeitlich als auch kognitiv und emotional. Jedes der 14 Wesenselemente muss verstanden, akzeptiert, verinnerlicht und gelebt werden – auf einem hohen Niveau. Frederic Laloux hat es treffend beschrieben: „Selbstführung ist kein Kinderspiel“ (2015).

Selbstbestimmung ist 1% Inspiration und 99% Transpiration.

New Work ist kein Wunschkonzert

„New Work ist kein Wunschkonzert, wo man nur dem eigenen Sinn nacheifert, Spaß hat und nur das tut, was man möchte. Sinnverwirklichung bedeutet nicht gleich Selbstverwirklichung“ (vgl. Merke 2022: Schnell, S. 111).

Selbstbestimmung ist keine individuelle Selbstgesetzgebung.

New Work ist kein Allheilmittel

Für alle New Work-Wesenselemente gilt das Prinzip von Paracelsus: Die Dosis macht das Gift! Ein Zuviel an Sinnorientierung kann die Selbstausbeutung zur Folge haben, ein Zuviel an Selbstreflexion kann ein Zuviel an „Innenreferenzierung“ (vgl. Merke 2022: Rathmann u. Mahn, S. 153) zur Folge haben usw.

Weniger Selbstbestimmung ist manchmal mehr Selbstbestimmung.

New Work ist kein Selbstzweck

Wenn New Work in einem bestimmten Kontext nicht passt, dann passt es eben nicht. New Work darf nicht als ideologischer Selbstzweck in einen „Selbstorganisations-Fundamentalismus“ abgleiten (vgl. Merke 2022: Schmidt, S. 163).

Ideologisierung ist ein natürlicher Feind der Selbstbestimmung.

Check-out: Wo und wie mit New Work anfangen?

New Work kann Homeoffice, einen Tischkicker und eine kostenfreie Obstschale beinhalten. Aber Homeoffice, Tischkicker und eine kostenfreie Obstschale beinhalten noch lange kein New Work.

Individuelle Selbstbestimmung und Kollektive Selbstorganisation sind die Grundprinzipien von New Work. Je mehr diese Prinzipien unterstützt, gefördert und gelebt werden desto mehr findet New Work statt. Also starten und fokussieren Sie sich einfach auf diese beiden Prinzipien und überprüfen selbstkritisch, wieviel davon bereits in Ihrer Organisation in den Prozessen, Strukturen, Teamarbeit und Aktivitäten enthalten sind: Bilden diese Prinzipien eine wesentliche Grundlage oder finden Sie eher nur Spurenelemente davon.

Im vorliegenden Buch gibt eine Vielzahl an Ideen, Impulsen und Anregungen, wo und wie man mit New Work beginnen kann.

Da wäre zunächst das Starter-Kit mit relativ einfachen Ansätzen:

Eine interdisziplinäre Projektgruppe, wie einen Prototypen für ein neues Mitarbeitergespräch entwickelt und pilotiert (s.

Kap. III.6

).

Die partizipativen Interaktionsmethoden

liberating structures

bieten einfache Methoden, um Meetings effizienter und effektiver zu gestalten (s.

Kap. III.2

).

Indem man für eine Hierarchiefreie Zusammenarbeit sich mit dem Vornamen anspricht und sämtliche Titel weglässt, werden alt eingefahrene Strukturen aufgebrochen (s.

Kap. III.4

).

Bestehende (klassische) Führungsinstrumente für New Work nutzen (s.

Kap. III. 5

).

Eine prägnante Übersicht mit einfachen Starter-Kit-Maßnahmen bietet der persönliche New Work-Methoden-/Tool-Kasten für Klinikmanager (s.

Kap. II.9

).

Ein weiterer bewährter Weg sind Pilotprojekte:

Zum einen können bestehende Abteilungen bzw. Stationen zum Experimentierraum werden, in denen New Work live erprobt wird (s.

Kap. II.3

, Auf dem Weg zu New Work)

Oder es wird eine komplett neue Pilotstation ins Leben gerufen, die von Beginn an nach New Work-Prinzipien aufgebaut wird (s.

Kap. II.2

und

Kap. II.6

)

Oder man hat von Beginn an die Kultur bzw. die Organisation als Ganzes im Blick. Und auch hierbei gibt es wieder verschiedene Ansätze:

Die Gründung einer unternehmensweiten Arbeitsgruppe (New Work-Pioniere) als Katalysator und Multiplikator für die Idee des New Work (s.

