Perspektive Unternehmensberatung 2023 E-Book

• Herausgeber: e-fellows.net
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: e-fellows.net wissen
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 463

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

"Perspektive Unternehmensberatung" ist das Expertenbuch zum Einstieg in die Consulting-Branche und beantwortet kompakt die entscheidenden Fragen. Welche Beratungsbereiche und Player gibt es? Wie kann man sich den Beruf von Unternehmensberater:innen vorstellen? Mit welchen Einstiegsgehältern kann man rechnen? Was sollte man bei der Bewerbung beachten, und wie bereitet man sich am besten auf das Auswahlverfahren und die Case Studies vor? Neben der Hilfe zur Entscheidungsfindung liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Bewältigung der Case-Interviews. Theoretische Konzepte und ausführliche Case Studies mit Lösungsskizzen unterstützen Bewerber:innen dabei, sich optimal auf den Auswahltag vorzubereiten.

Leseprobe

Perspektive Unternehmensberatung 2023

Fallstudien, Branchenüberblick und Erfahrungsberichte zum Einstieg ins Consulting

e-fellows.net

Das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk

Seit über 20 Jahren unterstützt e-fellows.net Studierende und Promovierende mit einem Stipendium und bringt sie ihrem Traumjob näher. Mentoringprogramme, Karriere­veranstaltungen sowie Angebote für Praktika und Einstiegsjobs bieten einen direkten Draht in die Wirtschaft und garantieren den mühelosen Karrierestart. Zudem sind e-fellows.net-Stipendiat:innen dank kostenfreier Abos von Zeitungen und Zeit­schriften, Zugriff auf fachspezifische Datenbanken und Fachbücher frei Haus immer einen Schritt voraus. In der exklusiven Online-Community und bei regelmäßigen Treffen in zahlreichen Unistädten tauschen sich Studierende untereinander aus. Jetzt informieren: www.e-fellows.net/Stipendiat-werden

e-fellows.netwissen

Die Buchreihe von e-fellows.net

Mit dieser Buchreihe informiert e-fellows.net über attraktive Berufsbilder und interessante Weiterbildungen, darunter das LL.M.-Studium, Berufsperspektiven für Jurist:innen, MINT-Frauen und Informatiker:innen sowie die Tätigkeit in einer Unternehmensberatung, im Investment Banking oder im Asset Management. Die Bücher bieten wertvolle Expertentipps und einen fundierten Überblick über die jeweilige Branche. Persönliche Erfahrungsberichte und ausführliche Unternehmensporträts potenzieller Arbeitgeber helfen bei der eigenen Entscheidungsfindung. Weitere Informationen zu den einzelnen Titeln der Reihe e-fellows.net wissen finden Sie am Ende des Buches.

Inhalt

Vorwort

Die Autor:innen

1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern

Der Markt für Unternehmensberatung in Deutschland

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Strategieberatung

IT-/Technologieberatung

Organisations- und Prozessberatung

Human-Resources-Beratung

Fokuskapitel: Restrukturierungsberatung

Fokuskapitel: Change-Management-Beratung

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Inhouse Consulting

Public Sector Consulting

2. Beruf(ung) Unternehmensberater:in

Einstiegsoptionen

What’s in it for me? – Einstieg in die Unternehmens­beratung als langfristiger Karriereschub

Vergütung in der Unternehmens­beratung

Mit Bachelor in die Unternehmens­beratung

Eine typische Beraterwoche

Work-Life-Balance: Mut zur Selbstentfaltung

Karrieresprungbrett studentische Unternehmensberatung?

3. Tipps zu Bewerbung und Interviewvorbereitung

It’s not (only) about the case

Anforderungen an Bewerberinnen und Bewerber

Das Auswahlgespräch – mehr als eine Case Study

Bewerbungscheckliste und Partnertraining

Mit Stress im Bewerbungsgespräch souverän umgehen

Wie Case-Interviewende ticken

Interviewtipps für fachfremde Bewerberinnen und Bewerber

Unterschiedliche Case-Typen erfolgreich meistern

Neun Stolpersteine beim Lösen von Cases

BWL-Basiswissen zur Case-Bewältigung

Frameworks zur Bearbeitung von Cases

Hilfreiche Basisdaten für Case Studies

4. Case Studies zur Übung

Farbmenge für die Lackierung der ICE-Flotte der Deutschen Bahn

Gepäckabfertigung am Frankfurter Flughafen

Analyse der Vorteilhaftigkeit von E-Sports-Investitionen

Sanierung eines Büromöbelherstellers

Shaping the Future of Mobility

Umsatzsteigerung bei einem Anbieter von Website-Baukästen

Wachstumsstrategie einer Digitalisierungsagentur eines deutschen Bundeslandes

Real-Estate-Visualisierung

Workforce Transformation: Gestaltung von Reskilling- und Personalumbau-Maßnahmen eines Versicherungsunternehmens

Strategy Review eines Chemieunternehmens

Herausforderungen bei der Einführung eines neuen CRM

Stadtwerk goes sustainable: Bewertung des Marktpotenzials von Ladepunkten für E-Fahrzeuge

Nachhaltige Business-Modell-Innovationen: To-go-Becher mit Pfand

Technology M&A: IT-Carve-out im Fokus der C-Suite

Wachstumsstrategie eines IT-Dienstleisters im Banking

Potenzialanalyse von Ausbaugebieten für einen angehenden Internet Service Provider

Brainteaser

Wie Sie als Mitglied von e-fellows.net Ihre Karriere voranbringen

Wie Sie als e-fellows.net-Stipendiat noch schneller erfolgreich sind

5. Erfahrungsberichte

Einmal um die halbe Welt und zurück – wie ich Unternehmensberaterin wurde

Mit Maschinenbaustudium in die Unternehmensberatung

Von der studentischen Unternehmensberaterin zum Vollzeit-Consultant

Finde eine:n Mentor:in und du wirst glänzen. Oder umgekehrt?

You do you – Ansätze für ein erfolgreiches Karrieredesign

Strategieberatung und Purpose: Unternehmen auf ihrem Weg zur Klimaneutralität beraten

Ein „Sprung ins kalte Wasser“ – mein Projektstart und die ersten Tage als Berater

Zwischen Milchpulver und Milliarden

Optionen getestet, Beratung gewählt

„New Work“ in der Beratung – Auswirkungen von Covid-19 auf den Beraterjob

6. Unternehmensporträts

Arthur D. Little GmbH

Atruvia AG

BearingPoint GmbH

BwConsulting – Die Inhouse-Beratung der Bundeswehr

CTcon GmbH

DB Management Consulting

Deloitte

EY (Ernst & Young GmbH) Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

EY-Parthenon Unternehmens- und Wachstumsstrategie

FTI-Andersch

Horváth

Investors Marketing AG

Kemény Boehme & Company GmbH (KBC)

McKinsey & Company

PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Roland Berger

thyssenkrupp Management Consulting

v. Rundstedt & Partner GmbH

zeb.rolfes.schierenbeck.associates gmbh

Weitere Titel aus der Reihe e-fellows.net wissen

Impressum

Vorwort

Ein Ratgeber für angehende Consultants

Was hätte ich vor rund 25 Jahren für ein Buch wie dieses gegeben? Damals bin ich mit dem Schwarz-Weiß-Ausdruck des einzig verfügbaren Beispiel-Case in der Hand zu meinen Vorstellungsgesprächen bei McKinsey in Düsseldorf gefahren. Auch wenn es bei mir vor gut 25 Jahren geklappt hat: Ein Buch wie Perspektive Unternehmensberatung bietet denjenigen, die sich heute für einen Einstieg ins Consulting interessieren, eine viel bessere Hilfestellung.

Hier finden Sie wertvolle Informationen und Tipps zu allen Themen rund ums Consulting: Zur Entscheidung zwischen der Strategieberatung, einer spezialisierten Boutiqueberatung oder dem Inhouse Consulting. Zu Insider-Berichten über den Arbeits­alltag in der Beratung. Und zur Vorbereitung auf die Auswahlgespräche für Praktika oder den Festeinstieg.

Die Gründe für das ungebrochene Interesse an der Beratung sind vielfältig: Die einen reizen die inhaltliche Abwechslung und die spannenden Kolleg:innen, andere wollen wesentliches Handwerkszeug für eine spätere Gründung erwerben, wieder andere sehen in der Beratung das ideale Karrieresprungbrett. Demgegenüber stehen Erzählungen von viel Reiserei, langen Arbeitszeiten und Up-or-Out.

Wie es wirklich ist, kann man nur herausfinden, wenn man es ausprobiert. In Perspek­tive Unternehmensberatung lassen wir Menschen zu Wort kommen, die genau das getan haben. Rund 50 Consulting-Praktikant:innen, Berater:innen und andere Expert:innen teilen ihre Erfahrungen und Ratschläge.

Viele von ihnen haben, wie ich, als Stipendiat:innen vom direkten Draht des Karriere­netzwerks e-fellows.net zu den renommierten Beratungen profitiert. Mehr zu e-fellows.net, dem Stipendium und Ihren Vorteilen als Mitglied erfahren Sie in der Mitte des E-Books.

Damit Sie nicht auch mit einem schlechten Ausdruck im Zug zu Ihren nächsten Vorstellungsgesprächen sitzen müssen, lege ich Ihnen besonders die Case Studies im vierten Kapitel ans Herz. Hier finden Sie eine breite Auswahl an Fragestellungen, mit denen Sie sich als Berater:in auf dem Weg dorthin auseinandersetzen dürfen.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, ich freue mich, wenn Ihnen dieser Ratgeber dabei hilft, Ihren Weg zu finden und den Einstieg in die Beratung zu wagen. Finden Sie heraus, wie es wirklich ist.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Prof. Dr. Thomas Fritz

Fachhochschule Aachen und Alumnus von e-fellows.net

Case Study Training

Das Arbeitsbuch „Case Study Training“ erschien in der Reihe e-fellows.netwissen. Das Buch hilft Consulting-Interessenten, sich mithilfe von 40 Fallstudien inkl. Lösung auf ihre Case-Interviews bei den verschiedensten Unternehmensberatungen optimal vorzubereiten.

