Organisation E-Book

Franz Xaver Bea

• Herausgeber: UTB GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 799

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

In diesem Lehrbuchklassiker werden sowohl die Theorie der Organisation wie auch die Gestaltung der Organisation behandelt. Im Rahmen der Organisationstheorie werden die wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze zur Diskussion gestellt: Der tayloristische Ansatz, der Human- Relations-Ansatz, der institutionenökonomische Ansatz, der evolutionstheoretische Ansatz u.a. Gegenstand der Organisationsgestaltung sind neben der Erörterung von Aufbauorganisation und Ablauforganisation die Analyse und Bewertung von Organisationsmodellen: Funktionale Organisation, Divisionale Organisation, Holding, Matrixorganisation, Prozessorganisation, Teammodelle, Lernende Organisation, Selbstorganisation, Kooperationen sowie Soziale Verantwortung.

Leseprobe

utb 2077

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aus der Reihe

Unternehmensführung

herausgegeben von

Franz Xaver Bea

Steffen Scheurer

Franz Xaver Bea: früherer Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Planung und Organisation, an der Universität Tübingen. Forschungsschwerpunkte: Strategisches Management, Projektmanagement, Organisation

Elisabeth Göbel: apl. Professorin an der Universität Trier, Forschungsschwerpunkte: Organisation, Strategisches Management, Wirtschaftsethik, Neue Institutionenökonomik

Franz Xaver Bea / Elisabeth Göbel

Organisation

Theorie und Gestaltung

6., vollständig überarbeitete Auflage

Umschlagmotiv: © iStockphoto / mf-guddyx

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

6., vollständig überarbeitete Auflage 2025

5., vollständig überarbeitete Auflage 2018

4., neu bearbeitete und erweiterte Auflage 2010

3., neu bearbeitete Auflage 2006

2., neu bearbeitete Auflage 2002

1. Auflage 1999

DOI: https://doi.org/10.36198/9783838560939

© UVK Verlag 2025

– Ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG

Dischingerweg 5 · D-72070 Tübingen

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Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung

utb-Nr. 2077

ISBN 978-3-8252-6093-4 (Print)

ISBN 978-3-8463-6093-4 (ePub)

Inhaltsübersicht

Teil 1: Grundlagen

Kapitel 1: Begriff der Organisation

Kapitel 2: Ziele der Organisation

Kapitel 3: Aufgaben der Organisation

Kapitel 4: Management der Organisation

Teil 2: Organisationstheorie

Kapitel 5: Aufgaben der Organisationstheorie und Methoden der Organisationsforschung

Kapitel 6: Organisationstheoretische Ansätze

Kapitel 7: Die Bedeutung der Organisationstheorie für die Organisationsgestaltung

Teil 3: Organisationsgestaltung

Kapitel 8: Gegenstände und Elemente der Organisationsgestaltung

Kapitel 9: Organisationseinheiten

Kapitel 10: Aufbauorganisation

Kapitel 11: Ablauforganisation

Kapitel 12: Traditionelle Organisationsmodelle

Kapitel 13: Neuausrichtung der Organisationsmodelle

Teil 4: Wandel von Organisationen

Kapitel 14: Ursachen des Wandels

Kapitel 15: Formen und Management des Wandels

Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Einführung

Zielgruppe und Aufbau

Empfehlung für die Benutzung

Veränderungen gegenüber der 5. Auflage

Die Verfasser

Teil 1: Grundlagen

Kapitel 1: Begriff der Organisation

1Prozessorientierter Organisationsbegriff

2Instrumenteller Organisationsbegriff

3Institutioneller Organisationsbegriff

4Synthese

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 2: Ziele der Organisation

1Ermittlung von Zielen

2Kriterien der Effektivität

3Realisierung der Effektivität

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 3: Aufgaben der Organisation

1Gestaltung der Unternehmensstruktur

2Gestaltung der Unternehmensentwicklung

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 4: Management der Organisation

1Organisatorische Regeln

2Techniken der Organisation

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Teil 2: Organisationstheorie

Kapitel 5: Aufgaben der Organisationstheorie und Methoden der Organisationsforschung

1Aufgaben der Organisationstheorie

2Methoden der Organisationsforschung

2.1Arten von Methoden

2.2Hermeneutik

2.3Analytisch-deduktive Methode

2.4Induktion

2.5Hypothetisch-deduktive Methode

2.6Ansätze

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 6: Organisationstheoretische Ansätze

1Systematik

2Der Bürokratieansatz

2.1Vertreter und wichtige Quellen

2.2Organisationsbegriff und Metapher

2.3Zentrale Aussagen

2.4Menschenbild

2.5Methoden

2.6Aktuelle Bedeutung

3Der tayloristische Ansatz

3.1Vertreter und wichtige Quellen

3.2Organisationsbegriff und Metapher

3.3Zentrale Aussagen

3.4Menschenbild

3.5Methoden

3.6Aktuelle Bedeutung

4Der Human-Relations-Ansatz

4.1Vertreter und wichtige Quellen

4.2Organisationsbegriff und Metapher

4.3Zentrale Aussagen

4.4Menschenbild

4.5Methoden

4.6Aktuelle Bedeutung

5Der strukturtechnische Ansatz

5.1Vertreter und wichtige Quellen

5.2Organisationsbegriff und Metapher

5.3Zentrale Aussagen

5.4Menschenbild

5.5Methoden

5.6Aktuelle Bedeutung

6Der situative Ansatz

6.1Vertreter und wichtige Quellen

6.2Organisationsbegriff und Metapher

6.3Zentrale Aussagen

6.4Menschenbild

6.5Methoden

6.6Aktuelle Bedeutung

7Der entscheidungstheoretische Ansatz

7.1Vertreter und wichtige Quellen

7.2Organisationsbegriff und Metapher

7.3Zentrale Aussagen

7.4Menschenbild

7.5Methoden

7.6Aktuelle Bedeutung

8Der institutionenökonomische Ansatz

8.1Vertreter und wichtige Quellen

8.2Organisationsbegriff und Metapher

8.3Zentrale Aussagen

8.4Menschenbild

8.5Methoden

8.6Aktuelle Bedeutung

9Der evolutionstheoretische Ansatz

9.1Vertreter und wichtige Quellen

9.2Organisationsbegriff und Metapher

9.3Zentrale Aussagen

9.4Menschenbild

9.5Methoden

9.6Aktuelle Bedeutung

10Der interpretative Ansatz

10.1Vertreter und wichtige Quellen

10.2Organisationsbegriff und Metapher

10.3Zentrale Aussagen

10.4Menschenbild

10.5Methoden

10.6Aktuelle Bedeutung

11Der Selbstorganisationsansatz

11.1Vertreter und wichtige Quellen

11.2Organisationsbegriff und Metapher

11.3Zentrale Aussagen

11.4Menschenbild

11.5Methoden

11.6Aktuelle Bedeutung

12Der Strukturationsansatz

12.1Vertreter und wichtige Quellen

12.2Organisationsbegriff und Metapher

12.3Zentrale Aussagen

12.4Menschenbild

12.5Methoden

12.6Aktuelle Bedeutung

13Überblick über die organisationstheoretischen Ansätze

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 7: Die Bedeutung der Organisationstheorie für die Organisationsgestaltung

1Synopse der organisationstheoretischen Ansätze

2Kombination der organisationstheoretischen Ansätze

2.1Realistische versus konstruktivistische Position

2.2Positivistische versus anti-positivistische Position

2.3Deterministische versus voluntaristische Position

2.4Nomothetische versus idiographische Position

3Aktuelle Bedeutung der organisationstheoretischen Ansätze

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Teil 3: Organisationsgestaltung

Kapitel 8: Gegenstände und Elemente der Organisationsgestaltung

1Das Leistungsziel

2Die Gestaltungsbereiche der Organisation

3Elemente der Aufbauorganisation

3.1Die Aufgabe

3.2Aufgabenanalyse

3.3Aufgabensynthese

3.4Aufgabenverteilung

4Elemente der Ablauforganisation

4.1Arbeitsorganisation

4.1.1Arbeitsanalyse

4.1.2Arbeitssynthese

4.2Prozessorganisation

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 9: Organisationseinheiten

1Arten von Organisationseinheiten

1.1Stellen

1.1.1Instanz

1.1.2Ausführungsstelle

1.1.3Stab

1.1.4Dienstleistungsstelle

1.1.5Stellen als dynamische Rollenbündel

1.2Stellenmehrheiten

1.2.1Abteilung

1.2.2Ausschuss

1.2.3Gruppe

2Kriterien für die Bildung von Organisationseinheiten

2.1Beschaffenheit der Aufgabe

2.2Eigenschaften der Aktionsträger

2.3Eigenschaften der Sachmittel

2.4Recht der Unternehmensverfassung

2.4.1Aufgaben der Unternehmensverfassung

2.4.2Personengesellschaften

2.4.3Kapitalgesellschaften

2.4.4Corporate Governance

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 10: Aufbauorganisation

1Gegenstand der Aufbauorganisation

2Gestaltungsparameter: Spezialisierung, Delegation, Koordination

2.1Spezialisierung

2.1.1Grad der Spezialisierung

2.1.2Art der Spezialisierung

2.2Delegation

2.2.1Begriff der Delegation

2.2.2Prinzipien und Regeln der Delegation

2.2.3Vorteile und Nachteile der Delegation

2.3Koordination

2.3.1Instrumente der Fremdkoordination

2.3.2Instrumente der Selbstkoordination

2.4Konfiguration

2.4.1Klassische Konfigurationen

2.4.2Die Konfigurationen nach Mintzberg

3Motivation

3.1Motivationsziele

3.2Motivationstheorien

3.3Bedürfnisgerechte Aufbauorganisation

3.4Anreiz- und kontrollgerechte Aufbauorganisation

3.4.1Theoretische Grundlagen

3.4.2Gestaltungsprobleme

3.5Fazit

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 11: Ablauforganisation

1Gegenstand der Ablauforganisation

2Ziele der Ablauforganisation

2.1Effizienz der Ressourcennutzung

2.2Steigerung der Motivation

2.3Erhöhung der Agilität

3Ablauforganisation als Arbeitsorganisation

3.1Gegenstand der Arbeitsorganisation

3.2Ablauforganisation der Fertigung

3.2.1Arbeitsanalyse und personale Zuordnung

3.2.2Zeitliche Strukturierung

3.2.3Räumliche Anordnung

3.3Ablauforganisation der Büroarbeit

3.3.1Personale, zeitliche und räumliche Strukturierung

3.3.2Die Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologie

4Ablauforganisation als Prozessorganisation

4.1Wachsende Bedeutung der Ablauforganisation

4.2Prozessorganisation statt Arbeitsorganisation

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 12: Traditionelle Organisationsmodelle