Kap. II.4

)

Die Schulung von über 300 Mitarbeitenden in Empowerment und Veränderungskultur (s.

Kap. II.6

)

Ein kompletter Neustart als 100%ige New Work-Organisation (s.

Kap. II.1

)

Die Entwicklung eines eigenen Kultur-Modells der Zusammenarbeit wie das Gütersloher-Modell (s.

Kap. II.5

)

Die Fokussierung auf die Führungskräfte und Führungskultur als Enabler Nr. 1 (s.

Kap. II.8

)

Es führen viele Wege nach Rom und noch mehr Wege nach New Work. Suchen Sie sich einen Weg aus – oder gestalten Sie Ihren eigenen neuen Weg. Zu Beginn gilt auch hier: Der Weg ist das Ziel …

Literatur

Bergmann F (2009) Die Freiheit leben. 5. Auflage, Arbor Verlag Freiamt

Bergmann F (2020) Neue Arbeit, Neue Kultur. 7. Auflage, Arbor Verlag Freiamt

Bergmann F, Friedland S (2007) Neue Arbeit kompakt, Arbor Verlag Freiamt

Koch ML, Merke P, Weber RA (2021) Eine Brise von Selbstorganisation. Eine Umfrage zu Veränderungen im Krankenhaus während des ersten Corona-Lockdowns (März-Mai 2020). Steinbeis-Transfer Institut Marburg

Laloux F (2015) Reinventing Organizations. Franz Vahlen Verlag München

Merke P (2018) Mehr Heterarchie wagen – Die Enthierarchisierung der Führungskultur im Krankenhaus. In: KU Gesundheitsmanagement 4/2018, 57-59

Merke P (2020) Kollektive Führung – Führen im Zeitalter der Corona-Pandemie. In: Whitepaper Corona Future Management. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin

Merke P (2022) New Work in Healthcare, Aufl. 1. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Rosenberg MB (2016) Gewaltfreie Kommunikation: Eine Sprache des Lebens. 12. Auflage, Junfermann Verlag Paderborn

Weibler J (2016) Personalführung. 3. Auflage, Franz Vahlen Verlag München

2New Work: Zwischen Modewort und Gamechanger – eine definitorische Annäherung an ein vielschichtiges Konzept

Patrick Merke

Die begriffliche Unschärfe von New Work – Wenn wir miteinander und aneinander vorbeireden

New Work findet zunehmend Eingang in das Gesundheitswesen. Dies zeigt sich an der wachsenden Anzahl von Veröffentlichungen zu dieser Thematik sowie an der zunehmenden praktischen Umsetzung des Konzepts in verschiedenen Einrichtungen des Gesundheitssektors. New Work ist zu einem weitverbreiteten Gesprächs- und Umsetzungsthema geworden. Bei dieser Entwicklung gibt es allerdings einen kleinen Haken: Obwohl viele über New Work sprechen, herrscht oft keine einheitliche Vorstellung darüber, was der Begriff tatsächlich umfasst. New Work ist ein Sammelbegriff. Diese begriffliche Unschärfe von New Work birgt ein gewisses Problempotenzial, das über bloße semantische Diskussionen hinausgeht und reale Auswirkungen auf die Arbeitswelt hat. Folgende Irritationen sind durch die begriffliche Unschärfe möglich:

Es können falsche Erwartungen geweckt werden. Mitarbeitende, die von ihrem Arbeitgeber hören, dass New Work-Konzepte eingeführt werden, könnten sich grundlegende Veränderungen in ihrer Arbeitsumgebung und -kultur vorstellen, während die tatsächlichen Maßnahmen möglicherweise nur oberflächlich sind.

Ein konstruktiver Dialog über Arbeitsplatzinnovationen kann erschwert werden. Wenn Gesprächspartner unterschiedliche Vorstellungen von New Work haben, besteht die Gefahr, dass sie aneinander vorbeireden. Dies macht nicht nur die Diskussion mühsam, sondern kann auch die Entwicklung und Umsetzung effektiver New Work-Strategien nachhaltig behindern.

Zudem besteht die Gefahr, dass durch die inflationäre und oft oberflächliche Verwendung des Begriffs New Work dessen eigentliche transformative Kraft verwässert wird. Statt als Katalysator für tiefgreifende Veränderungen in der Arbeitswelt zu dienen, könnte New Work zu einem beliebigen Modewort werden, das mehr der vermeintlichen Imagepflege als der tatsächlichen Organisationsentwicklung dient.