Download für e-fellows.net-Stipendiaten:

www.e-fellows.net/Wissen

Download für alle anderen Studenten:

www.e-fellows.net/CST

Die Autor:innen

Patrick Bardens ist Partner | Deals | Head Automotive Carve-out Europe bei PwC Deutschland. Er berät seit mehr als 23 Jahren Unternehmen bei der Durchführung nationaler und internationaler Transaktionen und bündelt die Expertise von operationaler und finanzieller Carve-out-Beratung. Zudem ist er Wirtschaftsprüfer und leitet das Carve-out-Automotive-Team innerhalb von PwC Europe.

Stephan Baur, Dr., Dipl.-Ing., Jahrgang 1984, ist Principal bei Roland Berger. Er führt regelmäßig Bewerbungsgespräche mit potenziellen Praktikant:innen und Bera­ter:innen. Seine Cases basieren häufig auf aktuellen Projekten sowie auf Nachrichten aus der Tagespresse.

Felix Beckmann, B.Sc. Wirtschaftspsychologie, schloss im Jahr 2022 erfolgreich sein Bachelorstudium an der FOM in Köln ab und absolviert aktuell sein Masterstudium in International Management in Lissabon. Während seines Bachelorstudiums arbeitete er unter anderem als Werkstudent bei KPMG und konnte dort Kunden bei der HR-Prozessoptimierung und -digitalisierung unterstützen.

Christoph Berning, Jahrgang 1992, ist Teil der Technology Strategy Practice von Accenture in München. Während seines Management & Technologie-Studiums an der TU München (B.Sc., M.Sc.) arbeitete er als Werkstudent bei verschiedenen Beratungen und leitete zwei Jahre den studentisch organisierten TUM Business Club, der für die Ausrichtung der TUM Speaker Series und TUM Business Games verantwortlich ist.

Hannah Bötzow arbeitet als Technology Strategist bei Accenture Technology Strategy & Advisory. Während ihres Studiums an der DHBW Mannheim (Betriebswirtschaftslehre, B.A.) und NOVA SBE in Lissabon (Finance, M.Sc.) war sie als duale Studentin und Praktikantin bei verschiedenen Beratungs- und Private-Equity-Unternehmen tätig und begann ihre berufliche Laufbahn im Bereich M&A mit Fokus auf Technologie.

Karen Brandt ist Regional Head für Entry Level Recruiting & CCG Talent Management bei Oliver Wyman. Nach ihrem Studium an der European Business School arbei­tete sie sieben Jahre als Beraterin bei Oliver Wyman, bevor sie das Talent Manage­ment übernahm.

Lisa Cora Decker Alonso, B.Sc., studierte in Köln und Karlstad International Business und gründete die studentische Unternehmensberatung Kölns. Aktuell arbeitet sie im Bereich Consulting für Innovation und Digitalisierung sowie Zukunftsforschung beim Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt.

Kim Dittmann ist Managerin bei Simon-Kucher & Partners und Teil der digitalen Practice Elevate, wo sie thematisch auf die digitale Transformation und neue Geschäftsmodelle, insbesondere im Marketing, spezialisiert ist. Vor ihrem Einstieg in die Beratung war sie in der Travel-Retail-Industrie tätig und absolvierte ein Bachelor- und Masterstudium in International Management u. a. in Singapur und Kopenhagen.

Thomas Fritz lehrt und forscht seit 2018 als Professor für BWL, insbesondere Personal und Organisation, an der FH Aachen. Zuvor war er 17 Jahre bei McKinsey & Company tätig. Nach einem Einstieg als Berater übernahm er 2008 die Leitung des Recruitings. Als Direc­tor of Personnel war er ab 2015 für alle Personalangelegenheiten der Berater:innen in Deutschland und Österreich verantwortlich.

Ali Aslan Gümüsay, Dr., Jahrgang 1985, ist Forschungsgruppenleiter für Innovation, Entrepreneurship & Gesellschaft am Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft sowie Organisationswissenschaftler an der Universität Hamburg. Zuvor war er Dozent am Magdalen College, promovierte an der Saïd Business School der University of Oxford und arbeitete als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group.

Moritz Hahn, Jahrgang 1987, ist Manager bei PD – Berater der öffentlichen Hand. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen in Hamburg, Internationales Management in Sydney und Kopenhagen sowie Politikwissenschaften in Berlin studiert. Seine Beratungsschwerpunkte sind Strategie-, Organisations- und Evaluationsprojekte im öffentlichen Sektor.

Anna-Luisa Heim, M.Sc., Jahrgang 1994, ist Strategieberaterin bei KPMG Deal Advi­sory. Neben ihrem Studium der Betriebswirtschaftslehre und Ökonomie in Berlin, London und Amsterdam hat sie Praktika im Start-up- und Beratungsbereich gemacht sowie als Übersetzerin und Galerieassistenz gearbeitet. Anfang 2021 ist sie bei der KPMG Strategy Group eingestiegen.

Kim-Ole Holm, M.Sc., Jahrgang 1995, ist Consultant bei Bayer Strategy & Business Consulting. Vor seinem Einstieg bei Bayer studierte er International Management an der London School of Economics und am University College Dublin. Zudem sam­melte er praktische Erfahrungen bei Accenture Strategy, BMW und Beiersdorf.

Jonathan Hontschik, Jahrgang 1982, verantwortet als Tribe Lead die Themen Strategie und Inhouse Consulting bei Atruvia. Auf das Studium von VWL und Informatik in Aachen und Freiburg folgten mehrere Jahre Strategieberatung bei Oliver Wyman sowie mehrere Jahre in verschiedenen Rollen bei Atruvia.

Malte Horn istSenior Referent in der Geschäftsentwicklung bei der DB Fernverkehr AG. Vor seiner Zeit in der Geschäftsentwicklung arbeitete er als Inhouse Consultant für digitale Transformation & Strategie bei der DB Systel. Er studierte Betriebswirtschaftslehre mit dem Schwerpunkt Strategie & Innovationsmanagement an der Philipps-Universität Marburg.

Axel Hüttmann, Dr. rer. pol., Jahrgang 1973, ist Managing Partner bei undconsorten. Nach seinem Studium der BWL und Wirtschaftsinformatik in Passau und Toulouse promovierte er an der Universität Kassel. Vor seinem Einstieg bei undconsorten war er Engagement Manager bei McKinsey & Company mit den Schwerpunkten Logistik, Automobil und HR.

Ismail Ismail, Jahrgang 1995,arbeitet als Technology Strategist bei Accenture im Bereich Technology Strategy & Advisory. Während seines Studiums der Volkswirtschaftslehre (B.Sc.) und Economics (M.Sc.) an der Ludwig-Maximilians-Universität München war er als Werkstudent für Accenture tätig und absolvierte mehrere Praktika mit Fokus auf IT-Transformationsprojekten.

Timo Klees, Dipl.-Volksw., Dipl.-Betriebsw. (FH), Jahrgang 1979, ist Partner bei PwC. Nach seinem Studium in Worms, London und Frankfurt am Main stieg er 2005 bei KPMG ein und leitete dort als Partner die insolvenznahen Beratungsaktivi­täten in Deutschland, bevor er zu PwC wechselte. Sein Schwerpunkt sind Unternehmenstrans­aktionen in Sanierungs- und Insolvenzsituationen (Distressed M&A).

Dominik Klimmek ist Peak Performance Executive Coach mit Spezialisierung auf „POWER-Identity“. Nach seiner langjährigen internationalen Karriere als Unternehmensberater und Medien-CFO zeigt er jetzt erfolgreichen Führungskräften, wie sie leistungsstarke Teams formen und zu Spitzenleistungen motivieren.

Stephanie Köstner ist Manager | Deals | Co-Head Next Level Süd (Start-up Initiative) bei PwC Deutschland. Ihr Schwerpunkt liegt auf der Wertschöpfung und Risikovermeidung bei Carve-out/M&A-Aktivitäten mit einem Fokus auf IT-Fragestellungen. Zudem ist sie Co-Head der Start-up-Initiative Next Level Süddeutschland (Enabler im Ökosystem zwischen Start-ups, Unternehmen und Risikokapitalgebern).

Jan-Philipp Kramer, Dr., ist Wirtschaftsgeograf und hat an der Leibniz Universität Hannover sowie der University of California in Berkeley zu Open Innovation und der Rolle von Großunternehmen für die Innovationskraft von Regionen promoviert. Nach seiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter wechselte er 2011 zur Prognos AG nach Düsseldorf, bis er ab 2016 die Leitung des EU-Büros in Brüssel übernahm.

Ildiko Kreisz entwickelt und implementiert als Personalleiterin von Accenture die HR-Strategie des Unternehmens in den Märkten Deutschland, Österreich und Schweiz. Nach einem Diplomstudium in BWL stieg sie 1991 bei Accenture im Bereich Finanzberatung ein und wechselte 2002 zur HR.

David Kruftist Senior Consultant bei ChemAdvice, einer Strategie- und M&A-Bouti­que mit Fokus auf die chemische Industrie. Bevor er in die Beratung kam, studierte er Elektrotechnik und Management an der TU München und absolvierte mehrere Praktika im Bereich der Strategieberatung und Corporate Strategy.

David Liebig, M. A., Jahrgang 1983, ist Gründer und Vorstand der MAGNA Estate AG. Nach seinem BWL-Studium stieg er als Berater bei Kearney in Wien ein und arbeitete im Anschluss als Vice President für die Deutsche Bank. Die MAGNA Real Estate AG ist ein führender deutschlandweit tätiger Immobilien-Projektentwickler und Asset Manager. Darüber hinaus beteiligt er sich an Start-ups und Wachstumsunternehmen.

Lisa-Marie Luft, M.Sc., Jahrgang 1989, ist Senior Project Manager bei Horváth. Nach verschiedenen Praktika in der Industrie kam sie nach Abschluss ihres Studiums zu Horváth, beschloss zu bleiben und mit dem Unternehmen ihren Master in England zu absolvieren. Als Projektleiterin betreut sie Kunden der Branchen Energie und Wohnungswirtschaft mit Fokus auf Strategie und Nachhaltigkeit.

