People Sustainability E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 362

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Unternehmen sind im Zuge der ESG-Nachhaltigkeitskriterien dringend gefordert, durch geeignete Konzepte und Maßnahmen ein gesundes und motivationsförderndes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen sich einbringen und ihr Bestes zum Erfolg des Unternehmensbeitragen können. Dieses Buch vermittelt konkrete Impulse für eine zukunftssichernde, nachhaltige HR-Strategie. Es stellt Aktivitäten und Erfahrungen von Unternehmen mit nachhaltigem HR-Management vor. Ebenso dokumentiert es innovative Ansätze zur Gestaltung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements. In 16 Einzelbeiträgen präsentieren 29 Autorinnen und Autoren aus Industrie und Wissenschaft aktuelle Erfahrungen und Erkenntnisse, neueste Forschungsergebnisse sowie konkrete Fallbeispiele aus namhaften Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen. Inhalte: - PURPOSE: Verankerung von nachhaltigen Werten in der Unternehmensführung und -kultur - WERTSCHÄTZUNG: Umsetzung einer integrierten Diversity-, Equity- und Inclusion-Strategie - PARTIZIPATION: Förderung des Engagements von Mitarbeitenden für soziale und ökologische Projekte Praxisbeispiele und Fallstudien namhafter Unternehmen: Volkswagen AG, HEIDELBERGER Druckmaschinen AG, Otto Group, Deutsche Leasing, DB Cargo, Stihl, Landesbank Baden-Württemberg

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort der HerausgeberPartizipation, Wertschätzung, PurposeHinweise zu den HerausgebernHuman Sustainability ManagementEinleitungDefinition von Human Sustainability ManagementBedeutung von Human Sustainability ManagementZiele von Human Sustainability ManagementPrinzipien von Human Sustainability ManagementTreiber des Human Sustainability ManagementsOrtsunabhängige ArbeitsmodelleDigitalisierung, Governance, Datenschutz und DatensicherheitNachhaltiger Konsum und nachhaltige BeschaffungWeiterbildung und persönliche Entwicklung bzw. PotenzialentfaltungGesellschaftliches Engagement von Mitarbeitenden und UnternehmenBetriebliches GesundheitsmanagementUmsetzung von Human Sustainability Management in UnternehmenUmgang mit Verantwortung in einem OrganisationsökosystemIntegration in Geschäftsziele und -steuerungBedeutung von Human Sustainability Management für die ZukunftHinweise zu den AutorinnenNachhaltigkeit – ist HR der Aufgabe gewachsen?Nachhaltigkeit als Herausforderung für UnternehmenDie Verantwortung von HR für NachhaltigkeitAktueller Fokus der Aktivitäten in HRDie Frage der strategischen FührerschaftEin ganzheitlicher Ansatz für soziale NachhaltigkeitObjektiv 1: Fairness bei Löhnen und Technologie fördernObjektiv 2: Flexibilität und Schutz bietenObjektiv 3: Gesundheit und Wohlbefinden gewährleistenObjektiv 4: Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration fördernObjektiv 5: Beschäftigungsfähigkeit und Lernkultur pflegenDie Rolle von HR in der Transformation zur nachhaltigen OrganisationAuseinandersetzung mit dem PurposeEntwicklung von Skills und KompetenzenLiteratur und QuellenHinweise zu den Autorinnen und AutorenRechtsrahmen für eine nachhaltige PersonalarbeitGamechanger Nachhaltigkeit Stufe 1: Selbstverpflichtung durch LabelsStufe 2: Kodexe als bindende NormRegulatorik als Nachhaltigkeitstreiber: von SDG zu ESGNachhaltigkeitsberichte (CSRD) – die strukturierte Darstellung zu ESGVariable Vergütung mit ESG-Kriterien – Say on PayDer Europäische Rahmen – von ILO zu ISODie DIN-/ISO-NormenÜber den Tellerrand: »Taxonomie« im FinanzbereichSozialtaxonomie – CSRD wird relevantMitbestimmung und NachhaltigkeitAusblick: Warum die Regulatorik zunimmtHinweise zum AutorSoziales Nachhaltigkeitsmanagement in einem ganzheitlich integrierten AnsatzBedeutung der sozialen Nachhaltigkeit in der heutigen ZeitEinführung der Rolle des Sozialen Nachhaltigkeitsmanagers in der ifm UnternehmensgruppeAufgaben des Sozialen NachhaltigkeitsmanagementsDefinition der sozialen Nachhaltigkeit und ihrer Komponenten im Kontext vom ESGGreen HR: ein Konzeptansatz für die Integration von Umwelt- und NachhaltigkeitsaspektenIdentifikation und Priorisierung von sozialen NachhaltigkeitszielenDer/die Soziale Nachhaltigkeitsmanager/-managerin im Verhältnis zu anderen KonzeptansätzenAufgaben des Sozialen NachhaltigkeitsmanagementsArbeitsschutzmanagementsystem: Gewährleistung der Gesundheit und Sicherheit am ArbeitsplatzBetriebliches Gesundheitsmanagement und soziales NachhaltigkeitsmanagementDer/die soziale Nachhaltigkeitsmanager/-in als Beauftragte(r) zur Überwachung der Einhaltung von MenschenrechtsstandardsComplianceHinweise zum AutorESG: Chance zum nachhaltigen WandelEinleitungESG-Diskurs vom Kopf auf die Füße stellenWas meint »Soziale Nachhaltigkeit«?Soziales Handeln prägt die HR-ArbeitESG: Wechselseitig vorteilhafte BeziehungenDeutsche Tradition des InteressensausgleichsHumanisierung der Arbeitswelt als ESG der 70er JahreESG: Wie Volkswagen handeltDie »S«-Tradition bei VolkswagenFürsorglicher und empathischer AnsatzVerantwortung für die Menschen oder für die Normen?Das ESG-Reporting muss sich noch findenLiteratur und QuellenHinweise zum AutorVier-Tage-Woche: Innovation oder Hygienefaktor?EinleitungEntwicklung der Arbeitszeit in EuropaSelbststeuerung und flexible ArbeitszeitenHygienefaktoren in der ArbeitsweltPilotierung der Vier-Tage-WocheVorabstimmung mit dem BetriebsratZusammenstellung des ProjektteamsRahmenbedingungenInterims-BetriebsvereinbarungBewerbungsphaseSchulungsphaseDurchführung des PilotenBefragungErgebnisseUmgang mit StressFazitLiteratur und QuellenHinweise zur AutorinMitarbeitendenbindung als Teil einer nachhaltigen UnternehmenskulturEinleitungGanzheitliche Konzepte zur Bindung von MitarbeitendenGemeinsames Verständnis im Top-ManagementWirksamkeit der direkten FührungskräfteZielgerichtete HR-Formate in allen Phasen des Employee Life CycleBedeutung der HR-FormateBerufseinsteiger und Young ProfessionalsBabyboomerWann ist Mitarbeitendenbindung erfolgreich?Rolle der FührungskräfteInfluencende und soziale Vereinbarungen für eine wirksame MitarbeitendenbindungHinweis zu den Autorinnen und AutorenSustainable People Management bei CARIAD SENachhaltigkeit im People ManagementTechnologie als Basis für SustainabilityDas Digitalstrategie-ProjektDie Relevanz eines digitalen MindsetsDie Relevanz der TechnologieEmpowermentMit Social Sustainability zukunftsfähig seinHinweise zu den Autorinnen und AutorenGrafische Zusammenfassung des BeitragsNachhaltigkeitsstrategie und Kulturwandel bei CMS DeutschlandEinleitungNachhaltigkeit in der Organisationsstruktur – Basis für einen KulturwandelEntwicklung der NachhaltigkeitsstrategieSchritt 1: WesentlichkeitsanalyseSchritt 2: Handlungsfelder und MaßnahmenSchritt 3: Nachhaltigkeits-ChartaZiele für unseren Beitrag zu einer nachhaltigen EntwicklungPeople: Unser Beitrag zu einer sozialen GesellschaftPlanet: Unser Beitrag zu einer gesunden UmweltProfit: Unser Beitrag zu einer nachhaltigen WirtschaftUmsetzung der ZieleEbene 1: SelbstverpflichtungEbene 2: MaßnahmenEbene 3: BerichterstattungFazitLiteratur und QuellenHinweise zu den AutorinnenNachhaltigkeit in KMU: Personal als ErfolgsfaktorEinleitungHR als Treiber für Nachhaltigkeit in KMUNachhaltigkeit in HR-Prozessen und im RecruitingKonsequent digitalNachhaltig attraktivGrüne Talente gesuchtFünf Bausteine, um Nachhaltigkeit in KMU zu verankernVerständnis: Der Blick für das große GanzeRäume und Ressourcen: Die Verfügbarkeit von Budget und ZeitFachwissen und Methoden: Die Vermittlung von Kenntnissen ins und aus dem UnternehmenAustausch und Hilfe: Die reflektive Kraft des GesprächsArbeitsumfeld und Unternehmenskultur: Den Wandel selbstverständlich machenFazitLiteratur und QuellenHinweise zu den Autorinnen und AutorenNachhaltiges Changemanagement im Kontext von New Work bei OTTODer Mensch im MittelpunktDas Big-Five-ModellDas Büro als Ort der persönlichen BegegnungenWissensaustauschNeue Funktion des BürosErfolgsfaktor Activity based WorkingDer Change: Wie wir Activity based Working nachhaltig etablierenDer KollaborationssprintAufbau und Ablauf des KollaborationssprintsMatrix der ZusammenarbeitFazitLiteratur und Quellen:Hinweise zu den Autorinnen und AutorenInner Development Goals für eine neue Agenda nachhaltiger FührungAufbruch und NotwendigkeitVerantwortungsvolles Wirtschaften: Von CSR zu ESG und SDG zu IDGInner Development Goals als Missing Link: der »Knowing-Doing-Gap«Die Inner Development GoalsDie IDG im ÜberblickDie Anwendung der IDGDie IDG als Rahmen in der FührungskräfteentwicklungLBBW: Ein Weg zur nachhaltigen strategischen AgendaStandortbestimmungNeed to moveDas Zusammenspiel aus SDG und IDGAuswertung – Ergebnisse und LearningsDie ErgebnisseDie LearningsFazit und AusblickLiteratur und QuellenHinweise zu den Autorinnen und AutorenSoziale Nachhaltigkeit: Sicherheit, Gesundheit und Wohlbefinden fördern die Resilienz von Menschen und UnternehmenEinleitungNachhaltigkeit bei Eckes-GraniniMitarbeitende im Fokus der strategischen EntwicklungSoziale Nachhaltigkeit verankernHandlungsfeld 1: Definition des Referenzrahmens für Sicherheit, Gesundheit und WohlbefindenHandlungsfeld 2: Verantwortungsvoller und nachhaltiger Umgang mit den Ressourcen und Potenzialen der MitarbeitendenHandlungsfeld 3: Nachhaltigkeit zu einem Anliegen aller machenVorgehen im Entwicklungsprozess »Soziale Nachhaltigkeit«Soziale Nachhaltigkeit und TransformationLiteratur und QuellenHinweise zur AutorinLeitwertbasiertes GesundheitsmanagementDigitalisierung und New WorkNeue ErwartungenTransformation des ArbeitsortesTransformation der ArbeitszeitTransformation der ArbeitsprozesseNeues Verhältnis von Führenden und GeführtenGesundheit als betriebliche AufgabeVerhältnis- und VerhaltenspräventionNachhaltiges HR-ManagementLangfriststrategie für HRHinweise zum AutorNachhaltige Gestaltung des Gesundheitsmanagements bei STIHLVerständnis von Sicherheit und Gesundheit bei der ArbeitKennzeichnung und Definition eines BGMDIN-Normen im BGMGesundheitsmanagement bei StihlGestaltung des GesundheitsmanagementsEntwicklung einer Gesundheitsmanagement-StrategieDefinition von strategischen ZielenKennzahlen als ControllinginstrumentAufbau und Betreuung des BGMMerkmale einer nachhaltigen Gestaltung und Weiterentwicklung des GesundheitsmanagementsLiteratur und QuellenHinweise zu den Autorinnen und AutorenNachhaltigkeit in HR-Prozessen – Werttreiber und ResilienzfaktorDie Gegenwart der ZukunftEin Thema für alle StakeholderHuman Capital Management im FokusInvestorinnen und Investoren – ein neuer Stakeholder für HRNeue Anforderungen an das HR-BerichtswesenHerkulesaufgabe TransformationVom Big Picture zur Personalstrategie und zum Employee Life CycleAnsatzpunkte für Nachhaltigkeit im Employee LifecycleHR als Motor der Implementierung von Nachhaltigkeit und PerformanceEine gesamthafte HR-Story als ZielLiteratur und QuellenHinweise zu den Autorinnen und AutorenLiteraturempfehlungen der Herausgeber und Autorinnen/AutorenIhre 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Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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Bestell-Nr. 14177-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-17342-8

