Perspektive Unternehmensberatung 2022 E-Book

• Herausgeber: e-fellows.net
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: e-fellows.net wissen
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 437

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

"Perspektive Unternehmensberatung" ist das Expertenbuch zum Einstieg in die Consulting-Branche und beantwortet kompakt die entscheidenden Fragen. Welche Beratungsbereiche und Player gibt es? Wie kann man sich den Beruf von Unternehmensberater:innen vorstellen? Mit welchen Einstiegsgehältern kann man rechnen? Was sollte man bei der Bewerbung beachten, und wie bereitet man sich am besten auf das Auswahlverfahren und die Case Studies vor? Neben der Hilfe zur Entscheidungsfindung liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Bewältigung der Case-Interviews. Theoretische Konzepte und ausführliche Case Studies mit Lösungsskizzen unterstützen Bewerber:innen dabei, sich optimal auf den Auswahltag vorzubereiten.

Leseprobe

Perspektive Unternehmensberatung 2022

Fallstudien, Branchenüberblick und Erfahrungsberichte zum Einstieg ins Consulting

e-fellows.net

Das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk

Seit 20 Jahren unterstützt e-fellows.net Studierende und Promovierende mit einem Stipendium und bringt sie ihrem Traumjob näher. Mentorenprogramme, Karriere­veranstaltungen sowie Angebote für Praktika und Einstiegsjobs bieten einen direkten Draht in die Wirtschaft und garantieren den mühelosen Karrierestart. Zudem sind e-fellows.net-Stipendiat:innen dank kostenfreier Abos von Zeitungen und Zeit­schriften, Zugriff auf fachspezifische Datenbanken und Fachbücher frei Haus immer einen Schritt voraus. In der exklusiven Online-Community und bei regelmäßigen Treffen in zahlreichen Unistädten tauschen sich Studierende untereinander aus. Jetzt informieren: www.e-fellows.net/Stipendiat-werden

e-fellows.netwissen

Die Buchreihe von e-fellows.net

Mit dieser Buchreihe informiert e-fellows.net über attraktive Berufsbilder und interessante Weiterbildungen, darunter das LL.M.-Studium, Berufsperspektiven für Jurist:innen, MINT-Frauen und Informatiker:innen sowie die Tätigkeit in einer Unternehmensberatung, im Investment Banking oder im Asset Management. Die Bücher bieten wertvolle Expertentipps und einen fundierten Überblick über die jeweilige Branche. Persönliche Erfahrungsberichte und ausführliche Unternehmensporträts potenzieller Arbeitgeber helfen bei der eigenen Entscheidungsfindung. Weitere Informationen zu den einzelnen Titeln der Reihe e-fellows.net wissen finden Sie am Ende des Buches.

Inhalt

Vorwort

Die Autoren

1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern

Der Markt für Unternehmensberatung in Deutschland

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Strategieberatung

IT-/Technologieberatung

Organisations- und Prozessberatung

Human-Resources-Beratung

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Inhouse Consulting

2. Beruf(ung) Unternehmensberater:in

Einstiegsoptionen

What’s in it for me? – Einstieg in die Unternehmensberatung als langfristiger Karriereschub

Vergütung in der Unternehmensberatung

Mit Bachelor in die Unternehmensberatung

Eine typische Beraterwoche

Work-Life-Balance: Mut zur Selbstentfaltung

Karrieresprungbrett studentische Unternehmensberatung?

3. Tipps zu Bewerbung und Interviewvorbereitung

It’s not (only) about the case

Anforderungen an Bewerberinnen und Bewerber

Das Auswahlgespräch – mehr als eine Case Study

Bewerbungscheckliste und Partnertraining

Mit Stress im Bewerbungsgespräch souverän umgehen

Wie Case-Interviewende ticken

Interviewtipps für fachfremde Bewerberinnen und Bewerber

Unterschiedliche Case-Typen erfolgreich meistern

Neun Stolpersteine beim Lösen von Cases

BWL-Basiswissen zur Case-Bewältigung

Frameworks zur Bearbeitung von Cases

Hilfreiche Basisdaten für Case Studies

4. Case Studies zur Übung

Mensch vs. Maschine: Einsparpotenzial durch Getränkeautomaten

Lukratives Impfgeschäft?

Ladepunkte für Elektroautomobile in Deutschland

Prozessautomatisierung im Mittelstand mit Robotic Process Automation (RPA)

Evaluation einer Bundesbehörde

Free up & Sell it

Umsatzsteigerung bei AllFit Deutschland

Indischer Autohersteller in Not

Mit Rückenwind aus der Krise – Restrukturierung der Windstrom AG

5G als Treiber für eine digitale Stadt?

Blockchain und Bio: Eine Sache der Transparenz

Nachhaltiges Redesign der Lieferkette eines Batteriezellenherstellers

Footloose

Eintritt eines internationalen Automobilkonzerns in den deutschen Markt für Elektroladesäulen

Beyond Banking als neues Geschäftsfeld?

Expansionsstrategie des Softwareherstellers Healthytech Inc.

Highflyer: Digitale Transformation des Flughafens VOL

Brainteaser

Wie Sie als Mitglied von e-fellows.net Ihre Karriere voranbringen

Wie Sie als e-fellows.net-Stipendiat noch schneller erfolgreich sind

5. Erfahrungsberichte

Als Arbeiterkind in die Beratung

Vom eigenen Start-up in die Unternehmensberatung

Beratung ist, was man draus macht – eine Entscheidungshilfe

Als Berater mit BWL-Bachelor und MBA einmal rund um den Globus

Mutig sein und an Herausforderungen wachsen

Mein Weg: Von der Arztpraxis in die Unternehmensberatung

Karrieresprungbrett Managementberatung: Meine Erfahrungen

6. Unternehmensporträts

Arthur D. Little GmbH

BearingPoint GmbH

BwConsulting – Die Inhouse-Beratung der Bundeswehr

Commerz Business Consulting

DB Management Consulting

Ebner Stolz Management Consultants

EY (Ernst & Young GmbH) Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

EY-Parthenon

FTI-Andersch

Horváth

Investors Marketing AG

Kearney

McKinsey & Company

Roland Berger

PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Struktur Management Partner GmbH

thyssenkrupp Management Consulting

Weitere Titel aus der Reihe e-fellows.net wissen

Impressum

Vorwort

Ein Ratgeber für angehende Consultants

Was hätte ich vor 23 Jahren für ein Buch wie dieses gegeben? Damals bin ich mit dem Schwarz-Weiß-Ausdruck des einzig verfügbaren Beispiel-Case in der Hand zu meinen Vorstellungsgesprächen bei McKinsey in Düsseldorf gefahren. Auch wenn es bei mir vor gut 20 Jahren geklappt hat: Ein Buch wie Perspektive Unternehmensberatung bietet denjenigen, die sich heute für einen Einstieg ins Consulting interessieren, eine viel bessere Hilfestellung.

Hier finden Sie wertvolle Informationen und Tipps zu allen Themen rund ums Consulting: Zur Entscheidung zwischen der Strategieberatung, einer spezialisierten Boutiqueberatung oder dem Inhouse Consulting. Zu Insider-Berichten über den Arbeits­alltag in der Beratung. Und zur Vorbereitung auf die Auswahlgespräche für Praktika oder den Festeinstieg.

Die Gründe für das ungebrochene Interesse an der Beratung sind vielfältig: Die einen reizen die inhaltliche Abwechslung und die spannenden Kolleg:innen, andere wollen wesentliches Handwerkszeug für eine spätere Gründung erwerben, wieder andere sehen in der Beratung das ideale Karrieresprungbrett. Demgegenüber stehen Erzählungen von viel Reiserei, langen Arbeitszeiten und Up-or-Out.

Wie es wirklich ist, kann man nur herausfinden, wenn man es ausprobiert. In Perspek­tive Unternehmensberatung lassen wir Menschen zu Wort kommen, die genau das getan haben. Rund 50 Consulting-Praktikant:innen, Berater:innen und andere Expert:innen teilen ihre Erfahrungen und Ratschläge.

Viele von ihnen haben, wie ich, als Stipendiat:innen vom direkten Draht des Karriere­netzwerks e-fellows.net zu den renommierten Beratungen profitiert. Mehr zu e-fellows.net, dem Stipendium und Ihren Vorteilen als Mitglied erfahren Sie in der Mitte des E-Books.

Damit Sie nicht auch mit einem schlechten Ausdruck im Zug zu Ihren nächsten Vorstellungsgesprächen sitzen müssen, lege ich Ihnen besonders die Case Studies im vierten Kapitel ans Herz. Hier finden Sie eine breite Auswahl an Fragestellungen, mit denen Sie sich als Berater:in auf dem Weg dorthin auseinandersetzen dürfen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, ich freue mich, wenn Ihnen dieser Ratgeber dabei hilft, Ihren Weg zu finden und den Einstieg in die Beratung zu wagen. Finden Sie heraus, wie es wirklich ist.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Prof. Dr. Thomas Fritz

Fachhochschule Aachen und Alumnus von e-fellows.net

Case Study Training

Das Arbeitsbuch „Case Study Training“ erschien in der Reihe e-fellows.netwissen. Das Buch hilft Consulting-Interessenten, sich mithilfe von 40 Fallstudien inkl. Lösung auf ihre Case-Interviews bei den verschiedensten Unternehmensberatungen optimal vorzubereiten.

Download für e-fellows.net-Stipendiaten:

www.e-fellows.net/Wissen

Download für alle anderen Studenten:

www.e-fellows.net/CST

Die Autoren

Stephan Baur, Dr., Dipl.-Ing., Jahrgang 1984, ist Principal bei Roland Berger. Er führt regelmäßig Bewerbungsgespräche mit potenziellen Praktikant:innen und Berater:innen. Seine Cases basieren häufig auf aktuellen Projekten sowie auf Nachrichten aus der Tagespresse.

Christoph Berning, Jahrgang 1992, ist Teil der Technology Strategy Practice von Accenture in München. Während seines Management & Technologie Studiums an der TU München (B.Sc., M.Sc.) arbeitete er als Werkstudent bei verschiedenen Beratungen und leitete zwei Jahre den studentisch organisierten TUM Business Club, der für die Ausrichtung der TUM Speaker Series und TUM Business Games verantwortlich ist.

Karen Brandt ist Regional Head für Entry Level Recruiting & CCG Talent Management bei Oliver Wyman. Nach ihrem Studium an der European Business School arbei­tete sie sieben Jahre als Beraterin bei Oliver Wyman, bevor sie das Talent Manage­ment übernahm.

Felix Deutschen ist Senior Consultant bei der Commerz Business Consulting und studierte BWL in Mannheim, Göteborg und Bangalore. Als Teil der Transfor­mationseinheit der Commerzbank gestaltet er das Banking von morgen mit. Zu seinen Erfahrungen zählen Themen der Geschäftsmodellentwicklung, Trends in Beyond Banking sowie die Steuerung von Großprojekten.

Johannes Engel, Dr. rer. nat., Jahrgang 1980, begann nach seinem Studium der Mathe­matik und VWL und Promotion in Mathematik als Berater bei Intero Consulting. Als Partner liegt der Schwerpunkt seiner Arbeit heute in der Begleitung großer Finanzdienstleister bei Themen rund um die Digitale Transformation.

Florian Erbach, Jahrgang 1993, ist Consultant bei ADVYCE. Er studierte Wirtschaftswissenschaften in Bochum und Dortmund und absolvierte Auslands­aufenthalte in Kopenhagen sowie in San Diego. Seine Beratungsschwerpunkte liegen sowohl in der Strategie- und Organisationsentwicklung als auch in der Restrukturierung. Er gründete und führt das Alumni-Netzwerk der studentischen Unternehmensberatung VIA.

Annalena Fajen, Dr. rer. pol., ist Strategie- und Managementberaterin sowie zertifizierte Digital Transformation Managerin und hat u. a. im Digital Transformation Team für Kearney gearbeitet. Sie ist international als Speakerin und Dozentin für Digita­lisierung und interkulturelles Management tätig. Ihre praxisnahe Doktorarbeit thematisiert die erfolgreiche Führung multikultureller virtueller Teams.

Tobias Finke, Ph.D., M.Litt. B.A., Jahrgang 1988, ist Manager in KPMGs Deal Advi­sory Strategy Group. Er hat International Business und Marketing in Cambridge, Berlin, St Andrews und Lancaster studiert und Forschungsprojekte in China, Deutschland und Großbritannien durchgeführt. Seine Beratungsschwerpunkte sind Strategie- und Transformationsprojekte im Automobil-, Energie- und Technologiesektor.

Thomas Fritz lehrt und forscht seit 2018 als Professor für BWL, insb. Personal und Organisation, an der FH Aachen. Zuvor war er 17 Jahre bei McKinsey & Company tätig. Nach einem Einstieg als Berater übernahm er 2008 die Leitung des Recruitings. Als Direc­tor of Personnel war er ab 2015 für alle Personalangelegenheiten der Berater:innen in Deutschland und Österreich verantwortlich.

Britta Gayko, Diplom-Ökonomin, Jahrgang 1969, studierte Wirtschaftswissen­schaften und Industrial Design an der Leibniz Universität Hannover und schloss mit Auszeichnungen ab. Sie begann ihre Karriere in der Beratungs-Boutique ISUMA Consulting und wechselte später zu PricewaterhouseCoopers Management Consulting. Sie war Co-Founder der Commerz Business Consulting und ist eine der Geschäftsführer der CBC.

Ali Aslan Gümüsay, Dr., Jahrgang 1985, ist Forschungsgruppenleiter für Innovation, Entrepreneurship & Gesellschaft am Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft sowie Organisationswissenschaftler an der Universität Hamburg. Zuvor war er Dozent am Magdalen College, promovierte an der Saïd Business School der University of Oxford und arbeitete als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group.

Moritz Hahn, Jahrgang 1987, ist Senior Consultant bei PD – Berater der öffentlichen Hand. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen in Hamburg, Internationales Management in Sydney und Kopenhagen sowie Politikwissenschaften in Berlin studiert. Seine Bera­tungsschwerpunkte sind Strategie-, Organisations- und Evaluationsprojekte im öffentlichen Sektor.

Marco-Alexander Horchler, Jahrgang 1992, war für BCG in München tätig und beriet vor allem Kunden aus dem Automobilbereich. Heute arbeitet er in der Zuliefer­industrie als Projektleiter für Strategiethemen. Während seines Managementstudiums sammelte er zudem praktische Erfahrung bei den Beratungsfirmen Stern Stewart, Volkswagen Consulting, Capgemini Consulting, KPMG, Horváth & Partners sowie zeb.

Mathias Huber, Head of Recruiting bei McKinsey & Company, studierte Wirt­schafts­psychologie in Lüneburg und Michigan und absolvierte einen MBA an der Cambridge University. Nach erster HR-Erfahrung bei SAP war er fünf Jahre lang Berater bei McKinsey. Seit 2015 leitet er verschiedene Bereiche in der Personalabteilung und ist seit 2020 zudem für Recruiting in Deutschland und Österreich zuständig.

Axel Hüttmann, Dr. rer. pol., Jahrgang 1973, ist Managing Partner bei undconsorten. Nach seinem Studium der BWL und Wirtschaftsinformatik in Passau und Toulouse promovierte er an der Universität Kassel. Vor seinem Einstieg bei undconsorten war er Engagement Manager bei McKinsey & Company mit den Schwerpunkten Logistik, Automobil und HR.

Ismail Ismail, Jahrgang 1995,arbeitet als Technology Strategist bei Accenture im Bereich Technology Strategy & Advisory. Während seines Studiums der Volkswirtschaftslehre (B.Sc.) und Economics (M.Sc.) an der Ludwig-Maximilians-Universität München war er als Werkstudent für Accenture tätig und absolvierte mehrere Praktika mit Fokus auf IT-Transformationsprojekten.

Shahriar Kamali ist seit 2019 Talent Experience Lead in Deutschland, Österreich, Schweiz und Russland bei Accenture. Er arbeitet seit 2016 in verschiedenen Führungs­positionen innerhalb der HR-Organisation für das internationale Bera­tungs­unternehmen und hat u. a. die digitale HR-Strategie sowie das Recruiting verantwortet. Er hat BWL mit Schwerpunkt Personal und Controlling in Frankfurt a. M. studiert.

Fabian Karl Keller, Dr.-Ing. Dipl.-Kfm., Jahrgang 1987, betreut als Manager bei Porsche Consulting aktuell Projekte mit dem Schwerpunkt Digitalisierung und Nachhaltigkeit im Supply Chain Management. Vor seiner Zeit als Berater war er bei Fraunhofer als Gruppenleiter für adaptive Produktionsorganisation tätig. Sein Studium absolvierte er an der TUM mit Auslandsstudien in China, Israel, den USA und Japan.

Timo Klees, Dipl.-Volksw., Dipl.-Betriebsw. (FH), Jahrgang 1979, ist Partner bei PwC. Nach seinem Studium in Worms, London und Frankfurt a. M. stieg er 2005 bei KPMG ein und leitete dort als Partner die insolvenznahen Beratungsaktivi­täten in Deutschland, bevor er zu PwC wechselte. Sein Schwerpunkt sind Unternehmenstransaktionen in Sanierungs- und Insolvenzsituationen (Distressed M&A).

Dominik Klimmek ist Executive-Coach mit Spezialisierung auf „Unerschütterliches Selbstbewusstsein“. Nach seiner langjährigen internationalen Karriere als Unternehmensberater und Medien-CFO zeigt er jetzt motivierten Führungskräften, wie sie ihr volles Potenzial entfalten und Spitzenleistungen erzielen.

Stephanie Köstner ist Manager | Deals bei PwC Deutschland. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Wertschöpfung und Risikovermeidung bei Carve-Out/M&A-Aktivitäten mit einem Fokus auf IT Fragestellungen. Zudem ist sie Co-Head der Start-up-Initiative Next Level Süd, einem Enabler im Ökosystem zwischen Start-ups, Unternehmen und Risiko­kapitalgebern.

Anna Krumpen ist alsSenior Consultant bei Simon-Kucher & Partners auf die Beratung von Freizeit- und Touristikunternehmen spezialisiert. Vor ihrem Einstieg in die Beratung studierte sie Aviation Management an der International University of Applied Sciences Bad Honnef-Bonn und arbeitete anschließend fünf Jahre im Revenue Management und Corporate Sales verschiedener europäischer Fluglinien.

David Liebig, M. A., Jahrgang 1983, ist Gründer und Vorstand der MAGNA Estate AG. Nach seinem BWL-Studium stieg er als Berater bei A.T. Kearney in Wien ein und arbeitete im Anschluss als Vice President für die Deutsche Bank. Die MAGNA Real Estate AG ist ein führender deutschlandweit tätiger Immobilien-Projektentwickler und Asset-Manager.

Johanna Moebus, Prof. Dr. rer. physiol., Jahrgang 1981, ist Professorin für Medizi­nische Biochemie an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Als ehemalige McKinsey-Beraterin und promovierte Humanbiologin lehrt sie seit 2011 an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Zu ihren Schwerpunkten zählen auch Soft Skills und Bewerbungscoaching.

Monitor Deloitte entwickelt mit weltweit führenden Unternehmen Programme, um in einer von umfassender technologischer Disruption geprägten Ära Entscheidungen zu wichtigen strategischen Fragen zu treffen. Durch die Verbindung von Strategie, Indus­trieexpertise und Umsetzung liefern wir nachhaltige Ergebnisse.

Fedon Moog, M. A. Philosophie, Jahrgang 1976, ist Strategieberater und Gründer eines Smart-Data-Start-ups. Als Ex-Journalist und Roland-Berger-Berater zählen Inter­views zu seinen Spezialgebieten. Er ist davon überzeugt, dass zehn Minuten Gespräch mehr über eine Bewerberin oder einen Bewerber aussagen als 100 Seiten Papierbewerbung.

Jens Müller-Oerlinghausen, Dr. rer. pol., Jahrgang 1966, ist Managing Partner bei undconsorten. Er studierte und promovierte an der Universität St.Gallen. Vor der Gründung von undconsorten war er Trainee und Projektleiter bei Bertelsmann sowie Partner und Leiter der HR Practice bei McKinsey & Company mit den Branchen­schwerpunkten Medien und Telekommunikation.

Melanie Nimianu, M.Sc., ist Strategic Advisor bei Arthur D. Little und Teil der Geschäfts­führung eines medizintechnischen Unternehmens. Vor ihrem Beratungseinstieg absolvierte sie den Internationalen Management Master CEMS an der WU Wien und der RSM in Rotterdam. Ihr Fokus liegt auf Strategieentwicklung sowie innovativen Geschäftsmodellen. Sie gründete das Frauenförderprogramm Women@ADL.

Rolf Pfeiffer, Jahrgang 1967, ist Managing Partner von Bernotat & Cie. – a Merryck Company. Er war mehrere Jahre HR-Director von Arthur D. Little und Accenture und arbeitet heute als Executive Coach mit Senior Executives und Leadership Teams. Er ist u. a. verantwortlicher Designer und Facilitator eines globalen Leadership-Develop­ment-Programms für eine der bedeutendsten Beratungen weltweit.

Thiemo Purkart, Dipl.-Wirtsch.-Inform., ist zertifizierter Projektmanager und Leiter Performance & Risk Controlling bei der Bilfinger SE. Seine aktuellen Schwerpunkte liegen im Management Reporting und Business Intelligence, dem Financial Controlling sowie der Steuerung der Unternehmensplanung und des Risikomanagements. Davor war er mehr als zwölf Jahre als Berater und als Lehrbeauftrager tätig.

Lisa Remmelberger begleitet alsPartner bei Simon-Kucher & Partners ihre Kunden aus den Bereichen Software & Tech sowie Tourismus & Freizeit auf deren Weg zu Commercial Excellence mit Themenschwerpunkten rund um Wachstumsstrategien, Angebotsgestaltung und Monetarisierung. Vor ihrem Einstieg in die Beratung stu­dierte sie Betriebswirtschaftslehre an der LMU München und der Universität St. Gallen.

Jana Reuther, Jahrgang 1990, ist Senior Consultant bei Strategy& und zurzeit im PhD Leave an der Universität St. Gallen. Ihr Themenschwerpunkt liegt im Bereich Open Innovation und im Corporate Venturing. Vor ihrer Beratertätigkeit absolvierte sie ihr Bachelor- und Masterstudium in International Management im internationalen Raum, u. a. in Sydney und in Dublin, im Rahmen eines jeweiligen Doppelabschlusses.

Tim Ruhoff, Dipl.-Kfm. und B. A. (Hons.) European Business, war nach seinem Studium im Investment Banking in London und anschließend bei Barkawi Management Consultants im Bereich Mobility tätig. 2010 gründete er eine Mobilitätsfirma und entwickelt und vertreibt seither die Cloud-Software fleetster in aktuell 28 Ländern.

Justus Scheurlen, Jahrgang 1990, ist Senior Projektmanager bei Bayer Business Consulting. Bevor er 2015 zu Bayer Business Consulting kam, studierte er Maschi­nenbau und Manage­ment in München und Brisbane und absolvierte mehrere Praktika in der exter­nen Beratung. Als Projektleiter leitet er Beratungsprojekte in den verschiedenen Divisionen des Bayer-Konzerns.

Karina Schwarz, M.Sc., Jahrgang 1996, ist M&A Consultant bei Deloitte. Vor ihrem Einstieg in die Beratung studierte sie an der Alliance Manchester Business School (UK) und absolvierte Praktika in der Luftfahrt, Wirtschaftsprüfung und Beratung. Heute berät sie international tätige Unternehmen in jeglichen Phasen des M&A Lifecycles und IPO Readiness.

Birte von Schwarzenfeld, Dipl. Phys., MBA, ist Head of Corporate Development bei Hilti. Nach ihrem Physikstudium und einem MBA an der Harvard Business School arbeitete sie mehrere Jahre bei BCG und dem Technologiekonzern Flex als Head of Strategy und in der Großkundenbetreuung. Nach ein paar Jahren im Vertrieb bei Hilti in den USA ist sie jetzt in der Konzernzentrale in Liechtenstein tätig.

Sebastian Serfas ist Professor für Finance & Accounting und stellvertretender Gesamt­studienleiter der FOM Hochschule in Nürnberg. Zuvor war er über sieben Jahre als Berater bei McKinsey & Company tätig. Er ist Mitgründer des KompetenzCentrums für Entrepreneurship & Mittelstand und berät Unternehmen bei strategischen und operativen Fragestellungen.

Brian Titze, M.Sc., B.Sc., Jahrgang 1992, ist Assistant Manager in KPMGs Deal Advi­sory Strategy Group. Nach seinem Studium der Finanzökonomie an der London School of Economics and Political Science ist er im Jahr 2019 als Strategieberater bei KPMG eingestiegen. Seitdem fokussiert er sich auf die Schnittstelle zwischen Strategie­­entwicklung und Data & Analytics.

Carl Walinski ist Director bei Willis Towers Watson, wo er den Bereich Data Services verantwortet. Er hat langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Einführung von markt- und leistungsorientierten Vergütungssystemen. Seine Kenntnisse der Regulatorik und der Prinzipien der Corporate Governance untermauern seine Arbeit in der Erstellung von Vergütungsgutachten und Benchmarkstudien.

Maxime von Wallenberg Pachaly studierte International Business und Finanzen in Maastricht, Madrid und Oxford und ist MBA Candidate an der London Business School. Nach seinem Einstieg bei einer Boutique-Beratung wechselte er 2020 zu L.E.K. Consulting. Dort berät er vornehmlich internationale Konzerne und Private Equity Fonds mit Fokus auf den Technologie- und Healthcare-Sektor.

Max Weidmann, M.Sc. Wi.-Ing., ist Consultant bei Kemény Boehme & Company (KBC) mit Sitz in München. Er hat seinen Master in Wirtschaftsingenieurwesen am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) und an der ITESM in Mexiko absolviert. Heute berät er Unternehmen aus dem Tech-Umfeld in den Bereichen Entwicklung, Einkauf und Supply Chain Management.

Christian Zehner ist Senior Manager | Deals bei PwC Deutschland. Mit mehr als 15 Jahren Berufserfahrung in Beratung und Industrie liegt sein Schwerpunkt auf IT-Carve-Outs und IT-Post-Merger-Integrationen im Automobil, Life-Science, Chemicals, Retail und TMT Sektor. Er hat einen MBA-Abschluss von der University of Bradford sowie einen Honours-Abschluss in Informatik von der University of Pretoria.

Yuqi Zheng, Jahrgang 1993, stieg nach ihrem Studium der Fahrzeugtechnik und des Wirtschafts­ingenieurwesens als Beraterin bei Intero Consulting ein. Dort engagiert sie sich im Rahmen großer Transformationsprojekte überwiegend für Kunden aus der Finanzbranche.

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Wie im vorhergehenden Beitrag beschrieben, kann man den Markt für Unternehmens­beratung in Deutschland in vier Beratungsbereiche unterteilen: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung und Human-Resources-Beratung. Was genau sich hinter den einzelnen Beratungsfeldern verbirgt, wird im Folgenden näher beleuchtet.

Strategieberatung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die Strategieberatung gilt gemeinhin als die Königsklasse der Beratung: Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie und somit dem Verantwortungsbereich des Topmanagements. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain oder Roland Berger bezeichnen sich gerne als Topmanagement- oder Strategieberatungen. Aber auch kleine Beratungsunternehmen – häufig Spin-offs der großen Beratungen wie z. B. undconsorten – unterstützen ihre Klienten bei der Entwicklung ihrer Strategie.

Ein Beratungsfeld so breit wie der Begriff Strategie selbst

Das Feld der Strategieberatung ist genauso breit und leider auch genauso schwer abgrenzbar wie der Begriff Strategie selbst. Als Unternehmensstrategie wird gemeinhin der langfristige Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden. Daraus leiten sich die Aktivitätsfelder des Unternehmens ab. Die Strategie legt fest, welchen Zielkunden welche Leistungsversprechen gemacht und mit welchem Geschäftsmodell sie erfüllt werden.

In der Regel wird die Unternehmensstrategie anschließend in Teilstrategien aufge­schlüsselt: Markt- und Produktstrategien legen fest, welche Marktsegmente mit welchen Angeboten bedient werden. Entwicklungsstrategien geben vor, auf welche Bereiche ein Unternehmen seine Forschungsaktivitäten fokussiert. Und Finanzstrategien klären, woher das Unternehmen sein Kapital erhält – und in welchen Bereichen es dieses wertbringend einsetzt.

Die Strategie eines Unternehmens ist zukunftsorientiert und agiert daher mit unsicheren Vorgaben. Sie wird gleichermaßen vom externen wie vom internen Umfeld beeinflusst. Es gilt, Märkte und Rahmenbedingungen zu verstehen und ihre Veränderungen zu antizipieren. Dabei muss das Unternehmen stets die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigen.

Die Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien als Kerntätigkeitsfelder

Die aufgezählten strategischen Fragestellungen sind komplex. Unternehmen greifen daher oft auf externe Beratungen zurück. Abhängig von der Zielsetzung der Unterstützung lassen sich drei Kerntätigkeitsfelder der strategischen Beratung unterscheiden:

Strategiebewertung oder Strategic Review: Das Unternehmen bittet externe Expert:innen, die intern entwickelte Strategie zu prüfen und kritisch zu hinterfragen: Ist der formulierte Plan geeignet, um die Unternehmensziele zu erreichen? Sind die Annahmen plausibel und realistisch?Strategieentwicklung: Veränderungen der Rahmenbedingungen – z. B. eine neue Technologie – oder neue strategische Ziele machen eine Überarbeitung des langfristigen Plans erforderlich. Strategieberater:innen helfen dem Management bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie durch Analysen, durch ihre externe Perspektive und als erfahrene Sparringspartner:innen.Strategieumsetzung: Ein guter Plan macht noch keine gute Strategie. Vielmehr gilt es, den Plan in Stoßrichtungen für einzelne Unternehmensbereiche zu übersetzen und mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen. Erst dadurch werden Strategien für Mitarbeiter:innen richtungsweisend und umsetzbar. Strategieberatungen helfen nicht nur, die richtigen Maßnahmen auszuwählen und zu initiieren, um damit die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern auch, deren Kommunikation an alle Mitarbeiter:innen vorzubereiten und umzusetzen.

Typische Beratungsaufgaben in einem Strategieprojekt

Ein Strategieprojekt aus der Praxis einer kleinen Beratung verdeutlicht die typischen Aufgaben von Strategieberater:innen.

Aufgabenstellung: Aufsichtsrat und Vorstand setzen ein ambitioniertes Wachstumsziel für die verschiedenen Sparten eines internationalen Konsumgüterherstellers. Das Management einer Sparte erhält daraufhin die Aufgabe, eine Strategie für das Erreichen des Wachstumsziels in seinem Markt zu entwickeln. Die Strategieberatung erarbeitet gemeinsam mit dem Klienten eine umsetzungsorientierte Strategie und durchläuft dabei folgende Phasen:

Bestandsaufnahme: Gemeinsam mit Mitarbeiter:innen aus Marketing, Vertrieb und Entwicklung wird die Ist-Situation analysiert, und erste Aussagen zu Trends werden erarbeitet. Welche Märkte wachsen in Zukunft besonders schnell? Über welche Marktanteile verfügen wir bereits? Wo können wir dem Wettbewerb Marktanteile abnehmen? Mit welchen Produkten können wir neue Kundensegmente erschließen? Wichtig bereits in dieser Phase: Die Bestandsaufnahme muss mit dem Klienten abgestimmt werden, damit sichergestellt ist, dass von der gleichen Faktenbasis ausgegangen wird.Problemstrukturierung: Aufbauend auf dieser Faktenbasis geht es darum, mögliche Wachstumshebel zu identifizieren und zu strukturieren – z. B. Wachstum in bestehenden versus Wachstum in neuen Märkten; mit bewährten oder neuen Produkten; über existierende oder über neu aufzubauende Vertriebskanäle.Hypothesenentwicklung: Erfahrungen der Klienten- und Beraterseite sowie gemeinsame Diskussionen ermöglichen die Formulierung erster Hypothesen zu den verschiedenen Wachstumshebeln, beispielsweise: „Ein Prozent Umsatzwachstum kann durch den Verkauf von Produkten mit erweiterten Funktionalitäten in den Märkten Mexiko und China erreicht werden.“ Die Hypothesenentwicklung ist eine bewährte Technik, um schnell und systematisch das Vorgehen im Projekt zu fokussieren und die gesetzten Projektziele zu erreichen. Die Klientenorganisation sollte frühzeitig einbezogen sein, indem zum Beispiel erste Hypothesen des engeren Projektteams mit wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen in Interviews diskutiert und verfeinert werden.Analyse und Bewertung: Gezielte Untersuchungen von Marktforschungsdaten, Interviews mit lokalen Expert:innen oder Tests werden genutzt, um die erarbeiteten Hypothesen zu testen und ein deutlicheres Bild von den Erfolg versprechenden Wachstumshebeln zu gewinnen. Um beim vorherigen Beispiel zu bleiben: Wie groß ist das Marktvolumen aktuell für Basis­produkte in Mexiko und China? Welche zusätzlichen Kundengruppen können über die erweiterten Produktfunktionalitäten erreicht werden? Wie entwickelt sich der Markt in Zukunft? Sind die erforderlichen Vertriebskanäle verfügbar? Welchen Marktanteil hat der Klient beim Markteintritt in vergleichbaren lateinamerikanischen bzw. asiatischen Märkten im ersten/zweiten Jahr gewonnen? Mit diesen Informationen lässt sich letztlich abschätzen, ob ein Markteintritt wirklich ein Prozent Umsatzwachstum generieren kann oder nicht. Szenarioentwicklung: In einem Excel-Modell wird die Umsatzentwicklung bei verschiedenen Annahmen zu den Wachstumshebeln und ihren Kombinationen simuliert, um anschließend über geeignete Szenarien zu einer Abschätzung von Chancen und Risiken zu gelangen und zu prüfen, ob das Wachstumsziel des Topmanagements durch die entwickelte Strategie erreichbar ist. Genauso wichtig wie die unbedingte Sorgfalt bei der Erstellung der Szenariorechnung ist eine Dokumentation der Annahmen und der Vorgehensweise. Nur so kann das Kliententeam die Berechnungen der externen Beratung nachvollziehen und das Modell nach Abschluss des Projekts eigenständig weiterverwenden.Entscheidungsvorbereitung: Die gesammelten Erkenntnisse müssen für die finale Entscheidung für das Management konsolidiert und aufbereitet werden – angesichts der Komplexität der Materie eine wirkliche Herausforderung.Umsetzungsplanung: Ohne Umsetzung bleibt selbst ein sehr detaillierter Plan nur ein Stück Papier. Es gilt, die nächsten Schritte genau festzulegen: Wer macht was bis wann? Welcher Markt wird wann erschlossen? Wann kommen welche Produkte? Welche Werbekampagne ist wann erforderlich? Dies ist einer der kritischsten Schritte des Projekts, denn ohne die erfolgreiche Umsetzung der Strategie war alle vorangegangene Mühe umsonst. Erneut geht es darum, die wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen einzubeziehen und für den Umsetzungsplan zu gewinnen. Um das Umsetzungsteam optimal für die neuen Aufgaben vorzubereiten, kann die externe Beratung ein breites Spektrum von detaillierten Umsetzungsplänen mit Con­trolling-Logik von Individualgesprächen bis hin zu Teamtrainings anbieten. Strategieimplementierung: In einer zunehmend volatilen Welt müssen alle Mitarbeiter:innen die Eckpunkte der Strategie kennen, damit sie für ihre Entscheidungen handlungsleitend sein kann. Führungskräfte müssen ihren Mitarbei­ter:innen die Strategie für den jeweiligen Verantwortungsbereich operationalisieren und erläutern, wie kritische Geschäftsentscheidungen zu treffen sind. Hier unterscheidet sich die Produktion oder Logistik wesentlich vom Marketing oder Vertrieb. Strategieberatungen helfen Führungskräften bei der Übersetzungsleistung in bereichsspezifische Maßnahmen.

IT-/Technologieberatung

von Shahriar Kamali

Gemeinsamkeiten mit und Abgrenzung zur Managementberatung

Informationstechnologie ist eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Branchen und Unternehmensbereichen. Wer hier als Berater:in tätig ist, beschäftigt sich nicht automatisch nur mit Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind. Zumal die digitale Transformation rasant voranschreitet. Geschäfts- und Technologiestrategien werden zunehmend miteinander verbunden.

Die IT- und Technologieberatung erfordert natürlich technisches Verständnis und eine hohe Affinität zu IT-Themen. Zur Planung und Implementierung gehört das Wissen um die Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte. Dies ist wichtig, um Geschäftsprozesse in den richtigen Systemen abzubilden. Die Kunden erwarten Impulse, um technische Innovationen für sich nutzbar zu machen. Unternehmen müssen zudem mehr technologische Entscheidungen treffen als je zuvor: Von Cloud-Implementierungen über verschiedene KI-Modelle und eine breite Palette hochmoderner Endgeräte bis hin zum Design der Hardware und zur Rechenleistung. Eine entsprechende Orientierung und Einordnung zu geben gehört zu den wichtigen Anforderungen an die Technologieberatung.

Je nach Größe und Fokus der Beratungsgesellschaft finden Spezialist:innen aus verschiedenen Fachbereichen hier ein spannendes Aufgabenfeld. Die Palette reicht von der Spezialberatung in klar umrissenen Themenfeldern wie IT-Sicherheit, Dokumentenmanagement oder Netzwerkplanung bis hin zur Strategieberatung. Bei Letzterer geht es stärker um die technologischen Konsequenzen und Möglichkeiten für strategische Entscheidungen sowie um die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von IT.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Grenzen zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung sind fließend. Da die Informationstechnologie das Nerven­system einer Organisation darstellt und Prozesse fast immer in Software abgebildet werden, spielen technologische Fragen bei vielen Projekten eine Rolle.

Letztlich ist die Unterscheidung vor allem eine Frage des Blickwinkels: Während die Mana­gementberatung unternehmerische Fragestellungen behandelt, also beispielsweise Konzepte für den Aufbau eines neuen Händlernetzes entwickelt, ist die IT-Beratung eher auf der prozessualen und technologischen Ebene angesiedelt. Im Falle des Händlernetzes würden sie also die Kommunikationsstruktur und die Anbindung der Händler an die Unternehmens­prozesse entwickeln.

Mit anderen Worten: IT-Berater:innen müssen noch stärker als Managementbera­ter:innen in der Lage sein, Strategien und Konzepte in konkrete Prozesse zu überführen. Auf Basis dieser Übersetzungsleistung wird dann die für den jeweiligen Bedarf beste IT-Lösung entwickelt. Ausgeprägtes Prozessdenken und hohe technische Affinität sind entscheidend für den Erfolg von IT-Berater:innen.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Bei der Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Lösungen müssen verschiedene Fragen beantwortet werden. Sie reichen von der Auswahl der richtigen Systeme über die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit von Investitionen bis hin zur Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen.

In den seltensten Fällen beginnen Technologieberater:innen mit einem leeren Blatt Papier. In der Regel ist der Ausgangspunkt eine strategische Zielsetzung, die an anderer Stelle formuliert wurde. IT-Berater:innen übersetzen die Strategie in ein IT-Konzept und definieren im Anschluss einen Migrationspfad von der Ausgangssituation hin zum Ziel­szenario. Häufig geht es um die Harmonisierung von IT-Landschaften im Anschluss an eine Unternehmensübernahme. Die Ziele, die mit der Übernahme verbunden waren, haben auch maßgeblichen Einfluss darauf, wie die IT-Landschaften zusammengeführt oder ob neue Infrastrukturen aufgebaut werden.

IT-Berater:innen sind darüber hinaus gefordert, sich kontinuierlich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden zu halten und sinnvolle Anwendungsmöglichkeiten für spezifische Kundenszenarien zu bestimmen. IT-Verantwortliche in Unternehmen haben nur begrenzte Möglichkeiten, Neuerungen zu bewerten. Sie sind daher auf Empfehlungen und Urteile der IT-Beratung angewiesen. Im Kern geht es immer um die Frage nach dem Nutzen einer Lösung: Wie kann man daraus zusätzlichen Mehrwert für sein Geschäft generieren?

Von den Berater:innen wird deshalb erwartet, dass sie ihr technisches Know-how konstant weiterentwickeln. Damit die Kunden das bestmögliche Ergebnis erhalten, müssen sich die Berater:innen sowohl in den modernsten Technologien als auch bei den Standardanwendungen auskennen.

Trends in der Technologieberatung

Es gibt auch Bereiche, die man üblicherweise kaum mit IT-Beratung in Verbindung bringt. So spielen beispielsweise IT-Infrastrukturen eine zunehmend wichtigere Rolle für die Rekrutierung von Nachwuchskräften. Die Generation „Millennials“ oder „Digital Natives“ drängt mittlerweile auf den Arbeitsmarkt. Und mit „Gen Z“ steht auch schon die nächste bereits in den Startlöchern. Sie alle sind mit elektronischen Medien aufgewachsen und haben einen selbstverständlichen Umgang damit. Sie erwarten von ihren Arbeitgebern moderne IT-Ausstattung und freien Zugang zu ihren sozialen Netzwerken, die längst nicht mehr nur privaten Zwecken dienen, sondern auch in der beruflichen Vernetzung eine entscheidende Rolle spielen. Die Digitalisierung des privaten wie des professionellen Alltags führt zu immer stärkeren Wechselwirkungen zwischen diesen Lebenswelten. Hier kann die IT-Beratung Unternehmen dabei helfen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeits­markt abzuheben und optimale Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen.

Aber nicht nur die Mitarbeiter:innen drängen auf eine Öffnung der Unternehmensgrenzen. Auch die Arbeit wird in zunehmendem Maße mit Partnern und Kunden außerhalb der vier Unternehmenswände organisiert. Mit der Anzahl der Übergabepunkte für Informationen steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit, um erwünschten Datentransfer nicht zu behindern, unerwünschten jedoch effektiv zu unterbinden. Ganz zu schweigen von der zunehmenden Online-Kriminalität, die immer neue Wege sucht, um illegal an sensible Daten heranzukommen und diese zu missbrauchen. IT-Security ist ein extrem schnell wachsender und beratungsintensiver Bereich mit hohem Innovationstempo.

Neben Sicherheit ist vor allem die globale Orientierung der Wirtschaft eine der zentralen Herausforderungen für die IT. Die Technologieberatung arbeitet deshalb sowohl global wie auch lokal: Management- und Technologieberatungen benötigen eine globale Präsenz, um die Anbindung einer Niederlassung in Indien oder die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten in Brasilien nicht nur theoretisch sicherzustellen. Erst das Know-how vor Ort garantiert, dass der Kunde die geplanten Vorteile auch erzielen kann.

Berater:innen arbeiten oft in Teams zusammen, deren Mitglieder verschiedene kulturelle Hintergründe haben. Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Denk- und Herangehens­weisen einzustellen, ist essenziell. In einer vernetzten Welt müssen auch Berater:innen vernetzt denken und arbeiten.

Effizienz in der Informationsverarbeitung wird dabei neu definiert. Feedback und Anregungen von Kunden aufzunehmen und in die internen Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen, ist ungleich schwieriger als die Steuerung des Datenflusses im Unternehmen. Neben rein technischen Fragen ist es entscheidend, wie die Kommunikation mit dem Kunden für diesen angenehm und einfach wird. Mithilfe der richtigen Technologie kann ein produktiver Dialog geführt werden. Technologieberatung bedeutet in diesem Fall nicht nur, die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern die optimale Verknüpfung der Kommunikationskanäle zu finden.

Einstiegsvoraussetzungen

Abgesehen von den gängigen Anforderungen in der Beraterbranche müssen Kandi­dat:innen für die Technologieberatung über eine ausgeprägte IT-Affinität verfügen. Für Positionen mit Umsetzungskompetenz sind zudem spezifische Software- oder Programmierkenntnisse gefragt, wie zum Beispiel SAP, Java, JavaScript, C oder C++. Häufig bieten die Unternehmensberatungen Einstiegsprogramme an, um Berufs­anfänger:innen an die Arbeit in den technologieorientierten Projekten heranzuführen. Berater:innen in großen Consulting-Firmen gehen interdisziplinär vor, wenn für ein bestimmtes Projekt in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Qualifikationen benötigt werden. Und die Technologieberatung hat zwar traditionell den Ruf einer Männerdomäne, mittlerweile entscheiden sich aber immer mehr Frauen für eine Laufbahn in der IT-Beratung. Die einzelnen Jobprofile in der IT-Beratung werden immer vielfältiger. Sie verändern sich ensprechend der Entwicklungen im Markt. So ist es wichtig, dass Männer wie Frauen die verschiedenen Facetten der IT-Beratung kennen und für sich als möglichen Karriereweg entdecken. Mittlerweile erkennen immer mehr Firmen die Zeichen der Zeit und stellen weibliche Vorbilder nach vorne, die von ihren Karrieren berichten. Das ist wichtig, um mögliche Hemmungen abzubauen, und damit erfolgreiche MINT-Laufbahnen für Frauen selbstverständlicher werden. Dafür braucht es auch Möglichkeiten für Frauen wie Männer, Familie mit der beruflichen Karriere zu verbinden.

Organisations- und Prozessberatung

von Kristina Folz

Je reibungsloser die Prozesse innerhalb von Unternehmen ineinandergreifen und je besser die Abläufe aufeinander abgestimmt sind, umso effizienter sind sie. In der Praxis ist das nicht immer der Fall – beispielsweise, wenn eine Firma zu schnell gewachsen ist, ohne dass die innerbetrieblichen Abläufe daran angepasst wurden. Ineffiziente Strukturen können aber auch entstehen, wenn sich Unternehmen über Jahre oder Jahrzehnte hinweg entwickeln, ohne dass Abläufe und Zuständigkeiten regelmäßig systematisch hinterfragt und verbessert werden. Hier kommt die Organisations- und Prozessberatung ins Spiel. Sie wird oft dann eingeschaltet, wenn sich das Unternehmen strategisch neu positionieren will, ein Eigentümerwechsel oder eine grundlegende Restrukturierung ansteht.

Allerdings zählen nicht nur Unternehmen zu den Kunden von Organisationsbera­tungen, sondern auch Einrichtungen des öffentlichen Dienstes, Parteien oder Non-Profit-Organisationen – kurzum: alle, die ein Interesse daran haben, dass interne Aufbau- und Ablaufprozesse optimiert werden.

Das Ziel der Prozess- und Organisationsberatung besteht darin, die Klientenorganisation als Ganzes oder in Teilen zu stabilisieren, zu entwickeln, Operations und Performance im Rahmen des Gegebenen zu optimieren und den Weg dafür zu bereiten, dass sich die Organisation zukünftig eigenständig steuern kann. Weil das beste Leitbild nichts hilft, wenn es nicht implementierbar ist, muss die Prozess- und Organisationsberatung immer besonders auf die Umsetzbarkeit von innen heraus achten.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Dabei konzentriert sich die Organisationsberatung vor allem auf die gegebenen Potenziale innerhalb der Klientenorganisation. Das unterscheidet sie beispielsweise von der Strategieberatung, die (auch) nach neuen Potenzialen sucht. Da die internen Prozesse alle Abteilungen betreffen und die unterschiedlichsten Themenfelder berühren, gibt es bei der Prozess- und Organisationsberatung naturgemäß kleinere thematische Überschneidungen zu anderen Beratungsgebieten wie der IT-Beratung, der Strategieberatung und der Human-Resources-Beratung. Allerdings liegen die Schwerpunkte jeweils auf unterschiedlichen Fragestellungen.

Zu den typischen Fragestellungen, die sich Organisations- und Prozessberater:innen stellen, zählen unter anderem:

Welche Prozesse sind für den Erfolg des Klienten essenziell?Wie müssen diese Prozesse gestaltet sein, um möglichst effizient, effektiv, anpassungs- und zukunftsfähig zu sein?Können einzelne Prozesse automatisiert werden? Und wenn ja: Welche Vorteile bringt das kurz-, mittel- und langfristig mit sich?Ist es ratsam, Prozesse zu modularisieren, also in kleine Teilprozesse aufzuspalten? Wenn ja, welche Konsequenzen ergeben sich daraus?Was braucht es, um Change Management nachhaltig beim Klienten einzuführen? Welche Erfordernisse gibt es hinsichtlich der Beschäftigten des Unternehmens: Wie müssen sie entwickelt werden, wie können Kommunikationsprozesse verbessert und Konfliktpotenziale minimiert werden etc.?

Ausbildung und erforderliche Kompetenzen

Wer in die Organisations- und Prozessberatung einsteigen möchte, sollte bereits im Studium entsprechende Themenschwerpunkte wählen und möglichst frühzeitig praktische Erfahrung sammeln. Daneben sind profunde IT-Kenntnisse von Vorteil, wenn auch meist keine Einstellungsvoraussetzung.

Besonders wichtig sind jedoch diverse Soft Skills:

Sie benötigen eine schnelle Auffassungsgabe, um sich schnell in die Organisation des Klienten einzuarbeiten, Prozesse und Strukturen zu durchschauen.Unerlässlich ist auch Teamfähigkeit, denn Berater:innen arbeiten (fast) nie alleine und sind zudem auf ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihren Klienten angewiesen.Wie in allen Beratungsfeldern sind analytische Skills erforderlich, um Verbesserungspotenziale zu erkennen und ein tragfähiges Soll-Konzept zu entwickeln.Um den eigenen Vorschlägen Gehör zu verschaffen, kommt es zudem auf ein selbstbewusstes Auftreten und Durchsetzungsstärke an.Zugleich sind Einfühlungsvermögen sowie kommunikative Fähigkeiten vonnöten, denn Veränderungen müssen behutsam, aber nachhaltig auch an die Mitarbeiter:innen des Kunden vermittelt werden. Mit der „Brechstange“ kommt man hier nicht weit.

Die Methoden der Prozess- und Organisationsentwicklung erlernt man dagegen meist on-the-job, entweder in der Onboarding-Phase oder in den ersten Projekten.

Human-Resources-Beratung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die beste Strategie ist wertlos ohne geeignete Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Der Faktor Personal gewinnt durch den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft und Wissensökonomie dramatisch an Bedeutung. Eine erfolgreich umgesetzte Geschäftsstrategie beruht vor allem auf exzellenter Personalarbeit.

Für die Verbesserung der Personalarbeit bieten spezialisierte HR-Beratungen ihre Unter­stützung an, die oft ihren Fokus auf Themenfelder wie Vergütung, Altersvor­sorge oder Führungskräftevermittlung (Executive Search) legen. Viele Strategieberatungen haben ebenfalls spezialisierte HR Practices, die zusätzlich zum HR-Spezialwissen ihre strategische Beratungsexpertise einbringen. Auftraggeber ist meist der Personalbereich, aber immer öfter auch die Unternehmensleitung. Denn ihre Führung beeinflusst die Leistung der Beschäftigten erheblich. Mit der HR-Beratung verwandt, aber zumindest vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) dieser nicht zugerechnet, ist der Bereich der Personalberatung. Headhunter:innen unterstützen Unternehmen gezielt darin, die Anforderungen an Kandidat:innen für offene Stellen zu definieren und geeignete Bewerber:innen zu finden.

Herausforderungen und Aufgabenbereiche

Das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen, und das zu möglichst wettbewerbsfähigen Kosten – so lässt sich die Aufgabe der Personalarbeit auf den Punkt bringen. Das verdeutlicht, dass sie eine der anspruchsvollsten und komplexesten Aufgaben im Unternehmen ist. Entweder es gibt nicht genügend fähige Beschäftigte, oder es sind zu viele an Bord. Veränderungen beim Personal haben lange Vorlaufzeiten: Menschen brauchen Zeit, um Neues zu erlernen. Rechtliche und vertragliche Regelungen setzen zudem enge Vorgaben.

Folgende drei Aufgabenbereiche sind innerhalb des HR-Bereichs zentral:

das strategische Personalmanagement, das die quantitative und qualitative Personalplanung mit einer langfristigen Personalstrategie verbindet und durch dynamisches Personalmanagement über entsprechende Flexibilisierungs-, Qualifizierungs- oder Personal­anpassungsmaßnahmen für deren Umsetzung sorgt.das Talentmanagement, das sich um die Gewinnung, Bindung, Motivation, Vergütung, Bewertung und Weiterentwicklung des Personals kümmert – von der Führungskraft bis zu den Auszubildenden.die exzellente Personalfunktion, die in ihrer Organisation, ihren Prozessen, Instrumenten und IT-Systemen sowie in ihren Fähigkeiten die richtige Balance zwischen effizienter Erbringung von Verwaltungstätigkeiten wie der Lohnzahlung und kompetenter Beratung der Führungskräfte in Personalfragen findet.

Typische Beratungsfelder

Die Entwicklung der Personalstrategie im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie ist eines der Tätigkeitsfelder der HR-Beratung, das direkte Anknüpfungspunkte an die Strategieberatung bietet. Auch bei der Festlegung der strategischen Stoßrichtungen im Personalbereich sowie der Gestaltung der zur Umsetzung am besten geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation finden sich Parallelen zur Strategieberatung. In diesem Feld trifft man sowohl große Beratungshäuser als auch spezialisierte Beratungen an.

Einer der Schwerpunkte der HR-Beratung ist die Konzeption von Personalsystemen: Wie plane ich meine Personalressourcen? Über welche Controlling-Zahlen steuere ich sie? Wie positioniere ich mich als Arbeitgeber, um die richtigen Talente zu gewinnen? Und über welche Systematik entwickle ich ihre Fähigkeiten und identifiziere ich meine Leistungsträger:innen? Welche Vergütungssysteme binden die richtigen Talente und senden die richtigen Leistungsanreize? Oft gibt es hier auf Einzelaspekte spezialisierte Beratungshäuser, aber auch breiter aufgestellte HR-Spezialist:innen. Da in großen Unternehmen die Systeme nur selten ohne IT-Unterstützung auskommen, ist dieser Bereich ein Anknüpfungspunkt für die IT-Beratung, meist durch spezialisierte Softwareanbieter.

Auch Prozessoptimierung ist ein Tätigkeitsfeld der HR-Beratung. Denn nicht erst seit der zunehmenden Verbreitung von sogenannten Shared Service Centers (sozusagen unternehmensweit genutzten Prozessfabriken) gibt es Bedarf an Automatisierung und Spezialisierung, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Auf diesem Feld sind vor allem IT- und Outsourcing-Anbieter aktiv.

Diese Tätigkeiten gewinnen mit zunehmender Unternehmensgröße und -vielfalt an Komplexität. Wenn beispielsweise für ein internationales Telekommunikationsunternehmen mit deutlich über 100.000 Beschäftigten eine neue Personalentwicklungssystematik konzipiert und eingeführt wird, sind vielfältige Schnittstellen mit den Bereichen Personalmarketing, Vergütung sowie Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. Darüber hinaus können bereits unterschiedliche Modelle existieren, die es in das neue Konzept zu integrieren gilt. Hier muss besonders große Sorgfalt auf die interne Kommunikation und die Umsetzungsbegleitung gelegt werden.

Besondere Anforderungen an HR-Berater:innen

Beschäftigte im HR-Bereich zeichnen sich häufig durch große Begeisterung für ihre Aufgabe und hohe soziale Verantwortung aus, der sie entgegen allem wirtschaft­lichen Druck gerecht werden wollen. HR-Berater:innen werden oft in diesem Spannungs­feld aktiv. Ohne Empathie kommt man hier selten weiter. Gleichzeitig braucht man Hart­näckig­keit und Kreativität bei der Versachlichung und Bewertung eines schwer messbaren Themenfelds. Darüber hinaus sind HR-Themen oft sensibel – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Interessen von Eigen­tümer:innen, Führungskräften, Beschäftigten und dem Betriebsrat. HR-Berater:innen benötigten hier das richtige Fingerspitzengefühl, um in der Organisation Vertrauen aufzubauen. Zudem sollten HR-Berater:innen wie Strategieberater:innen natürlich auch sehr gute analytische Fähigkeiten und Projektmanagement-Kompetenzen für die strategischen HR-Themen mitbringen.

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

von Timo Klees

Das Leistungsspektrum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften befindet sich seit einiger Zeit im Wandel: Ausgehend von ihren originären Aktivitäten in der Wirtschaftsprüfung (Audit) und Steuerberatung (Tax) bauen insbesondere die sogenannten Big Four – bestehend aus PwC, KPMG, EY und Deloitte – ihre Beratungsaktivitäten konti­nuierlich aus. Dies eröffnet BWL-Absolvent:innen und Quereinsteiger:innen attrak­tive Entwicklungs­möglichkeiten im Beratungsumfeld.

Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Beratung

Bereits in den vergangenen Jahren trugen (prüfungsnahe) Beratungsaktivitäten überdurchschnittlich zum Wachstum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei. Insbesondere bei Mandanten, bei denen keine Prüfungsleistungen erbracht werden und somit grundsätzlich eine höhere Beratungsfreiheit besteht, wird ein kontinuierlicher Ausbau der Beratungsleistungen angestrebt. Dies erfolgt zunehmend auch durch die gezielte Übernahme von etablierten Unternehmensberatungen und verändert die Landschaft des Beratungsmarktes. Von besonderem Interesse für die Wirtschafts­prüfungsgesellschaften sind Unternehmensberatungen mit einem spezifischen Fokus, z. B. in bestimmten Fachgebieten oder Sektoren. Sowohl für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als auch für die übernommenen Beratungen kann sich eine Win-win-Situation ergeben. Vor allem für kleinere Beratungen kann es vorteilhaft sein, unter das Dach einer großen Wirtschaftsprüfungs­gesellschaft zu schlüpfen, um von deren globalem Netzwerk zu profitieren.

Steigende Bedeutung der Beratungsaktivitäten

Es wird erwartet, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren weiter verstärkt. Grund dafür sind auch neue Regularien, nach denen kapitalmarktorientierte Unternehmen, Banken und Versicherungen nun regelmäßig ihren Abschlussprüfer wechseln müssen. Um die Unabhängigkeit der Abschlussprüfer zu wahren, dürfen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei Unternehmen nicht gleichzeitig den Jahresabschluss prüfen und umfassende Beratungsleistungen anbieten. Die Pflichtrotation in der Abschlussprüfung eröffnet den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften neue Beratungsmöglichkeiten bei Unternehmen, deren Abschlüsse sie bisher geprüft haben und zukünftig nicht mehr prüfen dürfen. Schließlich verfügen die bisherigen Abschlussprüfer über beste Kenntnisse der Unternehmen und etablierte Kontakte zum Management.

Die einzelnen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verwenden für ihre Beratungsaktivitäten zwar unterschiedliche Bezeichnungen, z. B. Advisory oder Consulting, setzen jedoch ähnliche inhaltliche Schwerpunkte. Sie bündeln hier das fachliche Know-how zu transaktions-, risiko- und prozessorientierten, strategischen sowie regulatorischen Fragestellungen. Dabei zeichnen sie sich vor allem durch eine hohe finanzwirtschaftliche Kompetenz aus und ermöglichen es ihren Mandanten dadurch, den Fokus auf das eigentliche Kerngeschäft zu richten. So werden Unternehmen in Krisensituationen beispielsweise bei der finanziellen, operativen und strategischen Neupositionierung bzw. Restrukturierung unterstützt, um Kosten zu senken, eine tragfähige und nachhaltige Geschäftsplanung zu erarbeiten oder die Finanzierung zu optimieren. Im Aufschwung werden eher Wachstums- und Expansionsstrategien definiert und umgesetzt.

Ausgewählte Beratungsaktivitäten der Wirtschaftsprüfungen

Transaktionsorientierte Fragestellungen

Mergers & Acquisitions (M&A): Beratung bei der Durchführung von Unternehmenskäufen, -verkäufen und -fusionen sowie Börsengängen (IPOs) Durchführung von Unternehmensbewertungen und KaufpreisallokationenDue Diligence: Analyse und Bewertung insbesondere finanzieller, steuerlicher, operativer und ökologischer Chancen und Risiken bei UnternehmenskäufenFinanzierungsberatung (Debt Advisory): Unterstützung bei der Identifikation und Realisierung von optimalen Finanzierungsstrategien und -strukturen Restrukturierung: Erarbeitung und Umsetzung von Sanierungskonzepten sowie Begleitung der umzusetzenden Maßnahmen

Strategische Fragestellungen

Wettbewerbsanalyse und Identifikation strategischer HandlungsalternativenErarbeitung von Expansionsstrategien in neue Regionen und/oder ProdukteOptimierung und Neuausrichtung von Vertriebsaktivitätenstrategische und integrative Beratung im Bereich Human Resources

Regulatorische Fragestellungen

Implementierung von IFRS oder US-GAAP: Begleitung bei der Umstellung von HGB auf internationale Rechnungslegungssysteme (sogenannte Conversion) Unterstützung bei der Entwicklung, Implementierung und Qualitätssicherung von Rating- und Risikomanagement-Systemen Corporate Governance: Beratung zur Erfüllung von Compliance-Anforderungen, z. B. in den Bereichen Rechnungslegung, interne Kontrollsysteme und InformationstechnologieUnterstützung bei der Umsetzung der Aufsichtsfunktionen im Finanzsystem: Risiko­bewertung und Qualitätsprüfung von Assets, Stresstests

Prozessorientierte Fragestellungen

Performance & Controlling: Konzeption und Realisierung von Planungs-, Informations-, Steuerungs- und Controlling-InstrumentarienForensic: Prävention und Aufklärung von Wirtschaftskriminalität Treasury & Working Capital Management: Finanzierungs-, Verbriefungs- und Ratingberatung, Unterstützung bei Liquiditäts- und Working Capital Management

Unterschiede zu den klassischen Strategieberatungen

Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften profitieren bei ihren Beratungsaktivitäten stark von ihrer Größe. Die Mitarbeiter:innen bringen fachliches Know-how aus unterschiedlichsten Disziplinen mit. Darüber hinaus gewährleistet die weltweite Organisationsstruktur eine dauerhafte Vor-Ort-Präsenz rund um den Globus und damit auch in Kundennähe. Die Berater:innen folgen also der internationalen Expansion ihrer Kunden. Dies bietet Berufseinsteiger:innen die Chance, bereits frühzeitig in internationalen Beratungsprojekten wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Mit zunehmender Komplexität der Themenstellungen werden verstärkt auch spezielle fach- und geschäftsbereichsübergreifende Branchenkenntnisse erforderlich. Daher arbeiten die Berater:innen der Big Four in der Regel in spezialisierten Branchenteams, die die spezifischen Anforderungen einer Industrie kennen (z. B. Automotive, Financial Services etc.). Dieser interdisziplinäre Ansatz aus Fachwissen, lokaler Expertise und Branchenkenntnis zeichnet die Beratungsaktivitäten der Big Four aus. So können sie in einem internationalen Umfeld Lösungen für die wichtigsten Herausforderungen erarbeiten, denen sich Unter­nehmen heutzutage stellen müssen.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zeichnen sich zudem durch meist langjährige Beziehungen zu ihren Mandanten aus. Dies verschafft ihnen einen strategischen Vorteil, wenn es darum geht, die Geschäftsmodelle der Kunden zu verstehen und weiterzuentwickeln. Während sich klassische Strategieberatungen vor allem auf Konzerne und große Unternehmen konzentrieren, werden für die Beratungsaktivitäten der Big Four auch mittelständische Unternehmen immer wichtiger. Zu den Mandanten gehören nicht nur Industrieunternehmen unterschiedlichster Branchen, sondern auch Finanz- und Dienstleistungsunternehmen, Unternehmen der öffentlichen Hand sowie Non-Profit-Organisationen.

Fazit

Das Beratungsangebot der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geht heute weit über ihre ursprünglichen Kernaktivitäten der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung hinaus. Dabei verfolgen sie einen eher analytischen bzw. zahlengetriebenen Beratungsansatz, der aber zunehmend um strategische Komponenten ergänzt wird.

Durch ihre wachsenden Beratungsaktivitäten bieten die Big Four für Hochschul­absolvent:innen und Quereinsteiger:innen viele attraktive Einstiegsmöglichkeiten, insbesondere auch für solche mit Bachelor-Abschluss. Dazu gehören spezielle Einstiegs- und Trainee-Programme, die während ihrer Laufzeit (meist ein bis zwei Jahre) einen Einblick in unterschiedliche Beratungsfelder und Industrien ermöglichen. Außerdem fördern die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bestimmte Berufsexamina wie Steuer­berater:in, Wirtschaftsprüfer:in, CFA, die Teilnahme an Master-Studiengängen sowie Promotionsvorhaben und bieten berufsbegleitende Weiterbildungsmöglichkeiten an.

Ein weiterer Vorteil zu vielen „reinen“ Unternehmensberatungen ist die Erfassung der geleisteten Arbeitszeit auf Arbeitszeitkonten. Eventuell anfallende Mehrarbeit wird entweder am Jahresende gesondert vergütet oder kann in Freizeit umgewandelt werden – ein enormer Vorteil, der den Mitarbeiter:innen nicht nur eine ausgeglichenere Work-Life-Balance, sondern auch ein höheres Maß an Selbstbestimmung ermöglicht.

Inhouse Consulting

von Justus Scheurlen

Eine Vielzahl von Großkonzernen verfügt heute über eine eigene Inhouse-Beratung. Neben Siemens Management Consulting zählen Bayer Business Consulting und Volkswagen Consulting zu den führenden Akteuren in Deutschland und weltweit.

Strategien aus dem Unternehmen für das Unternehmen

Analog zu externen Beratungen erarbeiten und bewerten Inhouse-Beratungen projekt­basiert Handlungsempfehlungen und Strategien für entscheidende Fragestellungen im Unternehmen. Das Entwickeln von Wachstumsstrategien für verschiedene Unternehmensbereiche und Märkte, die Bewertung großer Investitionsentscheidungen, die Vorbereitung und Begleitung von Portfoliomaßnahmen und Integration neuer Geschäftsteile sowie die Reorganisation oder Restrukturierung von Unternehmensteilen sind nur einige Beispiele für typische Beratungsprojekte. Eine wesentliche Stärke interner Beratungen liegt dabei in dem tiefgreifenden Verständnis des eigenen Unternehmens, das die Entwicklung maßgeschneiderter Lösungen ermöglicht. Dabei steht immer auch die praktische Implementierbarkeit der entwickelten Lösungen im Vordergrund. Als Festangestellte im Unternehmen erleben interne Berater:innen die Umsetzung der entwickelten Maßnahmen und deren langfristige Erfolge auch nach Ende eines Projekts mit. Gerade diese Praxisnähe und das Wissen um die unternehmensspezifischen Besonderheiten verleihen ihnen hohe Glaubwürdigkeit und Akzeptanz im Topmanagement. Da Inhouse-Beratungen selbst Teil des Konzerns sind, kann in der Zusammenarbeit mit den Unternehmenslenker:innen, die Kund:innen und Kolleg:innen in einem sind, zudem auf einer gemeinsamen Kultur und denselben Werten aufgebaut werden.

Sprungbrett ins Management

Aufgabe der internen Beratungen ist es aber nicht nur, durch erstklassige Beratungs­leistungen Wert für das Unternehmen zu generieren. Als nicht weniger relevantes Ziel steht auch die Entwicklung von Führungsnachwuchs für den Konzern im Fokus. Neben methodischem Beratungs-Know-how eignen sich Inhouse Consultants im Laufe ihrer Tätigkeit auch umfangreiches Wissen über die verschiedenen Bereiche des Unternehmens an. Die Erfahrungen, die sie während ihrer Projekte sammeln, sowie das interne Netzwerk und die Kontakte zum Topmanagement, die sie im Zuge ihrer Arbeit knüpfen, bieten eine optimale Vorbereitung auf eine verantwortungsvolle Position im Konzern. Um diese wertvollen Ressourcen zu bewahren und auszubauen, fördern Unternehmen wie Bayer und Co. ihre Berater:innen mit systematischen Entwicklungs­plänen, Trainings und Coachings. Durch Mentoring und gezielte Einsätze in entsprechenden Funktionen können interne Berater:innen zielgerichtet bei der Vorbereitung auf die Rota­tion in einen angestrebten Bereich des Konzerns unterstützt werden.

Beratungserfahrung trifft Industrieexpertise

Wesentlicher Erfolgsfaktor für interne Beratungen ist es, methodisches Know-how und Beratungserfahrung mit spezifischem Wissen der jeweiligen Industrie zusammen­­­zubringen. Das spiegelt sich auch in den Profilen der Berater:innen wider. Bei der Auswahl von Hoch­schul­absolvent:innen etwa können neben den für die Beratung typi­schen Fähig­keiten in den Bereichen Analytik, Problemlösung und Kommunikation auch relevante Branchenkenntnisse und Industrieerfahrung eine wichtige Rolle spielen. Insbesondere für Absol­vent:innen, die sich ihrer bevorzugten Branche bereits bewusst sind, bieten Inhouse-Beratungen große Entwicklungschancen. In kürzester Zeit können die jungen Consultants in den oft internationalen Projekten ein fundiertes Branchenverständnis und Expertenwissen aufbauen, Projekt- und Beratungserfahrung sammeln und verschiedene Facetten des Unternehmens kennenlernen. Von dem Wissen und dem Netzwerk, das sie während dieser Zeit aufbauen, profitieren sie nicht nur während ihrer Karriere als Consultants. Auch später, in einer Managementfunktion im Unternehmen, ist beides von unschätzbarem Wert. Gerade auf höheren Positionen finden sich zudem meist auch Kolleg:innen, die bereits über langjährige Erfahrung in der externen Beratung oder der jeweiligen Industrie verfügen. Sie bringen ihr methodisches und branchenspezifisches Wissen in die Projektarbeit ein und profitieren ihrerseits davon, tiefe Einblicke in die verschiedenen Bereiche des Unternehmens zu gewinnen, wertvolle Kontakte zu knüpfen, und sich so beste Voraussetzungen für den Übergang in eine Führungsposition im Konzern zu schaffen.

2. Beruf(ung) Unternehmensberater:in

Einstiegsoptionen

von Mathias Huber

Unternehmensberater:in ist ein Beruf sowohl für Absolvent:innen, die sich gerne als Gene­ralist:innen bezeichnen, als auch für ausgewiesene Spezialist:innen in unterschiedlichen Feldern. Das Studienfach spielt eine ebenso untergeordnete Rolle wie der Abschluss. Einstiegsmöglichkeiten gibt es zu jedem Zeitpunkt – egal, ob die Bewerber:innen noch studieren, ob sie bereits graduiert oder promoviert sind oder schon Berufserfahrung mitbringen. Je nach Abschluss bieten die meisten Beratungen verschiedene Einstiegs­möglichkeiten an, die sich an den jeweiligen Voraussetzungen der Interessent:innen orientieren. Dabei bietet die Unternehmensberatung eine hervorragende Möglichkeit, sich auszuprobieren und sich nach dem Kennenlernen vieler Bereiche und Themen, bei entsprechendem Wunsch, zu spezialisieren.

Während des Studiums: Praktikum

Eine hervorragende Gelegenheit, das Berufsfeld der Unternehmensberatung kennenzulernen und den Berateralltag einmal live zu erleben, ist das Praktikum. Meist arbeiten Praktikant:innen als vollwertiges Teammitglied Seite an Seite mit erfahrenen Berater:innen beim Klienten vor Ort. Oft übernehmen sie sogar einen eigenen Aufgabenbereich. In der Regel dauern Praktika acht bis zwölf Wochen und bieten Karriere­coaching durch eine persönliche Betreuerin oder einen persönlichen Betreuer, aber auch die Möglichkeit zur Teilnahme an Veranstaltungen und den Zugang zu diversen Recherche- und Informationsquellen.

Nach dem Bachelor-Studium

Speziell für Bachelor-Absolvent:innen haben viele Unternehmensberatungen besondere Programme ins Leben gerufen. Näheres zu diesem Thema finden Sie auch im Artikel „Mit Bachelor in die Unternehmensberatung“.

Nach dem Diplom-, Magister- oder Master-Studium

Der Einstieg nach einem Diplom-, Magister- oder Master-Studium ist der klassische Start in die Consulting-Laufbahn. Die Berater:innen sind in Projektteams beim Klienten im Einsatz. Ihre Aufgaben können das gesamte Spektrum industrieller und institu­tioneller Bereiche sowie funktionaler Themen abdecken. In Teams arbeiten die Bera­ter:innen an der Lösung komplexer Probleme: Sie erstellen Analysen, entwickeln in enger Zusammenarbeit mit den Führungskräften des Klienten Empfehlungen und unterstützen deren Umsetzung. Dabei werden junge Berater:innen fortlaufend von erfahrenen Kolleg:innen gecoacht. Parallel zur Projekt­arbeit absolvieren Berater:innen verschiedene Trainings und individuelle Coachings, die sie auf neue Aufgaben vorbereiten.