Patientenorientiertes Beschwerdemanagement E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 272

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Jede Beschwerde eines Patienten oder seiner Angehörigen bietet die Möglichkeit, die Abläufe in der Klinik sowie den persönlichen Umgang mit den Patienten und mit dem eigenen Team weiter zu verbessern und sich damit in dem seit DRG-Einführung kompetitiveren Krankenhausmarkt zu behaupten. Dieses für die Anwendung in der Praxis entwickelte Buch zeigt auf, wie Sie professionell auf Beschwerden reagieren können, um nicht nur weitere Unannehmlichkeiten zu verhindern, sondern - trotz der Beschwerde - den guten Ruf nach außen sowie die Atmosphäre in der Klinik maßgeblich und nachhaltig zu verbessern, und mit einem professionellen Beschwerdemanagement einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Darüber hinaus beleuchtet das Buch die erforderlichen Kompetenzen eines Beschwerdemanagenden und hilft diesen, nicht nur diese Kompetenzen zu identifizieren, sondern auch mit praktischen Hinweisen für die tägliche Arbeit im Beschwerdemanagement anzuwenden.

Leseprobe

O. Gondolatsch M. Bäuerlein | Y. Denker (Hrsg.)

Patientenorientiertes Beschwerdemanagement

Grundlagen, Methoden, Konzepte, Anwendungsgebiete

mit Beiträgen von

H.-J. Bartz | M. Bäuerlein | M. Beher | M. Ben Chobba | K. Blum | A. Bode | U. Büchner | Y. Denker | P. Gausmann | O. Gondolatsch | S. Greshake | C. Himmel | H. Holsten-Griffin | T. Hrnjak | E. Kopitzki | N. Löber | G. Meese | H. Neu | S. Nick | H. Pilartz | W. Schmidt | S. Siewert | B. Steffens | O. Steidle | M. Tannheimer | O. Zwirner

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Herausgegeben von

Dipl.-Betriebsw. Oliver Gondolatsch

Bundesverband Beschwerdemanagement für Gesundheitseinrichtungen e.V.

Kriegsbergstr. 60

c./o. Klinikum Stuttgart

70174 Stuttgart

Dr. rer. medic. Yvonne Denker

Qualitäts- und Risikomanagement im Krankenhaus

Von-Grüter-Weg 4

48167 Münster

Dipl.- Verw. Wiss. Matthias Bäuerlein

Klinikum der Landeshauptstadt Stuttgart gKAöR

Servicecenter Versorgung und Zentrale Dienste (VZD)

Fachbereichsleiter VZD-2

Standort Mitte, Haus DLZ, Zi. 4.023

Sattlerstrasse 25

0174 Stuttgart

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-761-1 (eBook: PDF) ISBN 978-3-95466-762-8 (eBook: ePub)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2023

Dieses Werk ist einschließlich aller seiner Teile urheberrechtlich geschützt. Die dadurch begründeten Rechte, insbesondere die der Übersetzung, des Nachdrucks, des Vortrags, der Entnahme von Abbildungen und Tabellen, der Funksendung, der Mikroverfilmung oder der Vervielfältigung auf anderen Wegen und der Speicherung in Datenverarbeitungsanlagen, bleiben, auch bei nur auszugsweiser Verwertung, vorbehalten.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften. Im vorliegenden Werk wird zur allgemeinen Bezeichnung von Personen nur die männliche Form verwendet, gemeint sind immer alle Geschlechter, sofern nicht gesondert angegeben. Sofern Beitragende in ihren Texten gendergerechte Formulierungen wünschen, übernehmen wir diese in den entsprechenden Beiträgen oder Werken.

Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Der Verlag kann insbesondere bei medizinischen Beiträgen keine Gewähr übernehmen für Empfehlungen zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen oder für Dosierungsanweisungen, Applikationsformen oder ähnliches. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit hin überprüft werden.

Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

Produkt-/Projektmanagement: Lisa Maria Pilhofer, Berlin

Layout, Satz & Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

Coverbild: oatawa/Adobe Stock

E-Book-Hertellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstr. 4, 10117 Berlin, [email protected]

Das Herausgeber-Team

Dipl.-Betriebsw. Oliver Gondolatsch

BWL-Studium an der Universität zu Köln, Abschluss Diplom Betriebswirt.

Mehrjährige Tätigkeit als Berater von Arztpraxen, dann nach Abschluss der empirischen Diplomarbeit im Krankenhauswesen in verschiedenen Führungsaufgaben im ambulanten und stationären Sektor tätig. Seit Mitte 2016 ist Oliver Gondolatsch im Diözesan-Caritasverband Köln u.a. als Geschäftsführer der DiAG Krankenhäuser tätig; zudem ist er seit Mitte 2019 Geschäftsführer der Fachklinik Gut Zissendorf. Oliver Gondolatsch ist Gründungsmitglied und seit Gründung 1. Vorsitzender des Bundesverband Beschwerdemanagement für Gesundheitseinrichtungen e.V. (BBfG) und ist zudem als Dozent tätig.

Dipl.- Verw. Wiss. Matthias Bäuerlein

Ausbildung zum Bankkaufmann, Studium der Verwaltungswissenschaft an der Universität Konstanz, Abschluss Diplom Verwaltungswissenschaftler.

Mehrjährige Tätigkeit in einer Beratungsfirma mit dem Schwerpunkt auf Non-Profit-Organisationen.

Seit über 20 Jahren beschäftigt im Krankenhaus. Hier vor allem im Bereich Organisationsentwicklung und Betriebsorganisation. Während dieser Zeit immer aktiv mit der Bearbeitung von Beschwerden und Loben betraut.

Gründungsmitglied des „Bundesverband Beschwerdemanagement für Gesundheitseinrichtungen“ (BBfG) und dessen 2. Vorsitzender, ausgebildeter Mediator im Beschwerdemanagement, Dozent für Beschwerdemanagement.

Dr. rer. medic. Yvonne Denker

Yvonne Denker verfügt über jahrelange Praxiserfahrung im Bereich der Pflege. 2006 wechselte sie nach ihrem Pflegemanagement-Studium in das Qualitäts- und Risikomanagement und ist seit diesem Zeitpunkt im Beschwerdemanagement aktiv. Die Implementierung und Evaluation eines strukturierten Beschwerdemanagements in einem Universitätsklinikum war 2010 Thema ihrer Dissertation. Sie gehört zu den Gründungs- und Vorstandsmitgliedern des Bundesverband Beschwerdemanagement für Gesundheitseinrichtungen e.V. (BBfG) und ist zudem als Dozentin tätig.

