Strategisches Management E-Book

Franz Xaver Bea

• Herausgeber: UTB
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Unternehmensführung
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 874

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Das Buch behandelt alle wichtigen Bausteine des Strategischen Managements: Planung und Kontrolle, Information und Organisation, Unternehmenskultur sowie Leistungspotenziale. Damit vermitteln die Autoren den Leser:innen den aktuellen Wissensstand in allen Bereichen des Strategischen Managements. Ein Quereinstieg in einzelne Kapitel ist ohne weiteres möglich. Beispiele aus der Vielzahl der behandelten Themen: Shareholder Value, Balanced Scorecard, Wissensmanagement, Kennzahlen, Portfolio, Risikomanagement, Business Reengineering, Virtuelle Organisation, Lernende Organisation, Kulturmanagement, Strategisches Controlling, Industrie 4.0. Zahlreiche aktuelle Beispiele aus der internationalen Unternehmenspraxis erleichtern den praxisorientierten Zugang. Die 11. Auflage wurde in allen Teilen überarbeitet. Nahezu sämtliche Beispiele wurden aktualisiert. Etliche neue Beispiele kamen hinzu.

Leseprobe

utb 8498

Eine Arbeitsgemeinschaft der Verlage

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Aus der Reihe

Unternehmensführung

Herausgegeben von

Franz Xaver Bea

Steffen Scheurer

Franz Xaver Bea / Jürgen Haas

Strategisches Management

11., überarbeitete Auflage

Umschlagabbildung: © iStockphoto SamiSuni

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

11., überarbeitete Auflage 2024

10., überarbeitete Auflage 2019

9., überarbeitete Auflage 2017

8., überarbeitete Auflage 2016

7., vollständig überarbeitete Auflage 2015

6., vollständig überarbeitete Auflage 2014

5., neu bearbeitete Auflage 2009

4. Auflage 2005

3. Auflage 2001

2. Auflage 1997

1. Auflage 1995

DOI: https://doi.org/10.36198/9783838588100

© UVK Verlag München 2024

– ein Unternehmen der Narr Francke Attempto Verlag GmbH + Co. KG, Dischingerweg 5, D-72070 Tübingen

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb der engen Grenzen des Urheberrechtsgesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Alle Informationen in diesem Buch wurden mit großer Sorgfalt erstellt. Fehler können dennoch nicht völlig ausgeschlossen werden. Weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen übernehmen deshalb eine Gewährleistung für die Korrektheit des Inhaltes und haften nicht für fehlerhafte Angaben und deren Folgen. Diese Publikation enthält gegebenenfalls Links zu externen Inhalten Dritter, auf die weder Verlag noch Autor:innen oder Herausgeber:innen Einfluss haben. Für die Inhalte der verlinkten Seiten sind stets die jeweiligen Anbieter oder Betreibenden der Seiten verantwortlich.

Internet: www.narr.de

eMail: [email protected]

Einbandgestaltung: siegel konzeption | gestaltung

utb-Nr. 8498

ISBN 978-3-8252-8810-5 (Print)

ISBN 978-3-8385-8810-0 (ePDF)

ISBN 978-3-8463-8810-0 (ePUB)

Einführung

1Zielgruppe

Dieses Buch wendet sich an drei Zielgruppen:

[1]Studenten, die sich

−mit den Grundlagen und den vertiefenden Aspekten des Strategischen Managements insgesamt oder

−mit einzelnen Elementen des Strategischen Managements, wie etwa der Portfolio-Analyse, dem Wissensmanagement oder der Unternehmenskultur, gezielt auseinandersetzen wollen.

[2]Praktiker, die eine Aktualisierung ihres Wissenstandes zum Strategischen Management anstreben und eine Unterstützung bei der Lösung praktischer Probleme suchen.

[3]Forscher, die durch kritische Reflexion der hier vertretenen Konzeption vom Strategischen Management Impulse für die Weiterentwicklung ihres Forschungsgebietes erhalten können.

2Aufbau

Die vorliegende Arbeit besteht aus sieben Teilen:

Im ersten Teil wird das Fundament für dieses Buch gelegt. Der Identifikation des Gegenstandes des Strategischen Managements folgt eine Beschreibung der Aufgaben des Strategischen Managements. Die Aufgaben lassen sich nur dann erledigen, wenn eine Theorie zur Verfügung steht. Diese Theorie wird im Rahmen der Strategieforschung erarbeitet. Es werden daher die wichtigsten Ansätze der Strategieforschung erläutert.

In den folgenden Teilen 2 bis 7 werden die einzelnen Bausteine der Konzeption des Strategischen Managements beschrieben. Neben einer ausführlichen und fundierten Darstellung der jeweiligen spezifischen Inhalte wird ein besonderes Augenmerk auf ihre Integration in das Gesamtkonzept des Strategischen Managements gerichtet. Folgende Bausteine des Strategischen Managements werden beschrieben:

−Strategische Planung,

−Strategische Kontrolle,

−Informationsmanagement,

−Organisation,

−Unternehmenskultur,

−Strategische Leistungspotenziale.

Der integrative Charakter der Konzeption des Strategischen Managements wird durch die folgende Abbildung zum Ausdruck gebracht. Sie führt als „Logo“ durch das Buch und leitet den jeweiligen Teil ein.

Jeder Teil wird mit einer Zusammenfassung abgeschlossen. Am Ende des Buches findet sich ein kurzer Ausblick auf zukünftige Entwicklungen auf dem Gebiet des Strategischen Managements.

3Empfehlungen für die Benutzung

Wir haben uns zum Ziel gesetzt, das Spektrum des Strategischen Managements in seiner ganzen Breite zu erschließen und die einzelnen Aspekte und Elemente in eine geschlossene Konzeption einzufügen.

Trotz der Geschlossenheit ist es für den Leser ohne weiteres möglich, einzelne Teile, bspw. die Organisation oder die Unternehmenskultur, separat und isoliert zu bearbeiten. Da zu Beginn jedes Teils seine strategische Bedeutung im Rahmen der Konzeption des Strategischen Managements erläutert wird, kann trotz Quereinstieg der Gesamtzusammenhang erfasst werden. Wir empfehlen dem Leser in diesem Fall dennoch, vorab den Abschnitt 2.2 in Teil 1 (S. 17) zu lesen, um sich mit der Fit-Konzeption des Strategischen Managements vertraut zu machen.

Um das Lernen mit diesem Buch interessanter und effizienter zu gestalten, möchten wir dem Leser folgende Anregungen und Hinweise geben:

[1]Die einzelnen Teile weisen die folgende identische Struktur auf:

Einführung durch

−ein „Logo“ und einen Kurzausblick,

−eine Inhaltsübersicht und

−aktuelle Beispiele aus der Unternehmenspraxis.

Hauptteil mit optischer Hervorhebung von Definitionen und Kernaussagen, weiteren Praxisbeispielen und einer Zusammenfassung.

Schluss mit

−Fragen zur Wiederholung, die anhand der Abschnittsangaben eine Überprüfung des Wissens ermöglichen,

−Fragen zur Vertiefung, die dem interessierten Leser weitere Zusammenhänge und offene Probleme erschließen und

−Literaturempfehlungen, welche die wichtigste Literatur zum intensiven Studium sachlich geordnet umfassen.

[2]Lernen Sie nicht auswendig, sondern versuchen Sie zu verstehen. Die Fragen zur Wiederholung und zur Vertiefung sowie die Beispiele aus der Unternehmenspraxis sollen dieses Verstehen unterstützen und erleichtern.

[3]Suchen Sie anhand des Lehrtextes nach Erklärungen für aktuelle in der Wirtschaftspresse veröffentlichte Nachrichten über strategisch relevante Entscheidungen in Unternehmen.

4Veränderungen gegenüber der 10. Auflage

Die 10. Auflage war rasch vergriffen. Die Neuauflage haben wir genutzt, um das Lehrbuch auf den neuesten Stand des Wissens zu bringen. Dabei wurde recht deutlich, dass sich das Thema „Strategisches Management“ in den letzten Jahren wiederum überaus dynamisch weiterentwickelt hat.

Besonders deutlich zeigt sich die Dynamik an der Vielzahl von aktuellen Beispielen aus der Unternehmenspraxis. Das Verzeichnis der in diesen Beispielen erwähnten Unternehmen macht deutlich, dass nicht nur die wichtigsten Konzepte und Theorien des Strategischen Managements behandelt, sondern auch die Verzahnungen mit der Unternehmenspraxis sichtbar gemacht wurden.

5Die Verfasser

Das Buch wurde von uns in mehrjähriger Teamarbeit geschrieben. Wenngleich zunächst Schwerpunkte bei der Bearbeitung der einzelnen Teile gesetzt wurden, so ist das Endprodukt letztlich doch ein Gemeinschaftswerk geworden.

Es basiert auf Erfahrung, die in einer langen Reihe von Lehrveranstaltungen mit Studenten und Seminaren mit Praktikern gesammelt worden ist. Wichtige Erkenntnisse lieferte uns auch eine Vielzahl von theoretisch wie empirisch ausgerichteten Diplomarbeiten und Dissertationen, die wir im Laufe der Jahre betreut haben. Schließlich baut dieses Buch auf der inzwischen reichhaltigen Literatur zum Strategischen Management auf. Insofern ist es notwendig, den Kreis der Verfasser weiter zu ziehen und ihnen allen zu danken.

Herzlichen Dank sprechen wir jenen Kolleginnen und Kollegen aus, die an früheren Auflagen mitgearbeitet haben: Frau Professorin Dr. Elisabeth Göbel, Herr Professor Dr. Jochen Schellinger und Professor Dr. Steffen Scheurer sowie Frau Diplom-Kauffrau Sabine Hesselmann. Schließlich danken wir unserem Lektor, Herrn Dr. Jürgen Schechler, für die fruchtbare Fortsetzung unserer Zusammenarbeit.

Wir hoffen, dass es uns gelungen ist, ein Buch zu verfassen, das den Anforderungen der einzelnen Zielgruppen entspricht. Für Hinweise und Verbesserungsvoschläge jeglicher Art bedanken wir uns im Voraus.

Franz Xaver Bea: Früherer Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Planung und Organisation, an der Universität Tübingen. Forschungsschwerpunkte: Strategisches Management, Projektmanagement, Organisation.

Adresse:

Wirtschafts- und Sozialwissenschaftliche Fakultät der Universität Tübingen, Nauklerstr. 47, 72074 Tübingen, Fax: [phone]

E-Mail:

[email protected]

Jürgen Haas: Seit 1996 bei der Deutschen Telekom in leitenden Funktionen in den Bereichen Strategieentwicklung und -implementierung, Unternehmensplanung und -reporting, Zielemanagement und Unternehmens- und Technologietransformation. Von 1992 bis 1995 Mitarbeiter am Lehrstuhl von Professor Bea, Forschungsschwerpunkt: Management des Wandels von Unternehmungen.