Angesichts dieser Problematiken wird deutlich, wie wichtig begriffliche Klarheit sein kann. Nur auf einer eindeutigen Grundlage können Organisationen und ihre Mitglieder ein gemeinsames Verständnis entwickeln und zielgerichtet, effizient und effektiv an der Gestaltung zukunftsfähiger Arbeitsstrukturen arbeiten.

Selbstbestimmung als Nukleus von New Work

Die folgende Begriffsbestimmung wurzelt in den Ideen von Frithjof Bergmann, dem Begründer des New Work-Konzepts. Dessen Grundgedanke findet sich auch in den Definitionen renommierter Institutionen und Experten wieder (Hofmann et al. 2019; Schermuly 2019).

New Work ist ein umfassendes Konzept, das sich mit der fundamentalen Neugestaltung von Arbeit und Zusammenarbeit befasst. Die persönliche Selbstbestimmung des Individuums bildet dabei den Nukleus des New Work-Konzepts. Sie ist gewissermaßen das Fundament, auf dem alle weiteren Aspekte aufbauen. Frithjof Bergmann betonte dies nachdrücklich, als er 2004 schrieb:

„Diese Selbstbestimmung ist der Grundbaustein, das Molekül, aus dem das System der Neuen Arbeit Stück für Stück aufgebaut worden ist.“ (Bergmann 2020).

Bergmann präzisiert diesen Gedanken:

„Eine Handlung ist selbstbestimmt bzw. frei, wenn der Handelnde sich mit den Wesenselementen identifiziert, aus denen sie entspringt; sie ist erzwungen, wenn der Handelnde sich von den Wesenselementen dissoziiert, das die Handlung erzeugt oder veranlasst.“ (Bergmann 2009)

Je selbstbestimmter ein Individuum also Einfluss auf verschiedene Aspekte seiner Arbeit nehmen kann und sich mit diesen identifizieren kann – wie z.B. Arbeitsinhalte, -umfang, -zeit, -ort, -dauer und die Wahl der Arbeitspartner –, desto näher kommt diese Arbeit dem Ideal von New Work.

Die beiden Tonnen Old Work und New Work

Um das Konzept von New Work greifbar zu machen, ist es hilfreich, es als Teil eines Kontinuums zu betrachten. An einem Ende steht New Work, am gegenüberliegenden Ende Old Work. Diese Darstellung erlaubt es, die beiden Konzepte zunächst als idealtypische Gegensatzpaare zu verstehen – unabhängig davon, ob und wie oft sie in dieser reinen Form vorkommen.

Eine anschauliche Metapher für dieses Kontinuum und seine beiden Eckpunkte bietet das Bild von zwei Tonnen. Jede Arbeitswelt – sei es Old Work oder New Work – lässt sich als eine solche Tonne vorstellen:

1.Stabilität: Wie eine Tonne sind beide Arbeitswelten in sich gefestigt und kohärent. Sie verfügen über bestimmte feste Regeln, Normen, Prozesse und Strukturen, die ihnen Stabilität verleihen. Eine Tonne und damit die Arbeitswelt kann nicht mal eben so „umgeschmissen“ werden.

2.Schutz: Ähnlich wie eine Tonne Schutz bietet, gewähren beide Arbeitswelten ihren Mitarbeitenden eine gewisse Sicherheit und Vertrautheit gegenüber externen Einflüssen – vor allem von unerwünschten Veränderungen.

3.Barriere: So wie es Kraft und Mühe erfordert, in eine Tonne hinein- oder aus ihr herauszuklettern, ist auch der Ausstieg aus einer (alten) Arbeitswelt oder der Einstieg in eine (neue) Arbeitswelt mit Anstrengung verbunden.

4.Komfortzone: Stabilität, Schutz und die Barrieren führen dazu, dass sich die Tonne bzw. Arbeitswelt zu einer Komfortzone entwickelt, die man an sich nicht verlassen möchte bzw. kann.

Die Übersicht in Tabelle 1 gibt eine grundlegende Kurzbeschreibung wesentlicher Elemente der beiden Tonnen.