Vorwort

Alle deutschen Krankenhäuser sind seit Inkrafttreten des Patientenrechtegesetzes im Februar 2013 gesetzlich verpflichtet, Aufbau- und Ablaufstrukturen für ein „patientenorientiertes Beschwerdemanagement“ zu implementieren. Der damit verbundene Aufwand ist eine Chance, denn jede Beschwerde eines Patienten oder seiner Angehörigen bietet die Möglichkeit, die Abläufe in der Klinik sowie den persönlichen Umgang mit den Patienten und mit dem eigenen Team zu reflektieren und weiter zu verbessern. Die Etablierung eines patientenorientierten (und mitarbeiterorientierten) Beschwerdemanagements ist dabei nicht nur eine zusätzliche Pflicht, sondern ein durchaus lohnenswertes Ansinnen, sowohl für Kliniken, als auch grundsätzlich für alle weiteren Einrichtungen im Gesundheitswesen. Denn ein optimales Beschwerdemanagement kann auch zu einem inneren Bewusstseinswandel jedes Einzelnen im Unternehmen führen und damit zu einem Kulturwandel beitragen. Beschwerden sollten daher nicht als lästig und anstrengend wahrgenommen werden, sondern vielmehr als Geschenk und kostenfreie Unternehmensberatung. Denn der Patient, der immerhin die Anstrengung unternimmt, Ihrer Klinik mitzuteilen, welche Aspekte Ihrer Dienstleistungen aus seiner Sicht nicht in Ordnung sind, ist an einer Lösung interessiert und möchte weiterhin Patient in Ihrer Klinik bleiben. Diese Chance sollte genutzt werden.

Werden Patientenbeschwerden indessen nicht ernst genommen oder sogar ignoriert, so kann sich dies schnell negativ auf den Ruf der Klinik auswirken und neben finanziellen Einbußen einen erheblichen Schaden in der Reputation der Klinik nach sich ziehen, bis hin zu langwierigen Rechtsstreitigkeiten.

Ein gut funktionierendes Beschwerdemanagement hat aber nicht nur Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Patienten, sondern auch auf die Mitarbeiter und sogar auf die Atmosphäre in der Klinik. Es geht daher darum, gute Lösungen zu finden und nicht darum, einen „Schuldigen“ zur Verantwortung zu ziehen. Dieses Vorgehen sorgt für mehr Zufriedenheit bei den Patienten und stärkt darüber hinaus das Vertrauen der Mitarbeiter. Die Patienten und ihre Angehörigen werden die Klinik bei zufriedenstellender Bearbeitung der Beschwerde gerne weiterempfehlen oder im Bedarfsfalle selbst wiederkommen. Die Information über die Zufriedenheit der Patienten wird sich schnell verbreiten und den guten Ruf der Klinik erhöhen. Ein transparenter Prozess beseitigt negative Emotionen und Irritationen und hilft dem Unternehmen zu mehr Sicherheit und letztlich damit auch zu besserer Wirtschaftlichkeit und Reputation.

Die Einführung eines Beschwerdemanagements sollte schrittweise und transparent geschehen und konsequent weiterentwickelt werden. Hierbei sind alle Mitarbeiter einzubeziehen und durch Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen entsprechend zu schulen. Dann werden die Mitarbeiter die geplanten Veränderungen nicht als weitere Belastung empfinden, sondern vielmehr als Entlastung und im besten Falle sogar als Bereicherung.

Nutzen Sie also die Chancen, die Beschwerden innewohnen!

Dieses Praxishandbuch für ein „patientenorientiertes Beschwerdemanagement“ zeigt auf, wie Sie professionell auf Beschwerden reagieren können, um gefährdete Kundenbeziehungen frühzeitig zu erkennen und professionell zu bearbeiten. Patientenorientiert bearbeitete Beschwerden stärken zudem das Image des Hauses in der Öffentlichkeit und verbessern die Position des Hauses im Wettbewerb.

Darüber hinaus beleuchtet das Buch nach den Grundlagen, dem Blick auf den Prozess und Methoden sowie einigen weiteren Aspekten zum Beschwerdemanagement, die erforderlichen Kompetenzen eines Beschwerdemanagenden und unterstützt die tägliche Arbeit mit praktischen Hinweisen und Fallbeispielen.

Wir wünschen anregende Lektüre!

Das Herausgeber-Team

Oktober 2022

Inhalt

IRahmenbedingungen

1Sinn und Zweck des BeschwerdemanagementsOliver Gondolatsch

2Beschwerde – Grundlagen, Definition und AbgrenzungOliver Gondolatsch und Yvonne Denker

IIOrganisation, Prozess und Abläufe

1Die Stimulation von BeschwerdenNils Löber und Angelika Bode

2Die professionelle Annahme von BeschwerdenNils Löber und Angelika Bode

3Das persönliche Beschwerdegespräch mit dem PatientenOliver Gondolatsch und Birgit Steffens

4Die schriftliche Bearbeitung von BeschwerdenOliver Gondolatsch

5Die professionelle Nachbereitung von BeschwerdenOliver Gondolatsch

6BeschwerdecontrollingOliver Gondolatsch und Birgit Steffens

7Chancen der Digitalisierung im BeschwerdemanagementOliver Zwirner und Markus Tannheimer

8Die Einführung Ihres digitalen BeschwerdemanagementsOliver Zwirner und Markus Tannheimer

IIIMethoden und Verfahren

1Umsetzung des Beschwerdemanagements im KrankenhausKarl Blum und Sophia Siewert

2Empfehlungen zur UmsetzungYvonne Denker

3Bedeutung und Einordnung Beschwerdemanagement in Bezug auf die PatientensicherheitPeter Gausmann

4Zusammenhang, Verbindung und Abgrenzung zum Fehlermanagement, bei Schadensfällen und Einbindung der VersicherungPeter Gausmann

5Kümmerer, Anwalt und Betriebsrat: Patientenfürsprecher in Kliniken und KrankenhäusernHajo Neu und Oliver Gondolatsch

6Mediation im BeschwerdemanagementHeinz Pilartz

7LobmanagementSusanne Greshake und Tosca Hrnjak

8Kompetenzmodell für Beschwerdemanager:innen in GesundheitseinrichtungenMatthias Bäuerlein

9Bedeutung der Führungskultur – Professionelles Beschwerdemanagement als Führungsaufgabe im KrankenhausOliver Gondolatsch und Carmen Himmel