1Gestaltungsmöglichkeiten

2Funktionale Organisation

2.1Merkmale

2.1.1Verrichtungsprinzip

2.1.2Einliniensystem

2.1.3Zentralisation

2.2Vorteile, Nachteile

3Divisionale Organisation

3.1Merkmale

3.1.1Objektprinzip

3.1.2Dezentralisation durch Center-Konzepte

3.1.3Mehrliniensystem

3.2Vorteile, Nachteile

3.3Weiterentwicklung der Divisionalen Organisation zur Holding

3.3.1Entstehung der Holding

3.3.2Begriff und Arten der Holding

3.3.3Koordination in der Holding

3.3.4Vorteile, Nachteile

4Matrixorganisation

4.1Merkmale

4.1.1Mehrdimensionalität

4.1.2Mehrliniensystem

4.1.3Dezentralisation

4.2Vorteile, Nachteile

5Sekundärorganisation

5.1Begriff

5.2Formen

5.2.1Produktmanagement

5.2.2Key-Account-Management

5.2.3Projektmanagement

6Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 13: Neuausrichtung der Organisationsmodelle

1Trends

1.1Trends als Fortschritt oder Moden

1.2Prozessorientierung

1.3Teamorientierung

1.4Empowerment

1.5Dynamisierung

1.6Entgrenzung

1.7Corporate Social Responsibility

1.8Virtualisierung

1.9Verflüssigung

2Neue Organisationsmodelle

2.1Prozessorganisation

2.1.1Grundidee

2.1.2Business Reengineering

2.2Teamorganisation

2.2.1Teilautonome Arbeitsgruppen

2.2.2Qualitätszirkel

2.2.3Projektgruppen

2.2.4Team-Work-Management

2.3Selbstorganisation

2.3.1Autonome Selbstorganisation

2.3.2Autogene Selbstorganisation

2.4Lernende Organisation

2.5Kooperationen

2.5.1Interorganisationale Beziehungen zwischen Markt und Hierarchie

2.5.2Vertikale Kooperationen

2.5.3Horizontale Kooperationen

2.5.4Laterale Kooperationen

2.5.5Joint Venture

2.6Integrity- und Compliance-Strukturen

2.6.1Abbau organisationaler Verantwortungsbarrieren durch Schaffung von Integrity-Strukturen

2.6.2Aufbau organisationaler Unterstützungspotenziale durch Einrichtung von Compliance-Stellen

2.7Virtuelle Organisation

2.7.1Homeoffice

2.7.2Mobile Arbeit

2.7.3Virtuelle Teams

2.7.4Dynamische Netzwerke

2.8Agile Organisation

2.8.1Was bedeutet Agilität?

2.8.2Integration verschiedener neuer Strukturmodelle

2.8.3Veränderungen in den anderen Subsystemen

2.8.4Ein ganzheitliches Modell agiler Organisation: Die Holakratie

2.8.5Ein Paxisbeispiel: Buurtzorg

3Von traditionellen zu neuen Organisationsmodellen

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Teil 4: Wandel von Organisationen

Kapitel 14: Ursachen des Wandels

1Die Fit-Hypothese

2Externe Einflussfaktoren

2.1Markt

2.2Gesellschaft

2.3Recht

3Interne Einflussfaktoren

3.1Zielsystem des Unternehmens

3.1.1Bedeutung des Zielsystems für die Organisation

3.1.2Unternehmenswertorientierte Organisation

3.1.3Nonprofit-Organisationen

3.2Strategie des Unternehmens

3.3Technologie

3.3.1Fertigungstechnologie

3.3.2Informationstechnologie

3.4Unternehmenskultur

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Kapitel 15: Formen und Management des Wandels

1Formen des Wandels

1.1Geplanter Wandel

1.1.1Reorganisation

1.1.2Organisationsentwicklung

1.1.3Change Management

1.2Ungeplanter Wandel

2Management des geplanten Wandels

2.1Effektivitätssteigerung als übergeordnetes Reorganisationsziel

2.2Auslöser für Reorganisationen

2.3Organisation der Reorganisation

2.3.1Modelle der Projektorganisation

2.3.2Überblick über die Projektphasen

2.3.3Projektplanung

2.3.4Projektumsetzung

2.3.5Projektkontrolle

2.4Hindernisse beim geplanten Wandel

2.4.1Überblick

2.4.2Unternehmensinterne Widerstände

2.4.3Unternehmensexterne Widerstände

2.5Kritik am Modell des geplanten Wandels

3Management des ungeplanten Wandels

3.1Gelenkte Evolution

3.2Gestaltung des Lernkontextes

Fragen zur Wiederholung / Fragen zur Vertiefung / Literaturempfehlungen

Zusammenfassung und Ausblick

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Einführung

Zielgruppe und Aufbau

Dieses Buch wendet sich an drei Zielgruppen:

(1)Studierende, die sich mit dem Thema „Organisation“ insgesamt oder mit einzelnen Aspekten, wie etwa den Organisationsmodellen beschäftigen wollen.

(2)Praktiker, die eine Aktualisierung ihres Wissenstandes zur Organisation anstreben.

(3)Forschende, die Anregungen von der hier vertretenen Konzeption, insbesondere der Verbindung von Theorie und Gestaltung der Organisation, erhalten möchten.

Das Lehrbuch besteht aus vier Teilen:

(1)Im ersten Teil werden die Grundlagen gelegt. Auf eine Erörterung der Organisationsbegriffe folgt eine Darstellung der Ziele und Aufgaben sowie des Managements der Organisation.

(2)Teil zwei ist der Organisationstheorie gewidmet. Nach einer Beschreibung von Aufgaben und Methoden der Organisationstheorie erfolgt eine gründliche Erörterung der organisationstheoretischen Ansätze. Diese Ausführlichkeit ist deswegen erforderlich, weil keiner der Ansätze für sich in Anspruch nehmen kann, der einzig richtige zu sein, vielmehr sind alle Ansätze für bestimmte Fragen der Organisationsgestaltung nützlich.

(3)Im dritten Teil wird die Organisationsgestaltung dargestellt. Sie baut auf der Organisationstheorie auf. Erörtert werden insbesondere die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation, traditionelle Organisationsmodelle und neue Organisationsmodelle wie die Prozessorganisation, Teammodelle, Selbstorganisation, die lernende Organisation, die Kooperationsmodelle, Integrity- und Compliance-Strukturen sowie die agile Organisation.

(4)Teil vier beschäftigt sich mit dem Wandel von Organisationen. Er ist die Folge der Änderungen in den Bedingungen für die Organisation.

Der integrative Charakter der Konzeption dieses Lehrbuches wird durch die folgende Abbildung zum Ausdruck gebracht. Sie führt als „Logo“ durch das Buch und leitet die jeweiligen Teile ein.

Am Ende des Buches werden die zentralen Aspekte nochmals kurz zusammengefasst und ein Ausblick auf mögliche zukünftige Entwicklungen im Bereich der Organisation gewagt.

Empfehlung für die Benutzung

Das Lehrbuch stellt eine geschlossene Konzeption dar. Trotz der Geschlossenheit ist es für den Leser ohne weiteres möglich, einzelne Teile, beispielsweise die Modelle der Organisation oder den Wandel von Organisationen, separat und isoliert zu betrachten.

Um das Lernen mit diesem Buch interessanter und effizienter zu gestalten, möchten wir dem Leser folgende Anregungen und Hinweise geben:

(1)Die einzelnen Teile weisen die folgende identische Struktur auf:

Einführung durch ein Logo

Hauptteil mit optischer Hervorhebung von Definitionen und Kernaussagen. Praxisbeispiele.

Schluss mit

−Fragen zur Wiederholung, die anhand der Abschnittsangaben eine Überprüfung des Wissens ermöglichen,

−Fragen zur Vertiefung, die dem interessierten Leser weitere Zusammenhänge und offene Probleme erschließen und

−Literaturempfehlungen, welche die wichtigste Literatur zum intensiven Studium sachlich geordnet umfassen.

(2)Lernen Sie nicht auswendig, sondern versuchen Sie zu verstehen. Die Fragen zur Wiederholung und zur Vertiefung sowie die Beispiele aus der Unternehmenspraxis sollen dieses Verstehen unterstützen und erleichtern.

(3)Wenngleich wir versucht haben, weitgehend „gesichertes Wissen“ zu vermitteln, so seien Sie doch stets um eine kritische Reflexion der Inhalte bemüht. Nehmen Sie dazu auch die Literaturempfehlungen jeweils am Ende der Kapitel wahr.

Veränderungen gegenüber der 5. Auflage

In den Jahren seit der letzten Auflage hat sich die Welt stark verändert. In diese Jahre fiel unter anderem die Corona-Pandemie, welche dem gesamten Themenbereich „Telearbeit“ einen enormen Schub versetzt hat. „Homeoffice“ und „mobiles Arbeiten“ haben heute einen anderen Stellenwert und werden unter dem Oberbegriff „Virtualisierung“ eigens thematisiert. Mit der Künstlichen Intelligenz (KI) zeichnet sich bereits die nächste große Herausforderung für die Organisationen ab. Welche Veränderungen Geschäftsmodelle, Prozesse und Strukturen durch KI erfahren, wird zum Thema. „Wikinomics“ und „Crowd-Economy“ werden ebenso erläutert wie dynamische Netzwerke und virtuelle Teams.

Die Verfasser

Das Buch wurde von uns in mehrjähriger Teamarbeit geschrieben. Wenngleich zunächst Schwerpunkte bei der Bearbeitung der einzelnen Teile gesetzt wurden, so ist das Endprodukt letztlich doch ein Gemeinschaftswerk geworden.

Die vorliegende Arbeit basiert auf Erfahrung, die in einer langen Reihe von Lehrveranstaltungen mit Studierenden und Seminaren mit Praktikern gesammelt worden ist. Wichtige Erkenntnisse lieferte uns auch eine Vielzahl von theoretisch wie empirisch ausgerichteten Masterarbeiten und Dissertationen, die wir im Laufe der letzten Jahre betreut haben. Schließlich baut dieses Buch auf der inzwischen reichhaltigen Literatur zur Organisation und angrenzenden Gebieten auf. Insofern ist es notwendig, den Kreis der Verfasser weiter zu ziehen und ihnen allen zu danken.

Herzlichen Dank sprechen wir Herrn Dr. Jürgen Schechler aus, der uns bei der Berücksichtigung der verlegerischen Anforderungen stets rasch und zuverlässig geholfen hat. Ein Anruf in München genügte und das Problem war schnell gelöst.

Wir hoffen, dass es uns gelungen ist, ein Buch zu verfassen, das den Anforderungen der einzelnen Zielgruppen entspricht. Für Hinweise und Verbesserungsvorschläge jeglicher Art bedanken wir uns im Voraus.