Tab. 1 Old Work vs. New Work

Old Work-Tonne: Arbeitswelt der Führungskultur und DelegationNew Work-Tonne: Arbeitswelt der Verantwortungskultur und Selbstorganisation Organisationsstruktur Hierarchische OrganisationsstrukturDie Organisation entspricht einer starren hierarchischen Pyramide mit klarer Ober- und Unterordnung der Organisationsmitglieder.Charakteristisch sind starre Verantwortlichkeiten sowie eindeutige vertikale Entscheidungs- und Berichtswege.Die Arbeitsteilung erfolgt funktionsorientiert.Es existiert eine Macht-Hierarchie über Positionen.Heterarchische OrganisationsstrukturDie Organisation entspricht einer flexiblen heterarchischen Ebene mit einer Nebeneinanderordnung der Organisationsmitglieder.Charakteristisch sind flexible Verantwortlichkeiten sowie nutzenorientierte Berichtswege.Die Arbeitsteilung erfolgt aufgaben- und rollenorientiert.Es existiert eine Verantwortungs-Hierarchie über Rollen und Expertise. MenschenbildKritisches Menschenbild„Der Mensch ist im Grunde unmotiviert, schwach, schlecht und konformistisch.“Mitarbeitende benötigen vor allem externe Motivation sowie klare und detaillierte Anweisungen.Ohne starke Führungskräfte ist eine Organisation nicht handlungsfähig.Optimistisches Menschenbild„Der Mensch ist im Grunde motiviert, stark, gut und initiativ.“Mitarbeitende sind weitestgehend intrinsisch motiviert und können weitestgehend ohne detaillierte Vorgaben effektiv arbeiten.Teams ohne Führungskräfte sind in der Lage, eine handlungsfähige Organisation sicherzustellen. Kommunikation Monologische KommunikationskulturKommunikation ist oft eher monologisch – Rhetorik und Schlagfertigkeit sind daher bedeutende Kompetenzen.Die Kommunikation tendiert zu einem direktiven Stil und soll vor allem effizient sein und ist teilweise auch „politisch“.Feedback erfolgt vor allem von höheren zu niedrigeren Hierarchieebenen.Das Prinzip „Wer fragt, der führt“ ist oft leitend in Interaktionen.Konfliktmanagement ist hauptsächlich Aufgabe der Führungskräfte.Dialogische KommunikationskulturKommunikation ist eher dialogisch – aktives Zuhören und Feedback sind daher bedeutende Kompetenzen.Kommunikation strebt nach einem effizienten, ehrlichen (unpolitischen) und wertschätzenden Austausch.Feedback findet in alle Richtungen statt, unabhängig von Rollen und Qualifikationen.Es gilt das Prinzip „Der/die Gefragte führt“.Konfliktmanagement ist Aufgabe (fast) aller Mitarbeitenden. Entscheidungen Zentrale EntscheidungskulturCharakterisiert durch eine vorwiegend zentrale individuelle Entscheidungsfindung von „oben“.Entscheidungsbefugnisse konzentrieren sich oft auf eine oder wenige Personen in Führungspositionen.Entscheidungskompetenz wird als spezialisierte Fähigkeit bewertet, die bestimmten Positionen und damit bestimmten Personen zugeordnet ist.Dezentrale EntscheidungskulturCharakterisiert durch eine kollektive Entscheidungsfindung in allen Bereichen und Ebenen.Entscheidungsbefugnisse sind breit verteilt und können von Einzelpersonen oder Teams wahrgenommen werden.Entscheidungskompetenz ist eine erlernbare Fähigkeit und wird allen Mitarbeitenden zugänglich gemacht. Verantwortung Delegierend-individuelle VerantwortungskulturVerantwortung trägt eine Gruppe von Führungskräften für die gesamte Organisation.Verantwortung ist individuell auf Führungskräfte fokussiert.Es dominiert das Prinzip, dass Verantwortung hierarchisch zugewiesen und delegiert werden kann und muss.Aktiv-kollektive VerantwortungskulturVerantwortung wird von allen übernommen – in unterschiedlicher Ausprägung.Verantwortung ist sowohl individuell auf Personen als auch kollektiv auf Teams fokussiert.Es dominiert das Prinzip, dass die Übernahme von Verantwortung auf Freiwilligkeit und Eigeninitiative basiert. AnerkennungFormale AnerkennungskulturFormellen Positionen und Titeln wird eine bedeutende Rolle zugeschrieben.Präferenz für formelle Anredeformen als Ausdruck der Hierarchie (Siez-Kultur).„Augenhöhe“ existiert überwiegend auf identischen Positionen oder teilweise innerhalb von Teams oder Berufsgruppen.Persönliche AnerkennungskulturLegt den Fokus auf die Anerkennung individueller Beiträge, unabhängig von formellen Positionen oder Titeln.Präferenz für persönliche Anredeformen als Ausdruck der Heterarchie (Duz-Kultur).