People, Culture & Communication E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1025

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Alle reden vom Fachkräftemangel. Dabei mangelt es den Unternehmen vor allem an Kreativität und Mut beim Recruiting! Davon sind die Herausgeber Markus Milz und Carsten Bode überzeugt und belegen dies mit einer umfangreichen Studie und rund 70 Beiträgen namhafter Expertinnen und Experten. Das Buch beschreibt anschaulich und konkret die eklatante Lücke zwischen den Ansprüchen der Bewerberinnen und Bewerber und den Leistungsangeboten der Arbeitgeber und wie diese geschlossen werden kann. Die Autorinnen und Autoren zeigen, wie sie selbst Silodenken aufbrechen konnten, mit welchen Herausforderungen sie konfrontiert waren - und wie es ihnen gelungen ist, HR, Vertrieb und Marketing an einem Strang ziehen zu lassen. Mit zahlreichen Praxistipps zu Strategie, Recruiting, Onboarding und Führung. Inhalte: - Warum sich die meisten Bewerberinnen und Bewerber gegen ein Unternehmen entscheiden, ohne überhaupt mit einem Unternehmensvertreter gesprochen zu haben und wie Sie hier gegensteuern können - Die drei wichtigsten Punkte zur Loyalitätsbildung von Mitarbeitenden und wie Sie dieses Wissen zur Mitarbeitendenbindung und zur Personalgewinnung einsetzen - Warum die Verantwortung für Recruiting und Employer Branding in den meisten Fällen nicht allein bei HR am besten aufgehoben ist - Wie ein reibungsloses Zusammenarbeiten zwischen Sales, HR und Marketing gewährleistet wird, sodass "Fachkräftemangel" und "Auszubildendenmangel" zum Fremdwort werdenDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-18195-9

Bestell-Nr. 12105-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-18196-6

Bestell-Nr. 12105-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-18197-3

Bestell-Nr. 12105-0150

Markus Milz/Carsten Bode

People, Culture & Communication

1. Auflage, Oktober 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): KI-generiert mit Midjourney

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

Geleitwort

Jörg Staff

Zwischen Wandel und Herausforderung: Deutschlands Unternehmen in der ­Transformationsarena

In einer Welt, geprägt von rasantem Wandel, Unsicherheiten und zunehmender Komplexität, stehen Unternehmen in Deutschland vor der Herausforderung, sich schnell anzupassen und flexibel auf neuen Situationen zu reagieren. Die Auswirkungen von Ereignissen wie der Covid-19-Pandemie, von Klimaveränderungen und globalen Krisen verändern die internationale Ordnung nachhaltig und die Zukunft bleibt ungewiss.

Unternehmen sehen sich mit den vier zentralen Einflussfaktoren, den sogenannten vier Ds – Digitalisierung, Dekarbonisierung, Deglobalisierung und Demografie – konfrontiert. Diese Faktoren prägen die Zukunft der Unternehmen und erfordern eine strategische Anpassung ihrer Geschäftsmodelle, Produkte, Dienstleistungen und Mitarbeiterfähigkeiten an die sich verändernden Bedingungen.

Die Digitalisierung bringt neue Technologien, Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten hervor, was eine kontinuierliche Anpassung an den technologischen Fortschritt und die Kundenbedürfnisse erfordert. Die Dekarbonisierung wird zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor und erfordert eine nachhaltige Ausrichtung der Geschäftsmodelle an den Herausforderungen des Klimawandels. Die Deglobalisierung und geopolitische Spannungen beeinflussen Lieferketten und Wettbewerbssituationen, was Unternehmen dazu zwingt, flexibel auf diese Veränderungen zu reagieren. Der demografische Wandel führt zu einem Mangel an qualifizierten Arbeitskräften und veränderten Anforderungen der Arbeitnehmer an die Unternehmen.

Die Auswirkungen dieser Veränderungen und Krisenszenarien sind in Deutschland spürbar. Unterbrochene Lieferketten, steigende Preise und wirtschaftliche Herausforderungen bei gleichzeitigem Fachkräftemangel und hoher Einwanderung stellen Unternehmen und die Gesellschaft vor vielfältige Herausforderungen. Die deutsche Volkswirtschaft, global vernetzt und dennoch von Multikrisen gebeutelt, kämpft um eine nachhaltige Erholung.

Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt

Auch die gesamte Arbeitswelt ist in einem tiefgreifenden Wandel. Future of Work, angetrieben von künstlicher Intelligenz, Individualisierung, Multigenerationen und flexiblen Arbeitsformen sind die treibenden Kräfte dahinter. Die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich in vielen Bereichen zugunsten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer verschoben. Dies hat auch indirekt Auswirkungen auf das Auftreten von Unternehmen gegenüber ihren Kunden. Diese Auswirkungen ergeben sich vor allem aus der Notwendigkeit, sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, um qualifizierte Arbeitskräfte zu gewinnen und zu halten. Insgesamt führt der Wandel hin zum Arbeitnehmermarkt dazu, dass Unternehmen, die sich erfolgreich als attraktive Arbeitgeber positionieren, auch in ihrer Außendarstellung gegenüber den Kunden profitieren können. Durch die Gewinnung und Bindung qualifizierter Mitarbeiter können sie die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen verbessern, Innovationen vorantreiben und ein positives Markenimage aufbauen, was letztlich zu einer stärkeren Kundenbindung führt.

Die Macht der crossfunktionalen Zusammenarbeit

Vor dem Hintergrund der oben beschriebenen komplexen Herausforderungen müssen Unternehmen nicht nur auf dem Markt, sondern auch als attraktive Arbeitgeber bestehen. Der Schlüssel zu diesem Erfolg liegt in der synergetischen Zusammenarbeit im Unternehmen, um gemeinsam Lösungen für Kunden und Mitarbeitende zu erarbeiten. Funktionsübergreifende Teams, besetzt aus verschiedenen Fachexperten, sind der beste Weg, komplexe Probleme zu lösen. Bei einer komplexen Krise, wie zum Beispiel der Covid-19-Pandemie, haben wir gesehen, dass die Herausforderungen von Unternehmen dann gut bewältigt wurden, wenn über funktionale und organisatorische Grenzen hinweg zusammengearbeitet wurde: In Krisenteams haben Facility Management, Human Resources, interne IT und Kommunikation gut zusammengearbeitet. Silos wurden in dieser Zeit aufgelöst und es wurden praktische Lösungen für Mitarbeiter in den Unternehmen gefunden. Die grenzenlose und integrierte Zusammenarbeit über Standorte, Hierarchien und Funktionen hinweg erhöht die Innovations- und verbesserte die Anpassungsfähigkeit.

Siloarbeit kostet Unternehmen tagtäglich viel Geld. Laut einer Studie von Tania Menon und Leigh Thompson (Harvard Business Review, 23.08.2016) kann es ein Unternehmen durchschnittlich 7.700 US-Dollar pro Tag kosten, wenn ein Team, aufgrund von Siloorientierung in der Organisation nicht die Erkenntnisse und den Input von Mitarbeitenden aus anderen Abteilungen erhält.

Effektive crossfunktionale Teams, die über Abteilungsgrenzen hinweg zusammenarbeiten, sind für Unternehmen wie Arterien in einem Organismus. Dieser Vergleich stammt von Behnam Tabrizi, Stanford Professor für Management und Experte für Transformationen. Funktionsübergreifende Teams fungieren als Verbindungen zu anderen Abteilungen der Organisation und tragen dazu bei, dass Unternehmen als Ganzes wachsen und sich weiterentwickeln können. Vernachlässigt man sie jedoch, können sie – wie Arterien – verhärten und ihre Funktion einbüßen.

Die Vorteile in Bezug auf Unsicherheit und Komplexität liegen auf der Hand: Crossfunktionale Teams ermöglichen einen ganzheitlichen Blick auf Projekte und Unternehmensziele und sorgen für eine effektivere Umsetzung. Durch die Zusammenarbeit von Experten aus verschiedenen Fachbereichen können sie ein tiefes Verständnis für die gegenseitigen Abhängigkeiten entwickeln, die zwischen Aufgaben bestehen, und schnell auf neue Herausforderungen reagieren. Agile Methoden wie etwa Scrum fördern diesen Prozess noch weiter. Die Vielfalt an Kompetenzen und Fähigkeiten in diesen Teams ermöglicht es, sich schnell an unvorhergesehene Änderungen anzupassen.

Die Evolution der Personalfunktion: Vom Silo zum Brückenbauer

In vielen Unternehmen hat die Personalfunktion noch immer eher einen administrativen als einen strategischen Charakter und wird als Silo wahrgenommen oder ist nicht wertorientiert positioniert. Die hohe Komplexität an Unternehmensthemen eröffnet für die Personalfunktion einen neuen Möglichkeitsraum, um als strategischer Partner im Geschäftsbetrieb der Unternehmen mehr Akzeptanz und Anerkennung zu finden und damit maßgeblich zur Unternehmenskultur und -strategie beizutragen.

Komplexe Herausforderungen können mit funktionsübergreifenden Teams besser gelöst werden. Die Personalfunktion kann mit ihrem Wissen über die verfügbaren Fähigkeiten und Kapazitäten in der Organisation eine neue Rolle einnehmen, um crossfunktionale Teambildungen zu fördern und damit den informellen Gemeinschaftsaufbau im Unternehmen unterstützen. Organisationen mit einer ausgeprägten Zusammenarbeit verfügen in der Regel über ein HR-Team, das erhebliche Investitionen in gemeinsame Schulungen und Initiativen zur Unterstützung der Kooperationskultur und crossfunktionalen Teambildungen vornimmt.

Eine der größten Herausforderungen in diesem Zusammenhang ist es, die klassischen Silos zwischen HR, Sales und Marketing aufzubrechen. Studien zeigen, dass die Bereiche mehr Gemeinsamkeiten haben, als es auf den ersten Blick scheint. Durch das Überwinden von Silodenken und die Entwicklung ganzheitlicher Strategien können Unternehmen ihre Attraktivität als Arbeitgeber und ihre Wettbewerbsfähigkeit deutlich steigern.

Ein Beispiel für eine engere Zusammenarbeit zwischen HR, Sales und Marketing ist die gemeinsame Entwicklung einer Employer-Branding-Strategie. Hier arbeiten diese drei Bereiche zusammen, um eine starke Arbeitgebermarke aufzubauen, die sowohl potenzielle Mitarbeiter als auch Kunden anspricht. HR bringt sein Know-how im Bereich der Mitarbeitergewinnung und -bindung ein, Sales bringt seine Kenntnisse über Kundenbedürfnisse und -erwartungen ein, während Marketing seine Expertise in der Markenkommunikation und -positionierung einbringt. Durch diese Zusammenarbeit können Unternehmen eine attraktive Arbeitgebermarke schaffen, die sowohl die Zufriedenheit der Mitarbeiter als auch der Kunden steigert.

Ein weiteres Beispiel ist die gemeinsame Entwicklung von zielgruppenspezifischen Kommunikationskampagnen für Mitarbeitende im Rahmen von Unternehmenstransformationen oder der Einführung interner neuer Services. HR liefert Informationen über die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden, Sales bringt sein Verständnis für Kundenbeziehungen ein, während das Marketing seine Kreativität und Expertise in der Kampagnenentwicklung einbringt. Durch diese enge Zusammenarbeit können Unternehmen die Mitarbeiterbindung stärken und das Engagement der Mitarbeiter erhöhen.

Diese kurzen Beispiele zeigen, wie ein synergetisches Zusammenrücken der genannten Funktionen im Interesse gemeinsamer Unternehmensziele dazu beitragen kann, sowohl die Employee Experience als auch die Customer Experience zu verbessern und somit den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens nachhaltig zu steigern.

Von Silos zu Synergien: Kollaboration als Schlüssel zum Erfolg

Deutschland steht vor der Herausforderung, seine starke industrielle Basis in das digitale Zeitalter zu überführen. Dabei spielen die Themen Digitalisierung, Fachkräftemangel und Transformation der Unternehmen die zentrale Rolle. Laut dem World Happiness Report 2024 gehört Deutschland erstmals nicht mehr zu den 20 zufriedensten Nationen. Ein alarmierendes Zeichen, das Unternehmensführung, Manager und Mitarbeitende gemeinsam ernst nehmen müssen. Nur wenn alle an einem Strang ziehen, können sie die Transformation in eine technosoziale Arbeitswelt erfolgreich meistern. In der neuen Arbeitswelt rücken die Menschen – Mitarbeiter, Kunden und Partner – in den Fokus unternehmerischer Entwicklungen und Entscheidungen. Technologien sind nicht länger nur Werkzeuge, sondern gleichberechtigte Partner bei der gemeinsamen Wertschöpfung.

Angesichts der hohen Komplexität und Unsicherheiten, denen sich Unternehmen in dieser Transformation gegenübersehen, ergibt sich für die Personalfunktion eine historische Chance: Sie können das eigene Silodenken ablegen und sich neu positionieren – als Brückenbauer und Treiber einer Kooperationskultur. Gemeinsam mit anderen Funktionen wie Sales, Marketing oder Kommunikation können sie die internen Silos überwinden und eine konsequente Kunden- und Mitarbeiterzentrierung in der gesamten Organisation etablieren. Unternehmen, die diesen Weg gehen, stärken ihre Wettbewerbsfähigkeit am Arbeitsmarkt und bei Kunden nachhaltig. Daher ist dieses Buch auch ein Aufruf an Unternehmensleitungen, Manager und alle Mitarbeitenden, diese Transformation aktiv mitzugestalten und die Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Nur so können Unternehmen die Herausforderungen von Fachkräftemangel und digitaler Transformation meistern und langfristig erfolgreich sein. Die Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg muss zur neuen Norm werden.

Der Autor

Jörg Staff

Jörg Staff ist Vorstand der deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), Aufsichtsrat, renommierter Autor, Speaker und Executive Advisor. Er war zuletzt zehn Jahre Vorstand und Arbeitsdirektor der Atruvia AG und zuvor in Unternehmen wie SAP, Deutsche Post und Daimler sehr erfolgreich in Top-Executive-Positionen tätig. Zahlreiche Auszeichnungen begleiten seinen beruflichen Lebensweg; unter anderem der Top 200 Biggest Voices Award in Leadership 2022 von Leaders Hum, der Titel CHRO des Jahres 2021 sowie die Ehrung als einer der führenden 40 HR-Köpfe 2021/22 des Personalmagazins. Weitere Erfolge sind der Gewinn des Deutschen Personalmanagementpreises 2022, mehrere Great-Place-to-Work-Awards in verschiedenen Ländern und der Diversity Award der Financial Times. Mit seinen erfolgreichen Blogs im Human Resources Manager Magazin »The Big Shift« und »Logbuch einer Transformation« erreichte er über 50.000 Leserinnen und Leser.

Vorwort

Rolf Büttiker

Liebe Leserin, lieber Leser,

im Jahr 2022 befand sich der Schweizer Arbeitsmarkt zum ersten Mal in der Geschichte unseres Landes in einer Situation, in der mehr Menschen in den wohlverdienten Ruhestand entsandt wurden als nachrückten. Hochrechnungen zeigen auf, dass die Anzahl der Erwerbsbevölkerung bis 2030 nur um knapp 250.000 auf rund 5.280.000 steigt, während die Anzahl der über 65-Jährigen pro 100 Erwerbspersonen von 35 auf 44 Ruheständlern steigt.

Erwerbsbevölkerung in 1.000

Bruttoerwerbsquote (Gesamtbevölkerung) in Prozent

Anzahl der 65-Jährigen und älteren Personen pro 100 Erwerbspersonen im Alter von 20 bis 64

2020

5.038

58,0

35,6

2025

5.167

57,0

39,2

2030

5.283

56,0

44,0

2035

5.389

55,2

47,9

2040

5.479

54,7

49,9

2045

5.549

54,2

51,5

2050

5.604

53,7

53,3

Tab. 1: Projektion der Erwerbsbevölkerung gemäß dem Referenzszenario, 2020 bis 2050; Quelle: BFS-Szenarien

Unsere Wirtschaft muss sich nicht nur dem Fachkräftemangel, sondern bereits dem normalen Erwerbskräftemangel stellen.

Unabhängig von der Frage, ob ein entsprechender Zuzug von unserem Land verkraftet werden kann, ist bereits heute klar, dass selbst, wenn man alle heute vorhandenen Maßnahmen zur Förderung des Zuzugs aus dem Ausland ausnutzen würde, es nicht möglich ist, die offenen Stellen aufzufüllen.

Um die wirtschaftliche Stärke der Schweiz aufrecht zu erhalten, muss verhindert werden, dass Unternehmen aufgrund des Erwerbskräftemangels ihren Produktionsstandort Schweiz aufgeben müssen. Eine wichtige Maßnahme dabei ist zu verhindern, dass gute und langjährige Mitarbeitende das Unternehmen verlassen. Dabei gilt es zuerst, drei Dinge zu beachten:

Marktgerechte Gehälter

Die Unternehmen müssen die Vergleichsgehälter beobachten und bei signifikanten Abweichungen tätig werden. In der Studie dieses Buchs wird deutlich, dass das Salär nicht das wichtigste ist, aber fair sein muss. Jedes Unternehmen sollte sich klar darüber sein, wie teuer eine Neubesetzung ist. Neue Mitarbeitende müssen gefunden, eingearbeitet und über das erste Jahr der Zugehörigkeit betreut werden. Die Kosten hierfür werden allgemein mit durchschnittlich 50.000 CHF pro Position gerechnet.

Loyalität aufbauen

Die Ergebnisse der Studie, die in diesem Buch abgebildet ist, zeigt die Erwartung von jungen Arbeitsmarktteilnehmern. Hier wird vor allem Anerkennung und Wertschätzung sowie Förderung von Talent erwartet. Dies ist einfach und bedarf guter Führungskräfte, die sich den veränderten Anforderungen des Arbeitsmarkts stellen und anpassen.

Vorgesetzte abschaffen

Vorgesetzte sind Führungskräfte ohne soziale Kompetenz, wie man immer so schön formuliert. In der Tat sind klassische Vorgesetzte veraltet. Als Menschen mit emotionaler Intelligenz und Einfühlungsvermögen werden Führungskräfte künftig zu einem großen Anteil mitentscheiden, inwieweit ein Unternehmen langfristig genügend Arbeitskräfte hat und im Wettbewerb bestehen kann. Dies wird zusätzlich durch die Studie dieses Buchs bestätigt, in der als häufigster Grund für Kündigungen schlechte Führungskräfte genannt werden.

Dieses Buch ist ein Nachschlagewerk von Praktikern für Praktiker. Es ist eine Pflichtlektüre für alle Unternehmen, die bisher nicht mit Vorsorgemaßnahmen gegen den Fachkräftemangel begonnen haben oder sich noch verbessern möchten.

Mein Dank gilt den Herausgebern für die Zusammenstellung der Beiträge, die Durchführung der Studie und die Veröffentlichung. Mein Dank gilt aber auch den vielen Autoren, die ihr Wissen freiwillig bereitgestellt haben und damit ebenso freiwillig einen Wettbewerbsvorteil abgeben.

Besonders hervorheben möchte ich die Beiträge der Vorstandsmitglieder des Senats der Wirtschaft Schweiz, die betonen, wie wichtig die Adaption der Ergebnisse dieses Buchs für alle Wirtschaftsbereiche der Schweiz ist.

Herzlichst, Ihr

Rolf Büttiker

Der Autor

Rolf Büttiker

Rolf Büttiker ist ein Schweizer Politiker und Wirtschaftsberater. Er war für die Amtszeit 2005/2006 Präsident des Schweizerischen Ständerats. Als Mitglied der FDP.Die Liberalen wurde er 1991 in den Rat der Kantone gewählt. Von 1987 bis 1991 war er Mitglied des Nationalrats. Aktuell betreut er mit seiner Wirtschaftsförderung Unternehmen und ist Präsident des Senats der Wirtschaft Schweiz.

Vorwort der Herausgeber

Markus Milz, Carsten Bode

Im November des Jahres 2023 brachte die deutsche Wirtschaftstageszeitung Handelsblatt einen Artikel, in dem sie von einer Lähmung deutscher Personalabteilungen sprach, und listete die fünf dafür ursächlichen Kernprobleme auf:

HR fehlt Anerkennung

HR hat zu wenig Entscheidungsmacht

HR ist zu wenig in die Gesamtstrategie eingebunden

HR ist unterfinanziert

HR ist überlastet

Wir, die Herausgeber, sprechen von Berufs wegen jährlich mit hunderten von Entscheidern – CEOs, CHROs, CSOs, CMOs – und konnten nach Lektüre des Handelsblatt-Artikels nur zustimmend nicken.

Zwar hat in den letzten Jahrzehnten immerhin eine bemerkenswerte Genese von einer »Personalverwaltung« (Menschen müssen »verwaltet werden«) über eine HR-Abteilung (Menschen sind eine »Ressource«) hin zu »People, Culture and Communication« stattgefunden. Das heißt, man hat verstanden, dass Menschen in eine Kultur und eine Kommunikation eingebunden werden sollten, damit das Ganze eine Chance hat zu funktionieren.

HR ist also im Wandel. Doch auch wenn der Abteilungsname klangvoller geworden ist – strukturell hat sich wenig geändert.

Gerade die Themen »fehlende Anerkennung und Entscheidungsmacht« haben oft fatale Folgen: Abteilungen, die eigentlich am gleichen Strang ziehen sollten – immerhin haben HR, Sales und Marketing doch das gleiche Ziel, nämlich, das Unternehmen und seine Leistungen für alle Stakeholder in bestem Licht erscheinen zu lassen, um für Mitarbeiter, Kunden und andere Partner attraktiv zu sein –, tun es nicht und konkurrieren stattdessen um Budgets, Macht, Mitarbeiter und Anerkennung, anstatt um die Sache.

Wobei das manchmal noch »der beste Fall« ist – im schlechtesten redet und denkt man auch noch schlecht übereinander – und spricht sich gegenseitig die entsprechende Kompetenz ab.

Wie kann es besser gehen, was muss sich ändern? Zum Beispiel in Sachen Strategie, Recruiting, Onboarding, Bindung, Marketing, Struktur und Image?

Dieser Frage wollten wir als Herausgeber nachgehen und starteten darum eine Studie, in der wir im ersten Teil unseres Buchs Arbeitnehmern und Arbeitgebern entlang des Personalprozesses identische Fragen stellten – und die entsprechenden Gaps sowie Lösungsansätze zu deren Schließung aufzeigten.

Im zweiten Teil des Buches lassen wir dann knapp 70 Entscheidungsträger aus den Bereichen Gesamtverantwortung/CEO, HR, Sales und Marketing sowie spezialisierte Dienstleister zu Wort kommen, die uns mit ihren Praxisbeispielen ihre Best-Practices offenbaren und damit zeigen, wie es gehen sollte – und vor Fehlern, die es zu vermeiden gilt, warnen.

Dieses Buch ist somit kein wissenschaftlich-akademisches Werk, sondern vermittelt die praktische Kreativität und zusammengetragene Schwarmintelligenz einer Vielzahl von Experten aus – zusammengenommen – Jahrhunderten von Berufserfahrung. Wir haben dafür einige unserer Kunden, Partner und Freunde – Experten in ihrer jeweiligen Disziplin und Branche – gebeten, uns von ihrem unternehmerischen Umgang mit den beschriebenen Herausforderungen zu berichten.

Aus einer Idee wurde ein Projekt, wir gingen auf unser Netzwerk zu – und wir stellten in unserem Kundenkreis diese Frage:

»Bitte stellen Sie Best-Practices oder Case Studies erfolgreicher Praxisprojekte dar, in denen HR-Abteilungen eben NICHT silohaft in den eingangs erwähnten Problemen verharren, sondern erfolgreich gemeinsam mit Sales, Marketing und anderen Abteilungen unternehmensübergreifend erfolgreiche Lösungen fanden!«

Die Resonanz auf diese Anfrage war großartig: Uns erreichte eine Vielzahl von Interessenbekundungen an einer Projektteilnahme von qualifizierten, berufserfahrenen Praktikern jeglicher Couleur und quer durch alle Branchen. Die Autoren sind ausnahmslos führungserfahren, meist auf den Ebenen Vorstand, Geschäftsführung, Inhaber, HR- oder Vertriebsleitung oder ähnliches. Die Unternehmensgrößen bewegten sich vom kleinen Start-up bis zum Konzern, viele Branchen sind vertreten.

So bunt, breit und vielfältig sich die an diesem Werk Beteiligten zusammensetzen, so unterschiedlich ist auch die Sprache und die »Flughöhe« der jeweiligen Beiträge: Mal wird das Thema aus einer sehr visionären Perspektive beleuchtet, mal aus den ganz operativen Tiefen des Personaleralltags.

Wir haben lange darüber diskutiert und haben uns schlussendlich dazu entschlossen, an dieser Vielfalt nicht zu rütteln, die Beiträge nicht in einen einheitlichen Sprachstil zu wandeln, der die Authentizität des jeweiligen Autors und seines Beitrags zerstört, zumindest aber nicht »echt« wiedergegeben hätte. Auch teilen wir als Herausgeber nicht in allen Fällen die Meinung des jeweiligen Autors. Aber das müssen wir ja auch nicht, schließlich sind es die Best-Practice-Beispiele und Erfolgsgeschichten der fast 70 beteiligten Autoren und nicht unsere. Und der nachweisliche persönliche Erfolg aller Beteiligten zeigt, dass deren Vorgehen durchaus zum Erfolg führen kann und es – natürlich – nicht den einen Weg zu erfolgreichen HR-Projekten gibt.

Urteilen Sie selbst – und genießen die Vielfalt und die mannigfaltigen Perspektiven, die das Thema zu bieten hat!

Ergänzt werden die Praktikerbeiträge unserer Autoren durch die von den Herausgebern verantwortete Studie »Die große Bewerberbefragung«. Wir haben sie zeitgleich zur Entstehungsgeschichte dieses Buchs durchgeführt und mit ihr das Ziel verfolgt, den derzeitigen Status quo eines möglichen Gaps zwischen Bewerberanforderungen und Arbeitgeberleistungen aufzuzeigen, zu bewerten und entsprechende Handlungsempfehlungen zu deren Schließung abzugeben.

Die Ergebnisse dieser Studie werden das Buch eröffnen. Sie sind im ersten Teil dieses Buchs abgedruckt. Danach werden im Teil II die Praktikerberichte der verschiedenen Autoren aufgeführt.

Die Gliederung der Berichte folgt hierbei der Struktur, nach der wir auch unsere Studienbefragung durchgeführt haben:

Grundlagen der Personalstrategie

Recruiting

On- und Offboarding von Mitarbeitern und Führungskräften

Mitarbeiterbindung

Mitarbeiterentwicklung

Diese Punkte stellen die Grundstruktur des zweiten Teils dieses Buchs dar, innerhalb der jeweiligen Unterkapitel sind die Beiträge alphabetisch nach Autorennamen gegliedert.

Wir wünschen Ihnen nun viel Vergnügen bei der Lektüre des Buchs »People, Culture & Communication. Wie HR, Sales und Marketing Synergien nutzen, statt in Silos zu arbeiten«.

Eine letzte Vorbemerkung ist uns an dieser Stelle noch wichtig:

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.

Wir freuen uns auf Ihre Fragen, Anmerkungen, Kommentierungen – generell auf Ihr Feedback zu diesem Buch.

Gerne führen wir auch einen entsprechenden Workshop zu den Themen in Ihrem Unternehmen durch, was sich als exzellenter Einstieg in eine Vertiefung des Themas erwiesen hat. Auch hierüber sowie über generelle Anfragen zu den Themen HR, Sales und Marketing freuen wir uns – unsere Kontaktdaten finden Sie am Ende dieses Vorworts.

Köln, im Juni 2024

Markus Milz

Leukerbad, im Juni 2024

Carsten Bode

Die Autoren

Markus Milz

Geschäftsführer Milz & Comp. GmbH und BERGEN GROUP Management Consultants GmbH. Markus Milz, der Experte für Strategie, Führung und Vertrieb, ist ein Vordenker im Bereich nachhaltige Unternehmensentscheidungen. Er verbindet fundiertes Expertenwissen mit innovativen Methoden und Ansätzen. Dabei teilt er nicht nur als Berater und Trainer sein Fachwissen, sondern gibt auch als Redner und Autor Einblicke in seinen reichen Erfahrungsschatz aus über zwei Jahrzehnten Unternehmensberatung. Sämtliche seiner aktuell sechs Bücher wurden bisher Bestseller. Sein Herzensthema: Systematischer Erfolg.

Kontakt

E-Mail: [email protected]

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/markus-milz/

Carsten Bode

Carsten Bode ist seit 2013 als Geschäftsführer internationaler Personalberatungen tätig. Zudem engagiert er sich im Rahmen der Freiwilligenarbeit bei tandem benevol St. Gallen. 2021 wurde er in den Senat der Wirtschaft Schweiz berufen. Bis zur Übernahme der Tätigkeit als Personalberater hat er rund 15 Jahre im Finanzbereich sowie im IT-Dienstleistungsbereich in Führungspositionen, unter anderem auf europäischer Ebene, gearbeitet. 2020 hat er sein eigenes Unternehmen gegründet und fokussiert auf »Digitales Recruiting«. Dabei werden Maßnahmen ergriffen, Zielgruppenvertreter per Social Media zu Interessenten, später Bewerbern, zu entwickeln. So werden Stellen trotz Fachkräftemangel zu 98 Prozent besetzt. Im Bereich Direct Search besetzt er weltweit alle Hierarchieebenen der Branchen Maschinenbau, Dienstleistung, Finanzen sowie Querschnittsthemen, unter anderem in den Bereichen IT, Marketing, Sales, Controlling und sämtliche Managementpositionen.

Kontakt

E-Mail: [email protected]

Rahmen

Neuer Wohnraum für qualifizierte Fachkräfte aus dem In- und Ausland

Jan Tanner

Jan Tanner ist Geschäftsführer des Senats der Wirtschaft Europa, Schweiz. Zudem ist er Advisory Board Member Europe von ACROSS Magazin, Gründer des Shopping Center Forum Switzerland und Geschäftsführer der Bredella AG im Auftrag der Implenia Schweiz AG. Ihm ist das Thema »Fachkräftemangel« aus verschiedenen Positionen gut bekannt. Seine Meinung ist klar:

Die Schweiz – um es so plakativ auszudrücken – möchte auch in Zukunft Insel der Glückseligen sein und möchte diesen Luxus mit einer Volksinitiative der SVP sichern: Die Schweizerische Volkspartei (SVP) hat vorgeschlagen, die Einwanderung in die Schweiz zu begrenzen, mit dem Ziel, die Bevölkerungszahl auf zehn Millionen Menschen zu beschränken. Diese Volksinitiative spielt dem Fachkräftemangel direkt in die Hände und es wäre für den Standort Schweiz – mit zahlreichen Weltmarktleadern wie Nestlé, Glencore International, Vito, Roche, ABB und Novartis – fatal.

Die Ursachen des FachkräftemangelsFachkräftemangelFachkräftemangel, Ursachen sind vielfältig und oft komplex. Einige der treibenden Kräfte hinter diesem Trend sind demografische Veränderungen wie die alternde Bevölkerung in vielen Industrienationen, die zu einem natürlichen Abgang von erfahrenen Arbeitskräften durch Pensionierung führt. Eine weitere Ursache ist der technologische Fortschritt, der zu einer veränderten Nachfrage nach bestimmten Qualifikationen führt. Insbesondere das Wachstum in den Bereichen IT, Ingenieurwesen und Naturwissenschaften hat zu einem erhöhten Bedarf an Fachpersonal geführt, während gleichzeitig das BildungssystemBildungssystem nicht immer in der Lage ist, Absolventen mit den erforderlichen Fähigkeiten in genügender Zahl hervorzubringen.

Das ist Grund genug, dass auch die Schweiz auf weitere Zuwanderer aus dem Ausland angewiesen ist. Vor diesem Hintergrund haben an der ETH Zürich Raumentwicklungsforscher geprüft, wie denn eine Schweiz mit 16 Millionen Einwohnern planerisch zu bewältigen wäre. Wenn die Wirtschaft wächst, steigt auch die Nachfrage nach freien Wohnungen. Doch die Arbeitsplätze entstehen schneller, als Wohnraum gebaut werden kann. Deshalb kennt zum Beispiel die Stadt Zürich bereits seit Jahrzehnten eine eklatante Wohnungsnot – derzeit liegt die Leerstandsziffer bei 0,07 Prozent. Schweizweit sieht es noch leicht besser aus, doch auch da sind nur 1,3 Prozent aller Wohnungen auf dem Markt.

Die Forscherin Sibylle Wälty vom ETH-Wohnforum fordert, dass mehr gebaut und vor allem mehr verdichtet wird. Denn nur so könne die Wohnungsnot gelindert werden. Die Bevölkerungszahl auf zehn Millionen zu begrenzen, würde das wirtschaftliche Wachstum einschränken. Das aber wäre fatal für den Wirtschaftsstandort Schweiz, der damit nicht mehr konkurrenzfähig wäre.

Neben demografischendemografischer Wandel Veränderungen und den technologischen Fortschritten spielen auch politische und wirtschaftliche Faktoren eine Rolle. Einwanderungspolitik kann beispielsweise den Zufluss ausländischer Fachkräfte regulieren und dadurch den Mangel entweder verstärken oder abschwächen. Wirtschaftliche Rahmenbedingungen, wie etwa die Attraktivität von Arbeitsbedingungen, Gehältern und Karriereperspektiven, beeinflussen ebenso die Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften.

Gerade bei den oben genannten Kriterien hat die Schweiz sehr gute Karten und zieht beruflich qualifizierte Menschen an, ihren Lebensmittelpunkt in die Schweiz zu verlegen.

Der FachkräftemangelFachkräftemangel, Konsequenzen hat diverse Konsequenzen. Unternehmen müssen oft längere Vakanzen und die damit verbundenen Kosten in Kauf nehmen. Zudem können sie infolge des Mangels an qualifiziertem Personal weniger Aufträge annehmen oder Projekte umsetzen, was ihre Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft einschränken kann. In extremen Fällen führt der Mangel an Fachpersonal dazu, dass Unternehmen Abteilungen verkleinern oder Standorte schließen müssen. Die Konsequenzen der Initiative der SVP sind vielfältig:

Wirtschaftliche Folgen: Die Einschränkung der Einwanderung kann zu einem akuten Fachkräftemangel führen. Viele Sektoren in der Schweiz, wie das Gesundheitswesen, die IT-Branche und das Gastgewerbe, sind stark von qualifizierten Arbeitskräften aus dem Ausland abhängig. Eine Begrenzung könnte diese Branchen erheblich schwächen und das Wirtschaftswachstum hemmen.

Demografische Herausforderungen: Ein eingeschränkter Einwanderungsfluss kann die Alterung der Gesellschaft verstärken, da Einwanderer tendenziell jünger und damit Teil der Erwerbsbevölkerung sind. Zudem könnte eine Beschränkung zu einem Ungleichgewicht zwischen der Anzahl der arbeitenden Bevölkerung und den Rentnern führen, was das Rentensystem unter Druck setzen würde.

Innovation und Wettbewerbsfähigkeit: Einwanderung fördert die Vielfalt und die kulturelle Bereicherung, was oft Hand in Hand mit Innovation und Kreativität geht. Durch die Beschränkung könnte die Schweiz an Attraktivität für internationale Fachkräfte und somit an Innovationskraft verlieren.

Internationale Beziehungen: Die Schweiz ist eng in die internationale Gemeinschaft eingebunden und eine derartige Initiative könnte Spannungen mit der Europäischen Union (EU) und anderen Ländern erzeugen, insbesondere, da sie die Prinzipien der Freizügigkeit und der Personenfreizügigkeit infrage stellt, die zwischen der Schweiz und der EU bestehen.

Gesellschaftliche Auswirkungen: Einschränkungen bei der Einwanderung können zu sozialen Spannungen und zum Empfinden von Exklusivität führen, was die soziale Kohäsion im Land schwächen kann. Dies kann die Integration ausländischer Bürger erschweren und zu einer Polarisierung der Gesellschaft beitragen.

Arbeitsmarktflexibilität: Die freie Bewegung, also die Bereitschaft der Arbeitskräfte, einen Umzug in die Schweiz vorzunehmen, ermöglicht es der Wirtschaft, sich schnell an verändernde Umstände anzupassen. Eine Begrenzung der Einwanderung kann diese Flexibilität reduzieren und die Anpassungsfähigkeit der Unternehmen beeinträchtigen.

Verschiedene Strategien können Unternehmen und Politik dabei helfen, dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Diese umfassen beispielsweise die Aus- und Weiterbildung, um die Fähigkeiten der bestehenden Arbeitskräfte zu verbessern, sowie Initiativen, um mehr Menschen für MINT-BerufeMINT-Berufe (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik) zu begeistern. Darüber hinaus können Anreize für die Einwanderung von Fachkräften geschaffen werden, um den inländischen Arbeitskräftemangel auszugleichen. Zudem ist die Förderung der Vereinbarkeit von Beruf und Familie, die Gleichstellung der Geschlechter auf dem Arbeitsmarkt und die Integration von Menschen mit Behinderung oder Migrationshintergrund wichtig, um ungenutztes Arbeitskräftepotenzial zu aktivieren.

Insgesamt erfordert die Bewältigung des Fachkräftemangels koordinierte Anstrengungen von Politik, Wirtschaft, Bildungsinstitutionen und der Gesellschaft als Ganzes, um für zukünftige Herausforderungen gerüstet zu sein und nachhaltiges wirtschaftliches Wachstum zu sichern.

Im Detail empfehle ich jedem betroffenen Schweizer Unternehmen die Handlungsempfehlungen dieses Buches. Interessierte Geschäftsinhaber und Geschäftsführer sind zudem eingeladen, die regelmäßigen Erfahrungsaustauschrunden des Senats der Wirtschaft SchweizSenat der Wirtschaft Schweiz zu besuchen.

Der Autor

Jan Tanner

Jan Tanner, Master of Real Estate Management, ist Geschäftsführer des Senats der der Wirtschaft Europa, Schweiz. Zudem ist er Advisory Board Member Europe of Across Magazine, Gründer von Shopping Center Forum Switzerland und Geschäftsführer der Bredella AG im Auftrag der Implenia Schweiz AG. Ihm ist das Thema »Fachkräftemangel« aus verschiedenen Positionen gut bekannt.

Dem Senat gehören führende Persönlichkeiten aus Wirtschaft, Wissenschaft, Medien und Kultur sowie Repräsentanten aus Politik, Diplomatie und des öffentlichen Lebens an. Aufgabe des Senats ist die Einbringung von Wissen und Erfahrung aus diesen Bereichen. Sie sind in besonderer Weise für die Umsetzung der Verbandsziele verantwortlich und repräsentieren den Senat der Wirtschaft in der Öffentlichkeit.

Ausbildung und Migration als Schlüssel für die Erhaltung des Wohlstandsniveaus

Prof. Dr. Frank O. Bayer

Eine gute AusbildungAusbildung ist für europäische Wirtschaftsnationen mit wenig oder gar keinen Rohstoffen der Schlüssel zum Erfolg. Nicht nur, aber ganz besonders gilt das auch für Deutschland.

Ähnlich wie die Schweiz, die neben einer hochwertigen universitären Ausbildung einen starken Fokus auf die praktische Ausbildung legt, ist Deutschland mit seinen dualen Ausbildungssystemen (Industrie- und Handelskammern/Handwerkskammern) in den vergangenen Jahrzehnten gut gefahren.

Der seit langem bekannte FachkräftemangelFachkräftemangel hat sich mittlerweile zu einem Arbeits- und Fachkräftemangel entwickelt. Nicht wirklich überraschend, denn Demografie ist vorhersehbar. So fehlen nicht nur die Erwerbstätigen – von Personal für einfache, mehr oder weniger unqualifizierte Tätigkeiten bis hin zu gut ausgebildeten Fachkräften –, sondern auch die Bewerberinnen und Bewerber für diese Bereiche.

Neben den normalen LehrausbildungenLehrausbildungen spielt natürlich die deutsche Hochschullandschaft eine bedeutende Rolle bei der Ausbildung des so dringend notwendigen FachkräftenachwuchsesFachkräftenachwuchs. Im Hinblick auf die HochschulenHochschule stellt sich die Frage: Wer liefert was? Die nachfolgende Übersicht gibt einen groben Überblick darüber, welche Art von Fachkräften an welchem Hochschultyp ausgebildet wird:

Hochschultyp

Lehrinhalte

Universitäten

Wissenschaftstheoretisches Studium

Hochschulen für angewandte Wissenschaften (Fachhochschulen)

Wissenschaftstheoretisches Studium mit unterschiedlichem Praxisbezug (ggf. Praktikum, Erstellung wissenschaftlicher Arbeiten in Kooperation mit Unternehmen)

Duale HochschulenDuale Hochschule (DHBW)

Praxisorientiertes Studium mit direkter Verzahnung von Theorie und Praxis

Studienvertrag (vergütet) mit dualen Partnern

Tab. 1: Hochschultypspezifische Ausrichtung; Quelle: Eigene Darstellung

Je nach Bedarf und Hochschultyp entscheiden Studierende und Unternehmen, welches Ausbildungsformat für sie am besten passt.

Offensichtlich ist, dass vor allem in der Wirtschaft die praxisorientierten Hochschultypen einen klaren Vorteil haben. Man kennt sich früh, ist durch die praxisorientierten Inhalte und Phasen in Kontakt und kann so auch zielführende Entscheidungen für die Zukunft treffen.

Die Duale Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) nimmt da eine besondere Rolle ein. Sie ist die erste staatliche duale, das heißt praxisintegrierende Hochschule in Deutschland. An ihren neun Standorten und drei Campus bietet die DHBW in Kooperation mit über 9.000 ausgewählten Unternehmen und sozialen Einrichtungen eine Vielzahl von national und international akkreditierten Bachelorstudiengängen in den Bereichen Wirtschaft, Technik, Sozialwesen und Gesundheit an. Auch Masterstudiengänge gehören zum Angebot der DHBW.

Mit derzeit rund 35.000 Studierenden und über 160.000 Alumni ist die DHBW die größte Hochschule in Baden-Württemberg. Am Standort DHBW Lörrach studieren derzeit über 2.100 Studierende in einem der knapp 20 Studiengänge in Zusammenarbeit mit über 750 lokalen und überregionalen Unternehmen, den dualen Partnern. 2019, 2020 und 2023 beteiligte sich die DHBW Lörrach mit den Fakultäten Wirtschaft und Technik an Deutschlands größtem Hochschulranking des CHE und erzielte in allen Bereichen hervorragende Ergebnisse.

Alle Hochschultypen, aber ganz besonders die Duale Hochschule mit ihrem praxisorientierten Profil, können zur Bewältigung des Fachkräftemangels ihren Teil beitragen. Im Folgenden werden zwei mögliche Lösungsansätze vorgestellt:

Fehlende Erwerbstätige – (Teil-)Lösung 2

Eine weitere Lösung bietet die Arbeitsmigration. Leider wird dieses Konzept in der gesellschaftlichen Diskussion inhaltlich sehr häufig mit der MigrationMigration von Geflüchteten vermischt und belastet dadurch die gewünschte ZuwanderungZuwanderung von ausländischen Arbeitskräften.

Dabei sollte man sich die Frage stellen, wie zumindest ein Teil der Geflüchteten in eine sinnvolle und qualifizierte Arbeitssituation eingegliedert werden könnte, da die klassische ArbeitsmigrationArbeitsmigrationArbeitsmigration, Anreize nicht in einem ausreichenden Maße stattfindet.

Die Hebel dafür sind klare Bedingungen, gute Anreize und zügig arbeitende Strukturen. Für die Bedingungen ließ und lässt sich Deutschland – trotz bekannter, funktionierender Blaupausen wie zum Beispiel Schweiz, Kanada, Australien – zu viel Zeit.

Die Anreize sind begrenzt. Im Gegenteil, Interessierte stoßen auf diverse potenzielle HürdenArbeitsmigration, Hürden:

Angespanntes Anerkennungsklima (Vermischung mit Asylsuchenden)

Unzureichende Willkommenskultur

Schwierige Wohnraumsituation mit sehr hohen Miet- oder Kaufpreisen

Bürokratische Hürden

Mangelnde oder zeitintensive Anerkennung von ausländischen Bildungsabschlüssen

Wartezeiten in den Konsulaten

Den Verantwortlichen und Insidern sind diese potenziellen Hürden bekannt. Im Gespräch werden regelmäßig konkrete Gründe für den Einzelfall genannt. Für den individuellen Fall mag das auch richtig sein. Allerdings werden diese Hindernisse natürlich auch transportiert – in den in- sowie ausländischen Medien, Social-Media-Kanälen oder auch in Social-Media-Portalen, über welche die potenziellen Kandidaten sich austauschen. Bei einem negativen Tenor – auch wenn nicht korrekt oder zumindest überzeichnet – führt das zu einer zurückhaltenden Einstellung bzw. andere migrationsoffene Länder werden eher gewählt.

So ist beispielsweise bekannt, dass in den Niederlanden viele ausländische Studierende (Bachelor und Master) aus dem inner- und außereuropäischen Ausland nach ihren Abschlüssen dort bleiben und nicht mehr in ihr Heimatland zurückkehren möchten. Dies, obwohl die niederländischen Lebenshaltungskosten höher und die (Einstiegs-) Gehälter oft deutlicher niedriger sind als in Deutschland.

Eine positive Haltung und eine einladende Öffnung gegenüber ausländischen Studierenden könnten sich also positiv auswirken.

Alles in allem eine herausfordernde und spannende Situation, mit der die verantwortlich Beteiligten und auch die Betroffenen umgehen müssen, um gute Lösungen für die Zukunft zu finden.

Der Autor

Prof. Dr. Frank O. Bayer

Prof. Dr. Frank O. Bayer ist seit 2011 Professor für BWL an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg in Lörrach. Bis 2018 leitete er den Studiengang BWL-Spedition, Transport und Logistik. Ab 2018 übernahm er die Verantwortung für den Studiengang BWL-Industrie (Industrial Management).

Nach der Ausbildung zum Logistikoffizier der Bundeswehr absolvierte er von 1981 bis 1983 eine Bankausbildung und war bis 1986 im Firmenkreditgeschäft einer deutschen Großbank tätig, bevor er 1986 ein Studium der Volkswirtschaftslehre in Freiburg aufnahm. Die anschließende Promotion schloss er 1993 ab.

Seit diesem Zeitpunkt war Bayer in verschiedenen Führungspositionen als Vertriebsleiter, Marketingmanager, Prokurist sowie in den letzten zehn Jahren vor seiner Berufung zum Professor als Geschäftsführer tätig. Seine Schwerpunkte sind seitdem die klassische BWL, Personal, Organisation, Vertrieb und Marketing, Changemanagement sowie Strategisches Management.

Bayer übt verschiedene Ehrenämter aus, so zum Beispiel im Wirtschaftsrat Deutschland.

Die Duale Hochschule ist mit ca. 35.000 Studierenden die größte Hochschule Baden-Württembergs. Sie zeichnet sich durch die besondere Verzahnung von Theorie und Praxis aus.

Ein Weg aus dem Kommunikationsdilemma in fünf Schritten

Stefan Ohletz

Informationen fließen wie Wasser

In den weihnachtslangen Wunschlisten der Belegschaften an ihre Führungskräfte ist es der Dauerbrenner: bitte mehr Informationen. Mehr Rückkopplung. Mehr Wertschätzung. Mehr Austausch. Am besten: viel mehr! Das bestätigt erneut auch die in diesem Buch veröffentlichte Bewerberstudie.

Nun liegt naturgemäß nicht jedem Vorgesetzten das direkte Gespräch mit den Mitarbeitern – und manchmal, machen wir uns nichts vor, wäre es auch besser, er hätte nichts gesagt. Viele Experten stecken bis über beide Ohren in ihrer Fachmaterie. Da ist es ihnen nicht immer zuzumuten und zuzutrauen, fortlaufend wertschätzende und wertschöpfende Einzelgespräche mit jedem Mitglied ihrer Teams zu meistern.

Zudem kann nicht jeder Vorgesetzte in alle interessanten und Neugier erweckenden Punkte eines komplexen Betriebs eingebunden sein. Schon gar nicht, wenn diese Themen andere Fachbereiche betreffen. Noch komplizierter wird es, wenn dieser horizontale Informationsfluss in eine vertikale Informationskaskade übergeht: Es stellt Unternehmen in der Regel vor eine unlösbare Aufgabe, über sämtliche Hierarchien hinweg einen offenen, persönlichen Austausch sicherzustellen. Und dabei auch noch schneller zu sein als der Flurfunk – die große Unbekannte der internen KommunikationKommunikation. Dabei geht es nicht nur um den unvermeidlichen bis unverantwortlichen Tratsch vor der Kaffeemaschine, sondern um einen knallharten Wettbewerb konkurrierender Strukturen.

Gewerkschaftliche Organisationsmacht zum Beispiel. Sie spannt straffe Informationsketten, die den unternehmenseigenen oft überlegen sind. Während das Management noch über Details eines Deals brütet und keinen Gedanken für die Kommunikation hatte, haben andere schon die innerbetriebliche Deutungshoheit übernommen. Nicht nur bei Tarifverhandlungen singen ins Hintertreffen geratene Personaler ein Lied davon. Informationen sind wie Wasser: Irgendwann bahnen sie sich ihren Weg. Ob sie beim Empfänger allerdings so rein und unschuldig ankommen, wie sie es am Anfang ihrer Reise waren?

Eine weitere Hürde für die inner- und außerbetriebliche Kommunikation sind die ständig anspruchsvolleren Anforderungen der ComplianceCompliance. Wer darf eigentlich was und wann äußern, ohne gegen interne und externe Gepflogenheiten oder gar Gesetze zu verstoßen? Spätestens wenn die Firma an einer Börse gelistet ist, müssen relevante Aussagen geprüft und freigegeben werden. Aber: Was genau ist relevant? Auf welchen Märkten, gegenüber welchen Stakeholdern, in welchen Gremien? Finanziell und für die Reputation steht viel auf dem Spiel, sowohl für das Unternehmen als auch sehr persönlich für seine Repräsentanten. Wie soll da noch frohen Mutes und freien Herzens der unbefangene Austausch mit der gesamten Belegschaft gelingen – so akzeptiert der Wunsch danach auch ist?

Interne Kommunikation: Brücke von PR zu HR

Der Weg zur Lösung umfasst fünf Schritte:Kommunikation, intern

Individuelle Kommunikationsexpertise nicht dem Zufall überlassen

Kommunikationsabteilungen umfassend einbinden

Die ganze Bandbreite der Instrumente und Kanäle nutzen

Klar strukturierter Freigabeprozess

Realistisch bleiben macht glücklich

Individuelle Kommunikationsexpertise nicht dem Zufall überlassen

Am Anfang steht die überfachliche Qualifikation der Führungsriege: Mit ihrer hierarchisch herausgehobenen Position sollte auch ihre Kommunikationsexpertise sichtbar sein. Wer schon bei der Auswahl von Führungskräften diesen Punkt klärt, kann im Zweifelsfall von Anfang an durch gezielte Seminare und Begleitung unterstützen. Das wird auch dem einen oder anderen etablierten Manager zugutekommen; dieses Thema gehört als fester Bestandteil in die Feedbackgespräche der Leitungsebene. Erst einmal bei sich selbst anzufangen, ist knifflig, aber wirkungsvoll. Bei der Gelegenheit wird zudem der persönliche Führungsstil mit den (vorliegenden) Anforderungen des Unternehmens abgeglichen.

Kommunikationsabteilungen umfassend einbinden

Dennoch kann auch das eloquenteste Talent in vielen Situationen wenig ausrichten – etwa aus den oben genannten Gründen wie fehlendem Insiderwissen oder den Hürden der Compliance. Hier muss das Unternehmen die Kommunikationsleistung als Ganzes übernehmen – oder die Führungsmannschaft so gut mit Informationen ausstatten, dass diese selbst mit ihren Teams ins Gespräch kommt. Voraussetzung ist Schritt zwei unseres Lösungsansatzes: Die Leitung des Unternehmens versteht die Kommunikationsabteilung als wesentlichen Werttreiber. Es hilft wenig, mit Zeit und Geld Fachkräfte zu gewinnen, um sie durch eine unbeholfene Kommunikation wieder zu vergraulen oder gar in die innere Kündigung zu treiben. Darüber hinaus sind gut informierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die loyalsten Botschafter des Unternehmens.

Um dieser Verantwortung gerecht zu werden, muss die Kommunikationsabteilung entsprechend eingebunden und ausgestattet werden. Die aktive Teilnahme an Sitzungen der Unternehmensleitung und ein Vertrauensverhältnis in diesem Kreis sind so wesentlich wie frühzeitiges Fragen und Gefragtwerden. Kommunikation ist eine eigene Profession und Querschnittsaufgabe. Die Verantwortlichen müssen sich ständig einbringen (dürfen). So abwegig es wäre, wenn Pressesprecher zum Beispiel komplizierte juristische Sachverhalte lösen müssten, so abwegig ist es umgekehrt, wenn etwa Juristen alle kritischen Kommunikationsaspekte eines Themas erkennen und abfedern sollen.