Adressen:

Professor Dr. Franz Xaver Bea

Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Tübingen, Nauklerstr. 47, 72074 Tübingen, Fax: [phone]

e-mail: [email protected]

Professorin Dr. Elisabeth Göbel

Hofberg 10, 54296 Trier

e-mail: [email protected]

Teil 1: Grundlagen

Kapitel 1: Begriff der Organisation

1Prozessorientierter Organisationsbegriff

2Instrumenteller Organisationsbegriff

3Institutioneller Organisationsbegriff

4Synthese

Wer ein Lehrbuch zur Organisation aufschlägt, erwartet als Erstes eine klare Definition des Untersuchungsgegenstandes. Die Frage „Was ist Organisation“ lässt sich aber weder einfach noch erschöpfend beantworten. Organisation wird in jedem Fall mit der Zunahme von Ordnung in Verbindung gebracht. Ordnung reduziert Komplexität, schränkt also Möglichkeiten ein und erleichtert damit die Orientierung. Wenn Ordnung herrscht, wissen wir bspw. auf Anhieb, wo etwas zu finden ist, wir können bestimmte Entwicklungsmuster vorhersehen und uns allgemein auf die Stabilität der Verhältnisse verlassen. Auf soziale Interaktion bezogen meint „Ordnung“ speziell, dass man richtige oder doch wahrscheinlich richtige Erwartungen bezüglich der Handlungen von anderen Personen ausbilden kann. Sie verhalten sich innerhalb einer gewissen Schwankungsbreite regelmäßig genug, dass eine Koordination von Handlungen möglich ist und Pläne wirksam verfolgt werden können.

Da Menschen anders als Tiere nicht instinktgesteuert verlässlich handeln, muss eine solche Verhaltensregelmäßigkeit von den Menschen selbst (bewusst) erzeugt werden. Die Menschen bilden zur ordnenden Gestaltung ihrer Interaktionen Institutionen aus. Darunter versteht man relativ stabile und für einen größeren Kreis von Menschen verbindliche Systeme von formalen und informellen Regeln einschließlich der Vorkehrungen zu deren Durchsetzung. Als Institutionen bezeichnet man zugleich auch abgrenzbare soziale Systeme, denen ein bestimmtes Regelsystem zugrunde liegt (vgl. Göbel [Institutionenökonomik] 16). So stellen bspw. die Sprache, das Familienrecht und das Aktiengesetz Institutionen dar, aber auch eine Sprachschule, die Familie und die Aktiengesellschaft sind Institutionen. In unserer hochkomplexen arbeitsteiligen Wirtschaft sind ordnungsstiftende Institutionen von enormer Bedeutung. Die Betriebswirtschaftslehre interessiert sich insbesondere für die Entstehung und Wirkung von geordneter Interaktion in Unternehmen.

[1]Mit Organisation kann nun erstens eine besondere Klasse von geordneten sozialen Systemen gemeint sein, zu der auch die Unternehmung gehört (institutioneller Organisationsbegriff). Man sagt auch, die Unternehmung ist eine Organisation.

[2]Zweitens wird auch das System der formalen (und informalen) Regeln, welches in einer Unternehmung für Ordnung sorgt, als Organisation bezeichnet (instrumenteller Organisationsbegriff). In diesem Sinne hat die Unternehmung eine Organisation.

[3]Schließlich kann drittens auch der Prozess der Ordnungsentstehung im Unternehmen als Organisation bezeichnet werden (prozessorientierter Organisationsbegriff). Im Unternehmen findet Organisation statt.

Es gibt also nicht den Begriff der Organisation, sondern unterschiedliche Begriffe. Wir unterscheiden den

prozessorientierten Organisationsbegriff,

instrumentellen Organisationsbegriff und

institutionellen Organisationsbegriff.

1Prozessorientierter Organisationsbegriff

Betrachtet man Organisation als Prozess, dann interessiert man sich für den Vorgang der Ordnungsentstehung im Unternehmen. Für die meisten Menschen sei klar, dass eine Ordnung im Allgemeinen und die funktionale Ordnung in einer Unternehmung im Besonderen nur das Ergebnis „der ordnenden Tätigkeit eines ordnenden Wesens“ sein könne, meint Hayek ([Studien] 32f.). Hayek bezeichnet diese ordnende Tätigkeit als Organisation und versteht darunter das bewusste und zielorientierte Strukturieren (der Unternehmung) durch bestimmte autorisierte Personen. Diese „Organisatoren“ geben den anderen Organisationsmitgliedern eine verbindliche Ordnung vor, welche sie zuvor in einem rationalen Denkprozess zur Erreichung der Unternehmensziele optimiert haben. Es wird bspw. auf Dauer verbindlich festgelegt, wer wann und wo eine bestimmte Aufgabe erledigen soll. Die dauerhafte Vorregelung kann situativ durch Befehle ergänzt werden, was man als Disposition bezeichnet. Die Organisationsmitglieder übernehmen diese Vorgaben – das ist die Annahme – richtig und vollständig; sie lassen sich also organisieren. Für die Ordnungsbildung durch Organisation sind nach dieser engen Auslegung zwei Merkmale typisch:

Die Ordnung wird planvoll und bewusst, „rational“ hergestellt und

sie wird zentral angeordnet, nach dem Prinzip von Befehl und Gehorsam.

Dieses Konzept der „rationalen Fremdorganisation“ war für die betriebswirtschaftliche Organisationslehre lange Zeit maßgeblich und dominiert im Grunde auch heute noch. Auf Schwächen dieses Konzeptes wurde aber auch schon früh hingewiesen. So ergaben etwa die „Hawthorne-Studien“ (1924-1932; vgl. Kap. 6Abschnitt 4.3), dass die Organisationsmitglieder die vorgegebenen formalen Regeln unterlaufen und sie durch eigene Regeln ersetzen bzw. ergänzen. Die dadurch entstehende informale Organisation ändert bzw. ergänzt die formale Ordnung.

Die in einem Unternehmen entstehende Ordnung kann also nicht problemlos als eine von Organisatoren entworfene „Blaupause“ identifiziert werden. Offensichtlich wirken die Organisationsmitglieder auch selbstbestimmt an der sie betreffenden Ordnung mit, was heute mit dem Begriff der „autonomen Selbstorganisation“ erfasst wird. In modernen Organisationskonzepten spielt die Selbstorganisation durch die Mitarbeiter eine große Rolle. Kann man den Gehorsam der Organisationsmitglieder nicht einfach voraussetzen, dann wird die Frage wichtig, wie man sie zur Aufgabenerfüllung motivieren kann.

Aber nicht nur die unbeschränkte Gültigkeit des Prinzips von Befehl und Gehorsam wird in Zweifel gezogen, sondern auch, dass die Ordnungsbildung immer das Ergebnis rationaler Planung und Entscheidung ist. Regelmäßigkeiten und Muster im Verhalten, die zu stabilen Erwartungen führen, können sich auch wie „von selbst“ bilden. Was für die Institutionen im Allgemeinen gilt, nämlich dass sie auch im Laufe der Zeit quasi naturwüchsig entstehen, ohne bewusste Planung, das gilt auch für viele Ordnungselemente in Unternehmen. Solche selbsttätigen Prozesse der Ordnungsentstehung, bspw. durch Evolution, kann man als „autogene Selbstorganisation“ bezeichnen. Während früher der Begriff Organisation für die rationale Fremdorganisation reserviert war, wird heute oft „alles, was für eine Ordnung verantwortlich zeichnet“, als Organisation angesehen (vgl. Probst [Selbst-Organisation] 9).

Ein solches prozessorientiertes, an der Entstehung und dem Wandel von Ordnung im Unternehmen interessiertes Organisationsverständnis ist z.Zt. deshalb sehr aktuell, weil zum einen fundamentale Reorganisationen für notwendig gehalten werden, zum anderen aber das Problembewusstsein für die Schwierigkeiten eines „geplanten organisatorischen Wandels“ gewachsen ist.

Prozessorientierter Organisationsbegriff: Organisation ist ein mehr oder weniger bewusst gesteuerter Prozess, durch welchen Ordnung entsteht.

2Instrumenteller Organisationsbegriff

Das Ergebnis des Organisierens ist die Organisation, also die Ordnung, über die ein Unternehmen verfügt. Auf der Basis des traditionellen Modells der Fremdorganisation ist diese Organisation ein bewusst geschaffenes Instrument zur Erreichung der Unternehmensziele. Die Unternehmung hat eine Organisation. Traditionell versteht man darunter nur das stabile Regelsystem, welches u.a. die Aufgabenteilung (Spezialisierung), die Abstimmung zwischen den Teilaufgaben (Koordination), die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen (Delegation) und die Über- und Unterordnung (Hierarchie) verbindlich festlegt. Man kann auch sagen, das Unternehmen hat eine bestimmte Konfiguration, ein festes Gefüge von generellen Regeln, das allen anderen Maßnahmen und Dispositionen vorgelagert ist. Einzelne ordnende Anweisungen, also Dispositionen, gehören demnach nicht zur Organisation, wohl aber die Hierarchie, die es bestimmten Personen grundsätzlich erlaubt, solche Befehle zu erteilen und andere zum Gehorsam verpflichtet.

Auch der instrumentelle Organisationsbegriff ist im Laufe der Zeit erweitert worden. Heute zählt man zum dauerhaften Regelsystem, das ein Unternehmen hat, meist auch die gewachsene Organisationskultur und die informalen Regeln, und versucht, diese Ordnungselemente ebenfalls i.S. des Unternehmensziels zu instrumentalisieren.

Der instrumentelle Organisationsbegriff enthält implizit die Prämissen, dass bekannt ist, welche Ziele die Unternehmung verfolgt und welche Organisation ein wirksames Instrument zur Erreichung dieser Ziele ist. Häufig wird aus dem zugrundeliegenden Menschenbild auch noch abgeleitet, dass die Organisationsmitglieder ebenfalls das Unternehmensziel (uneigennützig) verfolgen und den vorgegebenen Regeln problemlos Folge leisten, bzw. dass sie diese Regeln selbst zielkonform gestalten. Die Problematik dieser Prämissen wird später noch diskutiert.

Instrumenteller Organisationsbegriff: Organisation ist ein von Unternehmen geschaffenes Regelsystem, das zielorientiert als Führungsinstrument eingesetzt wird.

3Institutioneller Organisationsbegriff

Schließlich kann man die Unternehmung als Ganzes auch als Organisation bezeichnen. Damit bringt man zum Ausdruck, dass sie eine spezielle Art von Institution ist. Sie weist folgende Merkmale auf:

[1]Die Organisation besteht aus einem Regelsystem und dazugehörigen Menschen, aus Spielregeln und Spielern, wie es North ([Institutionen] 5) ausdrückt.

[2]Damit man die beteiligten Personen klar identifizieren kann, braucht eine Organisation (stabile) Grenzen. Man muss zwischen Organisation und Umwelt, zwischen Mitgliedern und Nicht-Mitgliedern unterscheiden können (vgl. Schreyögg/Geiger [Organisation] 10).

[3]Es besteht die Möglichkeit des Wechsels von Mitgliedern durch Ein- und Austritte (vgl. Luhmann [Funktionen] 44).

[4]Die Mitglieder sind nur in ihrer Mitgliedschaftsrolle Teil der Organisation und nicht als ganze Person (vgl. Luhmann [Funktionen] 42f.). Die Mitgliedschaftsrolle umfasst einen Komplex von formalisierten, „dienstlichen“ Erwartungen, die man erfüllen muss, um Mitglied zu bleiben.