Adresse:

Noldestraße 1, 53340 Meckenheim

E-Mail:

[email protected]

Inhaltsübersicht

Einführung

Teil 1: Grundlagen

Teil 2: Strategische Planung

Teil 3: Strategische Kontrolle

Teil 4: Informationsmanagement

Teil 5: Organisation

Teil 6: Unternehmenskultur

Teil 7: Strategische Leistungspotenziale

Rückblick und Ausblick

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Einführung

Teil 1: Grundlagen

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

1Gegenstand des Strategischen Managements

1.1Veränderungen der Unternehmensumwelt

1.2Anforderungen an die Unternehmen

2Aufgaben des Strategischen Managements

2.1Von der Planung zum Strategischen Management

2.2Der strategische Fit als Leitgedanke des Strategischen Managements

2.2.1Varianten des strategischen Fit

2.2.2Eigener Ansatz

2.3Strategisches Controlling

3Ansätze der Strategieforschung

3.1Die drei Ziele einer Wissenschaft

3.2Aufgaben und Arten von Ansätzen

3.3Der marktorientierte Ansatz (Market-based View)

3.4Der ressourcenorientierte Ansatz (Resource-based View)

3.5Der evolutionstheoretische Ansatz

4Aufgaben künftiger Strategieforschung

4.1Probleme der Forschung

4.2Empfehlungen für die Forschung

5Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung und Vertiefung

Literaturempfehlungen

Teil 2: Strategische Planung

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

1Grundlagen der strategischen Planung

1.1Begriffe

1.2Komponenten des strategischen Planungsprozesses

1.3Techniken der strategischen Planung

1.3.1Aufgaben

1.3.2Arten

1.4Strategisches Planungssystem

1.4.1Aufgaben

1.4.2Elemente

1.4.2.1Planungsträger

1.4.2.2Planungsprozess

1.4.2.3Planungstechniken

1.4.2.4Planungsbereiche

1.4.2.5Ablauforganisation der Planung

1.4.2.6Planungsrechnung

2Strategische Zielbildung

2.1Funktionen der strategischen Zielbildung

2.2Zielhierarchie

2.3Kennzahlen

2.4Shareholder Value

2.4.1Definition

2.4.2Praktische Bedeutung

2.4.3Kritik

2.5Ziele von Nonprofit-Organisationen

3Umweltanalyse

3.1Aufgaben

3.2Outside-in Approach

3.3Relevante Umwelt

3.3.1Begriff und Arten

3.3.2Der Markt

3.3.2.1Abgrenzung des Marktes

3.3.2.2Marktdynamik

3.3.2.3Marktattraktivität

3.3.3Marktanalyse

3.3.3.1Branchenstrukturanalyse nach Porter

3.3.4Weitere Unternehmensumwelt

3.3.4.1Indikatorenanalyse

3.3.4.2Stakeholder-Ansatz

3.4Risikomanagement

4Unternehmensanalyse

4.1Aufgaben

4.2Stärken- und Schwächenanalyse

4.2.1Wertkette nach Porter

4.2.2Ansatz des Strategischen Management

4.2.3Konkurrentenanalyse

4.3Performance Measurement

4.4Identifikation von Stärken und Schwächen als Ergebnis der Unternehmensanalyse

4.5Empirische Studien

4.5.1PIMS-Programm

4.5.2Produktlebenszyklus

4.5.3Erfahrungskurve

4.6Portfolio-Analyse

4.6.1Konzeption

4.6.2Ist-Portfolio

4.6.3Strategische Geschäftsfelder

4.6.3.1Abgrenzung Strategischer Geschäftsfelder

4.6.3.2Positionierung der Strategischen Geschäftsfelder

4.6.4Varianten von Portfolios

4.6.4.1Absatzmarktorientierte Portfolios

4.6.4.2Ressourcenorientierte Portfolios

4.6.5Zielportfolio

4.6.6Kritische Würdigung der Portfolio-Analyse

5Strategiewahl

Beispiele für Unterschiede in den Strategien

5.1Lückenanalyse

5.2Arten von Strategien

5.3Unternehmensstrategien

5.3.1Wachstumsstrategien

5.3.1.1Produkt-Markt-Strategien

5.3.1.2Lokale, nationale, internationale und globale Strategien

5.3.1.3Autonomie-, Kooperations- und Integrationsstrategien

5.3.2Stabilisierungsstrategien

5.3.2.1Aufgaben

5.3.2.2Stabilisierungsstrategien in schrumpfenden Märkten

5.3.3Desinvestitionsstrategien

5.3.3.1Motive und Barrieren für Desinvestitionen

5.3.3.2Desinvestitionsformen

5.4Geschäftsbereichsstrategien

5.4.1Kostenführerschaftsstrategie

5.4.2Differenzierungsstrategie

5.4.3Nischenstrategie

5.5Funktionsbereichsstrategien

5.6Bewertung von Strategien

5.6.1Normstrategien

5.6.2Planungsmodelle

5.6.2.1Analytische Modelle

5.6.2.2Heuristische Modelle

5.7Soziale Verantwortung bei der Strategiewahl

5.7.1Corporate Social Responsibility

5.7.2Nachhaltigkeit als Aufgabe der unternehmerischen Verantwortung

6Strategieimplementierung

6.1Aufgaben

6.2Spezifikation des strategischen Plans (sachlicher Aspekt)

6.2.1Mittelfristplanung und Budgetierung

6.2.2Balanced Scorecard

6.3Ablauforganisation der Implementierung (organisatorischer Aspekt)

6.3.1Reihenfolgeproblem

6.3.2Koordinationsproblem

6.4Personale Voraussetzungen für die Implementierung (personaler Aspekt)

6.5Projektmanagement

6.5.1Strategien als Projekte

6.5.2Strategieimplementierung durch Projektmanagement

6.5.2.1Implementierung einer Einzelstrategie durch Projektmanagement

6.5.2.2Implementierung eines Strategieportefeuille durch Multiprojektmanagement

7Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung und Vertiefung

Literaturempfehlungen

Teil 3: Strategische Kontrolle

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

1Grundlagen der strategischen Kontrolle

1.1Begriff und Arten der Kontrolle

1.2Funktionen der Kontrolle im traditionellen Management

1.3Funktionen der Kontrolle im Strategischen Management

2Konzeptionen der strategischen Kontrolle

2.1Überblick

2.2Die Kontrollkonzeption nach Schreyögg/Steinmann

2.2.1Strategische Prämissenkontrolle

2.2.2Strategische Durchführungskontrolle

2.2.3Strategische Überwachung

2.3Die Kontrollkonzeption des Strategischen Managements

2.3.1Grundzüge

2.3.2Kontrolle der Potenziale

3Strategisches Kontrollsystem

3.1Aufgaben

3.2Elemente

3.2.1Kontrollträger

3.2.2Kontrollprozess

3.2.3Kontrolltechniken

3.2.4Kontrollbereiche

3.2.5Ablauforganisation der Kontrolle

4Probleme der Realisierung

5Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung und Vertiefung

Literaturempfehlungen

Teil 4: Informationsmanagement

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

1Strategische Bedeutung der Information

2Konzeption eines strategischen Informationsmanagements

2.1Elemente eines strategischen Informationsmanagements

2.2Informationsbedarf

2.3Informationsbeschaffung

2.4Informationsverarbeitung

3Management externer Informationen

3.1Umweltveränderungen

3.2Prognosen

3.2.1Aufgaben und Arten von Prognosen

3.2.2Prognoseverfahren

3.3Projektionen

3.3.1Szenario-Analyse

3.3.2Früherkennungssysteme

3.4Konzept der Schwachen Signale

3.4.1Thesen

3.4.2Konzeption

3.4.3Bewertung

3.5Diskontinuitätenmanagement

3.5.1Aufgaben

3.5.2Instrumente

3.5.3Implementierung

4Management interner Informationen

4.1Anforderungen an eine strategische Unternehmensrechnung

4.2Strategische Projektrechnung

4.3Strategische Potenzialrechnung

4.3.1Aufgaben

4.3.2Verfahren

4.4Strategische Prozessrechnung

4.4.1Strategische Kostenanalyse auf Wertkettenbasis

4.4.2Target Costing

4.4.2.1Begriff und Ziele

4.4.2.2Verfahren

4.4.3Strategische Prozesskostenrechnung

4.4.3.1Begriff und Ziele

4.4.3.2Verfahren

4.4.3.3Anwendungen im strategischen Kostenmanagement

4.4.4Lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung

4.4.4.1Vorgehensweise

4.4.4.2Strategische Entscheidungen

5Wissensmanagement

5.1Begriff

5.2Vom Informationsmanagement zum Wissensmanagement

5.3Gestaltung des Wissensprozesses

6Computergestützte Informationssysteme

6.1Begriff und Aufbau

6.2Entwicklungsstufen

6.2.1Management-Informationssysteme (MIS)

6.2.2Decision Support Systems (DSS)

6.2.3Executive Information Systems (EIS)

6.2.4Data Warehouse

6.3Bewertung

7Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung und Vertiefung

Literaturempfehlungen

Teil 5: Organisation

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

1Strategische Bedeutung der Organisation

2Organisationstheoretische Ansätze

2.1Situativer Ansatz

2.2Institutionenökonomischer Ansatz

2.2.1Property-Rights-Ansatz

2.2.2Principal-Agent-Ansatz

2.2.3Transaktionskostenansatz

2.3Selbstorganisationsansatz

3Traditionelle Organisationsmodelle

3.1Funktionale Organisation

3.1.1Grundmodell

3.1.2Strategische Bedeutung

3.2Divisionale Organisation

3.2.1Grundmodell

3.2.2Strategische Bedeutung

3.2.3Die Holding

3.2.3.1Begriff und Arten

3.2.3.2Management-Holding

3.2.3.3Strategische Bedeutung

3.3Matrix-Organisation

3.3.1Grundmodell

3.3.2Strategische Bedeutung

4Neue Organisationsmodelle

4.1Prozessorganisation

4.1.1Begriff

4.1.2Business Reengineering

4.1.3Strategische Bedeutung

4.2Teamorganisation

4.2.1Begriff

4.2.2Formen

4.2.3Strategische Bedeutung

4.3Lernende Organisation

4.3.1Begriff

4.3.2Prozess des organisationalen Lernens

4.3.3Strategische Bedeutung

4.4Flexible Organisation

4.4.1Begriff

4.4.2Formen

4.4.3Strategische Bedeutung

4.5Kooperationen

4.5.1Begriff

4.5.2Horizontale Kooperationen

4.5.2.1Strategische Bedeutung

4.5.2.2Kooperation versus Akquisition

4.5.2.3Formen von horizontalen Kooperationen

4.5.3Vertikale Kooperationen

4.5.3.1Strategische Bedeutung

4.5.3.2Formen von vertikalen Kooperationen

5Organisatorischer Wandel

5.1Reorganisation

5.1.1Modelle der Projektorganisation

5.1.2Organisationsformen des Multiprojektmanagements

5.2Change Management

6Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung und Vertiefung

Literaturempfehlungen

Teil 6: Unternehmenskultur

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

1Strategische Bedeutung der Unternehmenskultur

2Das Phänomen Unternehmenskultur

2.1Begriff und Kennzeichen einer Kultur

2.2Begriff der Unternehmenskultur

2.3Ebenen der Unternehmenskultur

2.4Typen der Unternehmenskultur

3Einflüsse auf die Unternehmenskultur

3.1Einflussbereiche

3.1.1Individuum

3.1.2Gesellschaft und Branche

3.1.3Führungsverhalten, Strategie und Organisation

3.2Empirische Forschung

4Wirkungen der Unternehmenskultur

4.1Grundlegende Wirkungen

4.2Spezielle Wirkungen

4.2.1Strategische Planung

4.2.2Strategische Kontrolle

4.2.3Informationsmanagement

4.2.4Organisation

5Gestaltung der Unternehmenskultur

5.1Grundfragen der Gestaltung

5.2Aufgabenfelder der Gestaltung

5.2.1Sollkultur

5.2.2Istkultur

5.2.3Realisation

6Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung und Vertiefung

Literaturempfehlungen

Teil 7: Strategische Leistungspotenziale

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

1Strategische Bedeutung der Potenziale

2Strategisches Beschaffungsmanagement

2.1Aufgaben

2.2Beschaffungsstrategien

3Strategisches Produktionsmanagement

3.1Aufgaben

3.2Produktionsstrategien

4Strategisches Marketing

4.1Aufgaben

4.2Marketingstrategien

5Strategisches Finanzmanagement

5.1Aufgaben

5.2Finanzierungsstrategien

6Strategisches Personalmanagement

6.1Aufgaben

6.2Personalstrategien

7Strategisches Technologiemanagement

7.1Aufgaben

7.2Technologiestrategien

8Zusammenfassung

Fragen zur Wiederholung und Vertiefung

Literaturempfehlungen

Rückblick und Ausblick

Literaturverzeichnis

Stichwortverzeichnis

Teil 1: Grundlagen

Die Unternehmensumwelt hat sich in den letzten Jahren rasch und grundlegend verändert. Dieser neuen Wirklichkeit verdankt das Strategische Management seine Existenz.