10Der PatientendialogHajo Neu

11Checkliste für die Einrichtung des BeschwerdemanagementsOliver Gondolatsch

IVKommunikation

1Beschwerdemanagement und Social MediaOliver Gondolatsch

2Umgang mit Beschwerden leicht gemacht – Ein Leitfaden für den Umgang mit BeschwerdenUte Büchner

VBeispielfälle aus dem Klinikalltag eines Beschwerdemanagers

Fall 1: Beschwerde wegen Nutzung von Patientendaten

Fall 2: Behandlung in der Notfallambulanz

Fall 3: Unklarheit über die Todesursache in der Klinik

Fall 4: Die teilweise unberechtigte Rechnung

Fall 5: Der vergessene Tupfer

Fall 6: Beschwerde wegen Zimmerreinigung

Fall 7: Fehlende Kommunikation während der Wartezeit

Fall 8: Beschwerde über die Verpflegung

Fall 9: Fehlende Barrierefreiheit in der Klinik

Fall 10: Zustand und Nutzung der Nasszellen

Fall 11: Missverständliche Kommunikation und Wahrnehmung

Fall 12: Missverständnis durch fehlende Information (Anregung)

Fall 13: Akteneinsicht nach Tod eines Patienten

Fall 14: Unangemessener Umgangston der Physiotherapeutin

Fall 15: Rauer Umgangston in der Ambulanz

Fall 16: Entlassung gegen den Wunsch des Patienten

Fall 17: Die kurzfristig abgesagte Operation

Fall 18: Umgang mit MRSA-Befund

Fall 19: Sturz einer älteren, dementen Patientin

Fall 20: Gendergerechte Sprache (Anregung)

Fall 21: Die unberechtigte Mahnung

Fall 22: Wartezeit in der Notaufnahme

Fall 23: Angeblicher Verstoß gegen Hygienevorschriften

Fall 24: Medikamentengabe

Fall 25: Wertschätzende Worte an das Behandlungsteam (Lob)

Fall 26: Wiedergutmachung (Lob)

Sonderfall: Psychiatrische Einrichtungen

Wolfram Schmidt

Sonderfall: Beschwerdemanagement am Beispiel der Uniklinik Essen – Von den ersten Schritten bis zum Managementsystem

Martina Beher, Silke Nick und Oliver Steidle

Anhang

Patientenfürsprecher in den (Landes-)Krankenhausgesetzen

I

Rahmenbedingungen

1Sinn und Zweck des BeschwerdemanagementsOliver Gondolatsch

Rechtspflicht der Kliniken

Kliniken sind schon seit einigen Jahren rechtlich zur Einrichtung und Weiterentwicklung eines internen Qualitätsmanagements verpflichtet. Hierdurch sollen Erkenntnisse über Qualitätsdefizite in bestimmten Leistungsbereichen systematisch identifiziert und die Qualität von Krankenhausleistungen gesichert werden (vgl. § 135a Abs. 2 SGB V sowie die Richtlinie über Maßnahmen der Qualitätssicherung in Krankenhäusern, Stand 16.08.2012). Mit dem Inkrafttreten des Patientenrechtegesetzes im Jahr 2013 wurde diese Pflicht des Qualitätsmanagements um die Einführung eines sogenannten „patientenorientierten Beschwerdemanagements“ erweitert:

„[…] zugelassene Krankenhäuser […] sind verpflichtet, […] einrichtungsintern ein Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln, wozu in Krankenhäusern auch die Verpflichtung zur Durchführung eines patientenorientierten Beschwerdemanagements gehört.“ (§ 135a Abs. 2 Nr. 2 SGB V i.V.m. §§ 137 und 137d SGB).

Qualitätssicherung

Beschwerdemanagement ist damit zunächst ein Instrument der internen Qualitätssicherung: Denn oftmals enthalten Beschwerden Hinweise auf betriebliche Schwächen, die genutzt und zur Verbesserung der Qualität eingesetzt werden können. In dem Kapitel V Beispielfälle aus dem Klinikalltag eines Beschwerdemanagers sind entsprechende Beispiele beschrieben. Das Beschwerdemanagement erhöht damit zugleich die Wettbewerbsfähigkeit und dient in Zeiten der politisch beabsichtigten Reduzierung der Anzahl von Kliniken auch deren Überleben.

Neben der hieraus resultierenden Bedeutung des Beschwerdemanagements für die Unternehmenssteuerung und den Unternehmenserfolg sind die Beschwerden und die darin enthaltenen Hinweise als „kostenlose Unternehmensberatung“ nicht zu unterschätzen. Werden die von den Patienten kritisierten Problemfelder beseitigt, können Krankenhäuser nicht nur eine höhere Patientenbindung erreichen, sondern auch zufriedene Patienten als „Positiv“-Multiplikatoren gewinnen.

Strukturierung des Beschwerdemanagements

Zum professionellen Umgang mit Beschwerden und zur Sicherung eines Qualitätsstandards des gesamten Beschwerdemanagementprozesses gehört ein strukturiertes Beschwerdemanagement, das branchenunabhängig im Wesentlichen aus den folgenden Bausteinen besteht:

Die Stimulation von Beschwerden

Die Annahme von Beschwerden

Die Bearbeitung von Beschwerden

Die Nachbereitung von Beschwerden

Diese vorangegangenen Bausteine beschreiben den sog. „Direkten Beschwerdemanagementprozess“. Der „Indirekte Beschwerdemanagementprozess“ beinhaltet demgegenüber:

die Beschwerdeauswertung

das Beschwerdemanagementcontrolling

das Beschwerde-Reporting und

die Beschwerdeinformationsnutzung (vgl. Stauss u. Seidel 2014, S. 67).

Instrument der Unternehmenssteuerung

Um in diesem Wettbewerbsumfeld zu überstehen, ist das Beschwerdemanagement ein wichtiges Instrument der Unternehmenssteuerung und Unternehmensentwicklung für Krankenhäuser geworden. Die erhebliche Bedeutung des Beschwerdemanagements für die Unternehmenssteuerung wird vor allem dann offensichtlich, wenn man sich den ökonomischen Wert von Patientenverlusten vor Augen hält.

Im Jahr 2022 betrug der Landesbasisfallwert für Krankenhausleistungen in Berlin 3.837,75 €. 1

Der Basisfallwert (auch bekannt als sog. „Baserate“) ist eine statistische Berechnung der durchschnittlichen Fallkosten aller stationären Fälle aller Abteilungen. Bis zur geplanten bundesweiten Angleichung der Basisfallwerte bestehen heute noch Unterschiede zwischen den einzelnen Bundesländern.