[5]Die Mitglieder einer Organisation verbindet ein gemeinsamer Zweck, nämlich die Erreichung eines Ziels: „Organisationen werden so angelegt, dass sie i.S. der Ziele der Gründer wirken.“ (North [Institutionen] 87). Wie Schreyögg/Geiger ([Organisation] 9) zu Recht bemerken, ist damit nicht gesagt, dass Unternehmen nur einen einzigen Zweck verfolgen oder dass die Organisationsmitglieder nicht auch eigenen Zwecken nachgehen, die nicht notwendig kompatibel mit den Organisationszielen sind. Die Ausrichtung der Mitglieder auf ein gemeinsames Ziel ist eher eine Organisationsaufgabe als ein Organisationsmerkmal.

[6]Organisationen werden „vorsätzlich geschaffen“ (North [Institutionen] 5). Viele andere Institutionen sind dagegen „mit der Zeit einfach von selbst“ entstanden (North [Institutionen] 4).

Institutioneller Organisationsbegriff: Organisation ist eine bestimmte Art von Institution.

Wenn man davon spricht, dass die Unternehmung eine Organisation ist, will man insbesondere die Unterschiede zu anderen Institutionen hervorheben. Im Unterschied bspw. zur Institution „Markt“, auf dem sich beliebige, anonyme Anbieter und Nachfrager kurzzeitig treffen und wieder auseinander gehen, besteht die Unternehmung aus ganz bestimmten Menschen, die sich oft persönlich kennen und die längerfristig miteinander arbeiten. Im Unterschied zur Institution „Familie“ können die Mitglieder beliebig ausgewechselt werden und sind nur „dienstlich“ ein Teil der Unternehmung.

Die institutionale Sichtweise erweitert das Spektrum möglicher Organisationsthemen gegenüber der instrumentellen Sichtweise, nach welcher nur das stabile Regelsystem in der Unternehmung als Organisation bezeichnet wird. Als Frage der Organisation kann so bspw. auch thematisiert werden, warum die Institution „Unternehmung“ überhaupt entstanden ist, was die Mitglieder zu Ein- und Austrittsentscheidungen sowie zur Verfolgung des Unternehmensziels bewegt, wo die Grenzen der Unternehmung verlaufen und wie sie sich verändern, welche Rollenkonflikte auftreten können.

4Synthese

Die Erörterung der drei Organisationsbegriffe hat gezeigt, dass jeder Begriff Definitionsmerkmale enthält, die zutreffend sind. Wir verbinden daher diese Merkmale zu einem neuen Begriff:

Organisation ist ein von der Unternehmung geschaffenes System von Regeln, um gemeinsame Ziele zu verfolgen, in welcher Ordnung aber auch von selbst entstehen kann.

Eine Unternehmung weist alle diese Merkmale auf und ist daher eine Organisation. Insofern ist der institutionelle Organisationsbegriff in dieser Definition enthalten.

Die Unternehmung hat zugleich eine Organisation i.S. eines zielorientiert geschaffenen, auf Dauer angelegten Regelsystems (instrumenteller Organisationsbegriff). In einem engen Sinne meint man damit nur die formale Struktur oder Konfiguration. Dieses Organisationsverständnis steht bei der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre heute noch zu Recht (und daher auch in diesem Lehrbuch) im Vordergrund. Die betriebswirtschaftliche Organisationsforschung sucht letztlich nach empfehlenswerten bzw. effektiven praxisorientierten Strukturmodellen. In den Kanon der zu gestaltenden Ordnungselemente werden zunehmend aber auch die Organisationskultur und die informalen Regeln aufgenommen. Auch hat zwischen dem instrumentellen und dem institutionellen Organisationsverständnis insofern eine Annäherung stattgefunden, als heute auch Themen wie die Wahl der Unternehmensgrenzen und die Motivation der Organisationsmitglieder in die Überlegungen zur effektiven Gestaltung der Organisation einbezogen werden.

Das auf Dauer angelegte Regelsystem ist durch Organisation entstanden (prozessorientierter Organisationsbegriff). Ohne dass dies explizit ausgeführt wird, steht in der betriebswirtschaftlichen Organisationslehre meist die Vorstellung der rationalen Fremdorganisation im Vordergrund: Ein Organisator bestimmt in einem rationalen Entscheidungsprozess die optimale Struktur (und Kultur) für das Unternehmen und implementiert sie. Neben der dadurch entstehenden geplanten, formgebundenen, fremdorganisierten Ordnung existiert aber in der Institution „Unternehmung“ immer auch eine von den Organisationsmitgliedern selbst geschaffene formgebundene oder selbsttätig entstandene, formungebundene Ordnung. Diese Prozesse der autonomen und autogenen Selbstorganisation finden zunehmend Beachtung. Dieser Trend wird insbesondere befördert durch die wachsende Bedeutung des Wissens für den Produktionsprozess. Die zu lösenden Probleme sind i.d.R. sehr komplex und die Unternehmensleitung ist zu weit weg, so dass verschiedene Wissensträger auf der operativen Ebene zusammenarbeiten müssen, um die beste Lösung zu finden.

Fragen zur Wiederholung

[1]Was versteht man unter Organisation im prozessorientierten Sinne? (1)

[2]Beschreiben Sie den Unterschied zwischen formaler und informaler Organisation. (1)

[3]Welche impliziten Prämissen enthält der instrumentelle Organisationsbegriff? (2)

[4]Anhand welcher Merkmale lässt sich die Organisation als eine besondere Form der Institution kennzeichnen? (3)

Fragen zur Vertiefung

[1]Überlegen Sie, wie in einem Unternehmen Ordnung durch Selbstorganisation entstehen kann und was dies für die Fremdorganisation bedeutet.

[2]Warum können die impliziten Prämissen des instrumentellen Organisationsverständnisses als problematisch angesehen werden?

[3]Wieso weist die Organisation trotz wechselnder Mitglieder eine gewisse Stabilität auf?

[4]Warum muss man zum Regelsystem einer Unternehmung auch die Organisationskultur und die informalen Regeln zählen?

Literaturempfehlungen

Göbel, E.: Neue Institutionenökonomik, Grundlagen, Ansätze, Kritik, Stuttgart 2021.

Schreyögg, G./Geiger, D.: Organisation, Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 6. A., Wiesbaden 2016.

Schreyögg, G., v. Werder, A.: Organisation, in: Schreyögg, G., v. Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. A., Stuttgart 2004, Sp. 966-977.

Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 6. A., München 2013.

Kapitel 2: Ziele der Organisation

1Ermittlung von Zielen

2Kriterien der Effektivität

3Realisierung der Effektivität

1Ermittlung von Zielen

Die Organisation eines Unternehmens ist auf spezifische Ziele ausgerichtet. Diese Ziele müssen bekannt sein, um Alternativen der Organisationsgestaltung bewerten und damit auswählen zu können.

Das grundsätzliche Ziel des Organisierens besteht darin, eine effektive Organisation zu etablieren. „Unter Effektivität versteht man das Ausmaß der Zielerreichung, unter Effizienz ihre Wirtschaftlichkeit“ (Scholz [Organisation] 69). Insofern ist die Effizienz ein Mittel zur Steigerung der Effektivität. Mit der Umschreibung des Organisationsziels durch „Effektivität“ ist allerdings noch wenig gewonnen, wenn nicht eine Konkretisierung und eine Präzisierung folgen.

Zunächst ist folgende Grundsatzfrage zu klären: Welche Ziele verfolgt das Unternehmen?

Zwei Antworten sind prinzipiell möglich:

Das Unternehmen ist eine Nonprofit-Organisation, bei der die Bedarfsdeckung, d.h. die Bereitstellung eines Leistungsprogramms im Vordergrund steht. Beispiele für Nonprofit-Organisationen sind Museen, Genossenschaften, Stiftungen.

Das Unternehmen dient den Interessen von Stakeholdern, also jenen Personen und Gruppen, die Ansprüche gegen das Unternehmen geltend machen können. Stakeholder können u.a. Kunden, Lieferanten, Arbeitnehmer, die Öffentlichkeit und Anteilseigner sein. Wird in den Anteilseignern die einzig legitime Anspruchsgruppe gesehen, so rückt der Shareholder Value als Unternehmensziel in den Vordergrund.

In der Kontroverse „Shareholder-versus-Stakeholder-Ansatz“ ist heute eine Schwerpunktverlagerung zugunsten des Stakeholder-Ansatzes festzustellen. Im Deutschen Corporate Governance Kodex zur guten Unternehmensführung in börsennotierten Unternehmen hieß es bis 2008, dass die Unternehmen im Interesse der Aktionäre zu führen seien. Ab 2009 wird dagegen die nachhaltige Wertschöpfung im Sinne der sozialen Marktwirtschaft als zentrales Ziel genannt (Unternehmensinteresse). In der aktuellen Version werden ausdrücklich ethisch fundiertes und verantwortungsvolles Handeln von der Unternehmensführung verlangt. Gleichzeitig wird den (institutionellen) Anlegern weiterhin eine besondere Bedeutung eingeräumt. Das Unternehmensinteresse beinhaltet die Orientierung an den Interessen der Anleger und das heißt an einer Erzielung von Gewinn.

Betrachten wir jene Unternehmen, die im Gegensatz zu den Nonprofit-Organisationen auf das Gewinnziel ausgerichtet sind, so ist nach Kriterien der Effektivität zu suchen, die sich an diesem Ziel orientieren. Diese Kriterien sind zumindest partiell kompatibel mit jenen der Stakeholder-Orientierung und auch mit jenen, die für Nonprofit-Organisationen gültig sind. Das langfristige Überleben einer Unternehmung in einer Wettbewerbswirtschaft hängt z.B. davon ab, dass sie Gewinn erzielt, was wiederum nur möglich ist, wenn zumindest die Interessen der zentralen Stakeholder (Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber, Arbeitnehmer) ausreichend befriedigt werden. Auch viele Nonprofit-Organisationen müssen (heute mehr denn je) auf Kostendeckung achten, wenn sie langfristig überleben wollen.

Allerdings sind auch Konflikte zwischen den Interessen und damit den Kriterien der Effektivität unübersehbar. Wenn z.B. durch die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz menschliche Arbeit in großem Umfang durch Maschinen ersetzt werden kann, dann ist dies aus Sicht der Unternehmenseigentümer sicher erfreulich, denn die Maschinen arbeiten ausdauernder, schneller und präziser, werden nie krank und wollen keinen Urlaub. Aus Sicht der entlassenen Mitarbeiter und der Gesellschaft, welche die Arbeitslosen auffangen muss, sind die Folgen der Reorganisation dagegen negativ zu bewerten.

Der Beitrag einer organisatorischen Maßnahme (etwa einer Abflachung der Hierarchie) zur Zielerfüllung (etwa zur Steigerung der Rentabilität) lässt sich allerdings nicht eindeutig feststellen. Dafür sind die Wirkungszusammenhänge zu komplex und unsicher. Man braucht daher unterhalb globaler Ziele wie „Gewinn“ oder „Shareholder Value“ genauere Zielindikatoren. Diese Kriterien müssen aus der Organisation ableitbar sein und in einem Ziel-Mittel-Verhältnis zum Oberziel stehen. Dieser Aufgabe werden wir uns im Folgenden zuwenden.