Eine passive Reaktion auf Umweltveränderungen führt erfahrungsgemäß nicht zum Erfolg. Eine erfolgversprechende, aktive Gestaltung der Unternehmung und ihrer Beziehungen zur Umwelt kann nicht ausschließlich intuitiv erfolgen, sondern muss rational vollzogen werden. Dies ist die Aufgabe des Strategischen Managements.

Der Einsatz des Strategischen Managements bedarf der theoretischen Fundierung. Theoretische Aussagen werden auf der Basis von verschiedenen Ansätzen der Strategieforschung gewonnen.

Teil 1: Grundlagen

1Gegenstand des Strategischen Managements

2Aufgaben des Strategischen Managements

3Ansätze der Strategieforschung

4Aufgaben künftiger Strategieforschung

5Zusammenfassung

Beispiele aus der Unternehmenspraxis

[1] Strategische Herausforderungen durch Liberalisierung, Globalisierung und technologischen Wandel: Deutsche Telekom

Die Liberalisierung und Öffnung nationaler Märkte, der technologische Fortschritt und nachhaltige Veränderungen der Kundenanforderungen haben mit starker Dynamik neue Märkte entstehen lassen. So ist beispielsweise aus den vormals separaten Märkten „Informationstechnologie“ und „Telekommunikation“ eine integrierte Informations-, Medien- und Telekommunikationsindustrie hervorgegangen, die sich nicht mehr an nationalen, sondern an globalen Standards und Herausforderungen orientiert. Die Digitalisierung und der Siegeszug des IP-Protokolls, die so genannte IP-Revolution, verändert bisherige Produktionsstandards (Stichwort „All IP“) ebenso, wie sie das Entstehen neuer Märkte und das Konvergieren von Produkten und Diensten forciert (Bsp. Fixed Mobile Convergence, IP TV, Streaming, IT Security, Cloud-Lösungen). Zudem revolutionieren sie die Art des Arbeitens und Zusammenarbeitens in den Unternehmen sowie mit Kunden und Lieferanten (Stichworte: Agiles Arbeiten, Flexible Organisation). Die klassischen Telekommunikationsunternehmen wie Deutsche Telekom, Telefonica, British Telecom oder AT&T stehen zudem immer stärker mit global agierenden Service-Anbietern wie Google oder Facebook im Wettbewerb, die ihre Services häufig kostenlos für den Nutzer auf den Infrastrukturen der TelCos anbieten. Man spricht deshalb auch von OTT-Playern (Over The Top).

Der Deutschen Telekom als ehemaliger Monopolist auf dem Heimatmarkt ist es gelungen, auf den neuen Märkten nicht nur eine bedeutende Position einzunehmen, sondern diese auch maßgeblich mitzuentwickeln. Anhand wesentlicher Stationen kann gezeigt werden, dass dieser Erfolg neben einer klaren Vision auch ein hohes Maß an strategischer Flexibilität erforderte, die Fähigkeit, sich auf Veränderungen in der Unternehmensumwelt einzustellen und Anpassungen an der Konzernstrategie vorzunehmen.

Die strategischen Schwerpunkte der Deutschen Telekom seit Mitte der 1990er-Jahre sind in diesem Sinne zu verstehen und lassen sich wie folgt skizzieren:

Privatisierung, Restrukturierung, beginnender Kulturwandel und Investitionen in nationale Infrastruktur

Wachstum und Internationalisierung

-Kooperationen und Allianzen (Vorteile: Flexibilität, geringe Bindungsintensität, begrenzter Einfluss), Bsp.: Global One (Joint Venture von Deutsche Telekom, France Télécom und Sprint)

-Akquisitionen (Vorteile: strategische Steuerungshoheit bei hoher Bindungsintensität), Bsp.: Übernahme Debis Systemhaus und Integration in T-Systems, Kauf Voicestream und Ausbau zu T-Mobile US, Übernahme von bzw. Beteiligung an ehemaligen Monopolisten und neuen „Attackern“ in Ost- und Westeuropa.

Divisionalisierung und Konsolidierung

-Konzentration auf vier Divisionen: Festnetz (T-Com), Mobilfunk (T-Mobile), Online (T-Online) und Systemlösungen (T-Systems); Stärkung dezentraler Entscheidungskompetenz

-Organisches Wachstum durch Innovationen und Effizienzsteigerungen; Entschuldung und Verzicht auf weitere Akquisitionen

-Verkauf nicht-strategischer Beteiligungen und Geschäfte (z.B. Kabelnetz, Tele-Cash)

Re-Integration, konsequente Kunden- und Wertorientierung

-Fokussierung auf Bedürfnisse von Privat- und Geschäftskunden, u.a. für konvergente und integrierte Produkte und Lösungen, führt zu Re-Integration technologie- und produktorientierter Divisionen zu „integrierten Anbietern“ auf nationalen Märkten. Beispiel Deutschland: Zunächst Rückkauf T-Online, später Integration von Mobilfunk (T-Mobile) und Festnetzgeschäft (T-Home) zur Telekom Deutschland GmbH.

-Gleichzeitig Stärkung funktionaler Kompetenzen wie „Technik/IT“ oder „Produkt/Innovation“ zur Sicherstellung konzernweiter Konsistenz und Synergien

-Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch nachhaltiges Kostenmanagement und Verbesserung der Servicequalität

-Weiterentwicklung der wertorientierten Steuerung inkl. Portfoliomanagement

-Nutzung von Wachstumschancen im Kerngeschäft (z.B. Mobile Data, TV, Security) und Entwicklung von neuen Wachstumsfeldern (z.B. Energie, Automotive, Gesundheit)

-Zusammenarbeit mit Partnern, u.a. zur Steigerung der Attraktivität des Service-Portfolios und Verkürzung der sog. Time-To-Market (z.B. Spotify, Evernote)

Fokussierung auf Europa: Mit dem Wechsel an der Konzernspitze von René Obermann zu Timotheus Höttges Anfang 2014 wurde die Strategie nachhaltig geschärft: „Leading Telco“ bekam einen klaren Bezug zu Europa (für die US-Tochter T-Mobile US wurde ein starker Partner gesucht). Vier Handlungsfelder standen bei „Leading European Telco“ im Mittelpunkt: Integrierte IP-Netze, Kunden begeistern, Mit Partnern gewinnen, Führend bei Geschäftskunden.

Auf dem Weg zum „Leading TelCo on both sides of the Atlantic“: Die Strategie „Leading European Telco“ hat sich als äußerst erfolgreich erwiesen und erfuhr 2017/2018 einige Akzentuierungen, ohne jedoch den eingeschlagenen Weg zu verlassen:

Nachhaltiges Wachstum durch Einnahme jeweils führender Position im Kundenerlebnis (alles aus einer Hand und tadelloser Service), in Technologie (Integrierte Gigabit-Netze) und bei Geschäftskunden-Produktivität (IT Security und IOT (Internet of Things))

Sparen für Investitionen in Wachstum (Kostendisziplin, Wertorientierung bei allen Aktivitäten, z.B. wertorientierte Steuerung des Beteiligungsportfolios)

Vereinfachen, Digitalisieren, Beschleunigen

In den USA, wo man lange Zeit einen Partner bzw. Käufer für T-Mobile US suchte, konnte der Konzern mittels hoher Investitionen und einer aggressiven Marktstrategie (bekannt geworden als sog. „Uncarrier Strategy“, da sie konsequent mit den gängigen Spielregeln und Angebotsstrukturen brach) die Marktposition derart stärken, dass man zunächst zur klaren Nr. 3 im US-Mobilfunkmarkt aufstieg und aus dieser Position der Stärke mit dem Rivalen Sprint fusionierte. T-Mobile US ist heute gemessen an den Kundenzahlen der zweitgrößte Anbieter in den USA und verfolgt erfolgreich die Ambition, das beste 5G-Netz der USA zu bauen, um ihre Kunden mit einzigartiger Netzabdeckung und -kapazität zu versorgen.

Von der „Leading European Telco“ zur „Leading Digital Telco“: Die jüngste Anpassung der Strategie ist eine Antwort auf die Digitalisierung, die alle Branchen nachhaltig und grundlegend tangiert. Sie zeigt erneut, wie es die Deutsche Telekom versteht, ihre Strategie behutsam an sich ändernde Bedingungen zu adaptieren, ohne ihren Kern verändern zu müssen. Die Deutsche Telekom beschreibt die Strategie in ihrem Geschäftsbericht 2021: „Aus unserer Position als „Führende Europäische Telko“ wollen wir uns daher zur „Führenden Digitalen Telko“ entwickeln. Mit unserem einzigartigen Footprint auf beiden Seiten des Atlantiks sind wir in der westlichen Techno-Sphäre hierfür bestens positioniert. Wir sind ein globales Unternehmen mit hoher Präsenz in Europa, europäischen Wurzeln und Werten sowie einem sehr starken Geschäftszweig in den USA. Unser Ziel ist klar: Wir wollen uns nachhaltig auf die Bedürfnisse unserer Kund*innen ausrichten und uns digital transformieren, um gegen neue Wettbewerber zu bestehen und unseren Wachstumskurs fortzuführen. Unser zukünftiges Wachstum stützt sich auf drei Säulen:

-„Führend bei digitalem Leben & Arbeiten“,

-„Führend bei Geschäftskundenproduktivität“, und

-„Magenta Advantage“.

Die besten konvergenten Netze zu bauen und zu betreiben, bleibt der Kern unserer Strategie und wesentlicher Treiber für unsere Wachstumsfelder. Unseren Führungsanspruch in Technologie konkretisieren wir, indem wir neben Netzinfrastruktur auch in den Aufbau Cloud-basierter Service-Plattformen investieren und somit „Telko als Plattform bauen & skalieren“. Unseren internationalen Footprint nutzen wir, um konzernweit Synergien zu generieren und um neben den globalen Tech-Giganten Gewicht zu haben. Die zwei Handlungsfelder „Sparen für Investitionen in Wachstum“ und „Vereinfachen, digitalisieren, beschleunigen & Verantwortung leben“ unterstützen das Wachstumsziel und stecken den Rahmen für unser Handeln ab. Unsere Konzernstrategie hat nicht den Anspruch, alle lokalen Einheiten zu 100 % zu steuern, sondern einen strategischen Rahmen vorzugeben und die lokalen Stärken zu nutzen (Netze, Wettbewerbsposition).

Abb. 1-1:Strategie Deutsche Telekom (Geschäftsbericht 2021)

[2] Strategische Herausforderungen in einem schrumpfenden Markt: Bier

Der Markt für Bier befindet sich in Deutschland – im Gegensatz zum weltweiten Trend – weiterhin in einer Stagnations- bzw. Schrumpfungsphase. So ist laut statistischem Bundesamt in Deutschland der Bierverbrauch je Einwohner von 142,7 Liter in 1980 über 125,6 Liter in 2000 auf 101 Liter in 2017 gesunken. Auslöser dieser Entwicklung war zunächst eine Veränderung des Verbraucherverhaltens: Der Gesundheitsaspekt tritt hierbei immer mehr in den Vordergrund und überlagert saisonale, konjunkturelle und modebedingte Schwankungen der Trinkgewohnheiten. Die Nachfrage nach alkoholfreien Getränken und hier insbesondere nach Wasser und Erfrischungsgetränken stieg kontinuierlich an. Inzwischen sind die Trinkgewohnheiten, gerade im jüngeren Segment, deutlich differenzierter, nicht zuletzt eine Folge der Unternehmenspolitik der Brauereien selbst. Diese reagierten auf diese Entwicklung mit unterschiedlichen Strategien:

Horizontale Diversifikation und Erweiterung der Produktpalette um nicht-alkoholische Getränke wie Erfrischungsgetränke, Fruchtsäfte, Mineralwasser. Während das hohe Wachstum der Biermischgetränke abgeflacht ist, verzeichnen alkoholfreie Biere nach wie vor gute Wachstumsraten. In diesen Kontext fällt auch die Wiederbelebung der „Fassbrause“ durch die Kölner Gaffelbrauerei, einer Mischung aus Zitronenlimonade und alkoholfreiem Bier, die inzwischen von vielen anderen Getränkeherstellern übernommen wurde. Ein weiterer Trend sind sogenannte „Craft Biere“, die eine größere geschmackliche Vielfalt bieten als die „Standardbiere“. Ursprünglich von kleinen Micro-/Handwerksbrauereien auf den Markt gebracht, haben inzwischen nahezu alle großen Bierkonzerne Craft-Marken in ihrem Sortiment.

Internationalisierung und Export: Viele Bierbrauer versuchen, nationale Umsatzverluste auf internationalen Märkten zu kompensieren. So stieg der Anteil des Exports an der gesamten Produktionsmenge in Deutschland von ca. 8% in 1998 auf inzwischen rund 17% (2019). Der Exportanteil in EU-Länder sank zuletzt leicht, der in Nicht-EU-Länder stieg in den zurückliegenden Jahren deutlich an. Umgekehrt wurden signifikante Anteile der Bierproduktion ins Ausland verlegt. Beck’s (Beck GmbH & Co. KG) bspw. verfügt weltweit über 15 Produktionsstandorte für die Traditionsmarke, darunter die USA, Russland, Vietnam und Neuseeland und wird in über 80 Ländern der Welt verkauft.

Konzentration/Economies of scale: Durch den Zusammenschluss von Brauereien und die Übernahme von Brauereien durch internationale Getränkekonzerne werden Größenvorteile in Produktion und Vertrieb genutzt. Die etablierten Marken bleiben dabei in der Regel erhalten. Beispielsweise ist die belgische AB In-Bev, welche 2017 die bisherige Nr. 2 SAB Miller (USA) übernommen hatte, mit über 200 Brauereien, rund 54 Mrd. US$ Umsatz und 169.000 Mitarbeitern (Annual Report 2021) weltweit der größte Brauereikonzern mit einem globalen Marktanteil gemessen an der Bierproduktion von rd. 30%. So gehören die Global Brands Budweiser, Corona, Stella Artois und in Deutschland Beck’s, Hasseröder, Franziskaner und Löwenbräu zum Markenportfolio. Die folgenden Plätze auf der weltweiten Skala belegen Heineken (Niederlande), China Resources Brewery (Sitz in Hongkong) und Carlsberg (Schweden). Zur größten deutschen Brauereigruppe, der Radeberger-Gruppe (gehört zur August Oetker KG), gehören u.a. die Biermarken Radeberger, Jever, Dortmunder Kronen Export, Sion Kölsch, Schlösser Alt, Berliner Pilsner aus der Hauptstadt, Ur-Köstritzer aus dem Raum Leipzig, hessisches Römer Pils, Tucher aus Franken, Stuttgarter Hofbräu oder Altenmünster Brauer Bier aus dem Allgäu sowie im Nicht-Bier-Segment die Marke Selters Mineralquelle.

[3] Strategische Ziele, strategische Handlungsfelder und Nachhaltigkeit in einem globalen Markt: Daimler / Mercedes Benz Group

Daimler zählt zu den Giganten unter den global agierenden Automobilunternehmen. Vor dem Hintergrund fundamentaler Veränderungen in der Automobilbranche (Vernetzung von Fahrzeugen, Autonomes Fahren, Digitale Mobilitäts- und Transportdienstleistungen, Nachhaltigkeit und E-Mobilität) hatte Daimler seine Strategie 2017 neu formuliert und vier strategische Handlungsfelder definiert (Geschäftsbericht 2017, Brief des Vorstandsvorsitzenden sowie Ziele und Strategie)::

Das globale Kerngeschäft stärken (CORE)

„Der Fokus auf das Kerngeschäft (CORE) ist die Grundlage unseres heutigen Erfolgs. Es ist das wirtschaftliche Rückgrat unseres Erfolgs. Dies werden wir weiter stärken … Wir wollen in allen unserem Geschäftsfeldern führend sein.“

In neuen Zukunftsfeldern führen (CASE)

„Das technologische Know-how und die Ertragskraft aus dem Kerngeschäft nutzen wir, um die großen Zukunftsthemen unserer Branche kraftvoll anzugehen. Wir überschreiben sie mit dem Begriff CASE. Dies steht für die Kombination aus Connectivity, autonomem Fahren, Sharing und Elektromobilität. Es geht also um nicht weniger als die Neuerfindung der individuellen Mobilität … Wir wollen in jedem einzelnen Zukunftsfeld führend sein und zusätzliche Potenziale aus der Verknüpfung der vier Felder schöpfen.“

Die Unternehmenskultur anpassen (CULTURE)

„Die Arbeit an den CASE-Themen erfordert von uns eine Kultur der Offenheit (CULTURE). Auch daran arbeiten wir mit Leadership 2020. Wir wollen den Wandel schnell greifbar machen. Deshalb lag zu Beginn der Fokus darauf, Prozesse, Regeln und Tools zu ändern. Jetzt kommt eine neue Phase. Wir rücken die Grundlage von Leadership 2020 in den Mittelpunkt: die Prinzipien, nach denen wir führen und zusammenarbeiten. Dabei geht es auch um die richtige innere Haltung, etwa zu Kooperation oder agilem Handeln.“

Die divisionale Struktur stärken (COMPANY)

„Den Unternehmergeist, den wir mit Leadership 2020 fördern, wollen wir auch in der Struktur (Company) unseres Konzerns abbilden. Denn innere Einstellung und äußere Aufstellung sollten sich ergänzen. Wir möchten die Eigenverantwortung in unserer Organisation stärken und gleichzeitig die Synergien, die wir bei Daimler haben, bewahren.“

Ergänzend findet sich auf www.daimler.com (09/2018): „Der Maßstab für jeden dieser Bausteine ist unser fünftes und wichtigstes C: der Kunde (CUSTOMER).“

Nachhaltigkeit ist ein wesentlicher Bestandteil der Unternehmensstrategie von Daimler: „Nachhaltig handeln heißt für Daimler, einen dauerhaft tragfähigen Unternehmenserfolg anzustreben. Nachhaltigkeit ist ein Grundprinzip unserer Unternehmensstrategie und zugleich Maßstab für unseren unternehmerischen Erfolg … Eine Kernaufgabe liegt für uns darin, sichere, verbrauchs- und emissionsarme Fahrzeuge anzubieten … Unsere Nachhaltigkeitsstrategie 2030 konzentriert sich … auf vier Fokusthemen:

Fahrzeuge

Digitalisierung

Mobilitätsdienstleistungen

verantwortungsvolles Handeln

Mit unserer Nachhaltigkeitsstrategie 2030 wollen wir explizit auch einen Beitrag zur Erreichung der im September 2015 von den Vereinten Nationen verabschiedeten Sustainable Development Goals (SDGs) leisten. Unsere priorisierten Handlungsthemen und die zugrundeliegenden Nachhaltigkeitsaktivitäten unterstützen insbesondere die folgenden SDGs: SDG 8 (Menschenwürdiges Arbeit und Wirtschaftswachstum), SDG 9 (Industrie, Innovation und Infrastruktur), SDG 11 (nachhaltige Städte und Gemeinden), SDG 12 (Verantwortungsvolle Konsum- und Produktionsmuster) und SDG 13 (Maßnahmen zum Klimaschutz).

Tiefgreifende Veränderungen der Unternehmensumwelt führten zu einer Strategiewende und einer Neuaufstellung des Konzerns, personell wie strukturell (vgl. dazu das einleitende Beispiel zu Teil 5). Die Relevanz von Nachhaltigkeit wird im Geschäftsbericht der neuen Mercedes Benz Group 2021 wie folgt beschrieben:

„Nachhaltigkeit, Integrität und Diversität als Grundlage unseres Handelns Wir übernehmen als Unternehmen Verantwortung für die wirtschaftlichen, ökologischen und sozialen Auswirkungen unserer Geschäftstätigkeit. Als Gründungsmitglied des UN Global Compact bekennen wir uns zu den zehn universellen Prinzipien des UN Global Compacts, den Sustainable Development Goals der Vereinten Nationen und zum Pariser Klimaschutzabkommen. Nachhaltigkeit ist im Fundament unserer Mercedes-Benz-Strategie verankert und damit integraler Bestandteil unserer Unternehmensstrategie. Unsere Zielsetzung ist es, dauerhaft Werte für unsere Stakeholder zu schaffen: unsere Kunden, Mitarbeiter, Investoren, Geschäftspartner und die Gesellschaft als Ganzes. Dabei ist eine Kultur der Integrität und eine zukunftsweisende Zusammenarbeit mit unserer Belegschaft und mit unseren Partnern in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft Voraussetzung. Vielfalt ist unser Antrieb für Ideen, Erneuerung und Erfindergeist, für deren Realisierung wir uns aktiv einsetzen. Ein zentrales Nachhaltigkeitsmanagement ermöglicht die Planung ambitionierter Ziele sowie deren Umsetzung. Wir haben uns zum Beispiel beim Klimaschutz entlang der Wertschöpfungskette ein ambitioniertes Ziel gesetzt: Bis 2039 soll unsere gesamte Neufahrzeugflotte CO2-neutral werden. Das umfasst Klimaneutralität bei unseren Lieferanten, die CO2-neutrale Produktion in unseren eigenen Produktionswerken weltweit sowie die CO2-Neutralität unserer Fahrzeuge in der Nutzungsphase. Es ist für uns wichtig, die Umsetzung unseres Ziels der Klimaneutralität auch mit unseren Lieferanten und Partnern voranzutreiben. So verfolgen wir unter anderem gemeinsam mit allen Stahllieferanten das Ziel einer grünen Stahllieferkette. (…) Aufbauend auf den Ergebnis- und Wachstumszielen für die einzelnen Geschäftsfelder, unserem Anspruch auf Nachhaltigkeit und CO2-neutraler Mobilität und Integrität als Wertekompass haben alle Geschäftsfelder ihre Strategien formuliert beziehungsweise nachgeschärft.“

(Geschäftsbericht Mercedes-Benz Group 2021).

1Gegenstand des Strategischen Managements

„It is probably safe to say that strategic management is one of the least developed and least mature of all the disciplines in the business school“.

Jay B. Barney, Professor am Fisher College of Business der Ohio State University (2007)

Das Strategische Management ist relativ jung. Es hat sich erst in den 1980er-Jahren in Praxis und Wissenschaft etabliert. Im Jahre 1976 veröffentlichten Ansoff, Declerck und Hayes ein Buch mit dem Titel „From Strategic Planning to Strategic Management“. Diese Publikation könnte als Geburtsstunde des Strategischen Managements gewertet werden. Als Geburtsjahr kommt auch 1980 in Frage, weil in diesem Jahr die Zeitschriften „Strategic Management Journal“ und „Journal of Business Strategy“ gegründet wurden (vgl. Göbel [Forschung] 3).

Welche Trends haben die Etablierung des Strategischen Managements als Forschungsgebiet und als Führungskonzeption begünstigt? Es sind

die Veränderungen der Unternehmensumwelt und

die mit ihnen verbundenen Anforderungen an die Unternehmen.

Die einleitenden Beispiele demonstrieren diesen Zusammenhang eindrücklich.

1.1Veränderungen der Unternehmensumwelt

„Früher hatten wir einen Zustand, dann kam die Veränderung, dann ein neuer Zustand. Jetzt ist die Veränderung der Zustand.“

Michael Urban, Verleger

Veränderungen der Unternehmensumwelt haben verschiedene Ursachen und erfassen eine Vielzahl von Feldern eines Unternehmens. Abb. 1-2 vermittelt ein Bild von dieser Dynamik im Laufe der Entwicklung von der vorindustriellen Zeit um 1900 bis zur heute aktuellen nachindustriellen Ära. Die Aussagen beziehen sich auf die Verhältnisse in den westlichen Industrieländern. Selbstverständlich sind die Zeiten für die einzelnen Phasen länderspezifisch verschieden.

Produktionsverfahren

Die industrielle Fertigung von Massengütern wurde mit der Einführung des Fließbandes durch Henry Ford (1863-1947) in Detroit für das „Modell T“ eingeleitet. Weiterentwicklungen stellen die elektronisch gesteuerte Fertigungsanlage und die Roboter-Fertigung dar. Die Produktionsverfahren der 1990er-Jahre zeichnen sich durch integrierte und flexible Fertigungssysteme und die computerintegrierte Fabrik aus. Deren Einführung wurde durch Fortschritte in der Mikro-Elektronik stark gefördert. Das Zusammenwachsen von Informationsverarbeitung und Telekommunikation schließlich schafft die Voraussetzung für weltweit vernetzte Verbundsysteme in der Produktion.

Abb. 1-2:Veränderungen der Unternehmensumwelt

Auf der Hannover-Messe 2018 wurden die neuesten Entwicklungen der 4. Industriellen Revolution präsentiert: Smart Factory, Smart Supply, Cobots, Predictive Maintenance oder Digital Twin sind einige der aktuellen Trends: Maschinen, die lernen können, flexibel sind und mit Hilfe von Daten aus den Internetclouds mit den Menschen kommunizieren. Dieser als „Industrie 4.0“ bezeichneten Entwicklungsphase gingen drei industrielle Revolutionen voraus: Mechanisierung durch Dampfmaschine, Massenfertigung durch Fließband, Einsatz der Informationstechnologie.

Art der Produkte

Mit der Entwicklung der Massenfertigung im Industriezeitalter war die Herstellung homogener Massenprodukte verbunden. Als typisches Beispiel kann der VW-Käfer genannt werden. Heute ist aufgrund des technologischen Fortschritts und eines stärkeren Differenzierungsgrades bei den Nachfragern das Angebot an verfügbaren Produkten sehr variantenreich und stark wandlungsfähig. Der Konsument entwickelt ein Feingefühl für seinen Lebensstil, verbunden mit einer Zunahme des Selbstbewusstseins. Beispielsweise gibt es heute in Deutschland mehr als 300 verschiedene Brotsorten, in Frankreich mehr als 500 Käsesorten. Es findet also eine Verlagerung von der Produktionsorientierung zur Marktorientierung, vom Verkäufermarkt zum Käufermarkt statt. Das gehobene Anspruchsniveau führt auch zu einer wachsenden Nachfrage nach immateriellen Gütern, insbesondere Dienstleistungen in den Bereichen Finanzen, Gesundheit/Fitness, Reisen/Tourismus und zu den sog. intelligenten Produkten, wie bspw. Navigationssystemen, Sicherheitssystemen (z.B. intelligentes Lichtsystem) und Einparkhilfen in Automobilen.

Kaufkraft

Die Kaufkraft der Bevölkerung hat heute ein Niveau erreicht, das mit allgemeinem Wohlstand bezeichnet werden kann. Die Sorge um die Existenzsicherung rückt in den Hintergrund, stattdessen findet eine Hinwendung zu Bedürfniskategorien außerhalb des ökonomischen Bereiches statt. Die Entstehung der ökologischen Bewegung ist u.a. auf dieses Phänomen zurückzuführen.

Geographische Ausdehnung

Die Zunahme der Internationalisierung bis in die 1970er-Jahre wird in wachsendem Umfang durch eine Globalisierung abgelöst. Globalisierung heißt, es besteht ein weltweit freier Verkehr für Waren, Dienstleistungen, Kapital und Arbeit. Die Unternehmen verstehen sich als Global Player, und die Nachfrager geben sich weltoffen, d.h. nicht mehr die Herkunft der Produkte steht im Vordergrund, sondern deren Funktionserfüllung. Die Globalisierung der Unternehmen erstreckt sich nicht nur auf die geographische Ausdehnung des Absatzmarktes, sondern auch auf die Beschaffung (Global Sourcing), die Produktion (Wertkettenmanagement), die Kapitalbereitstellung (Listing des Unternehmens an weltbekannten Börsenplätzen) und das Personal (Globale Rekrutierung des Personals, Diversity).

Beispiel: Andreas Renschler, bis Anfang 2014 im Vorstand der Daimler AG verantwortlich für das Geschäftsfeld „Truck Group“ (und von 2015 bis 2020 Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG für das Ressort Nutzfahrzeuge), schrieb Mitte der 1990er-Jahre zur Standortplanung des neuen Mercedes-Benz-Werkes in Tuscaloosa/Alabama: «Basis für die Standortplanung waren die Erfahrungen der Kollegen aus der Nutzfahrzeugsparte. Sie haben aufgezeigt, dass heute eine Internationalisierung der Aktivitäten durchaus ohne Qualitätseinbußen realisierbar und damit eine Weiterentwicklung der Philosophie von «Made in Germany» zu «Made by Mercedes-Benz» möglich ist. Grundvoraussetzung für jede dieser Überlegungen zum Thema «going international» ist, dass die Kunden mit dem Stern auch in Zukunft die bestmögliche Qualität an Produkt und Service erwarten können, unabhängig vom Produktionsstandort.» (Renschler, A.: Standortplanung für Mercedes-Benz in den USA. In: Gassert, H. u.a.: Den Standort richtig wählen, Stuttgart 1995, S. 39).

Globale Präsenz ist bei Daimler wie bei allen anderen Automobilherstellern heute selbstverständlich. Zum Geschäftsfeld Mercedes-Benz Cars sagte Daimler 2017: „Mit unserem globalen Entwicklungsnetzwerk, dem Aufbau von Technologiezentren und Digital Hubs sind wir nah am Kunden, an den Märkten und an neuen Technologien. Unser Produktionsnetzwerk stellen wir so auf, dass wir gleiche Standards und die hohe Qualität von „Made by Mercedes“ weltweit sicherstellen. Im Zuge der Wachstumsstrategie erweitern wir unser Produktionsnetzwerk und stärken damit unsere globale Wettbewerbsfähigkeit … Zur Absicherung der Marktführerschaft spielt unsere Marktposition in China eine entscheidende Rolle. Mit Produkten, die auf die Bedürfnisse des chinesischen Kunden abgestimmt sind, und unserer Entwicklung und Produktion vor Ort haben wir China schon heute zum größten Markt für Mercedes-Benz Pkw gemacht. Diese Position wollen wir weiter stärken.“

(Geschäftsbericht Daimler 2017)

Einfluss von Gesellschaft und Politik auf die Unternehmung

Die Gesellschaft und bestimmte Interessengruppen nehmen immer mehr Einfluss auf die Unternehmen. Sie betrachten die Wirtschaft und damit die Unternehmen als Teil ihrer selbst. So sind bspw. Störfälle in Chemieunternehmen, Forschungsaktivitäten biologisch und medizinisch ausgerichteter Unternehmen (etwa Gentechnologie), Standortentscheidungen von Automobilunternehmen sowie Bankenkrisen keine ausschließlich unternehmerische Angelegenheit mehr, sondern im selben Maße werden sie auch zum Gegenstand öffentlicher Diskussionen gemacht.

Als Beispiele seien Protestbewegungen aus der jüngeren Vergangenheit genannt:

Energiewende Deutschland: Proteste für eine Beschleunigung der Energiewende und des Ausstiegs aus Atomkraft und der Verbrennung fossiler Brennstoffe einerseits (z.B. Fridays for Future), ebenso Proteste von Bürgern gegen Neubau und Erweiterung von Energietrassen/Überlandleitungen zum Transport von Windkraft-Strom aus der Küstenregion in den Süden Deutschlands (vgl. auch Kapitel 2.2.2. in diesem Teil).

Die Occupy Wall Street-Aktion und der deutsche Ableger Occupy Frankfurt als Aktionsbündnisse gegen Banken und Börsen.

„Stuttgart 21“ als Aktionsbündnis gegen das Stuttgarter Bahnprojekt der Deutschen Bahn AG.

Proteste gegen eine Teststrecke der Daimler AG auf dem Einsiedel, einer am Waldrand gelegenen Landschaft in der Nähe von Stuttgart

TTIP/CETA: Proteste gegen transatlantische Handelsabkommen mit Blick auf ökologische, soziale und demokratische Standards.

2022: Proteste der sogenannten „Last Generation“ gegen die Zerstörung des globalen Ökosystems

Ein weiteres Beispiel: Im Januar 2012 teilte der weltgrößte Chemiekonzern BASF mit, er kapituliere vor der anhaltenden Kritik an der Gentechnik in Europa sowie „neuen Formen der Gewalt“ und verlege deshalb seine Zentrale für Pflanzenbiotechnologie nach Raleigh im US-Bundesstaat North Carolina.

Entscheidungen der Politik stellten seit jeher essentielle Einflussfaktoren auf unternehmerisches Handeln dar. Die Covid-19-Pandemie ebenso wie der Krieg Russlands gegen die Ukraine haben dies in besonders drastischer Weise gezeigt. Covid-19 hatte durch Lockdown- und Homeoffice-Regelungen sowie krankheitsbedingte Ausfälle massiven Einfluss auf den Faktor „Arbeit“ in fast allen Branchen der globalen Wirtschaft. Auch waren Lieferketten gestört, wodurch Risiken der Abhängigkeit in einem global vernetzten Welthandel deutlich wurden. Der Krieg Russlands gegen die Ukraine führte zu weitreichenden Sanktionen und Restriktionen im Finanzsektor und im Handel von Waren und Dienstleistungen. Weite Teile der Wirtschaft beendeten ihr Engagement in Russland sowie ihre Liefer- und Leistungsbeziehungen.

Eine ganz andere Interessengruppe beteiligt sich in zunehmendem Maße an der Gestaltung der Unternehmenspolitik: Die aktuellen und die potenziellen Kapitaleigner. Mit dem Begriff „Shareholder Value-Orientierung“ wird dieser Trend plakativ charakterisiert (vgl. S. 93ff.).

Wir können festhalten:

Dynamik und Komplexität von Umweltveränderungen haben zugenommen. Die Unternehmen geraten in immer stärkerem Maße in die Abhängigkeit von der Umwelt. Daraus erwachsen neue Anforderungen an die Unternehmen.

1.2Anforderungen an die Unternehmen

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die einen Mauern und die anderen Windmühlen.“

Chinesisches Sprichwort

Die Anforderungen an die Unternehmen lassen sich in zwei Kategorien unterteilen:

[1]Anforderungen an die Beziehungen zur Umwelt (Außenorientierung),

[2]Anforderungen an die Binnenstruktur des Unternehmens (Binnenorientierung).

Eine stärkere Außenorientierung ist deshalb geboten, weil auf die Dynamik der Umweltveränderungen grundsätzlich und schnell reagiert werden muss. Diese Fähigkeit setzt eine Umweltsensibilität voraus, die ein Unternehmen in die Lage versetzt, Veränderungen in einem Stadium geringer Konkretisierung wahrzunehmen. Offenheit, Marktnähe, Kundenorientierung und Kooperationsfähigkeit sind jene Eigenschaften, die in wachsendem Maße gefragt werden. Problemlösungen schlagen sich u.a. in Früherkennungssystemen, flexiblen Organisationsmodellen, unternehmensübergreifenden Kooperationsmodellen und der Pflege der Investor Relations nieder.

Eine starke Umfeldsensibilität verlangt als Äquivalent eine entsprechende Binnenorientierung, die sich auf die Felder der Flexibilität, der Kreativität und der Innovationsfähigkeit und -bereitschaft richtet. Diese Anforderungen an das Fähigkeitsprofil eines Unternehmens sind die Konsequenz eines Mangels an Voraussetzungen für eine rationale Durchdringung künftiger Entwicklungen, also der Planbarkeit der Zukunft. In einer instabilen und unsicheren Umwelt muss Ex ante-Rationalität durch Ex post-Flexibilität und -Kreativität ersetzt werden. Sie verlangen die Entwicklung leistungsstarker Ressourcen, Potenziale und Kompetenzen.

2Aufgaben des Strategischen Managements

Die Aufgaben des Strategischen Managements sind:

eine erfolgreiche Positionierung des Unternehmens in der Umwelt, speziell im Markt,

der Aufbau von Potenzialen und Kompetenzen des Unternehmens.

Die Bewältigung dieser Aufgaben hat einen Wandel in der Managementpraxis ausgelöst. Vier Entwicklungsphasen dieses Wandlungsprozesses lassen sich grob unterscheiden (vgl. auch Ansoff/McDonnell [Implanting] 3ff.):

Die Phasen

−der Planung,

−der Langfristigen Planung,

−der Strategischen Planung, und

−des Strategischen Managements.

Diese Phasen unterscheiden sich als Folge der Veränderung der Umweltsituation und der Unternehmenssituation auch hinsichtlich des Forschungsschwerpunktes, des Forschungsansatzes und der Forschungsergebnisse. Vgl. hierzu Abb. 1-3, S. 17 und S. 18.

2.1Von der Planung zum Strategischen Management

1.Phase: Planung (1945-1960)

Die in der Nachkriegszeit beginnende Phase war vorwiegend auf die Planung der Finanzströme ausgerichtet. Sie wird daher auch als Phase des „budgeting“ bezeichnet. Ausgehend von der Vorstellung, dass sich wirtschaftliche Aktivitäten grundsätzlich in Geld niederschlagen und sich das Unternehmensgeschehen über Finanzströme lenken lässt, wurde in der Budgetierung das Planungshandeln schlechthin gesehen. Das Budget lieferte außerdem eine geeignete Grundlage für die Kontrolle. Kontrolle wurde dabei i.S. einer Ergebniskontrolle (Ermittlung einer Soll-Ist-Abweichung) verstanden.

Im Leistungsbereich wandte man sich einzelnen Entscheidungen zu. So entstanden insbesondere Planungsmodelle für die Beschaffung (z.B. Bestellmengenoptimierung), die Produktion (z.B. Optimierung des Produktionsprogramms) und den Absatz (z.B. Optimierung des Marketing-Mix). Die Verfahren des Operations Research (OR) wurden intensiv gepflegt und weiterentwickelt.

2.Phase: Langfristige Planung (1960 – 1973)

Die Konzeption der langfristigen Planung (engl.: long range planning), die in den 1960er-Jahren einsetzte, bemühte sich aus dem Bedürfnis einer weitsichtigen Planung heraus um die Gewinnung langfristiger Prognosen. Die Langfristprognosen beruhten auf einer Verlängerung des bisherigen Trends weit in die Zukunft hinein. Sie dienten der Aufstellung von Mehrjahres-Budgets.

Zudem wurde versucht, in Erweiterung der OR-Modelle die gesamte Unternehmung modellhaft abzubilden, um zu optimalen Management-Entscheidungen zu gelangen. Diskontinuitäten in der Unternehmensumwelt wie der Ölschock des Jahres 1973 stellten jedoch die Tauglichkeit von Extrapolationsverfahren, Gesamtunternehmensmodellen und rein quantitativen Kennzahlensystemen in Frage.

3.Phase: Strategische Planung (1973 – 1980)

Die Ölkrise legte die Frage nahe, ob man solchen Trendbrüchen wehrlos ausgesetzt sei oder ob sie vorhersehbar wären. Es wurde in einer nun einsetzenden Aufbruchstimmung die Vorstellung entwickelt, an die Stelle einer Beschäftigung mit der Vergangenheit und deren Verlängerung in die Zukunft eine systematische Analyse der zukünftigen Chancen und Risiken treten zu lassen. Da die Ursprünge von Chancen und Risiken in der Unternehmensumwelt lokalisiert sind, rückte die strategische Planung die Umweltanalyse in den Vordergrund der Betrachtung. Aus einem Vergleich von Anforderungen aus der Unternehmensumwelt mit den Fähigkeiten des Unternehmens, auf die Umwelt zu reagieren, resultierten die Vorstellungen von einer Planung des langfristigen Erfolgspotenzials. Sie beruhen auf einer

−Analyse der zukünftigen Chancen und Risiken,

−Analyse der eigenen Stärken und Schwächen,

−Suche nach Zielen,

−Ableitung von Strategien auf der Grundlage von Portfolio-Analysen.

Einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der strategischen Planung hat die Krisenforschung geliefert. Unter den Bezeichnungen „Strategic Issue Management“, „Strategic Surprise Management“ und „Diskontinuitätenmanagement“ wurden Konzepte der raschen Identifikation von Gefahren und einer adäquaten Reaktion auf Bedrohungen entwickelt. Einen Beitrag zur Lösung dieser Aufgaben haben die Entwürfe für Frühwarnsysteme (vgl. S. 320ff.) und das Konzept der Schwachen Signale nach Ansoff geliefert (S. 325ff.).

Ebenso wurden wichtige Techniken zur Unterstützung der einzelnen Phasen des strategischen Planungsprozesses entwickelt. Zu nennen sind u.a. das Produktlebenszyklus-Konzept, die Portfolio-Analyse, die Szenario-Analyse und die Erfahrungskurve.

4.Phase: Strategisches Management (1980 – …)

In den 1980er-Jahren setzte die Globalisierung ein und mit ihr die Verstärkung der Position des Nachfragers. Diese Veränderungen in den Beziehungen zwischen der Unternehmung und der Unternehmensumwelt erhöhten die Anforderungen an die Anpassungs- und Innovationsfähigkeit einer Unternehmung und lenkten damit die Aufmerksamkeit auf soziale und gesellschaftliche Aspekte.

Außerdem machte sich als Folge praktischer Erfahrungen mit der Umsetzung und Durchsetzung von Strategien die Erkenntnis breit, dass eine Strategie nur dann erfolgreich sein kann, wenn deren Implementierung von den Mitgliedern des Unternehmens akzeptiert wird. Unter diesem Gesichtspunkt erlangten das Personal, die Organisation, die Unternehmenskultur und das Informationsmanagement (die sog. soft facts) eine ganz neuartige, nämlich eine eigenständige strategische Bedeutung. Auch öffneten sich die Grenzen der Unternehmen für Kooperationen und Integrationen. Mit all diesen Entwicklungen untrennbar verbunden war eine Erweiterung des Planungskonzepts zu einem Managementkonzept. Ein Forum der wissenschaftlichen Auseinandersetzung bildeten seit dem Jahre 1980 die Zeitschriften „Strategic Management Journal“ und „Journal of Business Strategy“ (vgl. S. 41).

In neuester Zeit (in Abb. 1-2 ab 2000) gewinnen Schlagworte wie „Wissensgesellschaft“, „virtuelle Märkte“, „grenzenloses Unternehmen“, „virtuelle Organisation“,

„Selbstorganisation“, „die Unternehmung als lernende Organisation“, „Flexible / Agile Organisation“ und „Nachhaltigkeit“ an Bedeutung. Sie skizzieren die Richtung der Umweltveränderungen und der aus ihnen resultierenden Anforderungen an die Unternehmungen. Die Forschungsschwerpunkte der Wissenschaft liegen in der Selbstorganisation, dem Lernen in Unternehmen, dem Wissensmanagement und dem Projektmanagement.

Ein u.a. durch den Klimawandel beförderter Trend macht sich immer mehr bemerkbar: Die Orientierung des strategischen Verhaltens an der sozialen Verantwortung („Corporate Social Responsibility“). Die Bereitschaft, Zukunftsverantwortung zu übernehmen und die Nachhaltigkeit in das Zielsystem zu integrieren, ist für viele Unternehmen bereits zur Selbstverständlichkeit geworden.

Es fällt auf, dass das integrativ-systemische Denken noch mehr an Bedeutung gewinnt. Damit wird die Grundidee des Strategischen Managements, nämlich der Fit-Gedanke, auf eine neue moderne Grundlage gestellt.

Das Strategische Management verlangt eine Koordination aller Führungssubsysteme. Der Fit-Gedanke steht im Mittelpunkt.

Die Bemühungen von Praxis und Forschung, eine immer bessere Abstimmung von Umwelt und Unternehmung zu realisieren, brachten in den letzten Jahren zahlreiche neue, tendenziell ganzheitliche Management-Konzepte hervor (vgl. Abb. 1-2). Gleichzeitig setzte sich aber zunehmend die Erkenntnis durch, dass der gezielten Gestaltung der Unternehmens-Umwelt-Beziehungen i.S. eines rationalen Optimierungsansatzes komplexitätsbedingte Grenzen gesetzt sind.

Abb. 1-3:Von der Planung zum Strategischen Management

2.2Der strategische Fit als Leitgedanke des Strategischen Managements

Die Zeit der Vorstände, die Strategien erfinden und durchsetzen, ist vorbei. Sie verlangt heute vielmehr einen Wandel vom Top-Manager als Entscheider zum Gestalter einer Organisation und Unternehmenskultur für kreative und implementierungsfähige Strategien.

Aussage des Vorstands einer AG

2.2.1Varianten des strategischen Fit

Die strategische Planung verdankt ihre Existenz der Erkenntnis, dass das Kompetenzprofil einer Unternehmung konsequent auf die Anforderungen aus der Unternehmensumwelt auszurichten ist. Als Erster hat Harry Igor Ansoff (1918-2002) in seinem Buch „Corporate Strategy“ im Jahre 1965 auf diesen Sachverhalt hingewiesen. Damit war das „concept of fit“ im Sinne des System-Umwelt-Fit geboren.

Bereits im Jahre 1962 formulierte Alfred Chandler (1918-2007) in seinem Buch „Strategy and Structure“ die berühmte Hypothese: „Structure follows strategy“. Beobachtungen von Organisationsänderungen in Großunternehmungen der USA (Sears, General Motors, Du Pont und Standard Oil) zwischen 1850 und 1920, also der Entstehungszeit des modernen Kapitalismus, brachten den Historiker Chandler zu der Erkenntnis, dass eine Strategieänderung häufig der Auslöser für Reorganisationen ist. Amerikanische Großunternehmungen, die sich zu diversifizierten Multis entwickelten, passten sich nach seiner Feststellung mit ihrer Organisation durch Divisionalisierung an.

Ansoff griff diese Erkenntnis auf und brachte sie in dem programmatischen Titel seines Lehrbuches „Strategic Management“ (1979) zum Ausdruck. Dort findet sich der Satz (S. 7): “This book, like Chandler's, is built on the basic hypothesis that environment, external strategic behavior, and the internal ‘structure’ are interrelated”. Aus der Forderung nach einem System-Umwelt-Fit entwickelte sich so der Gedanke eines Fit zwischen den Elementen des Systems „Unternehmen“, eines sog. Intra-System-Fit. Ansoff rückte vor allem die Struktur, die Kultur und das Verhalten in den Vordergrund der Betrachtung. Alle drei stellen nicht nur die Voraussetzungen für die Umsetzung einer Strategie dar, sondern auch jene für die Generierung von Strategien. Starken Einfluss auf Ansoff übten Cyert und March aus, die mit ihrer Arbeit „A Behavioral Theory of the Firm“ (1963) die Aufmerksamkeit auf Verhaltensweisen in Unternehmen richteten (vgl. Cyert/March [Theory]). Hax/Majluf ([Management] 94) sehen die Aufgabe des Strategischen Managements in einer Integration von Planungssystem, Führungskontrollsystem, Kommunikations- und Informationssystem, Motivations- und Belohnungssystem, Organisationsstruktur und Unternehmenskultur.

Der Gedanke des Intra-System-Fit fand in dem viel zitierten 7-S-Modell des Beratungsunternehmens McKinsey seinen praxisorientierten Ausdruck. Es verlangt die Abstimmung der in Abb. 1-4 dargestellten sieben Subsysteme, die in ihrer Gesamtheit nach Meinung von McKinsey das Strategische Management ausmachen (vgl. Peters/Waterman [Excellence] 10).

Abb. 1-4:Das 7-S-Modell von McKinsey

Die Unterteilung in „harte“ und „weiche“ Faktoren soll zum Ausdruck bringen, dass es Subsysteme gibt, die eher rational-quantitativer Natur sind, und solche, die vorwiegend einen emotional-qualitativen Charakter aufweisen.

In der deutschsprachigen Literatur sind insbesondere Hahn, Kirsch und Hinterhuber mit umfassenden Ansätzen der strategischen Unternehmensführung hervorgetreten.

Für Hahn ([Unternehmungsführung] 28ff.) besteht das Strategische Management aus folgenden Elementen: Unternehmungsphilosophie, Ziele, Strategische Planung, Organisationsplanung, Führungskräftesystemplanung, Implementierung, Kontrolle und Unternehmenskultur.

Kirsch entwickelte eine „konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik“ für die Formulierung von Zielen, Grundsätzen und Strategien sowie deren Implementierung. Seiner Sichtweise liegt eine Philosophie der „geplanten Evolution“ zu Grunde (vgl. Kirsch/Esser/Gabele [Management], vgl. auch S. 34ff.).

Hinterhuber ([Unternehmungsführung I] 41ff.) unterscheidet sieben Komponenten der strategischen Unternehmensführung: Die unternehmerische Vision, die Unternehmungspolitik, die Formulierung der Strategien, Ziele und Rahmenbedingungen, die Organisation und die Geschäftsprozesse, die Umsetzung und die Unternehmenskultur. Diese sieben Komponenten machen nach ihm die Gesamtkonzeption für die strategische Führung einer Unternehmung aus.

2.2.2Eigener Ansatz

Wir gehen in diesem Buch vom Fit-Ansatz aus und unterscheiden folgende Teilsysteme (Subsysteme) des Strategischen Managements:

Strategische Planung,

Strategische Kontrolle,

Informationsmanagement,

Organisation,

Unternehmenskultur,

Strategische Leistungspotenziale.

Diese Konzeption folgt dem Wandel in der praktischen Bedeutung der einzelnen Teilsysteme: Während ursprünglich der strategischen Planung die zentrale Aufgabe zugesprochen wurde und sowohl Organisation wie auch Unternehmenskultur als bloße Umsetzungshilfen verstanden wurden, kommt heute allen Komponenten eine gleichberechtigte und eigenständige strategische Funktion zu. Anders ausgedrückt: In traditioneller Sicht sind alle Teilsysteme am Effizienzkriterium ausgerichtet. In neuerer Sicht richten sich alle Subsysteme am Effektivitätskriterium aus.

Henry Mintzberg (kanadischer Professor, geb. 1939) hat die Relativierung der Strategischen Planung und die Aufwertung der übrigen Subsysteme in seiner Konzeption der geplanten und nicht geplanten, der ungeplanten und realisierten Strategien zum Ausdruck gebracht.

Nach Mintzberg [Patterns] sind Strategien nicht immer das Ergebnis eines rationalen Planungsprozesses (deliberate strategy). Es gibt vielmehr häufig sog. emergente Strategien (emergent strategy), also ungeplante Strategien.

Nach Mintzberg sind die ungeplanten Strategien als ein Muster in einem Strom von Entscheidungen („as pattern in a stream of decisions“) zu begreifen ([Patterns] 935). Nach dem von uns entwickelten Ansatz könnte man auch formulieren: Ungeplante Strategien (emergent strategies) entstehen dann, wenn aus der Organisation und der Unternehmenskultur heraus Vorstellungen entwickelt werden, die vom Planungssystem nicht intendiert waren. Geplante Strategien (intended strategies) werden dann nicht realisiert, wenn die übrigen Subsysteme mit der strategischen Planung nicht harmonieren.

Die Konzeption, der wir folgen, ist in Abb. 1-6 dargestellt. Sie umfasst drei Ebenen, nämlich

die Koordination innerhalb eines Subsystems (z.B. Intra-Planungs-Fit, wie etwa Abstimmung von strategischen Zielen und Strategiearten),

die Abstimmung zwischen den einzelnen Subsystemen (etwa zwischen Organisation und Unternehmenskultur) (Intra-System-Fit) sowie

die Abstimmung zwischen dem System „Unternehmung“ und seiner Umwelt (System-Umwelt-Fit).

Abb. 1-5:Zusammenhänge zwischen geplanten und realisierten Strategien nach Mintzberg (Quelle: Mintzberg/McHugh [Strategy])

Im Mittelpunkt des System-Umwelt-Fit stehen die Anforderungen an die Beziehungen zur Umwelt (Außenorientierung). Intra-System-Fit und Intra-Subsystem-Fit sind auf die Anforderungen an die Binnenstruktur des Unternehmens (Binnenorientierung) gerichtet.

Abb. 1-6:Ansatz des Strategischen Managements

Am Beispiel der von Porter entwickelten Geschäftsbereichsstrategien „Strategie der Kostenführerschaft“ und „Differenzierungsstrategie“ (vgl. S. 204ff.) sollen Inhalt und Notwendigkeit des strategischen Fit demonstriert werden. Das Beispiel macht deutlich, dass mit der Formulierung einer Strategie das Problem der strategischen Planung nicht gelöst, sondern erst ausgelöst wird (vgl. Abb. 1-6).

Eine Abrundung des Fit-Ansatzes durch die Einbeziehung staatlicher Institutionen in den Abstimmungsprozess wird in neuester Zeit verstärkt diskutiert: Unternehmen fordern einen Staat-Unternehmens-Fit, und zwar verstärkt auf den Feldern der Infrastruktur, der Steuerpolitik und der Arbeitsmarktpolitik. Da Staaten aufgrund der Globalisierung immer stärker in einen Wettbewerb um Standortvorteile geraten, sind sie auch in verstärktem Maße bereit, diesem Fit-Aspekt Rechnung zu tragen. Weil Unternehmen sich immer mehr zu Global Players entwickeln, dürfte die Abstimmung zwischen Unternehmen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen künftig immer mehr an Bedeutung gewinnen.

Die Finanzkrisen der Jahre 2009 und 2011 haben die Bedeutung des Staates für die Existenz und den Erfolg von Unternehmen deutlich vor Augen geführt.

Nicht minder relevant sind mögliche Auswirkungen der insbesondere seit 2016 aufkommenden nationalistischen und protektionistischen Strömungen für die globale Weltwirtschaft und ihre Akteure. Handelskriege zwischen USA, China und EU oder der Austritt Großbritanniens aus der EU sind die wesentlichen Beispiele dafür.

Energiewende in Deutschland:

Verkehr/Mobilität: In Deutschland sollten ursprünglich nach den Vorstellungen der Bundesregierung bis zum Jahre 2020 eine Million Elektroautos zugelassen sein. Das Ziel wurde bekanntermaßen nicht erreicht. Vor dem Hintergrund zunehmender Energieknappheit, u.a. aufgrund des Angriffs Russlands auf die Ukraine und entsprechender Embargos, insbesondere aber aufgrund der immer prekärer werdenden Belastungen für das globale Ökosystem, wird die Transformation in Richtung alternativer Antriebe (v.a. Elektro und Wasserstoff) inzwischen massiv vorangetrieben. Das Ziel der Bundesregierung für zugelassene E-Autos in 2030 liegt nun bei 15 Millionen. Diese Transformation wird nur im Zusammenwirken von Politik (Rahmenbedingungen wie bspw. Ladeinfrastruktur, Anreize/Förderung), Wirtschaft und Verbraucher gelingen.

Beheizung von Wohngebäuden, Betrieb von Industrieanlagen und Verstromung: Auch hier ist die Abkehr von der Verbrennung fossiler Brennstoffe unausweichlich und durch den Krieg Russlands noch einmal beschleunigt worden. Die Politik greift massiv in die Märkte ein, bspw. durch die Begrenzung von Restbetriebsdauern und dem Verbot von Inbetriebnahmen von Anlagen, die fossile Brennstoffe (Öl, Gas) nutzen. Ebenso durch die Förderung alternativer Energiequellen (Sonne, Wind, Wasser) bzw. Heizungssystemen (z.B. Wärmepumpen, Solar) in privaten Haushalten. Auch die Verlängerung von Betriebsgenehmigungen für Kohlekraftwerke und möglicherweise Atomkraftwerken sind mögliche Reaktionsszenarien der Politik auf den Krieg mit erheblichen Auswirkungen für die Wirtschaft.

Alle Elemente des Strategischen Fit haben eine eigenständige Bedeutung und keines der Elemente erfüllt eine bloße Hilfsfunktion. „Eigenständig“ ist aber nicht als getrennt von den anderen zu interpretieren, sondern so, dass jedes Element eine wichtige, nicht durch andere Elemente ersetzbare Funktion erfüllt. Die Eigenständigkeit der Elemente zeigt sich gerade darin, dass nur in deren Zusammenführung eine Gesamtheit entsteht.

Abb. 1-7:Strategie der Kostenführerschaft und Differenzierungsstrategie im System des Strategischen Managements

Bei allen Vorteilen, die sich mit der Anwendung des Strategischen Fit als Leitgedanken des Strategischen Managements ergeben, soll eine Gefahr nicht übersehen werden. Mit der umfassenden und ganzheitlichen Perspektive des Ansatzes geht es unweigerlich „um alles“. Es besteht daher die Gefahr, dass die Überlegungen zu Gemeinplätzen und inhaltsleerer Beliebigkeit führen.

Das Strategische Management befasst sich mit der zielorientierten Gestaltung von Unternehmen unter strategischen, d.h. langfristigen, globalen, umweltbezogenen und entwicklungsorientierten Aspekten. Es umfasst die Gestaltung und gegenseitige Abstimmung von Planung, Kontrolle, Informationsmanagement, Organisation, Unternehmenskultur und Strategischen Leistungspotenzialen.

Das Strategische Management stellt sowohl ein spezifisches Betätigungsfeld des Managements als auch eine Teildisziplin im Rahmen der Managementlehre dar.

Als Namensgeber des Strategischen Managements gilt Ansoff.

2.3Strategisches Controlling

Strategische Entscheidungen sind äußerst komplex, da sie sich i.d.R. auf die gesamte Unternehmung beziehen und weit in eine unsichere Zukunft weisen. Unter diesen Bedingungen ist es notwendig, die einzelnen Aktivitäten des Entscheidungsprozesses auf spezialisierte Organisationseinheiten zu übertragen. In der Regel ist mit einer derartigen Spezialisierung auch eine Dezentralisation verbunden.

Zur Erfüllung des Unternehmensziels ist eine Koordination der durch Spezialisierung und Dezentralisation gebildeten Einzelaktivitäten erforderlich. Dies wiederum setzt die Koordination aller Führungssubsysteme voraus. Die Unternehmensführung ist jedoch bei der Koordination der einzelnen Führungssubsysteme häufig überfordert. Es ist daher in der Managementpraxis das Controlling zur Unterstützung der Unternehmensführung entwickelt worden.

Die Hauptaufgabe des Strategischen Controlling besteht in der Koordination der Teilsysteme der Unternehmensführung. Teilsysteme sind: Planung, Kontrolle, Organisation, Unternehmenskultur und Informationsmanagement.

Küpper ([Controlling 1995] 12) beschreibt die koordinationsorientierte Controlling-Konzeption folgendermaßen: Die Controlling-Funktion besteht im Kern in der Koordination des Führungsgesamtsystems zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung. Sie sieht in dieser Koordinationsaufgabe die grundlegende und das Controlling charakterisierende Problemstellung.

Was versteht man unter Koordination? Welche Koordinationsinstrumente lassen sich unterscheiden?

Koordination ist die Abstimmung von Einzelaktivitäten zu einer gemeinsamen Aufgabenerfüllung. Der Controller hat die Aufgabe, die entsprechenden Instrumente zur Wahrnehmung der Koordinationsfunktion bereitzustellen. Controlling-Instrumente sind u.a. Kennzahlensysteme, die Portfolio-Analyse und die Balanced Scorecard.

Mit Hilfe von Kennzahlensystemen werden die Entscheidungen des Unternehmens auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet. Zu den einzelnen Kennzahlen vgl. die Zusammenstellung auf S. 87ff.

Die Grundidee der Portfolio-Analyse besteht darin, dass einzelne strategische Entscheidungen nicht isoliert, sondern in Verbindung mit anderen Entscheidungen zu sehen sind.

Die Balanced Scorecard ist ein Instrument zur Umsetzung von Strategien in das Tagesgeschäft. Die Erstellung der Balanced Scorecard verlangt einen internen Kommunikationsprozess zwischen allen Unternehmensebenen.

Abb. 1-8:Abstimmung der Führungssubsysteme im Rahmen des strategischen Controlling

Dem Informationsmanagement kommt im Rahmen des Strategischen Controlling eine besondere Bedeutung zu. Seine Aufgabe besteht darin, die einzelnen Teilsysteme mit Informationen zu versorgen und so die Voraussetzungen für die Koordination zu schaffen.

Der Bedarf an Informationen aus der Unternehmensumwelt wird u.a. befriedigt durch Prognosen, die Szenario-Analyse, Früherkennungssysteme, das Konzept der Schwachen Signale nach Ansoff.

Der Bedarf an Informationen aus der Unternehmung wird u.a. gedeckt durch verschiedene Verfahren der Kostenrechnung (Target Costing, Prozesskostenrechnung, Lebenszyklusorientierte Kosten- und Erlösrechnung), die Balanced Scorecard und das Wissensmanagement. Diese Instrumente und darüber hinaus in anderem Zusammenhang relevante Techniken werden in diesem Lehrbuch ausführlich beschrieben (vgl. Abb. 2-4, S. 64).

Zum Controlling allgemein und speziell zu der hier zugrunde gelegten Controlling-Konzeption vgl. Friedl [Controlling] und Küpper/Friedl/Hofmann u.a. [Controlling].

3Ansätze der Strategieforschung

„Die Theorie ist ein Netz, das wir auswerfen, um die Welt einzufangen. Wir arbeiten daran, um die Maschen dieses Netzes immer enger zu machen.“

Karl R. Popper (1902-1994), österreichischer Philosoph

3.1Die drei Ziele einer Wissenschaft

Die Betriebswirtschaftslehre verdankt ihre Existenz dem Bemühen von Wissenschaftlern, Werkzeuge zu entwickeln, mit deren Hilfe das Wirtschaften in Betrieben unter Beachtung ihrer Beziehungen zur Umwelt systematisch beschrieben, erklärt und gestaltet werden kann. Die Aufgabe der Beschreibung wird auch als deskriptives Wissenschaftsziel, jene der Erklärung als theoretisches Wissenschaftsziel und die Aufgabe der Gestaltung als pragmatisches Wissenschaftsziel bezeichnet. Ein maßgeblicher Einfluss auf den Entwurf der wissenschaftlichen Instrumente geht von der Beschaffenheit jener Probleme aus, die wissenschaftlich zu analysieren und praktisch zu gestalten sind. Die Probleme des Strategischen Managements stellen besondere Anforderungen an die Wissenschaft. Sie sollen im Folgenden diskutiert werden.

Beschreibung

Die Umwelt, in die Unternehmen eingebettet sind, hat in den letzten Jahrzehnten in wachsendem Maße an Übersichtlichkeit, Berechenbarkeit und Stabilität verloren. Aus Dynamik und Komplexität der Umwelt erwachsen neue Herausforderungen für die Unternehmen. Sie verlangen nicht nur punktuelle Maßnahmen, etwa auf dem Gebiet des Absatzmarketing oder der Beschaffung, sondern eine Anpassung des Planungssystems, der Organisation, der Informationswirtschaft, der Unternehmenskultur, kurzum der ganzen Unternehmung mit ihren verschiedenen Subsystemen.

Eine Bestandsaufnahme von Herausforderungen der Umwelt und Anforderungen an die Unternehmung ist die erste Aufgabe des Strategischen Managements. Damit im Ergebnis kein Sammelsurium von Daten entsteht, müssen zweckorientierte Instrumente der Beschreibung zur Verfügung gestellt werden. Gehen wir von unseren drei Beispielen aus der Unternehmenspraxis aus (S. 2ff.), so sind in diesen Fällen u.a. Techniken der deskriptiven Statistik (z.B. Varianz, arithmetisches Mittel) bereitzustellen, mit deren Hilfe sich die Situation beschreiben lässt.

Erklärung

Gelingt es, die in der Wirklichkeit zu beobachtenden Phänomene zu erklären, werden Bausteine für eine Theorie bereitgestellt. Eine Theorie wiederum ist die Voraussetzung für die Problemlösung. Erklärungen geben eine Antwort auf Warum-Fragen. Werden diese gefunden, lassen sich die Ursachen und damit Ansatzpunkte für die Gestaltung identifizieren.

In den Beispielen aus der Unternehmenspraxis (S. 2ff.) ist eine Problemlösung nur dann möglich, wenn eine Nachfragetheorie erarbeitet wird, also ein System von empirisch gehaltvollen Aussagen, die das Verhalten der Nachfrager z.B. gegenüber Preis- oder Qualitätsänderungen, in Abhängigkeit vom Einkommen usw. erklären. Stehen nämlich solche Aussagen zur Verfügung und kann von einer gewissen Verhaltensstabilität der Nachfrager ausgegangen werden, so lässt sich das Verhalten in der Zukunft vorhersagen und die Prognosen lassen sich für die Gestaltung nutzen.

Gestaltung

Das Strategische Management ist letztlich auf die Bewältigung der aus den Herausforderungen der Umwelt resultierenden Anforderungen an die Unternehmung ausgerichtet. Die damit verbundenen Maßnahmen dürfen nicht dem Zufall oder dem Gefühl überlassen bleiben, sondern müssen − soweit möglich − geplant werden. Die Grundlagen dafür liefert die Theorie. Steht bspw. eine Nachfragetheorie zur Verfügung, lässt sich das Verhalten der Nachfrager prognostizieren. Die Prognosen wiederum liefern die Grundlage für die Bereitstellung von Maßnahmen im Rahmen des Strategischen Managements. Gehen wir in unseren Beispielen von der theoretisch gesicherten Erkenntnis aus, dass die neuen Produkte den Präferenzen der Nachfrager entgegenkommen, lassen sich daraus Produkt- und Marktstrategien ableiten.

Mit diesem Verständnis von strategischer Gestaltung ist die Vorstellung verbunden, dass Strategien das Ergebnis eines rationalen Entscheidungsprozesses sind. Mit dem hier vertretenen Fit-Ansatz wird jedoch zum Ausdruck gebracht, dass die Strategiewahl auch mitbestimmt werden kann von der Organisation, der Unternehmenskultur, der Information und damit eben auch von Bedingungen, die im persönlichen und irrationalen Bereich der Entscheidungsträger angesiedelt sind.

In Abb. 1-9 sind die Ziele einer Wissenschaft und ihre jeweiligen Einsatzbereiche im Strategischen Management skizziert. Gegenstand und Aufgaben des Strategischen Managements sind in den beiden vorausgehenden Abschnitten bereits erörtert worden. Nun wenden wir uns der Theorie zu.

Betrachtet man den gegenwärtigen wissenschaftlichen Status des Strategischen Managements, so bietet sich ein verwirrendes Bild von unterschiedlichen Ansätzen und Paradigmen. Statt einer geschlossenen Theorie liegt eine Vielzahl unverbundener Einzelaussagen vor (vgl. Knyphausen-Aufseß [Theorie], Göbel [Forschung]), die auf der Basis unterschiedlicher Ansätze gewonnen worden sind. Mit diesen Ansätzen werden wir uns im Folgenden beschäftigen.

3.2Aufgaben und Arten von Ansätzen

Befasst sich ein Wissenschaftler mit einem ihn interessierenden Gegenstand oder Sachverhalt, so geschieht dies immer unter einer ganz bestimmten Sichtweise. Diese Perspektive nimmt Einfluss – bewusst oder unbewusst – auf die Wahl des Erkenntnisobjektes und die Interpretation der Wirklichkeit. Da jede Forschungsaufgabe, so auch die theoretische Fundierung des Strategischen Managements, sehr viel Freiheit zulässt, bleibt es nicht aus, dass eine Vielzahl von forschungsleitenden Ideen, also Ansätzen oder Paradigmen, im Hause der Wissenschaft präsent ist. Da jeder Ansatz dazu beiträgt, den Forschungsgegenstand besser zu verstehen, sollte Wissenschaft als „aktive Ideenkonkurrenz – als Konkurrenzpluralismus – organisiert sein“ (Schanz [Wissenschaftsprogramme] 92). Durchforstet man die Literatur zum Strategischen Management, so begegnet man einer Fülle – um nicht zu sagen einem Dickicht – von Ansätzen. Mintzberg ([Schools] 111ff.) etwa unterscheidet bereits im Jahre 1990 „Ten schools of thought“. Vgl. dazu auch Knyphausen-Aufseß [Theorie], Bea/Göbel [Organisation] 71 ff.

Abb. 1-9:Die drei Ziele einer Wissenschaft

Eine Unterscheidung in inhaltsorientierte und prozessorientierte Ansätze hat sich relativ früh durchgesetzt. Zu nennen sind die Arbeiten von Chandler 1962 [Chapters], Ansoff 1965 [Strategy] und Andrews 1971 [Concept].

[1]Die inhaltsorientierte