Bestell-Nr. 14177-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-17343-5

Bestell-Nr. 14177-0150

Gunnar Kilian, Joachim Gutmann (Hrsg.)

People Sustainability

1. Auflage, Oktober 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Morsa Images, iStock

Produktmanagement: Jürgen Fischer

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Vorwort der Herausgeber

Gunnar Kilian,

Volkswagen AG, Wolfsburg

Joachim Gutmann,

CLC Glücksburg Consulting AG, Hamburg

Partizipation, Wertschätzung, Purpose

In den letzten Jahrzehnten hat sich Nachhaltigkeit angesichts der existenzgefährdenden Klimakrise als global leitendes Paradigma manifestiert. Das Prinzip der Nachhaltigkeit ist im Wirtschaftsleben akzeptiert und etabliert. Nachhaltigkeit bedeutet dabei, nur so viele Ressourcen eines Systems zu nutzen, wie dieses selbst regenerieren kann. Der frühere Bundespräsident Richard von Weizsäcker bezeichnete dies als »Nachweltschutz«.

Während der Fokus des unternehmerischen Nachhaltigkeitsengagements zunächst stark auf Umweltmanagement, Verpackungsoptimierung, Transportwegen oder Energieeffizienz lag, schließt er in den letzten Jahren zunehmend das verstärkte Engagement für die Menschen im Unternehmen und seinem Umfeld und Einflussbereich ein: Die ESG-KriterienESG-Kriterien Soziales (»S«) und Unternehmensführung (»G«) rücken damit in den Fokus und ergänzen den Aspekt Umwelt (»E«).

Motor dieser Entwicklung sind – und das zeigt, wie stark wir uns vom Manchester-Kapitalismus entfernt haben – zu nicht unerheblichen Teilen die Kapitalmärkte. Denn immer mehr Investorinnen und Investoren fordern von den Unternehmen ein ESG-gerechtes Wirtschaften ein. Vielen Firmen in Deutschland kommt insbesondere die verstärkte Aufmerksamkeit für das Kriteriums »S« in ESG entgegen, haben wir mit der seit den 1950er-Jahren etablierten Sozialen Marktwirtschaft doch eine lange Vorgeschichte, was die kooperative Konfliktbewältigung zwischen den Sozialpartnern und die Zusammenarbeit mit externen Anspruchsgruppen angeht.

Aus dem Ansatz der NachhaltigkeitsstrategieNachhaltigkeitsstrategie, einen positiven Beitrag zu einem gesunden und erfüllten Leben der Menschen in unserer Gesellschaft zu leisten, leitet sich die Vision eines nachhaltigen HR-Managements ab. Die Aufgabe der HR-Funktion besteht demnach darin, durch einen pfleglichen Umgang mit dem HumankapitalHumankapital die langfristige Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden im Unternehmen zu erhalten. Es gilt, ein gesundes und zu Leistung motivierendes Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen sich einbringen und auch bei sich verändernden Qualifikationsanforderungen ihr Bestes beitragen können.

Denn die wichtigste Ressource in einem Unternehmen sind fachlich kompetente, motivierte und produktive Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Der Erhalt ihrer physischen und psychischen Gesundheit, ihre BeteiligungMitarbeitendenbeteiligung an wichtigen Unternehmensprozessen und -entscheidungen, ihre WertschätzungWertschätzung und ihre berufliche Förderung sind Schlüsselfaktoren für den Unternehmenserfolg. Denn dadurch steigern Unternehmen ihre Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt und profitieren von einem optimierten ArbeitsklimaArbeitsklima. Zudem suchen auch Bewerberinnen und Bewerber gezielt nach Unternehmen mit nachhaltiger Ausrichtung und einem positiven Beitrag zu gesellschaftlichen Zielen. Beides ist in Zeiten des Fachkräftemangels ein gewaltiger Vorteil. Zum Glück starten gerade deutsche Unternehmen bei der Umsetzung dieser Aufgaben nicht bei null, sondern knüpfen an langjährige Erfahrungen an.

Nachhaltiges Personalmanagement steht aber auch für einen Kulturwandel, in dem die Personalverantwortlichen Unternehmenswerte erarbeiten, diese vermitteln und ihr Führungspersonal weiterentwickeln. Mit den Grundsteinen Bildung, Förderung und Entwicklung werden Qualifikationen und Kompetenzen in der kollektiven wie auch individuellen Personalplanung erhalten und verbessert. Insbesondere die Industrie durchläuft derzeit eine Transformation, die die Bedeutung der Weiterbildung deutlich steigen lässt.

Nachhaltiges Personalmanagement umfasst die Verankerung von nachhaltigen Werten in der Unternehmensführung und -kultur ebenso wie die Einführung von umweltfreundlichen Verhaltensweisen im Arbeitsumfeld, die Förderung des Mitarbeiterengagements für soziale und ökologische Projekte und eine integrierte Diversity-, Equity- & Inclusion-Strategie. Darüber hinaus sind der Aufbau langfristiger, erfolgreicher und marktgerechter Personalbeschaffungswege sowie der richtige Einsatz von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern wichtig. So werden beispielsweise im Zuge einer nachhaltigen HR-Strategie Nachfolgeregelungen gefunden, welche die gezielte Weitergabe von Wissen sichern und ein schrittweises Ausscheiden beim Renteneintritt ermöglichen.

In diesem Buch werden die Aktivitäten und Erfahrungen von Unternehmen mit nachhaltigem HR-Management sowie wissenschaftliche Ansätze dazu wiedergegeben. Dokumentiert werden auch innovative Ansätze zur Gestaltung eines nachhaltigen Gesundheitsmanagements, um lebenslange Beschäftigungsfähigkeit zu fördern, sowie Wege zu mehr Diversität im Unternehmen. In 16 Einzelbeiträgen präsentieren 29 Autorinnen und Autoren aktuelle Erfahrungen und Erkenntnisse, neueste Forschungsergebnisse sowie konkrete Fallbeispiele aus 10 Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen. Auf diese Weise lassen sich verschiedene Dimensionen unterscheiden: Praktische Maßnahmen, organisatorische Strukturen und Prozesse, Arbeitsbeziehungen sowie Partnerschaften und Systeme.

Wir hoffen, auf diese Weise konkrete Impulse für eine zukunftssichernde nachhaltige HR-Strategie vermitteln zu können. Unser Dank gilt allen Autorinnen und Autoren, die mit ihrem Fachwissen und ihrer Bereitschaft zu offener Kommunikation dieses Buch erst ermöglicht haben.

Gunnar Kilian Joachim Gutmann

Hinweise zu den Herausgebern

Gunnar Kilian

Gunnar Kilian ist seit April 2018 Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG für den Geschäftsbereich »Personal«. Seit Juli 2020 verantwortet er im Konzernvorstand zudem den Geschäftsbereich »Truck & Bus«. Kilian arbeitet seit 2000 im Volkswagen-Konzern. Seine berufliche Laufbahn begann er 1995 mit einem Zeitungsvolontariat, auf das zunächst Tätigkeiten als Redakteur und vom Jahr 2000 an als Referent für Öffentlichkeitsarbeit bei der Volkswagen AG folgten. Anschließend war Kilian ab 2003 Leiter eines Abgeordnetenbüros beim Deutschen Bundestag und kehrte 2006 zur Volkswagen AG zurück. Hier übernahm er die Funktion des Pressesprechers des Konzernbetriebsrats. 2012 wechselte Kilian ins Salzburger Büro des Aufsichtsratsvorsitzenden der Volkswagen AG. 2013 kehrte er nach Wolfsburg als Generalsekretär und Geschäftsführer des Konzernbetriebsrats zurück.

Joachim Gutmann

Joachim Gutmann begann seine berufliche Tätigkeit im Studentenwerk Berlin (1975–1979) und ging anschließend als Geschäftsführer zum World University Service nach Bonn (1980–1982). Von 1983 bis 1989 arbeitete er als freier Journalist in Bonn. 1990 wechselte er als leitender Redakteur zum Handelsblatt nach Düsseldorf. Von 1993 bis 1999 war er als Leiter Unternehmenskommunikation bei Kienbaum Consultants International tätig. Von 2000 bis 2014 war er Vorstand, derzeit ist er Senior Consultant bei der GLC Glücksburg Consulting AG.

Human Sustainability Management

Prof. Dr. Anabel Ternès von Hattburg

, geschäftsführende Direktorin des SRH-Instituts für Nachhaltigkeits­management, Berlin

Alexandra Schmidt

, wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisationstheorie der Helmut-Schmidt-Universität, Hamburg

Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management geht über die rein wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens hinaus und berücksichtigt die Auswirkungen des Unternehmens auf die Gesellschaft und die Umwelt. Dabei stehen vor allem die Mitarbeitenden entlang der Lieferkette im Fokus. Eine nachhaltige Personalpolitik bedeutet, dass Unternehmen ihre Mitarbeitenden nicht nur als Ressourcen betrachten, sondern als Menschen mit individuellen Bedürfnissen und Ansprüchen. Der folgende Beitrag informiert über Konzepte und aktuelle Trends des Human Sustainability Management und dessen Umsetzung in Unternehmen.

Einleitung

Unser gesellschaftlich verbreitetes Wirtschaftsnarrativ, auf dem viele der heute gelebten Managementpraktiken beruhen, stammt aus einer Zeit, in der sich die Wissenschaft noch wenig mit planetaren Ressourcengrenzen und der menschlichen Gesunderhaltung beschäftigte. So berücksichtigt das traditionelle kapitalistische Modell des Homo Oeconomicus zum Beispiel nicht die Notwendigkeit für ressourcenbewusstes Handeln im Umgang mit sich selbst, der Gesellschaft und der Umwelt.

Lessons Learned

Human Sustainability Management ist eine wichtige Komponente für nachhaltige Entwicklung.

Unternehmen und Einzelpersonen sollten ihre Aktivitäten nachhaltiger gestalten, um eine bessere Zukunft für alle zu schaffen.

Unternehmen sollten ihre Geschäftspraktiken ethisch und fair gestalten, keine Menschenrechte verletzen oder zu Umweltverschmutzung beitragen.

Arbeitnehmende sollten eine angemessene Life-Domain-Balance haben, um ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu erhalten.

Unternehmen und Mitarbeitende sollten sich in ihr geografisches Umfeld einbringen und sich für nachhaltige Initiativen einsetzen.

Doch globale aktuelle Herausforderungen scheinen heute für Unternehmenslenkende und Zukunftsgestaltende mit den Logiken dieser traditionellen Wirtschaftsmentalität an vielen Stellen nicht mehr lösbar. Dazu gehören neben der Vorbereitung auf den Klimawandel und die Gestaltung desselben, besonders in Regionen des globalen Nordens, auch die Überalterung der Gesellschaft und der damit verbundene Fachkräftemangel sowie die Belastung der Sozialsysteme. Und das bei starkem Wettbewerbs- und Innovationsdruck und einer zunehmenden gesellschaftlichen Spaltung.

Die Art, wie wir über Wohlstand, Arbeit und Effizienz denken, sieht einen Widerspruch zwischen ressourcenbewussten und ökonomischen Managementmaximen. Die Ansätze des Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management (HSM) möchten aufzeigen, wie durch langfristige und ganzheitliche Denkansätze beide Ziele miteinander vereinbar sind.

Definition von Human Sustainability Management

HSM ist ein Konzept, das sich mit der Frage beschäftigt, wie Unternehmen und Organisationen ganzheitlich/gesellschaftlich nachhaltig handeln und gleichzeitig die Ressourcen, Bedürfnisse und Interessen ihrer Mitarbeitenden berücksichtigen können. Dabei geht es darum, ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen zu gestalten, die sowohl ökonomisch als auch sozial und ökologisch nachhaltig sind.

HSM bezieht die Ressourcen aller Beschäftigten mit ein und fokussiert sich anders als das klassische HR-Management nicht allein auf den möglichst effizienten Einsatz von Ressourcen, sondern nimmt auch ihre RegenerationRegeneration mit in den Blick. Ein wichtiger Aspekt des Konzeptes ist es, die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeitenden zu fördern. Dazu gehört zum Beispiel, gesundheitsfördernde Maßnahmen wie Angebote für Bewegung und psychologische Gesunderhaltung oder gesunde Ernährung zu unterstützen, aber auch die Möglichkeit, Beruf und Privatleben zu vereinbaren.

Darüber hinaus setzt HSM auch auf die Förderung von Vielfalt und ChancengleichheitChancengleichheit. Das bedeutet, dass Unternehmen sich aktiv für die Rechte von Minderheiten einsetzen und DiskriminierungDiskriminierung jeglicher Art bekämpfen sollten. Menschen werden gleichberechtigt behandelt und gefördert, unabhängig von Geschlecht, ethnischer Herkunft oder sexueller Orientierung.

Ein weiterer wichtiger Aspekt von HSM ist der Umgang mit Ressourcen: Nachhaltige Prozesse schaffen, die ökologische, soziale und ökonomische Ressourcen schonen und regenerieren, ist für dieses Konzept ein zentrales Thema. Dazu gehört zum Beispiel, Abfall und Emissionen zu reduzieren, erneuerbare Energien zu nutzen oder ein nachhaltiges Mobilitätskonzept zu fördern.

HSM ist somit ein umfassendes Konzept, das ökonomische, ökologische und soziale Aspekte gleichermaßen berücksichtigt. Es setzt auf eine nachhaltige Unternehmensführung, die sich nicht auf die Gewinnerzielung beschränkt, sondern auch die Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeitenden, der Gesellschaft und der Umwelt im Blick hat – immer zum Wohl des Menschen und seiner Umwelt: ressourcenorientiert und enkeltauglich. Dieser Managementansatz arbeitet mit der menschlichen Natur und nicht gegen sie.

Bedeutung von Human Sustainability Management

HSM bezieht sich auf eine moderne Herangehensweise an die Arbeitswelt und beschäftigt sich damit, eine nachhaltige Beziehung zwischen Arbeitgebenden und Arbeitnehmenden zu fördern. Im Zentrum dieses Managementansatzes steht die Gestaltung einer Arbeitsumgebung, die die Bedürfnisse aller Beteiligten ins Gleichgewicht bringt. Dabei geht es um eine langfristige Ausrichtung der Unternehmensführung und -strategie, die das Ziel verfolgt, die Nachhaltigkeit von Unternehmen und Gesellschaft zu verbessern.

Die Bedeutung von HSM zeigt sich insbesondere darin, ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen und -prozesse zu verbessern, die sich unmittelbar auf die Leistung der Mitarbeitenden auswirken. In einer Arbeitsumgebung, die auf HSM-Prinzipien basiert, werden die Arbeitsbelastungen reduziert, die Arbeitszeiten flexibler gestaltet und die Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz verbessert. Damit kann nicht nur das Wohlbefinden der Mitarbeitenden gesteigert werden. Es erhöht auch die Produktivität und die Innovationskraft des Unternehmens. Außerdem erlaubt es Unternehmen, ganzheitliche Lösungsansätze für aktuelle Probleme zu entwickeln.

Ein weiterer wichtiger Aspekt von HSM ist es, die soziale Verantwortung von Unternehmen und ihren Mitarbeitenden zu fördern. Hier geht es darum, dass Unternehmen mit ihren Beschäftigten ihre Verantwortung gegenüber der Gesellschaft und der Umwelt wahrnehmen und entsprechende Maßnahmen ergreifen. Dazu zählt beispielsweise, ethische Standards einzuhalten, UmweltbelastungenUmweltbelastungen zu reduzieren und soziale Projekte zu fördern. Unternehmen, die Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management in ihre Strategie integrieren, können daneben auf diese Weise ihre Reputation verbessern und ihr langfristiges Wachstum fördern.

Neben den Vorteilen für das Unternehmen und die Mitarbeitenden hat HSM auch positive Auswirkungen auf die Gesellschaft und die Umwelt. Eine nachhaltige Unternehmensführung kann UmweltbelastungenUmweltbelastungen reduzieren wie auch dazu beitragen, soziale und ökologische Probleme zu lösen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass HSM eine bedeutsame Rolle dabei spielt, nachhaltige ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen zu schaffen und soziale Verantwortung von Unternehmen zu fördern. Unternehmen, die diese Prinzipien in ihre Unternehmensstrategie integrieren, können nicht nur das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden verbessern, sondern auch ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit stärken.

Ziele von Human Sustainability Management

Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management hat als Ziel, eine nachhaltige Unternehmenskulturnachhaltige Unternehmenskultur zu schaffen, die darauf ausgerichtet ist, langfristige Mehrwerte für alle Beteiligten zu erzielen. Dies bedeutet, Unternehmen strategisch nicht auf kurzfristige Gewinne auszurichten. Stattdessen gilt es, Strukturen und Prozesse zu etablieren, die das ganzheitlich nachhaltige Denken und Handeln unterstützen und stärken. HSM steht darüber hinaus für die Förderung der MitarbeitendenzufriedenheitMitarbeitendenbindung und -motivation. Wenn Mitarbeitende motiviert sind, leisten sie bessere Arbeit und tragen damit zum Erfolg des Unternehmens bei. Eine positive Arbeitsumgebung und ein gutes ArbeitsklimaArbeitsklima haben dabei eine zentrale Bedeutung.

Jedes unternehmerische Handeln hat einen Einfluss auf die Gesellschaften, in die es eingebettet ist. HSM zielt auch darauf ab, die bestehende enge Verbindung zwischen Unternehmen und Gesellschaft sichtbar zu machen und positiv zu gestalten. Ein Unternehmen, das sich für die Gemeinschaft einsetzt, wird von der Öffentlichkeit in der Regel positiv wahrgenommen und genießt ein höheres Ansehen. Dadurch wird das Vertrauen der Kundinnen und Kunden gestärkt und die Loyalität gesteigert.

HSM wird von vielen unter dem Schwerpunkt soziale Nachhaltigkeit gesehen. Hier geht es aber auch um die Berücksichtigung ökologischer Faktoren. Unternehmen sollten nachhaltige Prozesse und Technologien etablieren, um ihre negativen Umweltauswirkungen zu minimieren und positiv zu wandeln. So tragen sie dazu bei, Ressourcen zu schonen und können Kosten senken. Dadurch können sie wirtschaftlicher arbeiten. Außerdem zeichnen sich diese Unternehmen dadurch aus, dass sie diese Logik einer möglichen RegenerationRegeneration und Schonung von Ressourcen auf die Gestaltung von Arbeitsbedingungen übertragen.

Insgesamt zielt HSM darauf ab, eine Unternehmenskulturnachhaltige Unternehmenskultur zu schaffen, die auf Nachhaltigkeit, Mitarbeitendengesundheit, gesellschaftliche Verantwortung und ökologische Verträglichkeit ausgerichtet ist. Unternehmen, die diese Ziele erfolgreich umsetzen, werden langfristig erfolgreicher sein und einen positiven Einfluss auf die Gesellschaft haben.

Prinzipien von Human Sustainability Management

Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management zeichnet sich durch vier grundlegende Prinzipien aus:

Regeneration: Eine zentrale Säule des HSM ist der RegenerationsansatzRegeneration. In aktuellen Ausführungen über Nachhaltigkeit liegt der Fokus meist darauf, knappe Ressourcen möglichst effizient einzusetzen, um die negativen Effekte des menschlichen Handelns auf die Umwelt zu minimieren. Diese Logik gilt in vielen Unternehmen auch heute noch für den Einsatz ihrer Mitarbeitenden. HSM erweitert den Fokus darauf, wie Ressourcen durch unternehmerisches Handeln regeneriert und gestärkt werden können. Diese Perspektive hat weitreichende Folgen für die Logik von Unternehmensführung und die Gestaltung von ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen. Sie nimmt die Verantwortung von Unternehmen ernst, mit den ihnen zur Verfügung stehenden Mitteln nachhaltig umzugehen und stark belastete Ressourcen auch wieder zu regenerieren. Das betrifft auch die »humanen« Ressourcen der Mitarbeitenden wie deren Zeit sowie mentale und körperliche Kapazitäten. Folglich obliegt die Verantwortung, sich von den Belastungen durch die Arbeit zu erholen, nicht länger allein den Beschäftigten in ihrer arbeitsfreien Zeit, sondern wird Teil des betrieblichen GesundheitsmanagementBetriebliches Gesundheitsmanagements und stellt damit neue Anforderungen an die betriebsinternen Prozesse und die Instrumente, mit denen Erfolg und Leistung gemessen werden.

Eigenverantwortung: Für verträgliches Handeln braucht es ein Bewusstsein, dass das Handeln jedes einzelnen Menschen wichtig ist, um gesellschaftlichen Wandel zu gestalten. Unternehmen sehen sich in ihrem Unternehmensalltag oft mit psychologischen Phänomenen wie Verantwortungsdiffusion oder erlernter Hilflosigkeit konfrontiert, wenn es darum geht, notwendige Aufgaben zu erledigen, Entscheidungen zu treffen und anschließend die volle Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Gründe dafür liegen unter anderem in fehlender Selbstwirksamkeit. Klassische Hierarchiestrukturen verhindern, dass Mitarbeitende selbstständig verantwortungsbewusste Entscheidungen treffen können. Im Sinne des HSM schaffen Unternehmen und ihre verantwortlichen Akteure Räume und Strukturen, die die Beschäftigten dazu befähigen und ermutigen, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen. Dies führt gleichzeitig dazu, dass Führungskräfte und Management entlastet und insgesamt ganzheitliche Entscheidungen getroffen werden können. Mitarbeitende, die sich ernst genommen fühlen, sind eher bereit, auf Missstände aufmerksam zu machen und zu einer ganzheitlichen Lösung beizutragen.

Kollaborierende Netzwerke: HSM versteht Organisationen als kollaborierende Netzwerkekollaborierende Netzwerke. Dieses Organisationsverständnis legt den Fokus auf die Entscheidungs- und Machtstrukturen in Unternehmen. HSM berücksichtigt die psychologischen Grundbedürfnisse jedes Menschen nach Kontrolle und Sicherheit. Es nutzt das natürliche Bedürfnis der Mitbestimmung in den eigenen Wirkungsbereichen. Während in traditionellen Organisationen Entscheidungsstrukturen hierarchisch darauf optimiert sind, dass die obersten Managementebenen alle wesentlichen Entscheidungen treffen, sind Organisationen im Sinne des HSM darauf ausgerichtet, dass Entscheidungen schnell und dezentral in den jeweiligen Teams getroffen werden können. Führung erfolgt in diesen Netzwerken weniger hierarchisch und stärker lateral. Daraus ergeben sich zusätzlich neue Gestaltungsräume für gegenseitige Möglichkeiten des Ausgleichs und der Kontrolle auf allen Ebenen. Dies stärkt die organisationale ResilienzResilienz (siehe Abb. 1).

Abb. 1:

Hierarchische und Netzwerkstrukturen von Unternehmen

Diversität: Organisationen sehen sich mit komplexen Anforderungen an ihr Handeln konfrontiert. HSM erkennt an, dass ein hohes Maß an DiversitätDiversität bei Denkweisen, Erfahrungen und Kompetenzen in Organisationen für umfassende und gesamtgesellschaftlich verträgliche Lösungen von großer Bedeutung ist. Inklusionsarbeit kommt damit eine besondere Bedeutung zu. Sie versteht sich weniger als Arbeit, die Minderheiten in ein an sich homogenes System integrieren soll. Stattdessen ist es Aufgabe von InklusionInklusionsarbeit, die Diversität jedes einzelnen Menschen in der Organisation sichtbarer zu machen, weiter auszubauen und die Strukturen der Zusammenarbeit für alle verträglich zu gestalten. Diversität ist nach diesem Verständnis keine Hürde, sondern die Quelle für Innovation und resiliente Unternehmensgestaltung. Unternehmen müssen ihre Mitarbeitenden dazu befähigen, mit dieser vorhandenen Diversität und den verbundenen unterschiedlichen Bedürfnissen und Perspektiven angemessen umzugehen und durch kontinuierliche Aushandlungsprozesse der Gruppen das darin liegende Potenzial zu nutzen. Dazu gehört auch, die Rechte und Bedürfnisse strukturell benachteiligter Beschäftigtengruppen aktiv zu schützen sowie DiskriminierungDiskriminierung kontinuierlich aufzudecken und zu beseitigen. Nur durch eine offene und inklusive Unternehmenskultur können alle Mitarbeitenden ihr Potenzial entfalten und zur Entwicklung des Unternehmens beitragen.

Treiber des Human Sustainability Managements

Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management geht über die rein wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens hinaus und berücksichtigt die Auswirkungen des Unternehmens auf die Gesellschaft und die Umwelt. Dabei spielen bestimmte technologische Entwicklungen in der Gesellschaft, aber auch grundlegende Einstellungsänderungen und Anforderungen an Unternehmen eine zugleich anfordernde wie unterstützende Rolle.

Ortsunabhängige Arbeitsmodelle

Spätestens seit der Coronapandemie sind ortsunabhängige Arbeitsmodelleortsunabhängige Arbeitsmodelle zu wichtigen Faktoren geworden, um die Arbeit zu gestalten. Auch nach dem Ende der Pandemie erweitern Remote- und hybride Modelle die etablierten Arbeitsmodelle. Diese Art der Arbeitsgestaltung stellt neue Anforderungen an die etablierten Narrative über Arbeit und bietet Raum für neue Perspektiven im Sinne des HSM, zum Beispiel im Bereich des Recruitings.

Greifen Unternehmen auf die Möglichkeit zurück, Arbeit ortsunabhängig zu gestalten, haben sie den Vorteil, sich bei der Suche nach neuen Talenten nicht auf eine Region beschränken zu müssen. Standortnachteile können damit ausgeglichen werden und Arbeitnehmende können in ihren gewohnten sozialen Umfeldern verbleiben. Dies ist aus Perspektive des HSM ein großer Vorteil, da die sozialen Netze der Talente erhalten bleiben und somit zu einer größeren psychologischen Stabilität beitragen können. Auf der anderen Seite stellen sich eine Reihe neuer Fragen, die auch im Rahmen von HSM von Relevanz sind. Ein Beispiel ist die Frage nach fairer Bezahlung. Setzen sich Teams mit identischen Aufgaben zunehmend aus Arbeitnehmenden aus verschiedenen Regionen oder Nationalitäten zusammen, müssen sich Unternehmen verstärkt mit fairen und transparenten Lohnstrukturen auseinandersetzen, die die lokalen Lebenshaltungskosten angemessen berücksichtigen und zeitgleich die Unterschiede innerhalb eines Teams oder der Organisation nicht zu groß werden lassen. Ansonsten drohen dem Unternehmen schnell Spannungen in betroffenen Teams oder der Organisation insgesamt.

Ortsunabhängige Arbeitortsunabhängige Arbeitsmodelle beeinflusst auch die Gestaltung von Zusammenarbeit. Neben formellen Regeln für die Kommunikation und Dokumentation von inhaltlichen Aspekten der Arbeit braucht es Räume, die die informelle Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden ermöglichen. Sie sind wichtig für die Beziehungspflege und die Gestaltung der Unternehmenskultur in einer Organisation. Bei ortsunabhängigen Teams wird dabei in der Regel auf cloudbasierte Kollaborationstechnologien zurückgegriffen, die den Nutzenden eine interaktive Gestaltung von Kommunikation und Projektmanagement erlauben. Hier sind die Unternehmen und ihre Beschäftigten im Sinne der Human Sustainability gefordert, Möglichkeiten für Interaktion und Teilhabe an diesen Räumen zu schaffen und einzufordern. Wichtig ist dabei, jene Arbeitnehmende im Blick zu behalten, die mit dem Einsatz digitaler Werkzeuge noch nicht ausreichend vertraut sind und diese zu einem eigenverantwortlichen und souveränen Umgang mit den digitalen Lösungen zu befähigen, um keine Benachteiligung entstehen zu lassen.

Auch die Gestaltung von Führung ist durch ortsunabhängige Arbeitsmodelleortsunabhängige Arbeitsmodelle beeinflusst. Führung setzt im Sinne des HSM stärker beim einzelnen Beschäftigten und dem Team an. Sie wird durch laterale Führung dezentraler organisiert und setzt stärker auf die Eigenverantwortung. Führungskräfte sind in diesem Zusammenhang mehr als Befähigende dafür zu verstehen, dass das Team alle notwendigen Informationen und Mittel hat, um eigenverantwortlich und miteinander gut arbeiten zu können.

Kultur- und Beziehungsarbeit kommen im HSM in der digitalen Zusammenarbeit eine besondere Rolle zu. Sie sind eine Art von Arbeit, die in der ortsgebundenen Arbeitssituation natürlicher passiert, im digitalen Raum jedoch gezielt geschaffen werden muss, da Menschen sich anders als im Büro nicht zufällig begegnen. Daher bedarf es aktiverer Maßnahmen, um Mitarbeitende miteinander zu vernetzen und ihnen den informellen Austausch zu ermöglichen. Damit werden auch die Beziehungen der Mitarbeitenden untereinander über den fachlichen Austausch hinaus zu einer wertvollen Ressource, die es zu entwickeln gilt.

Digitalisierung, Governance, Datenschutz und Datensicherheit

Die effektive Nutzung von Daten und Technologie ist auch im Sinne des HSM ein wichtiger Baustein, um den Erfolg von Unternehmen langfristig zu sichern. Um sicherzustellen, dass bei der Digitalisierung der Prozesse auch Datenschutz und Datensicherheit eingehalten werden, sollten Unternehmen eine effektive Governance-Strategie implementieren. Eine solche Strategie definiert die Verantwortlichkeiten, Prozesse und Maßnahmen, die notwendig sind, um den Einsatz digitaler Technologien in Einklang mit den Anforderungen des Datenschutzes und der Datensicherheit zu bringen. Zudem sorgt eine Governance-Strategie dafür, dass Unternehmen die gesetzlichen Vorgaben einhalten und potenzielle Risiken effektiv managen können.

Daneben ist die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und Institutionen ein wichtiger Faktor, um die Digitalisierung im Sinne des HSM erfolgreich umzusetzen. Durch den Austausch von Best Practices und die Zusammenarbeit bei der Entwicklung von Standards und Leitlinien können Unternehmen voneinander lernen und gemeinsam an einer besseren Umsetzung von Datenschutz und Datensicherheit arbeiten.

Insgesamt zeigt sich, dass Digitalisierung, Governance, Datenschutz und Datensicherheit im Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management eng miteinander verbunden sind. Unternehmen, die diese Themen erfolgreich miteinander verknüpfen, können nicht nur ihre eigene Sicherheit und ComplianceCompliance gewährleisten, sondern auch einen positiven Beitrag zur Gesellschaft und Umwelt leisten.

Nachhaltiger Konsum und nachhaltige Beschaffung

Nachhaltiger Konsum und nachhaltige Beschaffung gewinnen in der globalisierten Welt zunehmend an Bedeutung. Das bedeutet, dass Unternehmen den Lebenszyklus ihrer Produkte – Rohstoffgewinnung, Produktion, Transport, Verkauf und Entsorgung – vorrangig und verstärkt im Hinblick auf Nachhaltigkeit betrachten müssen. Jede dieser Phasen hat Auswirkungen auf die Umwelt und die Gesellschaft.

Nachhaltige Beschaffung von Rohstoffen: Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Rohstoffe aus verantwortungsvollen Quellen stammen und dass die Umweltauswirkungen minimiert werden. Dies kann beispielsweise durch die Zertifizierung von Rohstoffen durch unabhängige Organisationen wie den Forest Stewardship Council (FSC) oder den Roundtable on Sustainable Palm Oil (RSPO) erfolgen.

Nachhaltige Gestaltung der LieferketteLieferkette: Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Lieferantinnen und Lieferanten ethische und umweltfreundliche Praktiken verfolgen. Dazu gehört auch, dass die ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen in den Fabriken fair sind und keine Zwangs- oder Kinderarbeit stattfindet. Auch die Reduzierung von CO2-Emissionen während des Transports stellt einen wichtigen Aspekt der Nachhaltigkeit dar.

Entsorgung: Unternehmen müssen sicherstellen, dass ihre Produkte am Ende ihrer Lebensdauer recycelt oder auf andere Weise umweltfreundlich entsorgt werden können. Hierbei können auch Konzepte wie die Kreislaufwirtschaft helfen, bei der Abfall vermieden wird und Ressourcen wiederverwendet werden.

Neben den Umweltauswirkungen müssen Unternehmen auch die MenschenrechteMenschenrechte beachten. Es ist ihre Verantwortung sicherzustellen, dass ihre Lieferketten keine Menschenrechtsverletzungen beinhalten. Dies kann durch die Zusammenarbeit mit unabhängigen Organisationen und die regelmäßige Überprüfung der Lieferantinnen und Lieferanten erreicht werden.

Weiterbildung und persönliche Entwicklung bzw. Potenzialentfaltung

Die WeiterbildungWeiterbildung und persönliche Entwicklung der Mitarbeitenden sind für das HSM von entscheidender Bedeutung. Unternehmen, die in diesem Bereich investieren, tragen nicht nur dazu bei, dass sich ihre Mitarbeitenden weiterentwickeln. Sie steigern auch ihre Wettbewerbsfähigkeit. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, dass Weiterbildungsmaßnahmen individuell auf die Bedürfnisse und Potenziale der Mitarbeitenden abgestimmt werden.

HSM zielt darauf ab, die Bedürfnisse der Mitarbeitenden und Anforderungen der Gesellschaft als Teil ihres unternehmerischen Handelns zu verstehen und diese in die Balance mit den ökonomischen Interessen des Unternehmens zu bringen. Dabei geht es nicht nur um die Förderung der fachlichen Kompetenzen, sondern auch um die Persönlichkeitsentwicklung. Mitarbeitende, die sich richtig einschätzen und die lernen, die eigenen Ressourcen im Blick zu behalten, bleiben langfristig erfolgreich und unterstützen somit den Erfolg des Unternehmens bestmöglich.

Weiterbildungsmaßnahmen können dabei helfen, das eigene Potenzial zu erkennen und auszuschöpfen. Dazu gehört zum Beispiel die Teilnahme an Trainings und Seminaren, die sich auf die persönliche Entwicklung fokussieren. Diese können dazu beitragen, dass die Mitarbeitenden ihre Stärken und Schwächen besser kennenlernen und ihre Fähigkeiten gezielt weiterentwickeln. Ein wichtiger Aspekt bei der Potenzialentfaltung ist auch die Förderung von Soft Skills. Dazu gehören zum Beispiel Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit und interkulturelle Kompetenz.

Neben der klassischen fachlichen WeiterbildungWeiterbildung gibt es auch alternative Methoden der Potenzialentfaltung. Hierzu gehören zum Beispiel Coaching und MentoringMentoring. Beides kann durch unternehmensinterne Ressourcen erfolgen und Mitarbeitende dabei unterstützen, theoretisches Wissen besser im Arbeitsalltag anzuwenden. Alternativ buchen viele Unternehmen auch externe Coaches oder Mentoren oder schließen Verträge mit Coaching- oder Mentoring-Organisationen.

Gesellschaftliches Engagement von Mitarbeitenden und Unternehmen

Das gesellschaftliche Engagement von Mitarbeitenden und Unternehmen gewinnt immer mehr an Bedeutung.

Mitarbeitende können sich zum Beispiel in Corporate-Volunteering-ProgrammenCorporate-Volunteering-Programme gesellschaftlich engagieren. Dabei stellen Unternehmen ihren Beschäftigten Arbeitszeit zur Verfügung, um sich in gemeinnützigen Projekten zu engagieren. Das kann beispielsweise die Mitarbeit in einer Suppenküche oder die Begleitung von Seniorinnen und Senioren auf Spaziergängen sein. Solche Projekte stärken nicht nur das Gemeinwohl, sondern fördern auch den Zusammenhalt im Unternehmen und das Engagement der Mitarbeitenden und schaffen Brücken zwischen gesellschaftlichen Herausforderungen und möglichen Lösungen.

Unternehmen selbst können sich gesellschaftlich engagieren, indem sie beispielsweise soziale Projekte fördern oder sich für Umweltschutz und Nachhaltigkeit einsetzen. Dazu gehört auch, dass Unternehmen soziale Standards einhalten und sich für faire Arbeitsbedingungen einsetzen. Denn nur so können sie einen positiven Beitrag zur Gesellschaft leisten und ihre Glaubwürdigkeit und Reputation stärken.

HSM meint in diesem Zusammenhang die Verantwortung von Unternehmen für das Wohlergehen ihrer Mitarbeitenden, der Gesellschaft und der Umwelt durch gesellschaftliches Engagement. Die sozialen und ökologischen Aspekte spielen dabei neben ökonomischen Zielen eine große Rolle. Nur wenn Unternehmen sich ihrer Verantwortung bewusst sind und sich aktiv für eine nachhaltige und soziale Entwicklung einsetzen, können sie langfristig erfolgreich sein und einen positiven Einfluss auf ihre Umwelt und die Gesellschaft ausüben. Das Zusammenspiel von Unternehmen und Mitarbeitenden ist auch hier entscheidend für ein erfolgreiches gelebtes Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management.

Ein Beispiel für ein Unternehmen, das sich im Sinne des HSM engagiert, ist der Outdoor-Ausrüster Vaude. Das Unternehmen setzt sich seit vielen Jahren für faire ArbeitsbedingungenArbeitsbedingungen und Nachhaltigkeit entlang seiner LieferketteLieferketten ein und agiert auch in der Kundenkommunikation mit möglichst hoher Transparenz. Auch im Bereich Umweltschutz ist Vaude aktiv und setzt beispielsweise auf eine klimaneutrale Produktion und das Versteigern von Produktionsresten. Erlöse dieser Versteigerungen werden an eine Kinderhilfsorganisation gespendet.

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management ist ein ganzheitlich ressourcenorientierter Ansatz. Das zeigt sich in besonderer Weise im Bereich des Betrieblichen GesundheitsmanagementBetriebliches Gesundheitsmanagements (BGM).

Organisationale Sprache, Strukturen und Instrumente sind bisher darauf ausgerichtet, die Ressource Mensch effizient einzusetzen und zu nutzen. Zum bewussten Umgang mit unseren Ressourcen gehört im Sinne des HSM jedoch darüber hinaus der Blick auf die RegenerationRegeneration und die Entwicklung von Ressourcen. Dazu zählen die körperlichen und mentalen Fähigkeiten, das Wissen über sich und andere sowie zwischenmenschliche Netzwerke. Dafür Sorge zu tragen, ist im Sinne dieses Ansatzes essenzieller Bestandteil des BGM.

Um den oben genannten Herausforderungen menschengerecht zu begegnen, wird im HSM ein Fokus darauf gelegt, einen bewussten Umgang mit den eigenen Ressourcen und denen des Teams zu lernen. Dazu gehört, Ressourcengrenzen wahrzunehmen, aber auch die Befähigung und Ermutigung, diese zu kommunizieren und in Projektplanungen zu berücksichtigen. Hier greift die Säule der Eigenverantwortung und lateralen Führung.

Darüber hinaus planen und preisen HSM-orientierte Unternehmen von vornherein bei der Projektplanung Phasen der RegenerationRegeneration und Entwicklung mit ein, um sicherzustellen, dass die Teams nach einer Belastungsphase auch eine Entlastungsphase haben. So wird sichergestellt, dass den Teams Zeit für die notwendige Reflektion und Weiterentwicklung bleibt. Davon profitiert das Unternehmen durch resilientere und innovativere Teams.

Damit diese Ansätze funktionieren, bedarf es ganzheitlicher Ansätze, die auch die Belohnungs- und Kompensationssysteme mit in den Blick nehmen. Es dürfen keine Nachteile dadurch entstehen, dass Kapazitätsgrenzen aktiv berücksichtigt werden, sei es durch ausbleibende Beförderungen oder Verlust der Reputation. Dazu zählen auch informelle Strukturen, wie zum Beispiel die informelle Anerkennung von Präsentismus oder übermäßig vielen Überstunden. In dieser Form des Managements tragen Mitarbeitende die Verantwortung, ihre Aufgaben einerseits gewissenhaft zu erledigen, und andererseits die Arbeit so zu strukturieren, dass sie sich auch wieder regenerieren können. Unternehmen und dem Management kommt die Verantwortung zu, diese Freiräume durch realistische Projektplanung zu schaffen.

Das HSM geht davon aus, dass Ressourcen dort wieder aufgebaut werden müssen, wo sie verbraucht werden. Damit ist es Aufgabe der Arbeitgebenden, innerhalb der Arbeitszeit sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden Möglichkeiten und Bedingungen vorfinden, sich um die eigene RegenerationRegeneration zu kümmern. Es ist damit unzulässig, die Verantwortung für die Regeneration allein in die arbeitsfreie Zeit der Beschäftigten auszulagern.

Beschäftigte haben auch in ihrer arbeitsfreien Zeit relevante Verpflichtungen im Sinne der Gesellschaft, die ihre Ressourcen beanspruchen, sei es die Care-Arbeit für den eigenen Haushalt, die Familie, Freunde oder Ehrenämter. Neben der Arbeit gibt es weitere Lebensbereiche, sogenannte Life-Domains, die es in den Ausgleich zu bringen gilt und die für eine gesunde und funktionierende Gesellschaft gleichermaßen wichtig sind. HSM spricht darum statt von einer Work-Life-Balance von einer Life-Domain-Balance, die der Lebensrealität der Mitarbeitenden, ihrem damit verbunden Ressourcenmanagement und den gesamtgesellschaftlichen Anforderungen gerecht wird.

Umsetzung von Human Sustainability Management in Unternehmen

Der Ansatz des HSM bietet Hilfestellungen dabei, Strukturen und Ausrichtungen von Unternehmen weiterzuentwickeln. Der Fokus verschiebt sich dabei von der Optimierung der Prozesse für wenige Entscheidungstragende hin zu einer in der Breite handlungsfähigen und wirksamen Organisation. Für eine erfolgreiche Umgestaltung von Unternehmen im Sinne des HSM braucht es daher einen iterativen Multi-StakeholderStakeholder-Ansatz, der verschiedene Ebenen der Organisation in die notwendigen Veränderungen mit einbezieht.

Umgang mit Verantwortung in einem Organisationsökosystem

HSM setzt auf die dezentrale Verteilung von Verantwortlichkeiten. Dafür bedarf es in Unternehmen transparenter und gut strukturierter Wissensmanagementsysteme, die es möglichst allen Beschäftigten erlauben, sich über die Zielrichtungen, grundsätzlichen Werte und aktuell relevanten Ziele der Organisation zu verständigen. Das erfordert einerseits von den Beschäftigten, Informationen proaktiv einzuholen und Prozesse aktiv mitzugestalten, andererseits aber auch von den Informationstragenden, Informationen bereitzustellen und Partizipationsräume zu öffnen. Oft sehen sich Unternehmen in Transitionsphasen von der klassischen hin zu einer dezentralen Organisationsstruktur mit psychologischen Effekten der erlernten Hilflosigkeit konfrontiert. Mitarbeitende haben zu Beginn Schwierigkeiten, eigenverantwortlich zu handeln und zu entscheiden, wenn die vorherigen Organisations- und Entscheidungsstrukturen dies entweder nicht gefordert oder sogar aktiv verhindert haben.

Um diese Fähigkeiten wieder zu fördern, bedarf es geschützter Räume, in denen Beschäftigte einerseits lernen können, sich wieder aktiv einzubringen und Verantwortung für eigene Vorschläge und Aufgaben zu übernehmen und andererseits Entscheidungstragende lernen, Verantwortung abzugeben und Teams zu eigenverantwortlichem Handeln zu befähigen.

Integration in Geschäftsziele und -steuerung

Die übergeordnete Zielsetzung eines Unternehmens im Sinne des HSM ist nicht, den Gewinn zu maximieren, sondern möglichst viel Mehrwert für die Gesellschaft und die Beschäftigten entlang der gesamten LieferketteLieferkette zu generieren. Die Erzielung von Gewinnen wird zur Folge, nicht zum Ziel der Organisation. HSM zielt auf einen bewussten und regenerativen Umgang mit sozialen, ökologischen und ökonomischen Ressourcen und fokussiert neben einem möglichst schonenden und effizienten Einsatz auf die RegenerationRegeneration und das Wachstum dieser verschiedenen Ressourcen.

Dafür bedarf es einer Ausrichtung bestehender Prozesse und Strukturen in Organisationen auf dieses Leitprinzip. Zeitgleich hat diese Ausrichtung Einfluss auf vielfältige Bereiche. Es prägt zum Beispiel die Gestaltung von Instrumenten der Leistungsbeurteilung und damit verbundenen Vergütungssysteme. Nehmen Unternehmen ihre Verantwortung ernst, auch mit den Ressourcen der Mitarbeitenden bewusst umzugehen, beeinflusst dies die Planung von Projekten. Neben den klassischen Leistungsphasen gehören auch Phasen für die RegenerationRegeneration und Weiterentwicklung der Mitarbeitenden zu einem ganzheitlichen Projektmanagement. Es fordert von Mitarbeitenden auf der anderen Seite Eigenverantwortung, die eigenen Leistungsgrenzen zu kennen und zu kommunizieren und die eigenen Aufgaben entsprechend zu strukturieren.

Auch auf kultureller Ebene fordert HSM die kritische Auseinandersetzung und, wenn nötig, Veränderung von organisationalen Artefakten. Ein Beispiel könnte sein, wie in der Organisation Leistungsfähigkeit verstanden, beurteilt und formell sowie informell wertgeschätzt wird. Einige dieser Reflektionen zielen auf informelle Artefakte ab, die sich zwar nicht direkt, jedoch indirekt durch Ausrichtung von Instrumenten zur Erfolgsbestimmung und Festlegungen von entsprechenden Kennzahlen beeinflussen lassen.

Bedeutung von Human Sustainability Management für die Zukunft

Human Sustainability ManagementHuman Sustainability Management geht über die rein wirtschaftlichen Ziele eines Unternehmens hinaus und berücksichtigt die Auswirkungen des Unternehmens auf die Gesellschaft und die Umwelt. Dabei stehen vor allem die Mitarbeitenden entlang der LieferketteLieferkette im Fokus. Eine nachhaltige Personalpolitiknachhaltige Personalpolitik bedeutet, dass Unternehmen ihre Mitarbeitenden nicht nur als Ressourcen betrachten, sondern als Menschen mit individuellen Bedürfnissen und Ansprüchen. Dazu gehören fair bezahlte Arbeitsplätze entlang der Lieferkette, die Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf, Gesundheits- und Sicherheitsmaßnahmen am Arbeitsplatz sowie eine menschenorientierte Gestaltung von Arbeit.

Doch nicht nur für die Mitarbeitenden, sondern auch für das Unternehmen selbst bringt HSM Vorteile. Gesunde und zufriedene Mitarbeitende sind motivierter und produktiver, was sich letztendlich auch auf die Geschäftsergebnisse und die ResilienzResilienz der Organisation auswirkt. Eine nachhaltige Personalpolitiknachhaltige Personalpolitik kann dazu beitragen, Fachkräfte zu halten und neue Talente zu gewinnen, da Unternehmen mit einer nachhaltigen Unternehmenskulturnachhaltige Unternehmenskultur oft als attraktive Arbeitgebende wahrgenommen werden.

Neben den Vorteilen für das Unternehmen und die Mitarbeitenden hat HSM auch eine gesellschaftliche und ökologische Bedeutung. Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften, schützen auch die Umwelt und übernehmen mehr soziale Verantwortung. Sie können dazu beitragen, globale Herausforderungen wie den Klimawandel und soziale Ungleichheit zu bewältigen.

Die Bedeutung von Human Sustainability Management für die Zukunft ist also klar: Es geht darum, Unternehmen ganzheitlich zukunftsfähig zu machen. Eine nachhaltige Personalpolitik trägt dazu bei, dass Unternehmen langfristig erfolgreich sein können und dabei Verantwortung für die Umwelt und die Gesellschaft übernehmen. Unternehmen, die diese Herausforderung erfolgreich bewältigen, haben die Chance, zu Vorreitern einer zukunftsfähigen Wirtschaft zu werden.

Hinweise zu den Autorinnen

Prof. Dr. Anabel Ternès

Prof. Ternès zählt zu den führenden Köpfen für Nachhaltigkeit und Digitalisierung. Die Zukunftsforscherin, Keynote Speakerin, Autorin und Gründerin nachhaltiger Start-ups leitet als geschäftsführende Direktorin das SRH-Institut für Nachhaltigkeitsmanagement und die NGO GetYourWings. Sie wurde mehrfach ausgezeichnet, darunter mit dem Google Impact Challenge Award, als LinkedIn Top Voice Nachhaltigkeit und Xing Insider Nachhaltigkeit.

Alexandra Schmidt

Alexandra Schmidt ist wissenschaftliche Mitarbeiterin am Lehrstuhl für Organisationstheorie der Helmut-Schmidt-Universität in Hamburg. Als Teil des Cross Cluster Space Hamburg fokussiert sie die Professionalisierung des lokalen Innovationsnetzwerkes. In ihren schriftlichen Arbeiten beleuchtet sie die regenerative Umgestaltung von Organisationen und Arbeit.

Nachhaltigkeit – ist HR der Aufgabe gewachsen?

Kai Anderson,

Partner, Mercer Deutschland GmbH, München

Gina Fassino

, Transformation Consultant, Mercer A/S, Virum (Dänemark)

Die europäische Studie von Mercer zu People SustainabilityPeople Sustainability in Organisationen zeigt, dass viele Personalabteilungen bereits einen gewissen Beitrag zum Thema Nachhaltigkeit leisten. Aber wenn es darum geht, Organisationen im Kern nachhaltig zu machen und mit sozialer Nachhaltigkeit den Ton anzugeben, gibt es noch viel Potenzial. Im folgenden Beitrag wird analysiert, wo HR steht, und aufgezeigt, welche Rolle HR in der UnternehmenstransformationTransformation hin zur Nachhaltigkeit spielt.

Nachhaltigkeit als Herausforderung für Unternehmen

Nachhaltigkeit ist einer der zentralen Trends unserer Zeit. Sie wird zunehmend zur Maxime unternehmerischen Handelns. Wer grün ist, wird von Investierenden belohnt und von Mitarbeitenden geschätzt. Doch welchen Beitrag leistet HR zur Nachhaltigkeit in Organisationen?

Der World Economic Forum Global Risk Report 2023, der jährlich von Mercer in Zusammenarbeit mit Marsh McLennan und anderen Partnern erstellt wird, definiert die Herausforderungen für die Weltgesellschaft. Dabei zeigt sich 2023 eine Rückkehr von

Lessons Learned

In der öffentlichen Wahrnehmung ist es noch relativ ruhig in Bezug auf die Rolle von HR, wenn es darum geht, wie Unternehmen nachhaltiger werden.

Nachhaltigkeit ist eine Einstellungsfrage aller Mitarbeitenden und eine Frage der richtigen Kompetenzen – und damit ist HR in der Pflicht.

Soziale Nachhaltigkeit muss ganzheitlich über die eigenen Mitarbeitenden hinausgedacht und im Unternehmensalltag verankert werden.

HR muss zum Fürsprecher für soziale Nachhaltigkeit im Unternehmen werden und die Unternehmensstrategie entsprechend ausrichten.

Das Good Work Framework bietet einen standardisierten Ansatz für HR, den Mitarbeitenden eine nachhaltige Zukunft der Arbeit zu schaffen.