„Augenhöhe“ existiert in der gesamten Organisation – unabhängig von Rolle oder Berufsgruppe. Anreize und Leistung Wettbewerbsorientierte LeistungskulturPrimärer Fokus auf die Leistungserbringung der Mitarbeitenden.Extrinsische Motivationsfaktoren spielen eine zentrale Rolle.Das Leistungsprinzip orientiert sich an der Idee, Wertschöpfung durch gezielte Leistungsanreize zu fördern, wie z.B. Belohnung, Bestrafung und monetäre Anreize.Mitarbeitende stehen im Wettbewerb zueinander.Kooperative LeistungskulturAn erster Stelle stehen die Bedürfnisse der Mitarbeitenden.Intrinsische Motivationsfaktoren stehen im Vordergrund.Das Leistungsprinzip orientiert sich u.a. an der Idee, Wertschöpfung durch nichtmonetäre Anreize zu fördern, wie z.B. Erfüllung der Bedürfnisse, Wertschätzung, Engagement.Mitarbeitende stehen kooperativ zueinander. Offenheit und Transparenz Rudimentäre Transparenz und OffenheitGrundprinzip: „Lieber weniger Information als zu viel.“Selektive Informationsverteilung ist eine wichtige Grundlage für effektives Arbeiten.Die Fähigkeit der Mitarbeitenden im Umgang mit negativen Nachrichten wird teilweise als begrenzt eingeschätzt.Offensive Transparenz und OffenheitGrundprinzip: „Lieber zu viel Information als zu wenig.“Umfassende Informationsverteilung ist eine wichtige Grundlage für effektives Arbeiten.Die Fähigkeit der Mitarbeitenden im Umgang mit negativen Nachrichten wird als unproblematisch eingeschätzt. Vertrauen Kontroll- und VertrauenskulturGrundprinzip: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“Charakterisiert durch individuelle Fremdkontrolle, oft ausgeübt durch Führungskräfte.Vertrauens- und KontrollkulturGrundprinzip: „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser.“Charakterisiert durch individuelle bzw. kollektive Selbstkontrolle, ausgeübt durch Mitarbeitende und Teams. Lernen LernkulturLernziele und -inhalte werden zentral, von oben nach unten sowie sehr formal festgelegt und organisiert.Die Höhe der Lernbudgets orientieren sich an den Positionen.Personalentwicklung ist oft defizitorientiert und dient eher der Förderung von Einzelintelligenzen.Fehler sind (persönliche) Makel und negativ konnotiert.LernkulturLernziele und -inhalte werden dezentral, netzwerkorientiert sowie selbstorganisiert festgelegt und umgesetzt.Die Höhe der Lernbudgets orientieren sich an den Bedürfnissen.Personalentwicklung ist ressourcenorientiert und dient der Förderung der Einzel- und der kollektiven Intelligenz.Fehler sind (kollektive) Lernchancen und positiv konnotiert. Sinnstiftung Vernachlässigte SinnstiftungDie Sinnstiftung der Arbeit steht nicht im Mittelpunkt.Traditionen und Strategien sind wichtige Orientierungsgeber.Bewusste SinnstiftungSinnstiftung der Arbeit ist elementar, da sie ein Grundbedürfnis des Menschen ist.Visionen und Werte sind wichtige Orientierungsgeber. Führung Heroische FührungskulturFührungspositionen und -aufgaben sind auf wenige Personen konzentriert.Die Führungsbeziehungen sind oft patriarchalisch, leitend und „heroisch“.Führungskräfte werden oft „auf Lebenszeit“ eingesetzt.Wichtige Rollen von Führungskräften sind u.a. Ressourcenverteiler, Konfliktlöser, Mikropolitiker, Wissensträger und strategischer Entscheider.Postheroische FührungskulturDie Organisationsstruktur sieht keine klassischen Führungspositionen und -kräfte vor.Führungsbeziehungen sind auf Augenhöhe, kooperativ und „postheroisch“.Führungsaufgaben werden kollektiv, flexibel und situativ wahrgenommen.Wichtige Führungsrollen sind u.a. Coaching, Netzwerker, Emotionsarbeit, Veränderungsmanager und Innovationsförderer. Organisations-Risiko Potenzieller Ausrutscher in die DiktaturIn extremen Ausprägungen kann das Old Work-Modell zu sehr rigiden Strukturen tendieren. Es besteht daher das Risiko, dass sich bei übermäßiger Betonung hierarchischer Strukturen autoritäre Führungsstile entwickeln können – an deren Ende sogar eine „Führungs-Diktatur“ stehen könnte. Die Old Work-Tonne ist sozusagen an der einen Seite offen und dort ist es sehr rutschig, sodass man dort leicht in die Organisationsform der Diktatur abgleiten kann. Potenzieller Ausrutscher in das ChaosIn extremen Ausprägungen kann das New Work-Modell zu sehr losen Strukturen tendieren. Es besteht daher das Risiko, dass bei unzureichender Koordination und Führung Orientierungsschwierigkeiten oder unstrukturierte Arbeitsabläufe entstehen können – an deren Ende das „Führungs-Chaos“ stehen könnte. Die New Work-Tonne ist sozusagen an der Seite offen und auch dort ist es sehr rutschig, sodass man dort leicht in die Organisationsform des Chaos abgleiten kann.

Es ist wichtig, noch zwei Aspekte zu betonen. Erstens handelt es sich um zwei idealtypische Beschreibungen. Dadurch erscheint die Darstellung auf den ersten Blick teilweise sehr schwarz-weiß gezeichnet bzw. eventuell sogar überzeichnet. Vor allem bei der Old Work-Tonne gewinnt man diesen Eindruck. Aber auf einen zweiten, reflektierten Blick erkennt man, dass diese Beschreibungen teilweise der Realität sehr nahekommen. Gerade im Gesundheitswesen befinden sich (viele) Akteure mental noch in der Old Work-Tonne. Des Weiteren ist es wichtig, zu verstehen, dass aktuell nur wenige Organisationen komplett in einer der beiden Tonnen stecken, sondern dass sie sich (größtenteils) irgendwo auf dem Kontinuum zwischen diesen beiden Tonnen verorten lassen. Innerhalb einer Organisation können sich auch einzelne Bereiche, Aufgaben oder Teams in der oder sehr nahe an der New Work- bzw. Old Work-Tonne befinden. Das ist kein Widerspruch, sondern organisationelle Realität. Die Spannbreite innerhalb einer Organisation ist vielfältig. So gibt es Organisationen, die Elemente von New Work in ihre bestehenden Strukturen integrieren, ohne die Tonne des Old Work richtig zu verlassen.

Die Transformation von Old Work zu New Work – Ein Weg voller Herausforderungen

Der Übergang von der traditionellen Arbeitskultur (Old Work) zu einer neuen Arbeitsweise (New Work) ist ein komplexer und oft mühsamer Prozess (s. Abb. 1). Organisationen und Teams, die sich auf diesen Weg begeben, stehen vor fünf wesentlichen Herausforderungen:

1.Den Aufbruch wagen – Verlassen der Old Work-Komfortzone: Die erste große Hürde besteht darin, den Mut aufzubringen, gewohnte Strukturen zu verlassen. Je länger ein Unternehmen in alten Mustern verharrt, desto schwieriger wird es, den notwendigen Impuls für Veränderung zu erzeugen. Es erfordert Mut und Entschlossenheit, sich von eingefahrenen Gewohnheiten zu lösen und den Schritt aus der „Arbeitswelt der Führungskultur und Delegation“ in die nächstliegende Arbeitswelt zu wagen.

Abb. 1 Der lange Weg von Old Work nach New Work

2.Entwicklung einer Partizipationskultur: Nach dem Verlassen der „Arbeitswelt der Führungskultur und Delegation“ beginnt der Weg in die „Arbeitswelt der Führungskultur und Partizipation“. Die Herausforderung liegt darin, Mitarbeitenden schrittweise mehr Einbindung und Gestaltungsspielraum zu gewähren. Da diese Arbeitswelt immer noch hierarchisch organisiert ist und Führungskräfte nach wir vor sehr großen Einfluss ausüben können – im Hinblick auf (finale) Entscheidungen und Kontrolle –, wird diese Arbeitswelt von (fast) allen Akteuren noch akzeptiert und ist daher weitestgehend relativ einfach umzusetzen.

3.Überwindung der Empowerment-Mauer: