Personalentwicklung E-Book

Manfred Becker

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 1260

Beschreibung

Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Unternehmen und Verwaltungen das Leistungspotenzial ihrer Mitarbeiter optimal ausschöpfen. Doch wie wird eine theoretisch, konzeptionell, inhaltlich und methodisch ausgereifte Personalentwicklung für Mitarbeiter aller Ebenen gestaltet und umgesetzt? Das Standardlehrbuch gibt präzise und anwendungsorientiert Auskunft. Mit aktuellen Themen für eine zeitgemäße und wettbewerbsfähige Personalentwicklung. In der 7. Auflage gründlich überarbeitet und erweitert: Insbesondere die Themen Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung, die wissenschaftlichen und normativen Grundlagen der Personalentwicklung sowie die Bereiche Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung, Personalentwicklungsmarketing, Professionalisierung der Personalentwickler und Organisation der Personalentwicklung wurden erneuert und erweitert.  

Leseprobe

[9]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur 7. AuflageAbbildungsverzeichnis1 Einführung1.1 Zielsetzung und Aufbau des Buches1.2 Personalentwicklung als Motor des Fortschritts1.3 Begriff und Inhalte der Personalentwicklung1.4 Qualifikation, Kompetenz und Performanz 1.5 Dynamik, Komplexität und Unsicherheit1.5.1 Komplexität und Personalentwicklung1.5.2 Dynamik und Personalentwicklung1.5.3 Unsicherheit und Personalentwicklung1.5.4 Der Beitrag der Personalentwicklung zur Bewältigung der Dynaxicurity 2 Wissenschaftliche Grundlagen der Personalentwicklung2.1 Grundlegende und angewandte Forschung2.2 Systematischer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung2.2.1 Das Forschungsprogramm der Personalentwicklung2.2.2 Theorie-Praxis-Verbund der Personalentwicklung2.2.3 Leistungsgrenzen wissenschaftlicher Erkenntnissuche 2.3 Einordnung der Personalentwicklung in das Wissenschaftsgefüge2.3.1 Spieltheoretische Ansätze2.3.2 Interdisziplinärer Zugang zum Erkenntnisgebiet Personalentwicklung2.3.3 Erkenntnisbeiträge aus der Volkswirtschaftslehre2.3.3.1 Physiokratie 2.3.3.2 Utilitarismus 2.3.3.3 Klassische Nationalökonomie2.3.3.4 Neoklassische Nationalökonomie2.3.3.5 Humankapitaltheorie2.3.3.6 Rational-Choice-Ansätze2.3.3.7 Verhaltensökonomische Ansätze2.3.3.8 Personalentwicklung als Wissensallmende 2.3.4 Erkenntnisbeiträge aus der Betriebswirtschaftslehre2.3.4.1 Aussagesystem der Betriebswirtschaftslehre2.3.4.2 Produktionsorientierte Betriebswirtschaftslehre2.3.4.3 Entscheidungsorientierte Betriebswirtschaftslehre2.3.4.4 Systemtheorie2.3.4.5 Ressourcenbasierter Ansatz2.3.4.6 Good Slack durch Resilienz 2.3.4.7 Anreiz-Beitrags-Theorie2.3.4.8 Betriebswirtschaft als Managementlehre 2.3.4.9 Netzwerktheoretische Ansätze2.3.5 Erkenntnisbeiträge aus der Personalwirtschaft2.3.5.1 Historisch-pragmatische Perspektive2.3.5.2 Deskriptive Perspektive2.3.5.3 Personalökonomische Perspektive2.3.6 Erkenntnisbeiträge aus der Organisationswissenschaft2.3.6.1 Diversity Management2.3.6.2 Kulturvergleichende Organisations- und Managementforschung2.3.6.3 Neue Institutionenökonomik2.3.6.4 Konstruktivismus2.3.7 Erkenntnisbeiträge aus der Berufs- und Wirtschaftspädagogik2.3.7.1 Klassische Berufsbildungstheorien2.3.7.2 Ansätze der Didaktik2.3.8 Erkenntnisbeiträge aus der Psychologie2.3.8.1 Entwicklungs- und Persönlichkeitspsychologie2.3.8.2 Motivationspsychologie 2.3.8.3 Lernpsychologie2.3.8.4 Kommunikationspsychologie2.4 Zusammenfassung3 Normative Grundlagen systematischer Personalentwicklung3.1 Unternehmenskultur und Personalentwicklung3.1.1 Begriff und Bedeutung der Unternehmenskultur3.1.2 Demokratie als grundlegender politischer Handlungsrahmen3.1.3 Adhokratie als situative Form der Anpassung3.1.4 Orientierung durch Framing und Reframing 3.1.5 Demokratische Befähigung für wechselnde Anforderungen3.1.6 Personalentwicklung für die demokratische Gestaltung3.1.7 Personalentwicklung in entgrenzten Organisationen3.1.8 Erklärungsansätze der Unternehmenskultur3.2 Erfassung relevanter Kulturfundamente3.2.1 Kulturdiagnose als Informationsgrundlage der Personalentwicklung3.2.2 Methoden der Kulturanalyse3.2.2.1 Kulturvergleichende Organisationanalysen3.2.2.2 Organisationsanalyse mit Competing Values Framework (CVF)3.2.3 Kulturanalyse im Reifegradkonzept 3.2.3.1 Reifegradkonzept der Unternehmensführung3.2.3.2 Operationalisierung der Reifegrade der Unternehmensführung3.2.3.3 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Unternehmensführung3.2.3.4 Reifegradkonzept der Personalentwicklung3.2.3.5 Operationalisierung der drei Generationen der Personalentwicklung3.2.3.6 Fragebogen zur Erhebung des Reifegrades der Personalentwicklung3.3 Unternehmenskulturgestaltung durch Personalentwicklung3.4 Kultur der Vielfalt durch Diversity Management3.4.1 Managing Diversity und Diversity Management3.4.2 Der Umgang mit Vielfalt3.5 Framing und Personalentwicklung3.6 Personalentwicklung und Corporate Governance3.6.1 Personalentwicklung und Corporate Social Responsibility 3.6.2 Environment Social Governance und Personalentwicklung3.6.3 Ausrichtung der Betriebswirtschaftslehre auf Corporate (Social) Responsibility 3.6.4 Nachhaltige strategische Planung3.6.5 Strategische Ziele3.7 Personalentwicklungskonzept als normativer Handlungsrahmen3.8 Arbeitsrechtliche Grundlagen der Personalentwicklung3.8.1 Überblick über die Regelungsebenen des Arbeitsrechts3.8.2 Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats3.8.3 Arbeitsrecht und Bildung3.8.4 Arbeitsrecht und Förderung3.8.5 Arbeitsrecht und Organisationsentwicklung3.8.6 Datenschutz und Personalentwicklung3.8.7 Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz und Personalentwicklung3.8.8 Anforderungen aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)3.8.9 Aufgaben aus dem Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG)3.9 Personalentwicklung und Macht3.10 Zusammenfassung4 Bildung: Personalentwicklung im engen Sinne4.1 Begriff und Aufgabe4.2 Berufsausbildung4.2.1 Begriff, Ziele und Aufgaben4.2.2 Das System der Berufsausbildung in Deutschland4.2.3 Das duale System der Berufsausbildung in Deutschland4.2.3.1 Entstehungsgeschichte4.2.3.2 Lernorte und Lernortkooperation 4.2.3.3 Zuständigkeiten für die Berufsausbildung4.2.3.4 Rechtsgrundlagen der Berufsausbildung4.2.3.5 Berufsausbildungsverhältnis4.2.3.6 Ausbildungspersonal4.2.3.7 Strukturmodelle 4.2.3.8 Kosten und Nutzen der Berufsausbildung4.2.3.9 Modernisierungsbestrebungen 4.2.3.9.1 Reform der Ordnungsmittel4.2.3.9.2 Veränderte Prüfungsverfahren: Open-Book-Prüfungen4.2.4 Verknüpfung von Berufsausbildung und Studium4.3 Reform der dualen Berufsausbildung4.3.1 Modularisierung der Berufsausbildung4.3.2 Zusammenfassung4.4 Weiterbildung4.4.1 Begriffe und Aufgaben4.4.2 Anforderungen an die Weiterbildung4.4.3 Theoretische Erkenntnisse4.4.3.1 Das transaktionale Stressmodell von Lazarus 4.4.3.2 Das Rubikon-Modell4.4.3.3 Weiterbildung als Investition in Humanvermögen4.4.4 Handlungsorientierte Weiterbildung4.4.5 Materiale, formale und kategoriale Bildungstheorie4.4.5.1 Handlungsorientierung als ganzheitlicher Ansatz4.4.5.2 Arbeitsintegrierte Weiterbildung4.4.5.3 Die Wissensspirale4.4.5.4 Informelles Lernen4.4.5.5 Prozessorientierte Weiterbildung4.4.5.6 Weiterbildungsziele4.4.6 Weiterbildungsbarrieren 4.4.7 Segmentierung betrieblicher Weiterbildung4.4.8 Qualitätssicherung der Weiterbildung4.4.8.1 DIN-ISO-Zertifizierung 4.4.8.2 Publicly Available Specification (PAS)4.4.8.3 Das VRIN-Konzept4.4.8.4 Sicherung der Qualität von Weiterbildung4.4.9 Digitalisierung der Aus- und Weiterbildung4.4.9.1 Megatrend Digitalisierung4.4.9.2 Plattformökonomie und Gamification in der Weiterbildung4.4.9.3 Gewinner und Verlierer der digitalen Transformation4.4.9.4 Personale Weiterbildung in der Arbeitswelt 4.04.4.9.5 Entwicklungstendenzen der Weiterbildung4.5 Führungsbildung4.5.1 Wachsende Bedeutung der Führung4.5.2 Begriffsklärung4.5.3 Eigenschaften, Verhaltensweisen und Befähigung von Führungskräften4.5.4 Ziele der Führungsbildung4.5.4.1 Betriebliche und individuelle Ziele4.5.4.2 Anforderungen an Führungskräfte4.5.5 Die Führungsbefähigungsgleichung4.5.6 Führungstheoretische Ansätze4.5.6.1 Eigenschaftstheoretische Ansätze4.5.6.2 Verhaltenstheoretische Ansätze4.5.6.2.1 Das Kontinuum »autoritär-kooperativ«4.5.6.2.2 Das Kontinuum »Initiating Structure – Consideration«4.5.6.2.3 Das Kontinuum »Employee-centered Leadership« versus »Production-centered Leadership«4.5.6.2.4 Kontinuumstheorie nach Tannenbaum und Schmidt4.5.6.2.5 Das Managerial Grid von Blake und Mouton 4.5.6.2.6 Das 3-D-Konzept von Reddin 4.5.6.3 Situative Ansätze4.5.6.3.1 Die situative Führungstheorie von Hersey und Blanchard 4.5.6.3.2 Das Kontingenzmodell der Führung von Fiedler 4.5.6.4 Kognitive Führungsansätze4.5.6.5 Neuere führungstheoretische Ansätze4.5.6.5.1 Leader-Member Exchange 4.5.6.5.2 Transaktionale und transformationale Führung4.5.6.5.3 Substitute der Führung4.5.7 Führung aus der Distanz4.5.8 Management von Expertenmacht 4.5.9 Bedeutung der Führungsbildung4.5.10 Wandel des Führungshandelns4.5.11 Zusammenfassung Führung und Führungsbildung4.6 Methoden der Bildung4.6.1 Definition von Bildungsmethoden4.6.2 Klassifikation der Methoden der Bildung4.6.3 Wahl der Methoden in der Bildung4.6.4 Handlungsorientierte Methoden der Weiterbildung4.6.5 Ausgewählte Methoden der Führungsbildung4.7 Zusammenfassung5 Förderung: Personalentwicklung im erweiterten Sinne5.1 Sinnsuche in der postmodernen Arbeitswelt5.2 Begriff und Aufgabe der Förderung5.3 Ziele und Funktionen der Förderung5.4 Instrumente zur Förderung5.4.1 Stellenbeschreibungen5.4.2 Stellenbündel statt Stellenbeschreibungen5.4.2.1 Generische und spezifische Kompetenzmodelle5.4.2.2 Bauprinzip der Stellenbündel5.4.2.3 Erarbeitung von Stellenbündeln5.4.2.3.1 Tätigkeitsanalyse5.4.2.3.2 Anforderungsanalyse5.4.2.4 Informationsquellen zur Erarbeitung von Stellenbündeln5.4.2.5 Anlassbezogene Konkretisierung der Stellenbündel5.4.2.6 Stellenbündel als Führungsinstrument5.4.2.7 Entgeltbestimmung mit Stellenbündeln5.4.2.8 Verwendung von Stellenbündeln5.4.2.9 Bewertung von Stellenbündeln5.4.2.10 Weiterentwicklung von Stellenbündeln5.4.2.11 Personalentwicklungsarbeitshilfen zu Stellenbündel5.4.3 Beschaffung und Auswahl von Mitarbeitern5.4.3.1 Veränderte Beschaffungswege5.4.3.2 Systematische Personalauswahl5.4.3.2.1 Auswahlschritte und Akteure5.4.3.2.2 Beschaffungswege und Auswahlverfahren5.4.3.2.3 Eignungsdiagnostische Verfahren5.4.3.2.4 Bewerbungsunterlagen5.4.3.2.5 Strukturierte Auswahlgespräche5.4.3.2.6 Biografischer Fragebogen5.4.3.2.7 Eigenschaftsorientierte Auswahlverfahren5.4.3.2.8 Simulationsorientierte Verfahren5.4.3.2.9 Assessment-Center-Verfahren5.4.3.2.10 Onlinegestützte Auswahlverfahren5.4.3.3 Beobachtungs- und Beurteilungsfehler in Auswahlverfahren5.4.3.4 Stereotype, Vorurteile und Realitätsmythen5.4.3.5 Rationalitätsmythen5.4.3.6 Kriteriengeleiteter Vergleich ausgesuchter Auswahlmethoden5.4.3.7 Diskriminierungsverbot in Bewerbungs- und Auswahlverfahren5.4.3.8 PE-Arbeitshilfen »Auswahlverfahren«5.4.4 Einführung neuer Mitarbeiter5.4.4.1 Notwendigkeit und Aufgabe5.4.4.2 Extremstrategien und Schonstrategien 5.4.4.3 Sozial-integrierende Strategien5.4.4.4 Funktional-qualifizierende Säule5.4.5 Zielvereinbarungen als Förderinstrument5.4.5.1 Begriff und Aufgaben5.4.5.2 Zielvereinbarungsprozess 5.4.5.3 Fehlerquellen und Qualitätsanforderungen an Zielvereinbarungen5.4.5.4 Zielsetzungstheorie als wissenschaftliche Grundlage5.4.5.5 Zielvereinbarungen und strukturierte Mitarbeitergespräche5.4.5.6 Kritische Würdigung der Zielvereinbarung5.4.5.7 Arbeitshilfen »Zielvereinbarungen«5.4.6 Leistungs- und Verhaltensbeurteilungen5.4.6.1 Begriff und Aufgabe5.4.6.2 Verfahren der Leistungsbeurteilung5.4.6.3 Qualität von Leistungsbeurteilungen5.4.6.4 Arbeitshilfen »Leistungsbeurteilungen«5.4.7 Strukturiertes Mitarbeitergespräch5.4.7.1 Begriff und Aufgabe5.4.7.2 Phasen des SMG 5.4.7.3 Vergleich SMG und Leistungsbeurteilung5.4.7.4 Vom SMG zum Dialog Leistung und Zusammenarbeit (DLZ)5.4.7.5 Arbeitshilfe »Strukturiertes Mitarbeitergespräch (SMG)«5.4.8 Karriere- und Nachfolgeplanung5.4.8.1 Begriffe und Aufgaben5.4.8.2 Karrieretypen 5.4.8.3 Formalisierung und Institutionalisierung von Fachkarrieren5.4.8.4 Der Aufbau von Fachkarrieren5.4.8.5 Wert und Wertschätzung von Karrieren5.4.8.6 Wissenschaftstheoretische Zugänge zum Phänomen Karriere5.4.8.6.1 Kognitionstheoretischer Zugang5.4.8.6.2 Transaktionskostentheoretischer Zugang5.4.8.6.3 Spieltheoretischer Zugang zum Phänomen Karriere5.4.8.6.4 Karriere als Pfandlösung und als Beförderungsturniere5.4.8.6.5 Karriere- und Nachfolgeplanung5.4.8.7 Potenzialanalysen 5.4.8.8 Karriereentscheidung nach Bedarf und Entwicklungswünschen5.4.8.9 Aktuelle Trends der Karriereplanung 5.4.8.9.1 Lebensphasen- und lebensstilorientierte Karriereplanung5.4.8.9.2 Geschlechterorientierte Personalentwicklung5.4.8.9.3 Grenzenlose Karrieren5.4.8.9.4 Eliteförderung als Auftrag der Personalentwicklung5.4.8.9.5 PE-Praxis: Karriere- und Nachfolgeplanung5.4.9 Nudging – Förderung als zielorientiertes Schubsen5.4.9.1 Begriff und Auftrag5.4.9.2 Nudging als Instrument der Personalentwicklung5.4.10 Coaching als Förderinstrument5.4.10.1 Begriff und Aufgabe5.4.10.2 Coaching-Formen5.4.10.3 Der Coaching-Prozess5.4.10.4 Coaching-Techniken5.4.10.5 Persönlichkeit und Professionalität des Coachs 5.4.11 Mentoring5.4.11.1 Begriff und Aufgabe5.4.11.2 Mentoring-Formen5.4.11.3 Der Mentoring-Prozess5.4.11.4 Messung des Mentoring-Erfolges5.4.12 Systematische Entwicklungsberatung (SEB)5.4.12.1 Begriff und Aufgaben5.4.12.2 Inhalt der SEB 5.4.12.3 Methoden der SEB 5.4.12.4 Würdigung der SEB5.4.13 Peer Group Supervision 5.4.13.1 Begriff und Aufgabe5.4.13.2 Formen der Peer Supervision5.4.13.3 Prozess der Peer Supervision5.4.14 Auslandseinsatz5.4.14.1 Begriff und Aufgaben5.4.14.2 Phasen der Umsetzung einer Auslandsentsendung5.4.14.3 Kontrolle des Entsendungserfolges 5.4.15 Arbeitsstrukturierung und Stellvertretung5.4.15.1 Arbeitsstrukturierung5.4.15.2 Stellvertretung5.4.16 Diversity Management: Vielfalt fördern5.4.16.1 Managing Diversity5.4.16.2 Diversity Management5.4.16.3 Zwei Seiten einer Medaille: Managing Diversity und Diversity Management5.4.16.4 DIM-Handlungsfelder im Überblick5.4.16.5 Diversity-Praxis: Diversity Awareness Training5.4.17 New Placement als Element der Förderung5.4.17.1 Trennungsgespräch5.4.17.2 Fragebogen zum Outplacement 5.4.17.3 Comeback-Management5.4.18 Betriebliches Gesundheitswesen als Auftrag der Personalentwicklung5.4.18.1 Resilienzförderung als Auftrag der Personalentwicklung5.4.18.2 Aufbau von Resilienz 5.4.19 Systematisches Gesundheitsmanagement5.5 Zusammenfassung6 Organisationsentwicklung 6.1 Begriffsklärung6.1.1 Organisation und Organisationsentwicklung 6.1.2 Begriffsabgrenzungen6.1.3 Dezentralisierung und Dynamisierung als Entwicklungstrends6.1.4 Organisationsentwicklung in der Arbeitswelt 4.06.1.4.1 Der Auftrag der Organisationsentwicklung in der AW 4.06.1.4.2 Gestaltung der Organisationsentwicklung in der AW 4.06.1.4.2.1 Humane, soziale und technische Systemgestaltung6.1.4.2.2 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Communities of Practice (CoP)6.1.4.2.3 Human-sozio-technische Systeme (HSTS) und Erlebnis- und Erwerbsgemeinschaften6.1.4.2.4 Arbeitsintegriertes Lernen (AIL) in der AW 4.06.2 Lerntheoretischer Hintergrund der Organisationsentwicklung 6.2.1 Organisationales Lernen6.2.2 Ziele der Organisationsentwicklung 6.3 Entstehungshintergrund der Organisationsentwicklung 6.3.1 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung 6.3.2 Entwicklungsgeschichte der Organisationsentwicklung in Deutschland6.3.3 Bezugsebenen der Organisationsentwicklung 6.4 Strukturen, Prozesse, Personen und Beziehungen als Bezugsebenen der Organisationsentwicklung 6.4.1 Strukturen6.4.2 Prozesse6.4.3 Personen6.4.4 Beziehungen6.5 Methoden der Organisationsentwicklung 6.5.1 Methoden allgemein6.5.1.1 Methoden auf Individualebene6.5.1.2 Methoden auf der Beziehungsebene 6.5.1.3 Methoden auf der Strukturebene 6.5.1.4 Methoden auf der Prozessebene 6.5.1.5 Integrative Ansätze der Organisationsentwicklung 6.5.2 Ausgewählte Methoden und Techniken der Organisationsentwicklung 6.5.2.1 Projektgruppen6.5.2.2 Lernstatt und Qualitätszirkel6.5.2.3 KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess)6.5.2.4 Teamkonzepte 6.5.2.5 Konfrontationstreffen6.5.2.6 Methoden zur systematischen Generierung von Ideen6.5.3 Sicherung von Commitment 6.5.4 Phasen des Organisationsentwicklungsprozesses 6.5.5 Die Rolle des OE-Beraters im OE-Prozess6.5.6 Widerstände gegen OE-Projekte und Veränderungen6.6 Organisationsentwicklung als Change Management6.6.1 Change Management als radikale Transformation des Unternehmens6.6.2 Durchführung von Change-Management-Projekten6.6.3 Zusammenfassung und Ausblick6.7 Organisationsentwicklung als Beratungsleistung6.7.1 Begriffliche Abgrenzung6.7.2 Systemische versus systematische OE-Beratung6.7.3 Zugrunde liegendes Menschenbild6.7.4 Der Beratungsprozess6.7.5 Beraterbefähigung6.8 Zusammenfassung Organisationsentwicklung 7 Methodische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus7.1 Bedarfsanalyse7.2 Ziele setzen7.3 Kreatives Gestalten7.4 Durchführung7.5 Erfolgskontrolle7.6 Transfersicherung7.7 Zusammenfassung8 Personalentwicklungsmarketing8.1 Begriff und inhaltliche Einordnung des PE-Marketing8.1.1 Exzellenz durch Personalentwicklung8.1.2 Exzellenz der Personalentwicklung8.1.3 PE-Marketing: Begriff und Auftrag8.2 Ziele und Inhalte des PE-Marketing8.2.1 Ziele des PE-Marketing8.2.2 Inhalte des PE-Marketing8.3 PE-Marketing im Generationenschema 8.4 Externes und internes PE-Marketing8.5 PE-Markenmanagement8.6 Marketinginstrumente der Personalentwicklung8.6.1 Influencer-Marketing für die Personalentwicklung8.6.2 Multi-sensuelles PE-Marketing8.6.3 Vom PE-Werbebrief zum Mikrotargeting 8.7 Zusammenfassung9 Organisation der Personalentwicklung9.1 Nomen est omen – Zur Bezeichnung der Personalentwicklungsfunktion9.2 Mission Statement und Vision Statement der Personalentwicklung9.3 Organisatorische Einordnung der Personalentwicklung9.4 Zentrale versus dezentrale Organisation der Personalentwicklung9.5 Fremdbezug der Personalentwicklung (Outsourcing)9.6 Ablauforganisation der Personalentwicklung9.7 Sekundärorganisation der Personalentwicklung9.8 Personalentwicklung als Netzwerkmanagement9.8.1 Vernetzte Personalentwicklung9.8.2 Vernetzende Personalentwicklung9.8.3 Personalentwicklung als Backbone Organization9.8.4 Management von Nähe und Distanz9.9 Personalentwicklung als Wissensmanagement9.9.1 Daten, Information und Wissen9.9.2 Inhalt und Prozess des Wissensmanagements9.9.3 Instrumente der Dokumentation9.9.4 Neue Methoden des Wissensmanagements9.9.5 Rahmenbedingungen des Wissensmanagement9.10 Zusammenfassung10 Rolle und Selbstverständnis professioneller Personalentwicklung10.1 Zum Begriff der Rolle10.2 Rolle und Selbstverständnis der Personalentwickler10.2.1 Rollenvielfalt der Personalentwickler10.2.2 Rollendynamik der Personalentwicklung10.3 Rollenkonflikte 10.3.1 Das Spannungsfeld von Nähe und Distanz10.3.2 Die Rolle der Personalentwickler als Management-Informant10.3.3 Beurteilung als Aufgabe des Personalentwicklers10.3.4 Rollenstabilität durch den Aufbau einer PE-Marke10.4 Professionalisierung der Personalentwickler10.4.1 Begriffsabgrenzung10.4.2 Das Verhältnis von Berufsprofession und Personenprofession10.4.3 Der Prozess der Herausbildung einer Profession10.4.4 Professionalisierung durch Qualifizierung10.4.5 Professionalisierung der Personalentwickler im betrieblichen Funktionsgefüge10.4.5.1 Spezialisierung10.4.5.2 Autonomie10.4.5.3 Autorität11 Entwicklungstendenzen der Personalentwicklung11.1 Gesellschaftlicher Wandel und Personalentwicklung11.2 Trends und Megatrends der Personalentwicklung11.3 PE-Forschung und PE-ProfessionalisierungLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisZum AutorDigitale Extras

[1]

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Manfred Becker

Personalentwicklung

7., vollständig überarbeitete Auflage, April 2023

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[7]Vorwort zur 7. Auflage

Die 7. Auflage dieses Buches erscheint in einer Zeit starker Veränderungen, Unsicherheiten und Umbrüche. Lieferketten sind unterbrochen, die Inflation steigt, die Corona-Pandemie verändert die Menschen, die Arbeit und die Sicht auf die Zukunft. Vor allem ist es eine Zeit, in der Krieg in Europa die Menschen sorgenvoll in die Zukunft blicken lässt.

Die Menschen müssen zahlreiche Veränderungen bewältigen. Ausbildung und Weiterbildung, Förderung und Organisationsentwicklung sind mehr denn je notwendig, um den vielfältigen Herausforderungen zu begegnen.

Personalentwicklung ist die betriebswirtschaftliche Funktion, die in sehr großem Maße dazu beiträgt, dass die Menschen trotz aller Veränderungen, Umbrüche, Rückschläge und persönlich belastender Situationen qualifiziert und motiviert ihre Arbeit erledigen können.

Die Anforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verändern sich in immer kürzeren Zeitabständen. Die Bedeutung der Personalentwicklung für die berufliche Entfaltung der arbeitenden Menschen ist seit der 6. Auflage dieses Buches weiter gestiegen. Fachkräfte fehlen in vielen Branchen, die demografische Entwicklung ist zu meistern, Digitalisierung in Wirtschaft und Verwaltung erfordert intensive Bildung.

Positiv zu bewerten sind die gestiegenen beruflichen Perspektiven. Die Unternehmen und die öffentliche Verwaltung haben erkannt, dass eine systematische Personalentwicklung für den Eintritt und den Verbleib junger Fach- und Führungskräfte die entscheidende Bedingung ist. Die Gleichstellung der Geschlechter, die Qualifizierung für neue Herausforderungen und die Sicherung des Fach- und Führungskräftenachwuchses in alternden und schrumpfenden Organisationen bleiben auf der Agenda systematischer Personalentwicklung.

Kontinuierliche Verbesserung und Erneuerung (KVP) gilt für die Personalentwicklung uneingeschränkt. Die normativen Grundlagen, das wissenschaftliche Fundament, die Inhaltsbereiche und die Verfahren der Personalentwicklung müssen immer wieder auf den Prüfstand gestellt werden. Neuerungen sind aufzunehmen, Erkenntnisse sind einzuarbeiten, obsolete Verfahren durch neue, leistungsfähige zu ersetzen.

Die Kapitel der 7. Auflage dieses Buches wurden komplett überarbeitet. Obwohl Änderungen, Erweiterungen, Konkretisierungen und sogar neue Kapitel notwendig geworden sind, ist das Grundkonzept des Buches erhalten geblieben. Die inhaltlichen Bereiche Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung stellen weiterhin die zentralen Kapitel des Buches dar. Daher wurden diese Kapitel gründlich überarbeitet.

Die Kapitel zu den wissenschaftlichen und normativen Grundlagen der Personalentwicklung wurden ebenfalls aktualisiert und die auch die Kapitel zu den Themen Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung, Personalentwicklungsmarketing, Professionalisierung der Personalentwickler und Organisation der Personalentwicklung wurden erneuert und erweitert.

Trotz notwendiger Veränderungen wurde darauf geachtet, dass die grundlegende Ausrichtung des Buches gestärkt, die praktische Relevanz beachtet und die wissenschaftliche Absicherung gewährleistet bleiben.

Dem Verlag Schäffer-Poeschel danke ich dafür, dass er die 7. Auflage in das Verlagsprogramm aufgenommen hat. Das Buch bekommt damit die Chance, mehr als 40 Jahre im Markt zu sein. Ganz herzlich danke ich dem Lektorat des Verlages für die viele Arbeit bei der Durchsicht des Manuskriptes und für die zahlreichen Anregungen zu Änderungen und Verbesserungen.

[8]Die 7. Auflage soll Dozenten, Beratern und Praktikern1 der Personalentwicklung eine umfassende Einführung in die Grundlagen, die Instrumente, die zentralen Handlungsfelder und die Professionalisierung der Personalentwickler bieten.

Ich würde mich freuen, wenn die 7. Auflage dieses Buches in Wissenschaft und Praxis, bei Studierenden, Lehrenden und den Fach- und Führungskräften der Personalentwicklung ebenso gut aufgenommen würde wie die 6. Auflage und die vorangegangenen Auflagen.

Mainz, im August 2022Manfred Becker

1 Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird bei Personenbezeichnungen und personenbezogenen Hauptwörtern in diesem Buch das generische Maskulinum verwendet. Entsprechende Begriffe gelten im Sinne der Gleichbehandlung grundsätzlich für alle Geschlechter. Die verkürzte Sprachform hat nur redaktionelle Gründe und beinhaltet keine Wertung.