2Kriterien der Effektivität

Es gibt eine Reihe von Versuchen, Effektivitätskriterien zu entwickeln und zu systematisieren (vgl. z.B. Thom/Wenger [Organisationsformen] und Bünting [Effektivität]). Wir gehen von der in Abb. 2-1 entworfenen Systematik aus:

Kriterium

Anwendungsbezug

Indikatoren

unternehmensbezogene Kriterien

Aufgaben der Unternehmung

Effizienz der Ressourcennutzung

Ausnutzung von Synergieeffekten

Verringerung des Koordinationsbedarfs

Steigerung der Entscheidungsqualität

Verbesserung des Informationsmanagements

Mitarbeiter

Stärkung der Motivation

Verringerung des Konfliktpotenzials

Steigerung der Innovations- und Lernbereitschaft

umweltbezogene Kriterien

Markt

Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung

Erhöhung der Flexibilität

Stakeholder

Grad der Partizipation von Stakeholdern an Entscheidungen

Qualität der Information von Stakeholdern

Abb. 2-1: Kriterien der Effektivität

1Unternehmensbezogene Kriterien. Sie beziehen sich auf den internen Wertschöpfungsprozess, der dadurch gekennzeichnet ist, dass Personen (Mitarbeiter) Aufgaben erledigen. Daraus leiten sich die Mitarbeiterorientierung und die Aufgabenorientierung der Effektivität ab. Die aus ihnen zu entwickelnden Indikatoren für Effektivität werden im Folgenden erörtert.

1.1Aufgabenorientierung

a)Effizienz der Ressourcennutzung. Sie kann gemessen werden in den Dimensionen „Kosten“, „Zeit“ und „Leistung“. Die Organisation leistet einen Beitrag zur Effizienzsteigerung und damit zur Effektivitätserhöhung dann, wenn entweder der Wertschöpfungsprozess bei Zeit- und Kostenersparnissen abgewickelt oder eine Leistungssteigerung bei gegebenen Kosten und gegebener Zeit erzielt wird.

b)Ausnutzung von Synergieeffekten. Eine gemeinsame Nutzung von Kapazitäten sowie Verbundeffekte bei der Beschaffung, beim Absatz, bei FuE usw. tragen aufgrund des Synergieeffektes zur Kostensenkung bei.

c)Verringerung des Koordinationsbedarfs. Organisatorische Maßnahmen zur Steigerung der Autonomie, etwa durch Einrichtung von Profit Centern, verringern den Koordinationsbedarf und tragen damit zur Reduktion von Schnittstellen bei.

d)Steigerung der Entscheidungsqualität. Eine Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an jene Stellen, die über die größte Entscheidungskompetenz verfügen, verbessert die Qualität von Entscheidungen.

e)Verbesserung des Informationsmanagements. Sorgt die Organisation für Zugriffsmöglichkeiten auf aktuell verfügbare Informationen und fördert sie durch entsprechende Ausstattung der Informationstechnologie die Kommunikation zwischen den Mitarbeitern, so können die Entscheidungen schnell und kompetent getroffen werden.

1.2Mitarbeiterorientierung

a)Stärkung der Motivation. Werden die Leistungen der Mitarbeiter gerecht honoriert und erfüllt die Organisation die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Sicherheit, Kollegialität, Autonomie und Transparenz, wird der Leistungswille stimuliert.

b)Verringerung des Konfliktpotenzials. Sorgt die Organisation für eindeutige Kompetenzabgrenzung, autonome Verantwortungsbereiche und stellt sie klare Regeln für den Umgang mit Konflikten auf, so wird das Konfliktpotenzial gesenkt.

c)Steigerung der Innovations- und Lernbereitschaft. Sie findet statt, wenn das Wissen der Mitarbeiter zur stetigen Verbesserung der Wissensbasis eingesetzt wird, wenn die Mitarbeiter voneinander und von den Marktpartnern lernen können, wenn Variationen der bisherigen Regelungen erlaubt und „Unternehmertum im Unternehmen“ zulässig ist.

2Umweltbezogene Kriterien. Sie beziehen sich auf den Interaktionsprozess zwischen Unternehmung und Umwelt. Umweltsegmente sind die Marktteilnehmer und die Stakeholder, also jene Personen und Gruppen von Personen, die ein berechtigtes Interesse an der Entwicklung des Unternehmens geltend machen können.

2.1Marktorientierung

a)Verstärkung der Kunden- und Marktorientierung. Sie wird sichergestellt, wenn die Organisation nicht binnen-, sondern außenorientiert ist. In markt- und kundennahen Organisationseinheiten sind die wesentlichen Funktionen gebündelt, um schnell und autonom auf Marktänderungen reagieren zu können.

2.2Stakeholderorientierung

a)Grad der Partizipation der Stakeholder an Entscheidungen. Stakeholder sind von den Entscheidungen eines Unternehmens berührt; sie sind daher daran interessiert, sich am Entscheidungsprozess zu beteiligen. Dies gilt insbesondere für die Gruppe der Kapitalgeber und der Arbeitnehmer. Organisatorische Maßnahmen, die auf die Partizipation der Stakeholder abzielen, tragen i.d.R. zur Steigerung der Effektivität bei, da Interessen harmonisiert werden. Beispiele: Mitbestimmung für Arbeitnehmer, Mitspracherechte für Teilhaber.

b)Qualität der Information von Stakeholdern. Voraussetzung für die Wahrnehmung von Entscheidungsrechten sind Informationen. Beispiele:

−für Kapitalgeber: Rechnungslegung, Public Relations;

−für Arbeitnehmer: Information über Unternehmensziele und Entwicklungspläne;

−für die Öffentlichkeit: Umweltberichte, Offenlegung der Managergehälter.

3Realisierung der Effektivität

Die Umsetzung der beschriebenen Effektivitätskriterien gestaltet sich in der Realität schwierig, und zwar aus folgenden Gründen:

[1]Die Kriterien führen teilweise zu Zielkonflikten.

Beispiele: Überschussreserven (slacks) erhöhen die Flexibilität und senken das Konfliktpotenzial, verschlechtern aber die Effizienz.

Durch die Schaffung autonomer Organisationseinheiten sinkt der Koordinationsbedarf, Synergiepotenziale aber gehen evtl. verloren.

Stabile Verhaltenserwartungen reduzieren zwar Komplexität und Unsicherheit, senken aber auch die Lernfähigkeit.

[2]Genaue Ursache-Wirkungs-Beziehungen sind unbekannt. Welche Wirkungen einzelnen organisatorischen Maßnahmen im Hinblick auf die Unternehmenszielerreichung zugesprochen werden können, ist letztlich nicht sicher, weil sich die Wirkungen nur schwer isolieren lassen und der Wirkungszeitraum kaum feststellbar ist. Der Erfolg ist i.d.R. von mehreren Determinanten abhängig. Außerdem tritt die Wirkung einer organisatorischen Maßnahme erst nach einer gewissen zeitlichen Verzögerung ein.

Die Balanced Scorecard (vgl. Kaplan/Norton [Scorecard]) stellt ein Instrument zur Erfassung von Kennzahlen und deren Beziehungen zueinander dar. Für folgende Unternehmensbereiche werden Kennzahlen formuliert: Finanzen, Kunden, Interne Geschäftsprozesse, Lernen und Entwicklung. Auf die von uns entwickelten Effektivitätskriterien lässt sich die Balanced Scorecard etwa folgendermaßen anwenden:

Die Basis jeden Erfolges ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter; sie erhöht die Motivation und damit auch die Innovations- und Lernbereitschaft (Perspektive „Lernen und Entwicklung“).

Im Rahmen des Produktionsprozesses trägt dies zu einer Verbesserung der Qualität der Produkte und zu einer Reduktion der Fehlerquote bei (Perspektive „Interne Geschäftsprozesse“).

Die Verbesserung des Wertschöpfungsprozesses bildet die Grundlage für eine erhöhte Kundenzufriedenheit (Perspektive „Kunden“).

Die drei genannten Perspektiven bilden zusammen die Basis für eine Steigerung des finanziellen Erfolges, etwa in Form einer Erhöhung des Gewinnes oder einer Steigerung des Shareholder Value (Perspektive „Finanzen“).

Abb. 2-2: Vier Perspektiven und das dazugehörige Ursache-Wirkungs-Netzwerk

Abb. 2-2 macht in vereinfachter Form deutlich, welche Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge existieren und wie diese Beziehungen mit empirisch belegbarem Inhalt ausgefüllt werden müssten. Es liegt auf der Hand, dass beträchtliche Schwierigkeiten bei der Konkretisierung des Ursache-Wirkungs-Netzwerkes zu überwinden sind. Um die Gewinnwirkung einer organisatorischen Maßnahme abschätzen zu können, müsste man also wissen: Wie sich die Strukturmaßnahme auf die Zufriedenheit und das Verhalten der Organisationsmitglieder auswirkt, wie sich das Mitarbeiterverhalten im Vollzug der internen Prozesse niederschlägt, welche Bedeutung die veränderten Prozesse für die Kundenzufriedenheit haben und wie dies letztlich im Gewinn zum Ausdruck kommt. Für solche komplexen Ursache-Wirkungs-Ketten fehlt eine gesicherte Theorie.

Wir werden in Teil 3, der sich mit der Gestaltung der Organisation befasst, auf Hypothesen des Zusammenhanges von organisatorischen Maßnahmen und deren Vor- und Nachteile für den Unternehmenserfolg eingehen. Es sei allerdings schon an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass der Entwurf eines vollständigen, operationalen Systems voneinander unabhängiger Zielkriterien zur Bewertung von Organisationsmodellen bisher nicht gelungen ist. Die Beurteilung der Effektivität alternativer Organisationsmöglichkeiten kann lediglich mehr oder weniger fundiert auf der Erarbeitung von Vor- und Nachteilen bestimmter Lösungen beruhen. Die Basis für eine solche Bewertung muss die Organisationstheorie liefern. Mit ihr werden wir uns im nächsten Teil beschäftigen.

[3]Die Wichtigkeit einzelner Effektivitätskriterien ändert sich mit der Situation, in welcher sich die Unternehmung befindet. In sehr dynamischen Märkten spielen bspw. Flexibilität und Innovations- und Lernbereitschaft eine weitaus größere Rolle als in stabilen Märkten. Agilität wird aktuell als wichtigstes Effektivitätskriterium angesehen, um sich an eine volatile Umwelt anzupassen. Aber natürlich spielen auch die internen Geschäftsprozesse und die Strategie eine wichtige Rolle. Bei einer Strategie der Kostenführerschaft ist z.B. das Kriterium der effizienten Ressourcennutzung besonders wichtig, bei der Differenzierungsstrategie dagegen das Kriterium der Kunden- und Marktorientierung.

Fragen zur Wiederholung

[1]Worin besteht der Unterschied zwischen Effektivität und Effizienz? (1)

[2]Worin unterscheiden sich grundsätzlich die Ziele von Nonprofit-Organisationen von jenen Zielen, die gewinnorientierte Unternehmen verfolgen? (1)

[3]Welche Kriterien der Effektivität lassen sich zur Beurteilung einer Organisation heranziehen? (2)

[4]Wie lässt sich unter Verwendung des Schemas der Balanced Scorecard ein Ursache-Wirkungs-Netzwerk für Kriterien der Effektivität einer Organisation entwickeln? (3)

Fragen zur Vertiefung

[1]Überlegen Sie, welche Auswirkungen unterschiedliche Zielausrichtungen auf die Bewertung eines Organisationsmodells haben könnten.

[2]Effektivität wird häufig damit umschrieben, die „richtigen Dinge zu tun“, während Effizienz bedeutet, die „Dinge richtig zu tun“. Was halten Sie von dieser Unterscheidung?

[3]Im Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK) wird heute das Leitbild des ehrbaren Kaufmannes in den Vordergrund der Zielbildung durch den Vorstand einer börsennotierten AG gestellt. Wie ist diese Schwerpunktverlagerung weg vom Shareholder Value in den früheren Fassungen des DCGK zu erklären?

[4]In welchem Verhältnis stehen der Shareholder-Ansatz und der Stakeholder-Ansatz zueinander?

[5]Zwischen welchen Effektivitätskriterien könnten aus Ihrer Sicht eher konfliktäre und zwischen welchen eher komplementäre Beziehungen bestehen?

[6]Überlegen Sie, welche Effektivitätskriterien heute besonders wichtig sind und suchen Sie nach Gründen für Ihr Urteil.

Literaturempfehlungen

Frese, E., Graumann, M., Theuvsen, L.: Grundlagen der Organisation, Entscheidungsorientiertes Konzept der Organisationsgestaltung, 10. A., Wiesbaden 2012.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.: Balanced Scorecard: Strategien erfolgreich umsetzen, Stuttgart 1997.

Thom, N., Wenger, A.P.: Bewertung und Auswahl effizienter Organisationsformen. Die effiziente Organisationsstruktur als Kernkompetenz, Arbeitsbericht Nr. 39 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Bern 2000.

Kapitel 3: Aufgaben der Organisation

1Gestaltung der Unternehmensstruktur

2Gestaltung der Unternehmensentwicklung

Das grundsätzliche Ziel des Organisierens – so haben wir festgestellt – besteht darin, eine effektive Organisation zu schaffen. Die Kriterien, mit deren Hilfe die Effektivität gemessen werden kann, haben wir beschrieben. Nun stellt sich die Frage, welche Aktivitäten zu entfalten sind, um diesen Kriterien zu genügen. Die Antwort fällt nicht eindeutig aus, da es unterschiedliche Ansichten darüber gibt, was zu den Aufgaben der Organisation gehört. Die Unterschiede sind Ausfluss verschiedener organisationstheoretischer Ansätze. Mit ihnen werden wir uns noch ausführlich beschäftigen (vgl. Kap. 6). Gehen wir davon aus, dass – wie im Zusammenhang mit der Herleitung des Organisationsbegriffs beschrieben – die Organisation u.a. ein Instrument zur Verfolgung von Zielen darstellt, lassen sich grundsätzlich zwei Aufgabenbereiche der Organisation unterscheiden:

die Gestaltung der Unternehmensstruktur und

die Gestaltung der Unternehmensentwicklung.

1Gestaltung der Unternehmensstruktur

Nach einer langen Tradition in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Organisationslehre besteht die Aufgabe der Organisation darin, das Unternehmen so zu strukturieren, dass die Sachaufgaben des Unternehmens möglichst wirtschaftlich erfüllt werden können. Welche Maßnahmen im Einzelnen zu ergreifen sind, hat Kosiol im Rahmen seines strukturtechnischen Ansatzes dargelegt (vgl. Kap. 6Abschnitt 5.1ff.). Es gilt,

die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und Arbeitsvorgänge zu zerlegen (Aufgabenanalyse),

die so gewonnenen Elemente nach bestimmten Merkmalen zusammenzufassen (Aufgabensynthese)

und so versachlichte Aufgabenkomplexe (Stellen) zu bilden, die dann Aufgabenträgern übertragen werden (Aufgabenverteilung).

Das Verteilungssystem muss durch ein Leitungssystem ergänzt werden, damit die Teilaufgaben koordiniert werden können. Aufgabenbildung, Aufgabenverteilung und Koordination sind die zentralen Organisationsaufgaben im „Aufgabenerfüllungssystem“ Unternehmung.

Ergebnis des planvollen Organisierens ist eine Ordnung oder Struktur, die sich grafisch in einem Bauplan (Organigramm) darstellen lässt. Diese Struktur ist endgültig oder doch zumindest auf längere Sicht stabil. Das unterscheidet sie von der Improvisation, also der kurzfristigen Ad-hoc-Regelung von Sachverhalten.

Die Struktur ist kein Selbstzweck, sondern Instrument zur Erfüllung der Unternehmensaufgabe. Sie soll zweckmäßig im Hinblick auf die Erfüllung des Sachziels sein, d.h. im Optimalfall technische Perfektion mit einem Minimum an Güterverbrauch verbinden.

Organisation ist nach diesem Verständnis „Strukturtechnik“: Der Organisator soll die feststehende Sachaufgabe optimal zerlegen und verteilen, wobei er sich um die Menschen in der Unternehmung keine Gedanken machen muss. Alle soziologischen und psychologischen Überlegungen werden aus dem Gegenstandsbereich der Strukturtechnik ausgeklammert. Die Organisationsmitglieder kommen nur als abstrakte Aufgabenträger vor.

2Gestaltung der Unternehmensentwicklung

Zu den Aufgaben der Organisation gehört es nicht nur, eine effektive Unternehmensstruktur zu entwerfen, sondern Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass sich die Unternehmung den sich verändernden Umweltbedingungen anpassen kann. Dies hat weit reichende Folgen für das Verständnis von der Rolle der Organisationsmitglieder. Wenn diese nicht mehr – wie beim strukturtechnischen Verständnis – als abstrakte Aufgabenträger modelliert werden, sondern als Personen mit eigenen Interessen, Gefühlen und Wahrnehmungen, dann muss die Strukturtechnik in verschiedener Hinsicht ergänzt werden. Während im strukturtechnischen Modell das vom Unternehmer für die Organisation festgelegte Ziel von den Aufgabenträgern problemlos akzeptiert und umgesetzt wird, gehen realistischere Modelle von Konflikten zwischen den Organisationszielen und den Zielen der Organisationsmitglieder aus. Dies wird schon von Taylor (1856–1915; vgl. Kap. 6Abschnitt 3.4) angesprochen, der von einem natürlichen Hang der Organisationsmitglieder zur Drückebergerei ausgeht, was den Interessen der Unternehmenseigner zuwiderläuft. Die Agency-Theorie (vgl. Kap. 6Abschnitt 8.3.3ff.) stellt solche Interessenkonflikte sogar in den Mittelpunkt ihrer Betrachtung.

Über die technisch perfekte Strukturierung alleine ist eine effiziente Aufgabenerfüllung nicht mehr gewährleistet. Die Organisationsmitglieder sind zu motivieren, zu steuern und zu disziplinieren, damit sie die Organisationsziele verfolgen. Eine effektive Organisationsgestaltung ist also nur gewährleistet, wenn neben dem Sachbezug der Verhaltensbezug berücksichtigt wird. „The study of organization is not about how berries are arranged on a tree of authority but about how people are coordinated and motivated to get things done.“ (Milgrom/Roberts [Organization] 16).

Nach dem strukturtechnischen Verständnis steht das Ziel der Unternehmung vor aller Organisation fest. Der gesamte Zielbildungsprozess findet vor dem Organisationsprozess statt. Hebt man diese starke Vereinfachung auf, dann werden auch die organisatorischen Voraussetzungen des Zielbildungsprozesses zum Thema. Es ist bspw. festzulegen, wer in welcher Weise an der Zielbildung beteiligt werden soll (Unternehmensverfassung, Führungsorganisation). Mit der Organisation findet immer auch eine Verteilung von Macht statt, die legitimiert und gesichert werden muss. Als problematisch gilt z.B., dass in einer Aktiengesellschaft nicht die Aktionäre als Eigentümer die Geschäfte führen und die Ziele vorgeben, sondern angestellte Manager.

Mit dem Ziel liegen nach dem strukturtechnischen Verständnis zugleich auch die Grenzen der Unternehmung fest. Eine gegebene Aufgabe soll mit den gegebenen Ressourcen in der Unternehmung optimal erreicht werden (Binnenorientierung). Das Verhältnis von Organisation und Umwelt ist geklärt, bevor organisiert wird. In anderen organisationstheoretischen Ansätzen wird die Grenzziehung nicht so problemlos gesehen. Im Transaktionskosten-Ansatz (vgl. Kap. 6Abschnitt 8.3.2) wird bspw. thematisiert, dass auch zu überlegen ist, welche Teilaufgaben im Unternehmen abgewickelt und welche dem Markt überlassen werden. Die Arbeitsteilung und Koordination zwischen dem Unternehmen und anderen Institutionen sind zu organisieren (Außenorientierung).

Im strukturtechnischen Ansatz wird nur die rationale Fremdorganisation thematisiert. Wenn die menschliche Seite der Organisation beachtet wird, kommen auch jene Regelsysteme in den Blick, die neben der formalen Struktur Ordnung schaffen, sie ergänzen, aber auch außer Kraft setzen. Die Ordnung im Unternehmen ist nicht identisch mit dem Bauplan. Der rationale Prozess der Fremdorganisation wird ergänzt und verfremdet von selbstorganisierenden Prozessen. Diese Prozesse sind zu beachten und – soweit möglich – zielorientiert zu kanalisieren.

Nach dem strukturtechnischen Verständnis ist es die Aufgabe des Organisators, eine endgültige Struktur zu schaffen. Dies ist aber nur dann sinnvoll, wenn auch die Aufgabe der Unternehmung für dauerhaft stabil gehalten wird, was wiederum eine Stabilität des Umsystems voraussetzt. Wird die Umwelt als dynamisch aufgefasst, was der heutigen Situation entspricht, dann ändert sich auch die Leistungsaufgabe der Unternehmung immer wieder. Für die Unternehmung bedeutet dies, dass sie „organisatorischen Wandel“ zulassen soll. Es wird zur Aufgabe des Organisators, die Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung zu sichern und den Prozess organisatorischen Wandels zu gestalten.

Trotz dieser umfangreichen Erweiterungen behält die Strukturtechnik und mit ihr die systematische Vorgehensweise (Analyse, Synthese und Verteilung von Aufgaben) für die betriebswirtschaftliche Organisationslehre grundsätzlich ihre Gültigkeit. Die Organisation soll so gestaltet werden, dass sie zur effizienten Zielerreichung der Unternehmung beiträgt. Sie stellt einen wichtigen strategischen Erfolgsfaktor dar. Auch Organisationsmodelle, die sehr stark auf eine Selbstorganisation der Mitarbeiter setzen wie bspw. die Holakratie (vgl. Kap. 13Abschnitt 2.7.4) bedürfen im Vorfeld der gezielten Strukturgestaltung.

Was heute jedoch anders eingeschätzt wird, sind Umfang und Komplexität dieses zielorientierten (Fremd-)Organisationsprozesses. Die Organisationsaufgabe setzt bereits bei der Bestimmung der Grenzen und der Führungsorganisation der Unternehmung ein und sie hört mit der Erstellung des „Bauplanes“ nicht auf. Die Beachtung der „menschlichen Seite“ erfordert über die reine Strukturtechnik hinaus die Berücksichtigung individueller Interessen und selbstorganisierender Prozesse. Organisation trägt zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung sozialer Systeme bei und ist damit eine Managementaufgabe.

Wir fassen zusammen:

Grundsätzliche Aufgabe der Organisation

Sicherung der Effektivität der Organisation

Spezielle Aufgaben der Organisation

Schaffung einer Unternehmensstruktur durch Bildung, Verteilung und Koordination von Sachaufgaben,

Sicherung der Entwicklungsfähigkeit der Unternehmung,

Motivierung, Steuerung und Disziplinierung der Mitarbeiter,

Verteilung, Legitimation und Sicherung der Macht,

Bestimmung der Grenzen der Unternehmung,

Kanalisierung der Selbstorganisation.

Fragen zur Wiederholung

[1]Welche Maßnahmen sind zu ergreifen, um die Unternehmung zu strukturieren. (1)

[2]Welche Aufgaben hat eine Organisation zu erfüllen, wenn die Organisationsmitglieder als Individuen mit eigenen Interessen verstanden werden? (2)

[3]Was kann man unter der Aufgabe verstehen, die Grenzen der Unternehmung zu bestimmen? (2)

[4]Ist die Organisation als Strukturtechnik heute überflüssig? (2)

Fragen zur Vertiefung

[1]Ist es sinnvoll, bei der Organisation die menschlichen Eigenschaften außer Acht zu lassen?

[2]Warum werden Aufgaben wie „Gestaltung der Unternehmensentwicklung“ und „Bestimmung der Grenzen der Unternehmung“ neuerdings so stark thematisiert, während sie früher nur eine geringe Rolle spielten?

[3]Die Organisation soll die Mitarbeiter u.a. motivieren. Welche Probleme hat man vermutlich bei der Wahrnehmung dieser Aufgabe?

[4]Überlegen Sie, was man unter einer „Kanalisierung“ der selbstorganisierenden Prozesse verstehen könnte.

Literaturempfehlungen

Krüger, W.: Organisation, in: Bea, F.X., Friedl, B., Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2: Führung, 10. A., Stuttgart 2011, S. 178-269.

Kapitel 4: Management der Organisation

1Organisatorische Regeln

2Techniken der Organisation

Die Wahrnehmung der in Kapitel 3 beschriebenen Aufgaben der Organisation zur Erfüllung der in Kapitel 2 skizzierten Ziele der Organisation muss selbst wiederum organisiert bzw. gemanagt werden. Zwei Teilaspekte sind dabei zu unterscheiden:

Die Gestaltung der organisatorischen Regeln und

die Auswahl von Techniken der Organisation.

Beides wird im sog. Organisationshandbuch übersichtlich dokumentiert.

1Organisatorische Regeln

Bei der Gestaltung der organisatorischen Regeln ist festzulegen, wer welche Organisationsaufgabe übernimmt, wie und von wem die Organisationsprozesse durchgeführt und kontrolliert werden sollen. Solche Entscheidungen sind zum einen generell für die (tägliche) Organisationsarbeit, zum anderen für (fallweise) Organisationsaufgaben, insbesondere Reorganisationsprojekte, zu treffen (vgl. Thom/Wenger [Organisationsmanagement] 1033f.).

1Die generelle Organisationsarbeit wird heute in hohem Maße dezentral wahrgenommen, d.h. die Führungskräfte und die Mitarbeiter selbst schalten sich „vor Ort“ in die Organisationsarbeit ein. Daneben gibt es in den Unternehmen weiterhin auf die Organisation spezialisierte Fachkräfte, die allerdings nur noch selten in einer besonderen Organisationsabteilung zusammengefasst sind. Vielmehr üben sie ihre Tätigkeit häufig im Rahmen zentraler Dienstleistungseinheiten mit gemischten Aufgaben aus, so z.B. in Abteilungen mit Bezeichnungen wie „Information Technology“ oder „Corporate Development“.

2Die Bildung einer Organisationsabteilung und damit die zentrale Abwicklung von Organisationsaufgaben ist v.a. dann angebracht, wenn unternehmensweite Regeln und Standards vorzugeben sind. In solchen Abteilungen sind dann Spezialisten angesiedelt, die ihr spezielles Knowhow, etwa auf dem Sektor der Informationstechnologie, zum Einsatz bringen.

3Für die Kontrolle der Funktionsfähigkeit und Effektivität der Organisation sind zum Ersten jene Mitarbeiter und Führungskräfte zuständig, die an den organisatorischen Prozessen selbst beteiligt sind oder diese steuern. Zum Zweiten können auch Spezialisten bzw. spezifische Abteilungen (z.B. Organisationsabteilung) für das Organisationscontrolling zuständig sein. Die Grenzen zwischen dem Organisationscontrolling und der Organisationsgestaltung sind bei einer solchen prozessintegrierten Überwachung häufig fließend. Als unabhängige Prüfungsinstitution wirkt insbesondere die sog. Interne Revision. Dieser unternehmensinterne Überwachungsträger soll gerade nicht in die zu überwachenden organisatorischen Abläufe integriert sein (vgl. Wiedmann [Organisationscontrolling] 978ff.). In modernen Organisationskonzepten wie der agilen Organisation liegen auch die Organisationsaufgaben in den Händen der betroffenen Mitarbeiter. Die Beweglichkeit der Strukturen wird als wichtiger angesehen als eventuelle Spezialisierungsvorteile aus einer Zentralisierung.

4Ist eine Reorganisation durchzuführen, so bietet sich der Einsatz des Projektmanagements an, da eine Reorganisation die Definitionsmerkmale eines Projektes genau erfüllt, nämlich Neuartigkeit, Einmaligkeit und Komplexität. Ein Projekt wird getragen vom Projektleiter und einem Projektteam. Der Projektleiter konkretisiert, führt und steuert das Projekt. Er ist verantwortlich für die Erfüllung des Projektauftrags und damit der Projektziele unter den gegebenen Rahmenbedingungen. Bei der Zusammensetzung eines Projektteams spielen zunächst fachliche Kompetenzen eine wichtige Rolle. Doch nicht minder wichtig sind die methodischen Kompetenzen, wie z.B. Techniken zur Problemlösung, Planung oder Entscheidungsfindung, sowie die sozialen Kompetenzen der Beteiligten, beispielsweise eine grundlegende Offenheit für die Ideen Anderer und Fähigkeiten zur Kommunikation.

5Der Ablauf des Projektes besteht aus den Phasen der Projektplanung (Erarbeitung einer Konzeption der Organisationsstruktur), der Projektrealisation (Implementierung der Organisationsstruktur) und der Projektkontrolle (Überwachung der Organisationsentwicklung). Zu den Einzelheiten der Anwendung des Projektmanagements im Rahmen einer Reorganisation vgl. Kap. 15Abschnitt 2.3.

2Techniken der Organisation

Techniken der Organisation stellen Instrumente zur Erleichterung und Verbesserung von Einzelmaßnahmen dar, die bei der generellen Organisationsarbeit und bei Organisationsprojekten wahrzunehmen sind.

Der Einsatz der Techniken hängt von der Art der wahrzunehmenden Organisationsaufgabe ab. Einzelne Techniken sind genormt, z.B. durch DIN und ISO. Es lassen sich folgende Organisationstechniken unterscheiden:

Erhebungstechniken

Analysetechniken

Darstellungstechniken

Planungstechniken

Informationstechniken

Eine saubere Trennung dieser Arten von Techniken ist nicht möglich. Die im Folgenden vorgenommene Zuordnung ist daher nur mit Einschränkungen gültig.

2.1Erhebungstechniken

Erhebungstechniken haben die Aufgabe, Informationen über Aufbau und Bewertung einer bestimmten Organisation zu beschaffen. Es lassen sich folgende Formen von Erhebungstechniken unterscheiden:

−Befragung

−Beobachtung

−Datenanalyse

a)Befragung

−Schriftliche Befragung durch Fragebogen

−Mündliche Befragung durch Interviews

b)Beobachtung

−Offene und Verdeckte Beobachtung: Bei der Verdeckten Beobachtung ist der Beobachter im Gegensatz zur Offenen Beobachtung nicht zu erkennen.

−Teilnehmende und Nicht-teilnehmende Beobachtung: Bei der Nicht-teilnehmenden Beobachtung macht der Beobachter seine Wahrnehmungen unabhängig und unbeeinflusst; die Teilnehmende Beobachtung verlangt die Teilnahme des Beobachters (z.B. ein Mitglied des Vorstands einer AG ermittelt, wie Unternehmensentscheidungen zustande kommen).

c)Datenanalyse

Auswertung bereits vorhandenen Materials, z.B. von Protokollen und Geschäftsberichten.

2.2Analysetechniken

Die Aufgabe der Organisation besteht u.a. darin, das Unternehmen so zu strukturieren, dass die Sachaufgaben möglichst wirtschaftlich erfüllt werden können. Voraussetzung für die Gestaltung der Unternehmensstruktur ist die Zerlegung der Gesamtaufgabe in Teilaufgaben und Arbeitsvorgänge. Dies geschieht im Rahmen der Aufgabenanalyse und der Arbeitsanalyse.

Einsatz der Analysetechniken

Die Aufgabenanalyse kann nach verschiedenen Analysekriterien vorgenommen werden. Abb. 8-3 (Kap. 8) beschreibt ein Beispiel für eine Aufgabenanalyse, Abb. 8-4 (Kap. 8) einen Aufgabengliederungsplan.

Die Aufgabe der Arbeitsanalyse besteht in der Zerlegung eines Produktionsprozesses in eine Vielzahl von Teilprozessen. Abb. 11-1 (Kap. 11) beschreibt ein Beispiel für die Zerlegung eines Arbeitsprozesses nach Verrichtungsarten. In Abb. 11-2 (Kap. 11) ist ein Netzplan mit der Strukturanalyse und der Zeitanalyse beschrieben. Abb. 11-3 (Kap. 11) skizziert die Grundstruktur eines traditionellen PPS-Systems, Abb. 11-4 (Kap. 11) die Organisationstypen der Fertigung im Rahmen der Werkstattfertigung, der Fliessfertigung und der Inselfertigung.

2.3Darstellungstechniken

Das Ergebnis der organisatorischen Gestaltung muss aus mehreren Gründen beschrieben werden:

Zur Information der Mitarbeiter und der interessierten Öffentlichkeit,

Als Voraussetzung für die Analyse und die daraus abgeleitete Kritik mit Verbesserungsmöglichkeiten.

Einsatz der Darstellungstechniken

Organigramme (Kap. 10Abschnitt 1): Beispiele für die Aufbauorganisation: Funktionale Organisation (Abb. 12-1 in Kap. 12), Divisionale Organisation (Abb. 12-2 in Kap. 12), Holding (Abb. 12-6 in Kap. 12), Matrixorganisation (Abb. 12-7 in Kap. 12)

Beispiele für die Ablauforganisation: Netzplan (Abb. 11-2 in Kap. 11), Balkendiagramm, auch als Gantt-Diagramm bezeichnet, Datenflusspläne

Stellenbeschreibung (Abb. 8-5 in Kap. 8), Governance-Protokolle (Kap. 13Abschnitt 2.7.4, Kap. 14Abschnitt 3.3.2)

2.4Planungstechniken

Bei der Gestaltung der Organisation sind die Vorteile und die Nachteile der einzelnen Alternativen für die Problemlösung systematisch zu erfassen und im Rahmen einer Entscheidung zu bewerten.

Zur Erfassung der Vor- und der Nachteile können Kreativitätstechniken eingesetzt werden. Für die Problemlösung stehen Techniken der Bewertung zur Verfügung.

Einsatz der Planungstechniken

Beispiele für Kreativitätstechniken: Brainstorming, Synektik, Morphologische Methode

Beispiele für Bewertungstechniken: Kapitaltheoretische Modelle, Nutzwertanalyse, Heuristische Lösungsverfahren (z.B. Simulation)

2.5Informationstechniken

In modernen Organisationsmodellen spielen Selbstorganisation und Selbstabstimmung der Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Zu dieser „Ermächtigung“ der Mitarbeiter gehört auch, dass sie sehr gut informiert sind über die Vorgänge im Unternehmen. Transparenz ist ein wichtiges Kriterium guter Organisation. Die Mitarbeiter sollen wissen, wer für welche Aufgabe zuständig ist, inwiefern bestimmte Aufgaben erfüllt sind oder nicht, welchen Fortschritt Projekte machen, wie sich ihre Arbeit in Zahlen und Fakten niederschlägt, welche Strategien das Unternehmen verfolgt, welche Ressourcen bereitstehen, welche Erfahrungen Kollegen gemacht haben usw. Kommunikations- und Visualisierungstechniken spielen daher eine große Rolle.

Einsatz der Informationstechniken

Internet und Intranet, Wiki zur Weitergabe von Informationen, Cumulative Flow Diagram, Kanban Board, Delegation Board, RACI-Matrix zur Visualisierung von Fortschritten und Regeln.

Fragen zur Wiederholung

[1]Ist das Organisieren eine Aufgabe für Spezialisten? (1)

[2]Inwiefern kann man eine Reorganisation als Projekt verstehen? (1)

[3]Inwiefern ist die Beobachtung eine Erhebungstechnik? Wo könnte sie zum Einsatz kommen? (2)

[4]Wieso ist eine gute Information der Mitarbeiter eine wesentliche Voraussetzung für eine funktionierende Selbstorganisation? (2)

Fragen zur Vertiefung

[1]Was spricht für eine Integration der Organisation in den Prozess (z.B. Beschaffungsorganisation, Absatzorganisation) und was für eine selbständige Organisationsabteilung?

[2]Welche Argumente sprechen für den Einsatz des Projektmanagements bei einer Reorganisation?

[3]Welche Vorteile und welche Gefahren sind mit der Teilnehmenden Beobachtung verbunden?

Literaturempfehlungen

Bea, F.X., Scheurer, S., Hesselmann, S.: Projektmanagement, 3., vollst. überarb. und erw. A., München 2020.

Krüger, W.: Organisation, in: Bea, F.X., Friedl, B., Schweitzer, M. (Hrsg.): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Bd. 2: Führung, 10. A., Stuttgart 2011, S. 178-269.

Schmidt, G.: Methode und Techniken der Organisation, 13. A., Gießen 2005.

Schulte-Zurhausen, M.: Organisation, 6. A., München 2013.

Thom, N., Wenger, A.P.: Organisationsmanagement und Organisationsabteilung, in: Schreyögg, G., v. Werder, A. (Hrsg.): Handwörterbuch Unternehmensführung und Organisation, 4. A., Stuttgart 2004, Sp. 1033-1041.

Teil 2: Organisationstheorie

Kapitel 5: Aufgaben der Organisationstheorie und Methoden der Organisationsforschung

1Aufgaben der Organisationstheorie

2Methoden der Organisationsforschung

1Aufgaben der Organisationstheorie

Eine Organisationstheorie hat die Aufgabe, ein informatives und wahres Aussagensystem für die zielgerichtete Gestaltung der Unternehmensstruktur bereitzustellen. Mit dieser Feststellung ist ein Wissenschaftsverständnis angesprochen, das für die Betriebswirtschaftslehre typisch ist und welches insbesondere zum instrumentellen Organisationsverständnis passt. Danach verfolgt die Wissenschaft drei aufeinander aufbauende Ziele:

Das deskriptive Wissenschaftsziel,

das theoretische Wissenschaftsziel und

das pragmatische Wissenschaftsziel.

Das deskriptive Wissenschaftsziel verlangt, dass der Forscher seinen Untersuchungsgegenstand möglichst präzise erfasst und beschreibt. Unter die Deskription fallen Definitionen, empirische Tatsachenbehauptungen, Systematisierungen und Typenbildungen. Im Hinblick auf Organisationen gilt es, Begriffe zu klären, das Wissen über Organisationen zu vermehren und zu ordnen sowie Material für die Theoriebildung und -prüfung zu gewinnen. Wie die vorangehenden Ausführungen zum Organisationsbegriff zeigen, können bereits auf dieser ersten Stufe der Theoriebildung kontroverse Meinungen auftreten.

Als theoretisches Wissenschaftsziel gilt insbesondere, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu finden, die als allgemeine Gesetze im Idealfall raum-zeitlich unbeschränkt gelten und von der Realität noch nicht widerlegt wurden. Die Theorie führt durch ihre Verallgemeinerung über die bloße Beschreibung der Realität hinaus.

Auf diesen Erklärungen kann wiederum die Gestaltung aufbauen, indem die Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Ziel-Mittel-Relationen transformiert werden. Die Theorie stellt also Wissen für das pragmatische Wissenschaftsziel bereit, welches in der zielgerichteten Gestaltung der Organisation besteht. Letztlich soll die Wissenschaft über Erkenntnis zum Fortschritt beitragen. In Bezug auf Organisationen ist mit Fortschritt v.a. eine effektivere Organisationspraxis gemeint.

Beispiel: Wenn aufgrund empirischer Untersuchungen festgestellt wurde, dass die Einrichtung von Profit Centern die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung erhöht, so kann aus der Ursache „Profit Center“ ein Instrument zur Steigerung der Verantwortungsbereitschaft gemacht werden.

Aus der Sicht eines rationalen Organisationsgestalters interessieren besonders zwei Arten von Erklärungen:

1.1Zunächst muss ein Gestalter die Wirkungen von Strukturierungsmaßnahmen kennen. Er sollte wissen, ob einzelne organisatorische Maßnahmen bestimmte Wirkungen, insbesondere zur Erfüllung der Effektivitätskriterien, hervorrufen. Wenn er bspw. wüsste, dass die Dezentralisation die Innovations- und Lernbereitschaft der Mitarbeiter fördert, was wiederum die Produktqualität und die Kundenzufriedenheit und letztlich den Gewinn verbessert, dann könnte er die Dezentralisierung mit dem Ziel der Gewinnsteigerung planvoll einsetzen.

1.2Weiterhin sollte der Organisationsgestalter wissen, wie Ordnung im Unternehmen entsteht und wie sie sich wandelt. Wenn die Theorie die Entstehung von Ordnung nicht nur durch zielorientierte Fremdorganisation, sondern auch durch selbstorganisierende Prozesse erklärt, dann kann auch diese Erkenntnis in der zielorientierten Strukturierung pragmatisch verwendet werden. Der Organisator kann realistischer einschätzen, wo die Grenzen der Machbarkeit liegen und außerdem versuchen, die Prozesse der Selbstorganisation zu kanalisieren.

Wie aber gelangt man zu wissenschaftlichen Aussagen im Rahmen der Organisationsforschung? Mit dieser Frage beschäftigt sich die Methodologie.

2Methoden der Organisationsforschung

2.1Arten von Methoden

Methodenprobleme gehören zu den Grundsatzfragen jeder Disziplin. Ihre Erörterung erfolgt im Rahmen der Methodologie, einem Teilgebiet der Wissenschaftstheorie. Die Methodologie soll v.a. Antworten auf die Fragen geben, welche wissenschaftlichen Methoden es gibt und welche Methoden für eine Disziplin besonders fruchtbar und damit zweckmäßig erscheinen.

Wissenschaftliche Methoden sind systematische Verfahren der Erkenntnisgewinnung.

Der Erkenntnisgewinn erfolgt insofern systematisch, als die Methode bestimmte definierte Verfahrensregeln vorgibt, wie man sich den Erkenntnisobjekten zuwenden sollte, um zu solchen Ergebnissen zu gelangen, die als „wissenschaftlich“ akzeptiert werden. Die Methoden sind also normative Standardisierungen wissenschaftlichen Handelns.

Die Anwendung einer Methode bringt Vorteile mit sich:

Eine Methode enthält „vorgedachte Rationalität“. Nicht jeder Forscher muss sich erneut mit den Grundsatzfragen seiner Disziplin beschäftigen. Er kann vielmehr auf das in der Methode gelagerte Wissen anderer zugreifen.

Ein systematisches Vorgehen macht den Vorgang des Erkenntnisgewinns transparent und damit für andere nachvollziehbar.

Ist die Vorgehensweise transparent, kann man die Erkenntnisse auch kontrollieren und eine Manipulation leichter ausschließen. Eine andere Person könnte bspw. den gleichen Gegenstand mit der gleichen Methode untersuchen und müsste dann auch zum gleichen Ergebnis kommen.

In einem engen Sinne versteht man unter Methode das „Handwerkszeug“ der empirischen Datenerhebung und -auswertung. Hierzu zählen bspw. Fragebogen, Beobachtung, Interview, Experiment und Clusteranalyse als Erhebungstechniken und Regressionsanalyse sowie Kontingenzanalyse als Auswertungstechniken.

Die im Folgenden vorzustellenden Arten von Methoden stellen eher grundsätzliche Forschungsstrategien dar, innerhalb derer dann unterschiedliche Erhebungs- und Auswertungstechniken Verwendung finden. Aufgrund ihrer besonderen Bedeutung für die Organisationsforschung werden folgende Arten von Methoden erörtert:

Hermeneutik,

analytisch-deduktive Methode,

Induktion und

hypothetisch-deduktive Methode.

2.2Hermeneutik

2.2.1Allgemeine Kennzeichnung(vgl. Weik [Ansätze]; Kulenkampff [Hermeneutik])