Tjorven Magnussen, Jahrgang 1987, ist Project Manager im Inhouse Consulting der Atruvia. Nach dem Studium von BWL und VWL in Aachen und Münster beriet er mehrere Jahre die Commerzbank im Inhouse Consulting zu strategischen Themen, insbesondere M&A und digitale Transformation.

Andrea Maurer-Schlangen ist seit 2009 Inhaberin und geschäftsführende Gesellschafterin der CMMaurer GmbH. Die Architektin und systemische Organisations­beraterin hat über 20 Jahre Erfahrung in der Transformationsbegleitung für Mittelstand und Konzerne. 2018 gründete sie den THIIIRD PLACE, einen Forschungsort für moderne Konzepte hybrider Zusammenarbeit.

Moritz Miller, M.Sc., Jahrgang 1994, ist Senior Manager bei AuxilPartner. Er studierte Wirtschaftsingenieurwesen und später Management an der HHL Leipzig. Als Restrukturierungs- und Sanierungsberater begleitet er Unternehmen in Krisensituationen und ist spezialisiert auf die Erstellung von Sanierungsgutachten und finanzwirtschaftliche Analysen.

Johanna Moebus, Prof. Dr. rer. physiol., Jahrgang 1981, ist Professorin für Medizi­nische Biochemie an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Als ehemalige McKinsey-Bera­terin und promovierte Humanbiologin lehrt sie seit 2011 an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Zu ihren Schwerpunkten zählen auch Soft Skills und Bewerbungscoaching.

Fedon Moog, M.Phil., Jahrgang 1976, ist Unternehmensberater und Country Manager eines internationalen Scale-ups. Als Ex-Journalist und Roland-Berger-Berater zählen Inter­views zu seinen Spezialgebieten. Er ist davon überzeugt, dass zehn Minuten Gespräch mehr über Bewerber:innen aussagen als 100 Seiten Papier­bewerbung.

Jens Müller-Oerlinghausen, Dr. rer. pol., Jahrgang 1966, ist Managing Partner bei undconsorten. Er studierte und promovierte an der Universität St.Gallen. Vor der Gründung von undconsorten war er Trainee und Projektleiter bei Bertelsmann sowie Partner und Leiter der HR Practice bei McKinsey & Company mit den Branchen­schwerpunkten Medien und Telekommunikation.

Rolf Pfeiffer, Jahrgang 1967, ist Managing Partner von Bernotat & Cie. – a Merryck Company. Er war mehrere Jahre HR-Director von Arthur D. Little und Accenture und arbeitet heute als Executive Coach mit Senior Executives und Leadership-Teams. Er ist u. a. verantwortlicher Designer und Facilitator eines globalen Leadership-Develop­ment-Programms für eine der bedeutendsten Beratungen weltweit.

Julia Pradel, Dr. rer. pol., ist Head of Consulting bei von Rundstedt. Als Expertin für die Transformation von Beschäftigtenstrukturen berät sie Unternehmen bei der Gestal­tung von Personalveränderungsprozessen – von der Analyse und Planung bis hin zur Umsetzung.

Thiemo Purkart, Dipl.-Wirtsch.-Inform., ist zertifizierter Projektmanager und Leiter Performance & Risk Controlling bei der Bilfinger SE. Seine aktuellen Schwerpunkte liegen im Management Reporting und in Business Intelligence, dem Financial Controlling sowie der Steuerung der Unternehmensplanung und des Risikomanagements. Davor war er über zwölf Jahre als Berater und als Lehrbeauftrager tätig.

Leo Raddatzist selbstständiger Manager und Berater. Mit Erfahrung aus über 42 abgeschlossenen Projekten und seinen Studienaufenthalten an der ESB Business School in Deutschland und der Fundação Getulio Vargas in Brasilien unterstützt er seine Kunden bei internationalen Initiativen und Digitalisierungsprojekten.

Felix Rank ist Senior Consultant bei metafinanz Informationssysteme GmbH. Er hat nach seinem Masterabschluss an der TU München das Deutsche Forum für ethisches Maschinelles Entscheiden e. V. gegründet, einen Thinktank für den verantwortungsvollen Einsatz von KI. In seinem Job beschäftigt er sich mit der Digitalisierung von Vertriebsprozessen bei einem Münchner Versicherer.

Jennifer Reckow ist seit 2002 Inhaberin und geschäftsführende Gesellschafterin der processline GmbH, eine auf komplexe Veränderungsvorhaben spezialisierte Organisationsberatung mit Sitz in Speyer. Seit 2020 ist sie außerdem Inhaberin und geschäfts­führende Gesellschafterin der Change Akademie GmbH, einem Weiterbildungsinstitut für Change Management.

Tim Ruhoff, Dipl.-Kfm. und B.A. (Hons.) European Business, war nach seinem Studium im Investment Banking in London und anschließend bei Barkawi Management Consultants im Bereich Mobility tätig. 2010 gründete er eine Mobilitätsfirma und entwickelt und vertreibt seither die Cloud-Software fleetster in aktuell 28 Ländern.

Alexander Schrimpf ist Management Consultant im Inhouse Consulting der Deutschen Bank und arbeitet dort zusammen mit dem Topmanagement an strategisch relevanten Fragestellungen für die Zukunft der Bank. Zuvor war er für eine externe Unternehmensberatung mit Fokus auf Financial Service tätig.

Birte von Schwarzenfeld, Dipl.-Phys., MBA, ist Head of Corporate Development bei Hilti. Nach ihrem Physikstudium und einem MBA an der Harvard Business School arbeitete sie mehrere Jahre bei BCG und dem Technologiekonzern Flex als Head of Strategy und in der Großkundenbetreuung. Nach ein paar Jahren im Vertrieb bei Hilti in den USA ist sie jetzt in der Konzernzentrale in Liechtenstein tätig.

Sebastian Serfas ist Professor für Finance & Accounting und stellvertretender Ge­samt­­­studienleiter der FOM Hochschule in Nürnberg. Zuvor war er über sieben Jahre als Berater bei McKinsey & Company tätig. Er ist Mitgründer des Kompetenz­Centrums für Entrepreneurship & Mittelstand und berät Unternehmen bei strategischen und operativen Fragestellungen.

Verena De Smedt-Zügner ist Senior Director bei Simon-Kucher & Partners. Sie leitet Projekte im Bereich Software & Internet für Fortune-500-Unternehmen und wachstumsstarke Start-ups. Ihre Beratungsschwerpunkte liegen in der Monetarisierung digi­taler Produkte, der Angebotsgestaltung und der Evaluation neuer Business-­Modelle. Sie studierte Internationales Management und Wirtschaftsrecht an der WU Wien.

Jonathan Steinbach, Director of Recruiting bei McKinsey & Company, studierte Wirtschaftswissenschaften mit den Schwerpunkten Finance & Management in Frankfurt, Auckland und Warschau und stieg im Bankensektor ein, bevor er 2014 Berater bei McKinsey wurde. Nach fast 8 Jahren Beratertätigkeit und zwischenzeitlichem Promotionsstudium leitet er seit Februar 2022 das Recruiting in Deutschland und Österreich.

Brian Titze, M.Sc., Jahrgang 1992, ist Assistant Manager in KPMGs Deal Advisory Strategy Group. Nach seinem Studium der Finanzökonomie an der London School of Economics and Political Science ist er im Jahr 2019 als Strategieberater bei KPMG eingestiegen. Seitdem fokussiert er sich auf die Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung und Data & Analytics.

Robert Tobias, Dr., ist Partner bei Deloitte und seit 20 Jahren in der Restrukturierungsberatung tätig. Zu seinen Tätigkeitsschwerpunkten zählen die Konzeption, Strukturierung und Umsetzung außergerichtlicher und gerichtlicher Restrukturierungen sowie die Durchführung von Distressed-M&A-Mandaten.

Carl Walinski ist Director im Executive-Compensation-Bereich bei Willis Towers Watson. Er hat langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Einführung von markt- und leistungsorientierten Vergütungssystemen. Seine Kenntnisse der Regulatorik und der Prinzipien der Corporate Governance untermauern seine Arbeit in der Erstellung von Vergütungsgutachten und Benchmark-Studien.

Alexander Wittstamm, B.Eng. Wirtschaftsingenieurwesen, interessiert sich neben seinem Studium für die Unternehmensberatung und technologische Innovationen. Beratungserfahrung sammelt er während seines Bachelorstudiums als Werkstudent, als Mitglied einer studentischen Unternehmensberatung und in diversen Praktika.

Christian Zehner ist Senior Manager | Deals bei PwC Deutschland. Mit mehr als 15 Jahren Berufserfahrung in Beratung und Industrie liegen seine Schwerpunkte auf IT-Carve-outs und IT-Post-Merger-Integrationen im Automobil-, Life-Science-, Chemicals-, Retail- und TMT-Sektor. Er hat einen MBA-Abschluss von der University of Bradford sowie einen Honours-Abschluss in Informatik von der University of Pretoria.

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Wie im vorhergehenden Beitrag beschrieben, kann man den Markt für Unternehmens­beratung in Deutschland in vier Beratungsbereiche unterteilen: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung und Human-Resources-Beratung. Was genau sich hinter den einzelnen Beratungsfeldern verbirgt, wird im Folgenden näher beleuchtet.

Strategieberatung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die Strategieberatung gilt gemeinhin als die Königsklasse der Beratung: Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie und somit dem Verantwortungsbereich des Topmanagements. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain oder Roland Berger bezeichnen sich gerne als Topmanagement- oder Strategieberatungen. Aber auch kleine Beratungsunternehmen – häufig Spin-offs der großen Beratungen wie z. B. undconsorten – unterstützen ihre Klienten bei der Entwicklung ihrer Strategie.

Ein Beratungsfeld so breit wie der Begriff Strategie selbst

Das Feld der Strategieberatung ist genauso breit und leider auch genauso schwer abgrenzbar wie der Begriff Strategie selbst. Als Unternehmensstrategie wird gemeinhin der langfristige Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden. Daraus leiten sich die Aktivitätsfelder des Unternehmens ab. Die Strategie legt fest, welchen Zielkunden welche Leistungsversprechen gemacht und mit welchem Geschäftsmodell sie erfüllt werden.

In der Regel wird die Unternehmensstrategie anschließend in Teilstrategien aufge­schlüsselt: Markt- und Produktstrategien legen fest, welche Marktsegmente mit welchen Angeboten bedient werden. Entwicklungsstrategien geben vor, auf welche Bereiche ein Unternehmen seine Forschungsaktivitäten fokussiert. Und Finanzstrategien klären, woher das Unternehmen sein Kapital erhält – und in welchen Bereichen es dieses wertbringend einsetzt.

Die Strategie eines Unternehmens ist zukunftsorientiert und agiert daher mit unsicheren Vorgaben. Sie wird gleichermaßen vom externen wie vom internen Umfeld beeinflusst. Es gilt, Märkte und Rahmenbedingungen zu verstehen und ihre Veränderungen zu antizipieren. Dabei muss das Unternehmen stets die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigen.

Die Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien als Kerntätigkeitsfelder

Die aufgezählten strategischen Fragestellungen sind komplex. Unternehmen greifen daher oft auf externe Beratungen zurück. Abhängig von der Zielsetzung der Unterstützung lassen sich drei Kerntätigkeitsfelder der strategischen Beratung unterscheiden:

Strategiebewertung oder Strategic Review: Das Unternehmen bittet externe Expert:innen, die intern entwickelte Strategie zu prüfen und kritisch zu hinterfragen: Ist der formulierte Plan geeignet, um die Unternehmensziele zu erreichen? Sind die Annahmen plausibel und realistisch?Strategieentwicklung: Veränderungen der Rahmenbedingungen – z. B. eine neue Technologie – oder neue strategische Ziele machen eine Überarbeitung des langfristigen Plans erforderlich. Strategieberater:innen helfen dem Management bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie durch Analysen, durch ihre externe Perspektive und als erfahrene Sparringspartner:innen.Strategieumsetzung: Ein guter Plan macht noch keine gute Strategie. Vielmehr gilt es, den Plan in Stoßrichtungen für einzelne Unternehmensbereiche zu übersetzen und mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen. Erst dadurch werden Strategien für Mitarbeiter:innen richtungsweisend und umsetzbar. Strategieberatungen helfen nicht nur, die richtigen Maßnahmen auszuwählen und zu initiieren, um damit die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern auch, deren Kommunikation an alle Mitarbeiter:innen vorzubereiten und umzusetzen.

Typische Beratungsaufgaben in einem Strategieprojekt

Ein Strategieprojekt aus der Praxis einer kleinen Beratung verdeutlicht die typischen Aufgaben von Strategieberater:innen.

Aufgabenstellung: Aufsichtsrat und Vorstand setzen ein ambitioniertes Wachstumsziel für die verschiedenen Sparten eines internationalen Konsumgüterherstellers. Das Management einer Sparte erhält daraufhin die Aufgabe, eine Strategie für das Erreichen des Wachstumsziels in seinem Markt zu entwickeln. Die Strategieberatung erarbeitet gemeinsam mit dem Klienten eine umsetzungsorientierte Strategie und durchläuft dabei folgende Phasen:

Bestandsaufnahme: Gemeinsam mit Mitarbeiter:innen aus Marketing, Vertrieb und Entwicklung wird die Ist-Situation analysiert, und erste Aussagen zu Trends werden erarbeitet. Welche Märkte wachsen in Zukunft besonders schnell? Über welche Marktanteile verfügen wir bereits? Wo können wir dem Wettbewerb Marktanteile abnehmen? Mit welchen Produkten können wir neue Kundensegmente erschließen? Wichtig bereits in dieser Phase: Die Bestandsaufnahme muss mit dem Klienten abgestimmt werden, damit sichergestellt ist, dass von der gleichen Faktenbasis ausgegangen wird.Problemstrukturierung: Aufbauend auf dieser Faktenbasis geht es darum, mögliche Wachstumshebel zu identifizieren und zu strukturieren – z. B. Wachstum in bestehenden versus Wachstum in neuen Märkten; mit bewährten oder neuen Produkten; über existierende oder über neu aufzubauende Vertriebskanäle.Hypothesenentwicklung: Erfahrungen der Klienten- und Beraterseite sowie gemeinsame Diskussionen ermöglichen die Formulierung erster Hypothesen zu den verschiedenen Wachstumshebeln, beispielsweise: „Ein Prozent Umsatzwachstum kann durch den Verkauf von Produkten mit erweiterten Funktionalitäten in den Märkten Mexiko und China erreicht werden.“ Die Hypothesenentwicklung ist eine bewährte Technik, um schnell und systematisch das Vorgehen im Projekt zu fokussieren und die gesetzten Projektziele zu erreichen. Die Klientenorganisation sollte frühzeitig einbezogen sein, indem zum Beispiel erste Hypothesen des engeren Projektteams mit wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen in Interviews diskutiert und verfeinert werden.Analyse und Bewertung: Gezielte Untersuchungen von Marktforschungsdaten, Interviews mit lokalen Expert:innen oder Tests werden genutzt, um die erarbeiteten Hypothesen zu testen und ein deutlicheres Bild von den Erfolg versprechenden Wachstumshebeln zu gewinnen. Um beim vorherigen Beispiel zu bleiben: Wie groß ist das Marktvolumen aktuell für Basis­produkte in Mexiko und China? Welche zusätzlichen Kundengruppen können über die erweiterten Produktfunktionalitäten erreicht werden? Wie entwickelt sich der Markt in Zukunft? Sind die erforderlichen Vertriebskanäle verfügbar? Welchen Marktanteil hat der Klient beim Markteintritt in vergleichbaren lateinamerikanischen bzw. asiatischen Märkten im ersten/zweiten Jahr gewonnen? Mit diesen Informationen lässt sich letztlich abschätzen, ob ein Markteintritt wirklich ein Prozent Umsatzwachstum generieren kann oder nicht. Szenarioentwicklung: In einem Excel-Modell wird die Umsatzentwicklung bei verschiedenen Annahmen zu den Wachstumshebeln und ihren Kombinationen simuliert, um anschließend über geeignete Szenarien zu einer Abschätzung von Chancen und Risiken zu gelangen und zu prüfen, ob das Wachstumsziel des Topmanagements durch die entwickelte Strategie erreichbar ist. Genauso wichtig wie die unbedingte Sorgfalt bei der Erstellung der Szenariorechnung ist eine Dokumentation der Annahmen und der Vorgehensweise. Nur so kann das Kliententeam die Berechnungen der externen Beratung nachvollziehen und das Modell nach Abschluss des Projekts eigenständig weiterverwenden.Entscheidungsvorbereitung: Die gesammelten Erkenntnisse müssen für die finale Entscheidung für das Management konsolidiert und aufbereitet werden – angesichts der Komplexität der Materie eine wirkliche Herausforderung.Umsetzungsplanung: Ohne Umsetzung bleibt selbst ein sehr detaillierter Plan nur ein Stück Papier. Es gilt, die nächsten Schritte genau festzulegen: Wer macht was bis wann? Welcher Markt wird wann erschlossen? Wann kommen welche Produkte? Welche Werbekampagne ist wann erforderlich? Dies ist einer der kritischsten Schritte des Projekts, denn ohne die erfolgreiche Umsetzung der Strategie war alle vorangegangene Mühe umsonst. Erneut geht es darum, die wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen einzubeziehen und für den Umsetzungsplan zu gewinnen. Um das Umsetzungsteam optimal für die neuen Aufgaben vorzubereiten, kann die externe Beratung ein breites Spektrum von detaillierten Umsetzungsplänen mit Con­trolling-Logik von Individualgesprächen bis hin zu Teamtrainings anbieten. Strategieimplementierung: In einer zunehmend volatilen Welt müssen alle Mitarbeiter:innen die Eckpunkte der Strategie kennen, damit sie für ihre Entscheidungen handlungsleitend sein kann. Führungskräfte müssen ihren Mitarbei­ter:innen die Strategie für den jeweiligen Verantwortungsbereich operationalisieren und erläutern, wie kritische Geschäftsentscheidungen zu treffen sind. Hier unterscheidet sich die Produktion oder Logistik wesentlich vom Marketing oder Vertrieb. Strategieberatungen helfen Führungskräften bei der Übersetzungsleistung in bereichsspezifische Maßnahmen.

IT-/Technologieberatung

von Ildiko Kreisz

Gemeinsamkeiten mit und Abgrenzung zur Managementberatung

Informationstechnologie ist eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Branchen und Unternehmensbereichen. Wer hier als Berater:in tätig ist, beschäftigt sich nicht automatisch nur mit Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind. Zumal die digitale Transformation rasant voranschreitet. Geschäfts- und Technologiestrategien werden zunehmend miteinander verbunden.

Die IT- und Technologieberatung erfordert natürlich technisches Verständnis und eine hohe Affinität zu IT-Themen. Zur Planung und Implementierung gehört das Wissen um die Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte. Dies ist wichtig, um Geschäftsprozesse in den richtigen Systemen abzubilden. Die Kunden erwarten Impulse, um technische Innovationen für sich nutzbar zu machen. Unternehmen müssen zudem mehr technologische Entscheidungen treffen als je zuvor: von Cloud-Implementierungen über verschiedene KI-Modelle und eine breite Palette hochmoderner Endgeräte bis hin zum Design der Hardware und zur Rechenleistung. Eine entsprechende Orientierung und Einordnung zu geben gehört zu den wichtigen Anforderungen an die Technologieberatung.

Je nach Größe und Fokus der Beratungsgesellschaft finden Spezialist:innen aus verschiedenen Fachbereichen hier ein spannendes Aufgabenfeld. Die Palette reicht von der Spezialberatung in klar umrissenen Themenfeldern wie IT-Sicherheit, Dokumentenmanagement oder Netzwerkplanung bis hin zur Strategieberatung. Bei Letzterer geht es stärker um die technologischen Konsequenzen und Möglichkeiten für strategische Entscheidungen sowie um die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von IT.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Grenzen zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung sind fließend. Da die Informationstechnologie das Nerven­system einer Organisation darstellt und Prozesse fast immer in Software abgebildet werden, spielen technologische Fragen bei vielen Projekten eine Rolle.

Letztlich ist die Unterscheidung vor allem eine Frage des Blickwinkels: Während die Mana­gementberatung unternehmerische Fragestellungen behandelt, also beispielsweise Konzepte für den Aufbau eines neuen Händlernetzes entwickelt, ist die IT-Beratung eher auf der prozessualen und technologischen Ebene angesiedelt. Im Falle des Händlernetzes würden sie also die Kommunikationsstruktur und die Anbindung der Händler an die Unternehmens­prozesse entwickeln.

Mit anderen Worten: IT-Berater:innen müssen noch stärker als Managementbera­ter:innen in der Lage sein, Strategien und Konzepte in konkrete Prozesse zu überführen. Auf Basis dieser Übersetzungsleistung wird dann die für den jeweiligen Bedarf beste IT-Lösung entwickelt. Ausgeprägtes Prozessdenken und hohe technische Affinität sind entscheidend für den Erfolg von IT-Berater:innen.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Bei der Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Lösungen müssen verschiedene Fragen beantwortet werden. Sie reichen von der Auswahl der richtigen Systeme über die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit von Investitionen bis hin zur Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen.

In den seltensten Fällen beginnen Technologieberater:innen mit einem leeren Blatt Papier. In der Regel ist der Ausgangspunkt eine strategische Zielsetzung, die an anderer Stelle formuliert wurde. IT-Berater:innen übersetzen die Strategie in ein IT-Konzept und definieren im Anschluss einen Migrationspfad von der Ausgangssituation hin zum Ziel­szenario. Häufig geht es um die Harmonisierung von IT-Landschaften im Anschluss an eine Unternehmensübernahme. Die Ziele, die mit der Übernahme verbunden waren, haben auch maßgeblichen Einfluss darauf, wie die IT-Landschaften zusammengeführt oder ob neue Infrastrukturen aufgebaut werden.

IT-Berater:innen sind darüber hinaus gefordert, ihren Kunden stets zwei Schritte voraus zu sein. Nur wenn sie sich kontinuierlich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden halten und das Potenzial sowie die Anwendungsgebiete neuer Trends und Technologien verstehen, können sie kompetent beraten und sinnvolle Anwendungsmöglichkeiten für spezifische Kundenszenarien bestimmen. IT-Verantwortliche in Unternehmen haben nur begrenzte Möglichkeiten, Neuerungen zu bewerten. Sie sind daher auf Empfehlungen und Urteile der IT-Beratung angewiesen. Im Kern geht es immer um die Frage nach dem Nutzen einer Lösung: Wie kann man daraus zusätzlichen Mehrwert für sein Geschäft generieren?

Von den Berater:innen wird deshalb erwartet, dass sie ihr technisches Know-how konstant weiterentwickeln. Damit die Kunden das bestmögliche Ergebnis erhalten, müssen sich die Berater:innen sowohl in den modernsten Technologien als auch bei den Standardanwendungen auskennen.

Trends in der Technologieberatung

Es gibt auch Bereiche, die man üblicherweise kaum mit IT-Beratung in Verbindung bringt. So spielen beispielsweise IT-Infrastrukturen eine zunehmend wichtigere Rolle für die Rekrutierung von Nachwuchskräften. Die Generation der Millennials bzw. Digital Natives drängt immer stärker auf den Arbeitsmarkt. Und mit Gen Z steht auch schon die nächste bereits in den Startlöchern. Sie alle sind mit elektronischen Medien aufgewachsen und haben einen selbstverständlichen Umgang damit. Sie erwarten von ihren Arbeitgebern moderne IT-Ausstattung und freien Zugang zu ihren sozialen Netzwerken, die längst nicht mehr nur privaten Zwecken dienen, sondern auch in der beruflichen Vernetzung eine entscheidende Rolle spielen. Hier kann die IT-Beratung Unternehmen dabei helfen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeits­markt abzuheben und optimale Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen.

Aber nicht nur die Mitarbeiter:innen drängen auf eine Öffnung der Unternehmensgrenzen. Auch externe Faktoren tragen zu einer Transformation der Arbeitswelt bei. Nicht zuletzt aufgrund der Covid-19-Pandemie haben sich Homeoffice und Remote Work in vielen Unternehmen etabliert. So wird die Arbeit in zunehmendem Maße mit Partnern und Kunden außerhalb der vier Unternehmenswände organisiert, was eine Anpassung der IT-Strukturen erfordert. Mit der Anzahl der Übergabepunkte für Informationen steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit, um erwünschten Daten­transfer nicht zu behindern, unerwünschten jedoch effektiv zu unterbinden. Ganz zu schweigen von der zunehmenden Online-Kriminalität, die immer neue Wege sucht, um illegal an sensible Daten heranzukommen und diese zu missbrauchen. IT-Security ist ein extrem schnell wachsender und beratungsintensiver Bereich mit hohem Innovationstempo.

Neben Sicherheit ist vor allem die globale Orientierung der Wirtschaft eine der zentralen Herausforderungen für die IT. Die Technologieberatung arbeitet deshalb sowohl global wie auch lokal: Management- und Technologieberatungen benötigen eine globale Präsenz, um die Anbindung einer Niederlassung in Indien oder die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten in Brasilien nicht nur theoretisch sicherzustellen. Erst das Know-how vor Ort garantiert, dass der Kunde die geplanten Vorteile auch erzielen kann.

Berater:innen arbeiten oft in Teams zusammen, deren Mitglieder verschiedene kultu­relle Hintergründe haben. Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Denk- und Heran­gehens­weisen einzustellen, ist essenziell. In einer vernetzten Welt müssen auch Bera­ter:innen vernetzt denken und arbeiten.

Effizienz in der Informationsverarbeitung wird dabei neu definiert. Feedback und Anregungen von Kunden aufzunehmen und in die internen Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen, ist ungleich schwieriger als die Steuerung des Datenflusses im Unternehmen. Neben rein technischen Fragen ist es entscheidend, wie die Kommunikation mit dem Kunden für diesen angenehm und einfach wird. Mithilfe der richtigen Technologie kann ein produktiver Dialog geführt werden. Technologieberatung bedeutet in diesem Fall nicht nur, die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern die optimale Verknüpfung der Kommunikationskanäle zu finden.

Einstiegsvoraussetzungen

Abgesehen von den gängigen Anforderungen in der Beratungsbranche müssen Kandi­dat:innen für die Technologieberatung über eine ausgeprägte IT-Affinität, Prozessdenken, Offenheit für Innovationen und Lernwillen verfügen. Für Positionen mit Umsetzungskompetenz sind zudem spezifische Software- oder Programmierkenntnisse gefragt, wie zum Beispiel SAP, Python, Java, JavaScript, C oder C++. Häufig bieten die Unternehmensberatungen Einstiegsprogramme an, um Berufs­anfänger:innen an die Arbeit in den technologieorientierten Projekten heranzuführen. Berater:innen in großen Consulting-Firmen gehen interdisziplinär vor, wenn für ein bestimmtes Projekt in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Qualifikationen benötigt werden. Und die Technologieberatung hat zwar traditionell den Ruf einer Männerdomäne, mittlerweile entscheiden sich aber immer mehr Frauen für eine Laufbahn in der IT-Beratung. Die einzelnen Jobprofile in der IT-Beratung werden immer vielfältiger. Sie verändern sich entsprechend den Entwicklungen im Markt. So ist es wichtig, dass Männer wie Frauen die verschiedenen Facetten der IT-Beratung kennen und für sich als möglichen Karriereweg entdecken. Mittlerweile erkennen immer mehr Firmen die Zeichen der Zeit und stellen weibliche Vorbilder nach vorne, die von ihren Karrieren berichten. Das ist wichtig, um mögliche Hemmungen abzubauen, und damit erfolgreiche MINT-Laufbahnen für Frauen selbstverständlicher werden. Dafür braucht es auch Möglichkeiten für Frauen wie Männer, Familie mit der beruflichen Karriere zu verbinden.

Organisations- und Prozessberatung

von Kristina Folz

Je reibungsloser die Prozesse innerhalb von Unternehmen ineinandergreifen und je besser die Abläufe aufeinander abgestimmt sind, umso effizienter sind sie. In der Praxis ist das nicht immer der Fall – beispielsweise, wenn eine Firma zu schnell gewachsen ist, ohne dass die innerbetrieblichen Abläufe daran angepasst wurden. Ineffiziente Strukturen können aber auch entstehen, wenn sich Unternehmen über Jahre oder Jahrzehnte hinweg entwickeln, ohne dass Abläufe und Zuständigkeiten regelmäßig systematisch hinterfragt und verbessert werden. Hier kommt die Organisations- und Prozessberatung ins Spiel. Sie wird oft dann eingeschaltet, wenn sich das Unternehmen strategisch neu positionieren will, ein Eigentümerwechsel oder eine grundlegende Restrukturierung ansteht.

Allerdings zählen nicht nur Unternehmen zu den Kunden von Organisationsbera­tungen, sondern auch Einrichtungen des öffentlichen Dienstes, Parteien oder Non-Profit-Organisationen – kurzum: alle, die ein Interesse daran haben, dass interne Aufbau- und Ablaufprozesse optimiert werden.

Das Ziel der Prozess- und Organisationsberatung besteht darin, die Klientenorganisation als Ganzes oder in Teilen zu stabilisieren, zu entwickeln, Operations und Performance im Rahmen des Gegebenen zu optimieren und den Weg dafür zu bereiten, dass sich die Organisation zukünftig eigenständig steuern kann. Weil das beste Leitbild nichts hilft, wenn es nicht implementierbar ist, muss die Prozess- und Organisationsberatung immer besonders auf die Umsetzbarkeit von innen heraus achten.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Dabei konzentriert sich die Organisationsberatung vor allem auf die gegebenen Potenziale innerhalb der Klientenorganisation. Das unterscheidet sie beispielsweise von der Strategieberatung, die (auch) nach neuen Potenzialen sucht. Da die internen Prozesse alle Abteilungen betreffen und die unterschiedlichsten Themenfelder berühren, gibt es bei der Prozess- und Organisationsberatung naturgemäß kleinere thematische Überschneidungen zu anderen Beratungsgebieten wie der IT-Beratung, der Strategieberatung und der Human-Resources-Beratung. Allerdings liegen die Schwerpunkte jeweils auf unterschiedlichen Fragestellungen.

Zu den typischen Fragestellungen, die sich Organisations- und Prozessberater:innen stellen, zählen unter anderem:

Welche Prozesse sind für den Erfolg des Klienten essenziell?Wie müssen diese Prozesse gestaltet sein, um möglichst effizient, effektiv, anpassungs- und zukunftsfähig zu sein?Können einzelne Prozesse automatisiert werden? Und wenn ja: Welche Vorteile bringt das kurz-, mittel- und langfristig mit sich?Ist es ratsam, Prozesse zu modularisieren, also in kleine Teilprozesse aufzuspalten? Wenn ja, welche Konsequenzen ergeben sich daraus?Was braucht es, um Change Management nachhaltig beim Klienten einzuführen? Welche Erfordernisse gibt es hinsichtlich der Beschäftigten des Unternehmens: Wie müssen sie entwickelt werden, wie können Kommunikationsprozesse verbessert und Konfliktpotenziale minimiert werden etc.?

Ausbildung und erforderliche Kompetenzen

Wer in die Organisations- und Prozessberatung einsteigen möchte, sollte bereits im Studium entsprechende Themenschwerpunkte wählen und möglichst frühzeitig praktische Erfahrung sammeln. Daneben sind profunde IT-Kenntnisse von Vorteil, wenn auch meist keine Einstellungsvoraussetzung.

Besonders wichtig sind jedoch diverse Soft Skills:

Sie benötigen eine schnelle Auffassungsgabe, um sich schnell in die Organisation des Klienten einzuarbeiten, Prozesse und Strukturen zu durchschauen.Unerlässlich ist auch Teamfähigkeit, denn Berater:innen arbeiten (fast) nie alleine und sind zudem auf ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihren Klienten angewiesen.Wie in allen Beratungsfeldern sind analytische Skills erforderlich, um Verbesserungspotenziale zu erkennen und ein tragfähiges Soll-Konzept zu entwickeln.Um den eigenen Vorschlägen Gehör zu verschaffen, kommt es zudem auf ein selbstbewusstes Auftreten und Durchsetzungsstärke an.Zugleich sind Einfühlungsvermögen sowie kommunikative Fähigkeiten vonnöten, denn Veränderungen müssen behutsam, aber nachhaltig auch an die Mitar­bei­ter:innen des Kunden vermittelt werden. Mit der „Brechstange“ kommt man hier nicht weit.

Die Methoden der Prozess- und Organisationsentwicklung erlernt man dagegen meist on-the-job, entweder in der Onboarding-Phase oder in den ersten Projekten.

Human-Resources-Beratung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die beste Strategie ist wertlos ohne geeignete Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Der Faktor Personal gewinnt durch den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft und Wissensökonomie dramatisch an Bedeutung. Eine erfolgreich umgesetzte Geschäftsstrategie beruht vor allem auf exzellenter Personalarbeit.

Für die Verbesserung der Personalarbeit bieten spezialisierte HR-Beratungen ihre Unter­stützung an, die oft ihren Fokus auf Themenfelder wie Vergütung, Altersvor­sorge oder Führungskräftevermittlung (Executive Search) legen. Viele Strategieberatungen haben ebenfalls spezialisierte HR Practices, die zusätzlich zum HR-Spezialwissen ihre strategische Beratungsexpertise einbringen. Auftraggeber ist meist der Personalbereich, aber immer öfter auch die Unternehmensleitung. Denn ihre Führung beeinflusst die Leistung der Beschäftigten erheblich. Mit der HR-Beratung verwandt, aber zumindest vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) dieser nicht zugerechnet, ist der Bereich der Personalberatung. Headhunter:innen unterstützen Unternehmen gezielt darin, die Anforderungen an Kandidat:innen für offene Stellen zu definieren und geeignete Bewerber:innen zu finden.

Herausforderungen und Aufgabenbereiche

Das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen, und das zu möglichst wettbewerbsfähigen Kosten – so lässt sich die Aufgabe der Personalarbeit auf den Punkt bringen. Das verdeutlicht, dass sie eine der anspruchsvollsten und komplexesten Aufgaben im Unternehmen ist. Entweder es gibt nicht genügend fähige Beschäftigte, oder es sind zu viele an Bord. Veränderungen beim Personal haben lange Vorlaufzeiten: Menschen brauchen Zeit, um Neues zu erlernen. Rechtliche und vertragliche Regelungen setzen zudem enge Vorgaben.

Folgende drei Aufgabenbereiche sind innerhalb des HR-Bereichs zentral:

das strategische Personalmanagement, das die quantitative und qualitative Personalplanung mit einer langfristigen Personalstrategie verbindet und durch dynamisches Personalmanagement über entsprechende Flexibilisierungs-, Qualifizierungs- oder Personal­anpassungsmaßnahmen für deren Umsetzung sorgt.das Talentmanagement, das sich um die Gewinnung, Bindung, Motivation, Vergütung, Bewertung und Weiterentwicklung des Personals kümmert – von der Führungskraft bis zu den Auszubildenden.die exzellente Personalfunktion, die in ihrer Organisation, ihren Prozessen, Instrumenten und IT-Systemen sowie in ihren Fähigkeiten die richtige Balance zwischen effizienter Erbringung von Verwaltungstätigkeiten wie der Lohnzahlung und kompetenter Beratung der Führungskräfte in Personalfragen findet.

Typische Beratungsfelder

Die Entwicklung der Personalstrategie im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie ist eines der Tätigkeitsfelder der HR-Beratung, das direkte Anknüpfungspunkte an die Strategieberatung bietet. Auch bei der Festlegung der strategischen Stoßrichtungen im Personalbereich sowie der Gestaltung der zur Umsetzung am besten geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation finden sich Parallelen zur Strategieberatung. In diesem Feld trifft man sowohl große Beratungshäuser als auch spezialisierte Beratungen an.

Einer der Schwerpunkte der HR-Beratung ist die Konzeption von Personalsystemen: Wie plane ich meine Personalressourcen? Über welche Controlling-Zahlen steuere ich sie? Wie positioniere ich mich als Arbeitgeber, um die richtigen Talente zu gewinnen? Und über welche Systematik entwickle ich ihre Fähigkeiten und identifiziere ich meine Leistungsträger:innen? Welche Vergütungssysteme binden die richtigen Talente und senden die richtigen Leistungsanreize? Oft gibt es hier auf Einzelaspekte spezialisierte Beratungshäuser, aber auch breiter aufgestellte HR-Spezialist:innen. Da in großen Unternehmen die Systeme nur selten ohne IT-Unterstützung auskommen, ist dieser Bereich ein Anknüpfungspunkt für die IT-Beratung, meist durch spezialisierte Softwareanbieter.

Auch Prozessoptimierung ist ein Tätigkeitsfeld der HR-Beratung. Denn nicht erst seit der zunehmenden Verbreitung von sogenannten Shared Service Centers (sozusagen unternehmensweit genutzten Prozessfabriken) gibt es Bedarf an Automatisierung und Spezialisierung, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Auf diesem Feld sind vor allem IT- und Outsourcing-Anbieter aktiv.

Diese Tätigkeiten gewinnen mit zunehmender Unternehmensgröße und -vielfalt an Komplexität. Wenn beispielsweise für ein internationales Telekommunikationsunternehmen mit deutlich über 100.000 Beschäftigten eine neue Personalentwicklungssystematik konzipiert und eingeführt wird, sind vielfältige Schnittstellen mit den Bereichen Personalmarketing, Vergütung sowie Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. Darüber hinaus können bereits unterschiedliche Modelle existieren, die es in das neue Konzept zu integrieren gilt. Hier muss besonders große Sorgfalt auf die interne Kommunikation und die Umsetzungsbegleitung gelegt werden.

Besondere Anforderungen an HR-Berater:innen

Beschäftigte im HR-Bereich zeichnen sich häufig durch große Begeisterung für ihre Aufgabe und hohe soziale Verantwortung aus, der sie entgegen allem wirtschaft­lichen Druck gerecht werden wollen. HR-Berater:innen werden oft in diesem Spannungs­feld aktiv. Ohne Empathie kommt man hier selten weiter. Gleichzeitig braucht man Hart­näckig­keit und Kreativität bei der Versachlichung und Bewertung eines schwer messbaren Themenfelds. Darüber hinaus sind HR-Themen oft sensibel – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Interessen von Eigen­tümer:innen, Führungskräften, Beschäftigten und dem Betriebsrat. HR-Berater:innen benötigten hier das richtige Fingerspitzengefühl, um in der Organisation Vertrauen aufzubauen. Zudem sollten HR-Berater:innen wie Strategieberater:innen natürlich auch sehr gute analytische Fähigkeiten und Projektmanagement-Kompetenzen für die strategischen HR-Themen mitbringen.

Fokuskapitel: Restrukturierungsberatung

von Dr. Robert Tobias

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Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen e. V.

Pleiten, Pech und Pannen gehören zum Leben dazu. Auch in der Wirtschaft geraten Unternehmen in existenzbedrohende Krisen, die ein schnelles und zielgerichtetes Handeln erfordern. Dabei ist fast immer externe Expertise gefragt, da Unternehmen für diese Sondersituationen selten interne Kompetenzen und Strukturen vorhalten. Die Restrukturierungsberatung zielt auf die Rettung und nachhaltige Gesundung des Unternehmens ab. Restrukturierung umfasst dabei einerseits die finanzielle und leistungswirtschaftliche Sanierung, andererseits die organisatorische und strategische Neupositionierung. Die Einrichtung von Krisenfrühwarnsystemen zählt genauso dazu, spielt aber eine untergeordnete Rolle. Restrukturierungsberater:innen sind Intensivmediziner:innen. Ist der Patient über die kritische Phase hinweg und stabilisiert, ist ihr Job größenteils getan. Restrukturierungsberatung findet zunehmend auch in gerichtlich überwachten Sanierungs- und Insolvenzverfahren Anwendung.

Aufgabenfelder und Herangehensweise

Ausgangspunkt jeder Restrukturierung ist die Feststellung des Krisenausmaßes und der Krisenursachen. Ein Beschaffungsproblem allein macht noch keine Krise, absehbare Liquiditätsengpässe gefährden dagegen immer den Fortbestand des Unter­nehmens und die Arbeitsplätze! Als Krisengründe kommen externe Faktoren wie ein plötzlicher Konjunktureinbruch infrage, zumeist sind Krisen aber hausgemacht und auf interne Managementfehler zurückzuführen. Zur umfangreichen Analyse der Ausgangssituation gehört die Überprüfung etwaiger Insolvenztatbestände, also (dro­hende) Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung. Bevor die eigentliche Restruk­turierung beginnt, muss das Unternehmen durchfinanziert sein. Hierfür geben Liquiditätsplanung und ein Restrukturierungskonzept die Richtung vor. In solch einem Konzept oder auch Sanierungsgutachten wird das Leitbild der Restrukturierung erarbeitet. Wie sieht das Geschäftsmodell zukünftig aus? Wie können nachhaltig wieder Rendite- und Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden? Zudem geht es um die Identifikation geeigneter Maßnahmen, um die Krisenursachen zu beseitigen und die im Leitbild formulierten Ziele zu erreichen. Wer leistet welche Beiträge, und was ist konkret von wem bis wann zu tun? Damit die Umsetzung gelingt, wird oft eine externe Beraterin bzw. ein externer Berater als CRO (Chief Restructuring Officer) ins Organ der Gesellschaft berufen. Auf jeden Fall ist die enge Begleitung der Umsetzung und ein Sanierungs-Controlling nebst Reporting notwendig.

Unterschiede zu anderen Beratungsfeldern

Restrukturierungskompetenzen sind praxisnah, branchenübergreifend und immer ganzheitlich. Sie unterscheiden sich damit von anderen Beratungsfeldern. Die von Berater:innen erarbeiteten Konzepte und Planungen verändern unmittelbar die Praxis ihrer Mandanten. Erfolge und Misserfolge stellen sich schnell ein. Damit steigen Verantwortung und auch Haftungsfolgen für die Beratungshäuser. Wer Mandanten auf Top-Level ganzheitlich und in kritischen Sondersituationen unter hohem Zeitdruck berät, sollte wissen, wie man vorgeht und wo die Risiken liegen. Einerseits gibt es Standards und Leitfäden verschiedener Verbände und Berufsgruppen, promi­nentes Beispiel ist der IDW S 6 zur Erstellung von Sanierungsgutachten. Andererseits etablierte sich eine seit Jahren bewährte Rechtsprechungspraxis des BGH. Diese betrifft unter anderem Fragen, ab wann Insolvenzantragspflichten einsetzen, bis wann Kredite insolvenzfest besichert werden dürfen oder was die Voraussetzungen für bestimmte Sanierungsvorhaben sind. Restrukturierungsberater:innen arbeiten branchenübergreifend. Branchenspezifika spielen eine Rolle, sie setzen den Rahmen und manchmal beschränken sie auch den Handlungsspielraum. Mal geht es um einen Automobilzulieferer, ein E-Commerce-Start-up oder ein Krankenhaus. Das ist zugleich das Spannende, Herausfordernde und Anspruchsvolle für Restrukturierer:innen.

Inhalt und Anforderungen der Ausbildung

Kern der Ausbildung ist daher die Aneignung von Phasenkompetenz. Nach zwei bis drei Jahren Berufserfahrung wissen Berater:innen, was in der existenziellen Unternehmenskrise zu tun ist. Was gehört in ein Sanierungsgutachten? Wie setzt man einen Distressed-M&A-Prozess auf? Wie funktioniert ein Eigenverwaltungsverfahren, welche betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Besonderheiten gilt es zu beachten? Wie überzeugt man die verschiedenen Stakeholder? Die Lernkurve ist steil und flacht kaum ab. Immer wieder müssen neue Gesetze (z. B. StaRUG-Novelle, Covid-Gesetze) und ökonomische Rahmenbedingungen (z. B. Wegfall der Subventionen in der Solarindustrie, notleidende Mittelstandsanleihen) beachtet und Wissen auf neue Kontexte übertragen werden.

Restrukturierungsberatung ist Teamplay. Die Größe der Projektteams korreliert dabei oft mit der Größe der Beratungsgesellschaft. Bei einer mittelständischen Beratungsboutique verteilen sich die Projektaufgaben oftmals auf nicht mehr als drei Schultern. Als Consultant arbeitet man dann sofort an vorderster Stelle, ist also für den gesamten Prozess mitverantwortlich. Bei den großen Beratungshäusern erfolgt Ausbildung und Einsatz viel spezialisierter, mitunter fehlt der Blick fürs Ganze. Dafür können die prominenteren Mandate und auch internationale Reisetätigkeiten Anreize bieten.

War Restrukturierungsberatung bis vor zehn Jahren noch eine Männerdomäne, ändert sich das seither. Mobiles Arbeiten, die Sensibilisierung für Work-Life-Balance und die Herausforderungen des HR-Recruitments haben für „Alltagskompatibilität“ gesorgt. Restrukturierungsberatung eignet sich für Hochschulabsolvent:innen mit wirtschaftlichem, technischem oder juristischem Studium. Grundlegende BWL-Kennt­nisse sind in jedem Fall notwendig. Wer Unternehmen in Notsituationen retten will, sollte zudem ein gesundes Maß an Mobilität, Flexibilität und Belastbarkeit mitbringen.

Fokuskapitel: Change-Management-Beratung

von Andrea Maurer-Schlangen und Jennifer Reckow

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Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen e. V.

Die Disziplin Change Management bzw. Veränderungsmanagement beschäftigt sich mit der Frage, wie Veränderungs- und Lernprozesse in Organisationen (= Innovationen) erfolgreich gestaltet werden. Ziele dieser Veränderungsprozesse sind die Lösung von Business-Problemen und die Weiterentwicklung der Organisation. Eine qualifizierte Change-Management-Beratung definiert und gestaltet gemeinsam mit den Verantwortlichen die Veränderungsmaßnahmen, die zur nachhaltigen Bewegung des Unternehmens führen, und begleitet bei der Umsetzung. Denn nur durch eine Erfassung der aktuellen Situation, gemeinsame Entwicklung des Zielbildes und der notwendigen Change-Architektur in Co-Creation mit der Projekt- und Unternehmensführung, sowie einer ausreichenden Einbindung der Mitarbeitenden kann eine nachhaltige und ganzheitlich integrative Veränderung gelingen.

Gemeinsamkeiten mit und Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Basierend auf systemischen und organisationalen Denkbildern wird die Organisation im Change- bzw. Veränderungsmanagement immer als Ganzes betrachtet. Es gilt, die fünf Kernelemente Strategie, Technik, Abläufe, Organisation und Kultur harmonisch miteinander in Einklang zu bringen. Daher gibt es durchaus Berührungspunkte mit anderen Beratungsfeldern wie der Strategie-, Human-Resources- und IT-/Technologieberatung.

Der Fokus liegt im Veränderungsmanagement jedoch auf der ganzheitlichen Be­trach­­tung, statt in der Detailtiefe eines einzelnen Organisationsaspektes: Change-Manage­ment-Berater:innen gestalten Prozesse und Vorgehen innerhalb eines Ver­änderungs­vorhabens, ohne dabei in die inhaltliche Tiefe eines einzelnen Teilaspektes einzu­steigen. Es bedarf der Perspektive auf die Organisation und weniger auf das Individuum.

Innerhalb der Organisations- und Prozessberatung macht die Change-Management-Beratung nach Zahlen des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) einen Anteil von ca. 3 Prozent aus.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Change-Manager:innen konzipieren, gestalten und begleiten Veränderungsprozesse und -architekturen. Damit können grundsätzlich alle weitreichenden Veränderungen in einer Organisation gemeint sein – von einer Umstellung der IT-Systeme bis hin zu Restrukturierungen – die Aufgabengebiete sind vielschichtig. Dabei ist jedes Change-Vorhaben so individuell wie die Organisation selbst. Ein starres Korsett gibt es nicht, und Maßnahmen (Change-Architektur) müssen immer individuell konzipiert und je nach sich ändernden Rahmenbedingungen neu angepasst werden (iteratives Vorgehen). Hierfür benötigen Change-Vorhaben eine klare Prozessstruktur. Der BDU-Fachverband Change Management orientiert sich an einem klassischen Vier-Phasen-Modell: Analyse des Veränderungsvorhabens, Analyse der Organisation, Entwicklung der Vorgehensarchitektur und Umsetzung der Veränderung.

Warum Organisationen auf professionelle Change-Management-Beratung setzen

Während die wirtschaftliche Relevanz organisationaler Veränderungsprozesse unaufhörlich steigt, ist die Bilanz der Umsetzung mager: Die Erfolgsquote der Change-Vorhaben ohne professionelles Change Management bewegt sich laut der Change-Fitness-Studie von Mutaree um die 20 Prozent. Indes ist es nicht überraschend, dass das Bewusstsein für die Bedeutung von Change-Kompetenz stetig zunimmt.

Professionelles Change Management bringt einen enormen Vorteil in Veränderungsvorhaben: Aufgrund der ganzheitlichen Perspektive sowie einer vorausschauenden Kompetenz und Erfahrung im Veränderungsmanagement werden einseitige Maßnahmenpakete, unnötige Verzögerungen und Störungen vermieden. Die Einbindung aller Beteiligten mit dem Fokus auf das Verstehen der Notwendigkeit der Maßnahmen und Projekte (Perspektivwechsel) stützt den langfristigen Veränderungsprozess. Kritische Phasen, die in jedem Veränderungsvorhaben vorkommen, werden so erfolgreich gemanagt und Produktivitätseinbrüche minimiert. Die Qualität und Wirksamkeit der Veränderung wird nachhaltig gesteigert.

Change-Management-Beratung als Berufsfeld

Change-Berater:in ist wie im Consulting üblich kein Beruf mit einheitlichem Ausbildungsweg. Ein betriebswirtschaftliches Studium oder vergleichbare Berufserfahrung wird i. d. R. jedoch vorausgesetzt. Weiterbildungsinstitute bieten zudem vertiefende Lehrgänge im Bereich Change Management an. Ein Einstieg ist je nach Größe der Beratung grundsätzlich ab dem Studium möglich, aber auch Quereinsteiger:innen mit Berufserfahrung und branchenspezifischem Wissen sind gefragt.

Wichtige Fähigkeiten als Change Consultant sind neben den klassischen Anforde­rungen im Beratungsleben eine schnelle Auffassungsgabe, der Blick fürs Ganze, ausge­prägte Kommunikationsstärke, die Fähigkeit, komplexe Zusammenhänge im organisationalen Rahmen zu erkennen und in der Komplexität unterschiedlicher Perspektiven zu verstehen sowie eine strukturierte Arbeitsweise.

Der Bereich Change Management ist sehr vielseitig und abwechslungsreich, da die Herausforderungen der Kundenunternehmen höchst individuell sind. Außerdem gewinnt Change Management in einer immer stärker von Veränderungen geprägten Welt stetig an Bedeutung und ist ein klarer Zukunftsmarkt. Ein attraktives Gehalt, Provi­sionsbeteiligungen und Benefits sowie ein abwechslungsreicher Arbeitsalltag zeichnen den Beruf zudem aus.

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

von Timo Klees

Das Leistungsspektrum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften befindet sich seit einiger Zeit im Wandel: Ausgehend von ihren originären Aktivitäten in der Wirtschaftsprüfung (Audit) und Steuerberatung (Tax) bauen insbesondere die sogenannten Big Four – bestehend aus PwC, KPMG, EY und Deloitte – ihre Beratungsaktivitäten konti­nuierlich aus. Dies eröffnet BWL-Absolvent:innen und Quereinsteiger:innen attrak­tive Entwicklungs­möglichkeiten im Beratungsumfeld.

Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Beratung

Bereits in den vergangenen Jahren trugen (prüfungsnahe) Beratungsaktivitäten überdurchschnittlich zum Wachstum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei. Insbesondere bei Mandanten, bei denen keine Prüfungsleistungen erbracht werden und somit grundsätzlich eine höhere Beratungsfreiheit besteht, wird ein kontinuierlicher Ausbau der Beratungsleistungen angestrebt. Dies erfolgt zunehmend auch durch die gezielte Übernahme von etablierten Unternehmensberatungen und verändert die Landschaft des Beratungsmarktes. Von besonderem Interesse für die Wirtschafts­prüfungsgesellschaften sind Unternehmensberatungen mit einem spezifischen Fokus, z. B. in bestimmten Fachgebieten oder Sektoren. Sowohl für die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften als auch für die übernommenen Beratungen kann sich eine Win-win-Situation ergeben. Vor allem für kleinere Beratungen kann es vorteilhaft sein, unter das Dach einer großen Wirtschaftsprüfungs­gesellschaft zu schlüpfen, um von deren globalem Netzwerk zu profitieren.

Steigende Bedeutung der Beratungsaktivitäten

Es wird erwartet, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren weiter verstärkt. Grund dafür sind auch neue Regularien, nach denen kapitalmarktorientierte Unternehmen, Banken und Versicherungen nun regelmäßig ihren Abschlussprüfer wechseln müssen. Um die Unabhängigkeit der Abschlussprüfenden zu wahren, dürfen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei Unternehmen nicht gleichzeitig den Jahresabschluss prüfen und umfassende Beratungsleistungen anbieten. Die Pflichtrotation in der Abschlussprüfung eröffnet den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften neue Beratungsmöglichkeiten bei Unternehmen, deren Abschlüsse sie bisher geprüft haben und zukünftig nicht mehr prüfen dürfen. Schließlich verfügen die bisherigen Abschlussprüfenden über beste Kenntnisse der Unternehmen und etablierte Kontakte zum Management.

Die einzelnen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verwenden für ihre Beratungsaktivitäten zwar unterschiedliche Bezeichnungen, z. B. Advisory oder Consulting, setzen jedoch ähnliche inhaltliche Schwerpunkte. Sie bündeln hier das fachliche Know-how zu transaktions-, risiko- und prozessorientierten, strategischen sowie regulatorischen Fragestellungen. Dabei zeichnen sie sich vor allem durch eine hohe finanzwirtschaftliche Kompetenz aus und ermöglichen es ihren Mandanten dadurch, den Fokus auf das eigentliche Kerngeschäft zu richten. So werden Unternehmen in Krisensituationen beispielsweise bei der finanziellen, operativen und strategischen Neupositionierung bzw. Restrukturierung unterstützt, um Kosten zu senken, eine tragfähige und nachhaltige Geschäftsplanung zu erarbeiten oder die Finanzierung zu optimieren. Im Aufschwung werden eher Wachstums- und Expansionsstrategien definiert und umgesetzt.

Ausgewählte Beratungsaktivitäten der Wirtschaftsprüfungen

Transaktionsorientierte Fragestellungen

Mergers & Acquisitions (M&A): Beratung bei der Durchführung von Unternehmenskäufen, -verkäufen und -fusionen sowie Börsengängen (IPOs) Durchführung von Unternehmensbewertungen und KaufpreisallokationenDue Diligence: Analyse und Bewertung insbesondere finanzieller, steuerlicher, operativer und ökologischer Chancen und Risiken bei UnternehmenskäufenFinanzierungsberatung (Debt Advisory): Unterstützung bei der Identifikation und Realisierung von optimalen Finanzierungsstrategien und -strukturen Restrukturierung: Erarbeitung und Umsetzung von Sanierungskonzepten sowie Begleitung der umzusetzenden Maßnahmen

Strategische Fragestellungen

Wettbewerbsanalyse und Identifikation strategischer HandlungsalternativenErarbeitung von Expansionsstrategien in neue Regionen und/oder ProdukteOptimierung und Neuausrichtung von Vertriebsaktivitätenstrategische und integrative Beratung im Bereich Human Resources

Regulatorische Fragestellungen

Implementierung von IFRS oder US-GAAP: Begleitung bei der Umstellung von HGB auf internationale Rechnungslegungssysteme (sogenannte Conversion) Unterstützung bei der Entwicklung, Implementierung und Qualitätssicherung von Rating- und Risikomanagement-Systemen Corporate Governance: Beratung zur Erfüllung von Compliance-Anforderungen, z. B. in den Bereichen Rechnungslegung, interne Kontrollsysteme und InformationstechnologieUnterstützung bei der Umsetzung der Aufsichtsfunktionen im Finanzsystem: Risiko­bewertung und Qualitätsprüfung von Assets, Stresstests

Prozessorientierte Fragestellungen

Performance & Controlling: Konzeption und Realisierung von Planungs-, Informations-, Steuerungs- und Controlling-InstrumentarienForensic: Prävention und Aufklärung von Wirtschaftskriminalität Treasury & Working Capital Management: Finanzierungs-, Verbriefungs- und Ratingberatung, Unterstützung bei Liquiditäts- und Working Capital Management

Unterschiede zu den klassischen Strategieberatungen

Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften profitieren bei ihren Beratungsaktivitäten stark von ihrer Größe. Die Mitarbeiter:innen bringen fachliches Know-how aus unterschiedlichsten Disziplinen mit. Darüber hinaus gewährleistet die weltweite Organisationsstruktur eine dauerhafte Vor-Ort-Präsenz rund um den Globus und damit auch in Kundennähe. Die Berater:innen folgen also der internationalen Expansion ihrer Kunden. Dies bietet Berufseinsteiger:innen die Chance, bereits frühzeitig in internationalen Beratungsprojekten wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Mit zunehmender Komplexität der Themenstellungen werden verstärkt auch spezielle fach- und geschäftsbereichsübergreifende Branchenkenntnisse erforderlich. Daher arbeiten die Berater:innen der Big Four in der Regel in spezialisierten Branchenteams, die die spezifischen Anforderungen einer Industrie kennen (z. B. Automotive, Financial Services etc.). Dieser interdisziplinäre Ansatz aus Fachwissen, lokaler Expertise und Branchenkenntnis zeichnet die Beratungsaktivitäten der Big Four aus. So können sie in einem internationalen Umfeld Lösungen für die wichtigsten Herausforderungen erarbeiten, denen sich Unter­nehmen heutzutage stellen müssen.

Die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften zeichnen sich zudem durch meist langjährige Beziehungen zu ihren Mandanten aus. Dies verschafft ihnen einen strategischen Vorteil, wenn es darum geht, die Geschäftsmodelle der Kunden zu verstehen und weiterzuentwickeln. Während sich klassische Strategieberatungen vor allem auf Konzerne und große Unternehmen konzentrieren, werden für die Beratungsaktivitäten der Big Four auch mittelständische Unternehmen immer wichtiger. Zu den Mandanten gehören nicht nur Industrieunternehmen unterschiedlichster Branchen, sondern auch Finanz- und Dienstleistungsunternehmen, Unternehmen der öffentlichen Hand sowie Non-Profit-Organisationen.

Fazit

Das Beratungsangebot der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften geht heute weit über ihre ursprünglichen Kernaktivitäten der Wirtschaftsprüfung und Steuerberatung hinaus. Dabei verfolgen sie einen eher analytischen bzw. zahlengetriebenen Beratungsansatz, der aber zunehmend um strategische Komponenten ergänzt wird.