Geht man durchschnittlich von einem Casemix von 1,0 aus, so ergibt sich pro Patientenverlust ein Schaden von durchschnittlich 3.837,75 €.

Der Casemix (dt.: Fallmischung) ist der Bewertungs- und Vergleichswert für den Patienten-Mix des Krankenhauses oder der Fachabteilung. Er stellt die Fallschwere bzw. den Gesamt-schweregrad der Fälle des Krankenhauses oder der Fachabteilung dar.

Sind aufgrund von ungelösten Beschwerden beispielsweise 10 Patientenverluste zu beklagen, die sich durch den sogenannten „Multiplikator-Effekt“ sogar auf 20 oder mehr weitere Patientenverluste erhöhen können, so kann hierdurch bei exemplarisch 30 Patientenverlusten ein ökonomischer Schaden von rund hunderttausend Euro entstehen.

Kalkulationsbeispiel:

Einen solchen Schaden gilt es, unter allen Umständen zu vermeiden.

Marketing-Effekt

Der professionelle Umgang mit Kundenbeschwerden stellt ein wichtiges Marketing-Instrument dar. In der Industrie ist das Beschwerdemanagement bereits seit den 1990er-Jahren ein erfolgreiches Instrument, um sich in stagnierenden und umkämpften Märkten zu behaupten. Bei sprunghaftem Kundenverhalten, zunehmender Öffnung und Internationalisierung der Märkte leistet ein funktionierendes Beschwerdemanagement einen wichtigen Beitrag zur Kundenbindung und kann den Unternehmen damit im Markt einen Wettbewerbsvorteil verschaffen.

Diese zunehmende Bedeutung des Beschwerdemanagements lässt sich seit Einführung der DRG2 auch im Krankenhauswesen beobachten, da hierdurch erstmalig auch wettbewerbliche Strukturen im Krankenhauswesen Einzug gefunden haben. Gerade in Ballungsgebieten findet seither ein erheblicher Verdrängungswettbewerb statt. Die Öffnung der innereuropäischen Grenzen hat darüber hinaus auch den grenzüberschreitenden Gesundheitstourismus angekurbelt.

Der Multiplikator-Effekt

Neben dem Marketing-Effekt bei Beschwerden sollte der sogenannte Multiplikator-Effekt (Mund-zu-Mund-Propaganda) und die Bedeutung zufriedener Kunden nicht unterschätzt werden. Empirische Untersuchungen hierzu belegen, dass ein zufriedener Kunde seine guten Erfahrungen im Durchschnitt nur an drei Personen weitergibt. Ein unzufriedener Kunde berichtet demgegenüber durchschnittlich weiteren 11 Personen über seine schlechten Erlebnisse; 13% der unzufriedenen Kunden erzählen sogar 20 Personen von ihren negativen Erfahrungen.

Darüber hinaus wird im Rahmen des Multiplikator-Effekts davon ausgegangen, dass es zahlreiche Kunden mit dem gleichen Beschwerdegrund gibt, die aber nicht erfasst werden, weil sie ihre Beschwerde aus den verschiedensten Gründen erst gar nicht dem Unternehmen mitgeteilt haben. Der professionelle Umgang mit Beschwerden hat daher insbesondere zum Ziel, einen solchen negativen Multiplikator-Effekt und die zuvor aufgezeigten materiellen Verluste unbedingt zu vermeiden.

Vermeidung von Arzthaftungsprozessen

Ein ganz wesentliches Ziel des Beschwerdemanagements ist es schließlich, zusätzliche finanzielle Schäden durch Arzthaftungsprozesse zu verhindern. Manchmal kommt es in medizinischer Hinsicht zu Komplikationen beim Patienten oder es ist bei der Behandlung tatsächlich ein Behandlungsfehler unterlaufen. Auch hier hilft die Einrichtung des Beschwerdemanagements und der offene, transparente und korrekte Umgang mit den Patienten: Die Patienten wollen zu Recht wissen, ob es sich bei den Komplikationen um einen schicksalhaften Verlauf oder um einen ärztlichen Behandlungsfehler handelt. Selbst wenn tatsächlich ein Behandlungsfehler passiert ist, wollen Patienten nicht unbedingt gegen die Klinik einen Prozess um Schadensersatzansprüche führen. Aber Patienten oder Angehörige wollen sich gehört fühlen und auf Augenhöhe behandelt werden. Daher kommt es gerade bei eventuellen Behandlungsfehlern maßgeblich darauf an, ob sich die Klinikleitung und die verantwortlichen Ärzte einsichtig, empathisch und zugewandt zeigen – ein solches Gespräch zwischen Arzt, Klinik und Patient ist grundsätzlich möglich und rechtlich gestattet. Es entstehen hierdurch auch keine versicherungsrechtlichen Nachteile. Andernfalls werden im Zweifel spätestens die Angehörigen (oft Kinder oder Partner) die betroffenen Patienten zu einer Klage gegen die Klinik animieren.

Es sind nicht selten diese Fälle, die bei Fachanwälten im Medizinrecht auf dem Schreibtisch liegen: Beschwerden über angebliche Behandlungsfehler, die nicht im Vorfeld zwischen der Klinik und den Patienten oder ihren Angehörigen zufriedenstellend geklärt und gelöst werden, führen im Zweifel zu einer unerfreulichen rechtlichen Auseinandersetzung und damit erst recht zu einer Rufschädigung. Aus langjähriger Erfahrung lässt sich berichten, wie langwierig, nervenaufreibend und kostspielig solche Prozesse sind.

Sowohl das Beschwerdemanagement als auch die Institution der Patientenfürsprecher können hier tatsächlich enorm viel Gutes leisten: Sie können durch entsprechende Begleitung, Unterstützung und Aufklärung sowie durch angemessene Maßnahmen der Klinikleitung diese Gerichtsprozesse oftmals verhindern. Die Arbeit des Beschwerdemanagements ist also gerade in diesen heiklen Fällen nicht zu unterschätzen.

Bei eindeutigen und offensichtlichen Behandlungsfehlern kommt auch eine außergerichtliche Einigung unter Einbezug der Haftpflichtversicherung in Betracht. Voraussetzung ist hierfür kluges und umsichtiges Verhalten der Klinikleitung und die Vorbereitung und Begleitung durch das Beschwerdemanagement. Wichtig ist zugleich die Unterstützung der Berufshaftpflichtversicherung, mit deren Hilfe eine zufriedenstellende Lösung gefunden werden kann.

Kliniken sollten deshalb die Möglichkeit ergreifen, ohne Beteiligung der Haftpflichtversicherung eine Entschädigung oder Schadensersatzzahlung zu leisten: Oftmals handelt es sich ja nicht um fünf- oder sechsstellige Schadenssummen, sodass diese ohnehin unter den Selbstbehalt der Klinik fallen können.

Eine entsprechende außergerichtliche Einigung zwischen Klinik und Patient sollte allerdings rechtssicher anwaltlich begleitet werden. Daher sollte sich die Klinik nicht im Falle einer ablehnenden Haftpflichtversicherung „irritieren“ lassen, sondern die Sache selbst in die Hand nehmen. Hierzu ist die Klinik immer berechtigt. Allerdings ist dann auf eine rechtssichere abschließende und endgültige Vergleichsvereinbarung mit den Patienten hinzuwirken.

Organisatorische Eingliederung des Beschwerdemanagements

Das Beschwerdemanagement als ganzheitlicher Ansatz bedeutet, dass das Beschwerdemanagement alle Unternehmensbereiche durchdringt und die Rückmeldung der Patienten als Mittel zum Zweck sieht. Die Sichtweise des Patienten für optimale Dienstleistungen rückt damit in den Fokus, um dadurch einen Wettbewerbsvorteil zu erhalten. Daher ist die enge Vernetzung des Beschwerdemanagements mit den entsprechenden Unternehmensbereichen und Hierarchie-Ebenen ganz wesentlich.

Das Beschwerdemanagement ist nach der Qualitätsmanagement-Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses (GBA) ein Teilbereich des Qualitätsmanagements und damit Führungsaufgabe. Es ist jedoch die Entscheidung der Geschäftsleitung, in welchem Bereich sie das Beschwerdemanagement integrieren will.

Nach den Auswertungen der Onlinebefragung des Aqua-Institutes war das Beschwerdemanagement mit einem Prozentsatz von 87% dem Qualitätsmanagement und der Geschäftsführung zugeordnet. Die nachfolgende Abbildung 1 aus dem Beschwerde-Benchmark 2017 des Bundesverbandes Beschwerdemanagement für Gesundheitseinrichtungen e.V. (BBfG) bestätigt, dass das Beschwerdemanagement im Krankenhausbetrieb organisatorisch überwiegend, nämlich zu 67% im Qualitätsmanagement angesiedelt ist (Gondolatsch 2016).

Abb. 1 BBfG Beschwerdebenchmark 2017 (Daten aus 2016) – Ansiedlung des Beschwerdemanagements im Krankenhaus

Beschwerdemanagement – Qualitätsmanagement – Marketing

Hält man sich den Multiplikator-Effekt vor Augen, so wird deutlich, dass das Beschwerdemanagement allerdings auch eine relevante Schnittstelle zwischen Marketing und Qualitätsmanagement bildet. Die Erhaltung oder Stärkung des guten Rufes der Klinik sowie die Abwendung eines Imageschadens stellen nicht nur wesentliche Aspekte des Marketings, sondern auch des Beschwerdemanagements dar. Das Beschwerdemanagement reicht darüber hinaus auch in den Bereich des Qualitätsmanagements hinein: Denn Aspekte der Qualität und Sicherheit werden unmittelbar von den Patienten oder deren Angehörigen kommuniziert und bilden damit eine Grundlage zur stetigen Verbesserung der Klinikleistungen. Versteht man den Markenkern eines Krankenhauses als „Hilfe und Heilung“, so kann man ein professionelles Beschwerdemanagement als ein wichtiges Instrument zur Stärkung dieses Markenkerns verstehen.

Beschwerdemanagement-Konzepte

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein Beschwerdemanagement aufzubauen:

Zentrales Beschwerdemanagement

Dezentrales Beschwerdemanagement (durch Outsourcing)

Mischform zwischen zentral und dezentral

Bei einem zentral organisierten Beschwerdemanagement werden alle Aufgaben rund um das Beschwerdemanagement, von der Beschwerdeannahme bis hin zur Beantwortung und Maßnahmenableitung von einem zentralen Unternehmensbereich innerhalb der Klinik bearbeitet, der dafür ausdrücklich verantwortlich ist.

Demgegenüber ist beim dezentralen Beschwerdemanagement keine zentrale Stelle vorgehalten, die Beschwerden werden vielmehr dezentral angenommen und bearbeitet.

Denn es ist nicht zwingend notwendig, dass die Beschwerden in der Klinik selbst bearbeitet werden oder dass der Beschwerdemanager ein interner Mitarbeiter der Einrichtung ist. Auch die Gespräche mit Patienten müssen nicht zwingend in der Klinik stattfinden, sondern können ebenso gut in geeigneten externen Räumlichkeiten verlaufen. Oftmals sind „neutrale Orte“ für solche Gespräche sogar besser geeignet.

Das Beschwerdemanagement kann daher durchaus an eine externe Beschwerdestelle ausgegliedert werden, da die heutige Technik hierfür sämtliche Kommunikations- und Kontaktmöglichkeiten zur Verfügung stellt. Selbstverständlich sind in diesem Fall ebenso die Schweigepflicht und der Datenschutz zu gewährleisten. Dies kann durch vertragliche Vereinbarung sichergestellt werden und ist für Rechtsanwälte oder Ärzte ohnehin verpflichtend.

Möglich und durchaus sinnvoll könnten auch individuelle Mischformen zwischen zentralem und dezentralem Beschwerdemanagement sein. Aspekte wie Reinigung, Essen, persönlicher Umgang usw. können und sollten vor Ort unmittelbar in der Klinik geklärt werden. Der Vorwurf von Behandlungsfehlern könnte auch dezentral außerhalb der Klinik bearbeitet werden. Allerdings sollten in diesen Fällen juristisch erfahrene Beschwerdemanager eingesetzt werden, die den Beschwerdefall professionell auch mit Blick auf einen Prozess bearbeiten und klären.

Vor- und Nachteile

Ein zentrales Beschwerdemanagement stellt bei entsprechender Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeitenden im Beschwerdemanagement eine professionelle Bearbeitung sicher. Bei einem dezentralen Beschwerdemanagement ist der Schulungs- und Qualifizierungsaufwand je nach Anzahl der möglichen Beschwerdestellen unter Umständen deutlich höher. Die Tabelle 1 zeigt die Vorteile der zentralen oder dezentralen Verortung des Beschwerdemanagements auf.

Tab. 1 Zentrales versus dezentrales Beschwerdemanagement

Vorteile zentrales BeschwerdemanagementVorteile dezentrales Beschwerdemanagement

einheitliche Beschwerdebearbeitung

geringerer Koordinations- und Schulungsaufwand

bessere Kontrolle der Beschwerdekontakte

Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitenden

qualitativ hochwertigere Beschwerdeinformationsgenerierung

einfachere Beschwerdemöglichkeiten durch höhere Kundennähe

schnellere Beschwerdeannahme, unmittelbarere Beschwerdebearbeitung

Möglichkeit einer pragmatischeren Beschwerdelösung

distanzierte und damit eventuell objektivere und passendere Bearbeitung

Es ist die unternehmerische Entscheidung der Geschäftsleitung, ob sie ein zentrales Beschwerdemanagement bevorzugt, oder ob sie das Beschwerdemanagement ganz oder teilweise auslagern will. Inwieweit sich die Organisation des Beschwerdemanagements zentral, dezentral oder sogar in einer Mischform im Deutschen Krankenhauswesen etabliert hat, zeigt Abbildung 2.

Abb. 2 BBfG Beschwerdebenchmark 2017 – Organisation des Beschwerdemanagements im Krankenhaus

Weitere Schnittstellen und Vernetzungen

Beschwerden werden nicht immer als Beschwerden in reiner Form vorgetragen. Häufig finden sich auch Mischformen von Ideen, Verbesserungsvorschlägen, „Beinahe-Fehlern“ oder auch von Lob. Beschwerdefälle können sogar Aspekte all dieser Bereiche gleichzeitig enthalten. Die Grenzen sind fließend: Es ist im Vorfeld nicht immer eindeutig, ob es sich um einen klassischen Beschwerdefall, um einen möglichen Fall für die Haftpflichtversicherung oder lediglich um einen Verbesserungsvorschlag handelt. Eine Vernetzung dieser Bereiche ist daher unumgänglich, um das Beschwerdemanagement wirksam und nachhaltig zur Unternehmensentwicklung zu nutzen. Damit ist das Beschwerdemanagement auch ein „Zuweiser“ für das Risikomanagement und wesentlicher Bestandteil eines jeden Fehler- und Risikomanagements im Krankenhaus. Abbildung 3 gibt eine Übersicht über die Vernetzung der einzelnen zum Beschwerdemanagement tangentialen und überschneidenden Melde-/Managementsysteme. Ein funktionierendes Risikomanagement ist im Übrigen zunehmend Grundvoraussetzung für Versicherer beim Vertragsabschluss von Haftpflichtverträgen. Angesichts erheblicher Prämiensteigerungen der Haftpflichtversicherer in den letzten Jahren haben insbesondere Krankenhäuser (aber auch einige Facharztgruppen im Bereich der niedergelassenen Ärzte) zunehmend erhebliche Probleme, ihre Risiken zu versichern. Optimale Prozesse an den Schnittstellen des Risikomanagements sind deshalb auch in Hinblick auf die Höhe der Prämien bedeutsam (Ossen 2012).

Abb. 3 Übersicht Vernetzung; © Inworks GmbH

Literatur

Gondolatsch O (2016) Beschwerde-Benchmark 2016. URL: https://bbfg-ev.de/bbfg-benchmark-studie/ (abgerufen am 13. Juli 2022)

Ossen P (2012) Haftpflichtrisiko bei Großschäden wächst. Das Krankenhaus Heft 12, 1285f.

Stauss B, Seidel W (2014) Beschwerdemanagement. Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG

1 Pressemitteilung der Berliner Krankenhausgesellschaft vom 14.01.2022. URL: https://www.bkgev.de/informationen/aktuellespressemitteilungen/anzeigen/show/pressemitteilung_neue_krankenhausentgelte_fuer_2022_in_berlin_berliner_krankenhausgesellschaft_und_v/ (abgerufen am 01. April 2022)

2 Diagnosis Related Groups (DGR) ist eine diagnosebezogene Fallgruppierung, die Patienten mit ähnlichen Kosten zusammenfasst. Eine DRG wird auch als Fallpauschale für stationäre Krankenhausleistungen bezeichnet.

2Beschwerde – Grundlagen, Definition und AbgrenzungOliver Gondolatsch und Yvonne Denker

Definitionen von Beschwerden

Es gibt verschiedene Definitionen des Begriffs „Beschwerde.“ Alle haben gemeinsam, dass der Begriff im alltäglichen Leben meist nur sehr ungern verwendet wird. So drückt schon das im Begriff enthaltende schwer die Belastung und die häufig mit einer Beschwerde verbundenen negativen Emotionen aus.

Im medizinischen Bereich stehen Beschwerden stellvertretend für Leiden und Krankheit und im juristischen Sinne handelt es sich bei einer Beschwerde üblicherweise um ein Gerichtsverfahren (Barlow und Møller 2003).

Eine weitere sehr umfassende und weit verbreitete Definition zu diesem Thema bieten u.a. Stauss und Seidel:

„Beschwerden sind Artikulationen von Unzufriedenheit, die mit dem Zweck geäußert werden, auf ein subjektiv als schädigend empfundenes Verhalten eines Anbieters aufmerksam zu machen, Wiedergutmachung für erlittene Beeinträchtigung zu erreichen und/oder eine Änderung des kritisierten Verhaltens zu bewirken.“ (Wimmer F. 1985, Stauss u. Seidel 2002, 2014)

„Eine Beschwerde ist jede Äußerung von Unzufriedenheit, die verbunden ist mit der Erwartung auf Abhilfe, Besserung oder Wiedergutmachung.“ (Bahner 2016, S. 7)

Vielfach werden die Begriffe „Beschwerde“ und „Reklamation“ synonym gebraucht. Zur Bearbeitung von Kundenrückmeldungen ist eine weitere Differenzierung häufig sinnvoll.

Für eine Reklamation muss immer ein Mangel an der Ware oder der Dienstleistung vorliegen, die laut Kaufvertrag vereinbart wurde. Demnach ist mit der Reklamation grundsätzlich ein Rechtsanspruch verbunden. Beispiele für einen Mangel sind ein technischer Defekt oder eine fehlerhafte Rechnung.

Zur Beseitigung des „Mangels“ stehen unterschiedliche Möglichkeiten wie Umtausch, Reparatur/Nachbesserung, Wandlung und Minderung zur Verfügung.

Aufgrund des Rechtsanspruchs erfolgt die Bearbeitung von Reklamationen häufig in speziellen Abteilungen.

Die Äußerung von Unzufriedenheit im Rahmen einer Beschwerde stellt keinen Mangel im Sinne einer Reklamation dar.

Neben Beschwerden und Reklamationen können auch Kundenrückmeldungen ohne ein erkennbares Anliegen, die sogenannten Belästigungen, an ein Unternehmen herangetragen werden. Eine sinnvolle Beantwortung dieser Rückmeldungen ist hierbei nicht möglich. Als Beispiel kann die Beschwerde eines Kunden genannt werden, der sich durch das Rauchverbot in einem öffentlichen Gebäude als Raucher diskriminiert fühlt und sich deshalb an die Presse wenden möchte.

Provokationen, Beschimpfungen und Drohungen zählen ebenfalls zu den Belästigungen. Diese müssen ggf. von der Rechtsabteilung des Unternehmens weiter bearbeitet werden (Stauss u. Seidel 2014).

Enttäuschte Erwartungen

Unzufriedenheit entsteht immer dann, wenn es zu einem Missverhältnis zwischen den persönlichen Erwartungen und der tatsächlichen Leistungswahrnehmung kommt. Dabei ist die Wahrnehmung einer Leistung immer eine individuelle Konstruktion und Interpretation vom Standpunkt des Beobachters aus. Daher geht es nicht darum, ob diese Erwartungen tatsächlich berechtigt sind und eine Beschwerde sachlich begründet ist oder nicht.

Laut Watzlawick können wir nichts sicher wissen, sondern konstruieren unsere Ansichten selbst. Das verpflichtet uns wiederum dazu, auch tolerant gegenüber anderen zu sein, die ebenfalls ihre Sicht der Dinge konstruieren (Watzlawick u. Kreuzer 2004).

Unzufriedenheit entsteht aus dem Ungleichgewicht zwischen persönlicher Erwartung und Wahrnehmung, dies ist nicht mit „der Wahrheit“ zu verwechseln!

Es geht folglich um einen Prozess des Vergleichens zwischen den Erwartungen des Patienten und den tatsächlichen Leistungen.

Grunderwartungen: Die Erfüllung von Grunderwartungen ist für den Patienten eine Selbstverständlichkeit. Werden schon diese nicht erfüllt, wird der Patient zu Recht enttäuscht oder verärgert sein und vermutlich nicht wiederkommen.

Persönliche Erwartungen: Die Erfüllung persönlicher Erwartungen geht über die Grunderwartungen hinaus und ist für den Patienten subjektiv wichtig. Die Gründe hierfür sind vielfältig, sie mögen berechtigt sein oder nicht – die Nichterfüllung dieser persönlichen Erwartungen führt ebenfalls zu Enttäuschung und Unzufriedenheit. Es besteht auch in diesem Fall ein ernstes Risiko, dass der Patient nicht wiederkommt.

Hingegen spricht man von sogenannten „Begeisterungsfaktoren“, wenn die Art oder die Qualität bestimmter Leistungen vom Patienten gerade nicht erwartet werden. Der Patient wird also nicht etwa enttäuscht, sondern umgekehrt begeistert, weil er Leistungen erhält, die für ihn überraschend sind. Dies führt zu hoher Zufriedenheit, der Patient wird daher gerne wieder kommen. Erstrebenswert ist es also für jedes Unternehmen, diese Begeisterungsfaktoren zu erhöhen.

Die Äußerung der Unzufriedenheit in Form einer Beschwerde kann direkt, d.h. mündlich, telefonisch, schriftlich oder per Zeichensprache (Gestik und Mimik), oder indirekt erfolgen. Negative Mundpropaganda, Leserbriefe, Abwanderung und Fernbleiben sind Beispiele für eine indirekte Äußerung.

Bei der Bewertung einer Beschwerde ist das Ausmaß der Unzufriedenheit zunächst unerheblich. Alle Äußerungen, die auf eine Diskrepanz zwischen Erwartungen und Leistungen hinweisen, sind Beschwerden, die im unternehmerischen Alltag Beachtung finden müssen (Stauss u. Seidel 2014).

Patientenorientiertes Beschwerdemanagement

Der Begriff „Patientenorientiertes Beschwerdemanagement“ ist geprägt seit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Verbesserung der Rechte von Patientinnen und Patienten (Patientenrechtegesetz, PatRG) im Februar 2013. Mit der Pflicht zur Einrichtung eines patientenorientierten Beschwerdemanagements hat der Gesetzgeber insbesondere die Belange der Patienten und ihrer Angehörigen in den Blick genommen. Deren Erfahrungen sollen zur Stärkung der Patientensicherheit beitragen und im weiteren Verlauf auch in das Risiko- und Fehlermanagement des Krankenhauses einfließen (Bundesministerium der Justiz u. Bundesministerium für Gesundheit 2012). Der gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) beschreibt das Beschwerdemanagements in der Qualitätsmanagement-Richtlinie (QM-RL) mit folgenden Schlagworten. (s. Abb. 1).

Die Einzelheiten der Umsetzung und Organisation des Beschwerdemanagements hat der Gesetzgeber der Verantwortung des einzelnen Krankenhauses überlassen. Jedes Haus kann und muss das Beschwerdemanagement somit an ihren individuellen und spezifischen Verhältnissen ausrichten (vgl. Kap. III.2).

Abb. 1 Schlagworte zum patientenorientierten Beschwerdemanagement (G-BA 2020; eigene Darstellung, Denker 2022)

Patientenbeschwerden als Chance begreifen

Kaum ein Kunde kann immer richtig zwischen einer Beschwerde und einer Reklamation unterscheiden. Patienten und Angehörigen fällt dies in ihrer besonderen Situation noch schwerer. Was zählt ist, dass sie schlichtweg unzufrieden sind und diese Unzufriedenheit wird weitergetragen. Leider nur nicht immer an das Unternehmen selber.

Die Einführung eines Beschwerdemanagementsystems stellt eine besondere Herausforderung dar. Denn jede Beschwerde bedeutet eine Konfrontation mit Patientenproblemen und erfordert – unter teilweise erheblichem Einsatz von Personal, Geld und Zeit – ein lösungsorientiertes Handeln. Insbesondere bedarf es der uneingeschränkten Unterstützung des gesamten Klinikteams, was eine entsprechende Schulung und Weiterbildung aller Mitarbeiter sowie eine gute interne Kommunikation erfordert.

Dennoch lohnt sich dieser Einsatz für jede Einrichtung. Jede Rückmeldung bietet eine wertvolle und vor allem kostenlose Außenperspektive auf die erbrachten Leistungen. Zudem sind Patienten im Falle einer professionellen Bearbeitung einer Beschwerde und einer hierauf basierenden zeitnahen Lösung oftmals sogar zufriedener als zuvor. Auch dies wird gerne an Dritte weitergegeben, was sich durchaus positiv auf die Wettbewerbsfähigkeit einer Einrichtung auswirken kann.

Jede Beschwerde als Chance sehen!

Praxistipps

Anhören statt ausweichen:Gesprächspartner brauche das Gefühl, dass sie ernst genommen werden. Dafür ist es wichtig, ihnen zuzuhören. Das kann natürlich ein zeitliches Problem sein. Sie sollten dann entweder Hilfe holen, oder darum bitten, das Gespräch auf später zu verschieben. Den festgelegten Zeitpunkt müssen Sie unbedingt einhalten.

Verstehen statt rechtfertigen:Versuchen Sie, sich in Ihr Gegenüber hineinzuversetzen und seine Sicht der Dinge zu sehen. Rechtfertigen Sie sich nicht. Das löst häufig eine Argumentationsspirale aus.

Bedauern statt erklären:Drücken Sie Ihr Bedauern über die Situation aus, statt sich unablässig zu erklären.

Loben statt missachten:Danken Sie zum Beispiel einem Patienten für den Hinweis über eine verschmutzte Toilette und sagen Sie, dass Sie die Information an die Reinigungskraft weitergeben. Dies hinterlässt sicherlich einen besseren Eindruck, als der Hinweis, dass Sie nicht für die Toiletten zuständig sind und Sie diese Beschwerde heute schon zum vierten Mal hören.

Lösen statt weiterleiten:Oft ist es einfacher und zeitsparender, sich selbst um kleinere Dinge zu kümmern, die eigentlich nicht in ihren Aufgabenbereich fallen. Wiederholte Beschwerden laufen sonst immer wieder bei Ihnen auf.

Literatur

Bahner B (2016) Patientenorientiertes Beschwerdemanagement. Ein Leitfaden für alle Einrichtungen im Gesundheitswesen: Kliniken, Arztpraxen, Zahnarztpraxen, Pflegeeinrichtungen, Altenheime, Rehabilitationseinrichtungen. Heidelberg, Fachanwaltskanzlei Bahner

Barlow J, Møller C (2003) Eine Beschwerde ist ein Geschenk – Der Kunde als Consultant. Redline Wirtschaft bei moderne Industrie, Frankfurt

Bundesministerium der Justiz & Bundesministerium für Gesundheit (2012) Entwurf eines Gesetzes zur Verbesserung der Rechte von Patientinnen und Patienten. URL: https://dip.bundestag.de/drucksache/entwurf-eines-gesetzes-zur-verbesserung-der-rechte-von-patientinnen-und/40512?term=17/10488&rows=25&p-os=1 (abgerufen am 13. Juli 2022)

Gemeinsamer Bundesausschuss (G-BA) (2020) Qualitätsmanagement-Richtlinie/QM-RL zuletzt geändert am 17. September 2020, veröffentlicht im Bundesanzeiger (BAnz AT 08.12.2020 B2), in Kraft getreten am 9. Dezember 2020

Stauss B, Seidel W (2002) Beschwerdemanagement: Kundenbeziehungen erfolgreich managen durch Customer Care, Hanser Verlag

Stauss B, Seidel W (2014) Beschwerdemanagement, Unzufriedene Kunden als profitable Zielgruppe. 5. Aufl., Carl Hanser Verlag München

Watzlawick P, Kreuzer F (2004) Die Unsicherheit unserer Wirklichkeit. 10. Aufl., Piper Verlag München

Wimmer F (1985) Beschwerdepolitik als Marketinginstrument. In: Hansen U, Schoenheit I (Hrsg.) Verbraucherabteilungen in privaten und öffentlichen Unternehmungen. 225–254. Frankfurt am Main, Campus Verlag

II

Organisation, Prozess und Abläufe

1Die Stimulation von BeschwerdenNils Löber und Angelika Bode

Die Beschwerdestimulierung stellt den Startpunkt des direkten Beschwerdemanagementprozesses dar. Die Ausgestaltung dieses patientenorientierten Prozessbausteins im Beschwerdemanagement hat maßgeblichen Einfluss auf die Beschwerdeanzahl im Gesundheitsbetrieb und auf alle nachfolgenden Prozessschritte des Beschwerdemanagements: Je besser und intensiver es dem Krankenhaus gelingt, unzufriedene Patient:innen zur Artikulation einer Beschwerde zu bewegen, desto größerer Nutzen kann aus einem professionell gestalteten Beschwerdemanagementprozess im Krankenhaus gezogen werden (desto mehr Beschwerden wird das Krankenhaus aber auch erhalten). Denn wer kann die Qualität der Dienstleistung besser beurteilen als diejenigen, für die sie gedacht ist und die sie am eigenen Leib erfahren haben? So tragen viele Beschwerden wichtige und beachtenswerte Verbesserungspotenziale in sich, die bewertet und verarbeitet werden sollten. Bestenfalls können Maßnahmen abgeleitet und umgesetzt werden, die den Aufenthalt zukünftiger Patient:innen optimieren.

Das folgende Kapitel beschreibt zum einen die besondere Notwendigkeit und Wichtigkeit der Beschwerdestimulation im Krankenhaus und zum anderen konkrete Möglichkeiten der technischen und organisatorischen Ausgestaltung von einzelnen Beschwerdeartikulationskanälen.

Notwendigkeit der Beschwerdestimulation

Die Stimulation von Beschwerden ist erforderlich, weil sich üblicherweise nur ein kleiner Prozentsatz von unzufriedenen Patient:innen überhaupt beschwert. Der weitaus größere Teil behält seine Unzufriedenheit für sich oder äußert diese zumindest nicht gegenüber den Mitarbeitenden des Krankenhauses. Studien aus dem Gesundheitsbereich haben gezeigt, dass der Anteil von Patient:innen, die einen Grund zur Beschwerdeartikulation gehabt hätten, dies aber nicht kundtun, im zweistelligen Prozentbereich liegt (Studie aus Schweden: 18,5%, Studie aus Deutschland: 14%) (Wessel et al. 2012; Stahl u. Nadj-Kittler 2014).

Diese auch als Eisberg-Phänomen bekannte Herausforderung im Beschwerdemanagement ist im Krankenhaus (im Vergleich zu anderen Dienstleistungsbranchen) besonders groß (s. Abb. 1). Folgende Gründe sind hierfür zu vermuten: