Perspektive Unternehmensberatung 2024 E-Book

• Herausgeber: e-fellows.net
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: e-fellows.net wissen
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 412

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

"Perspektive Unternehmensberatung" ist das Expertenbuch zum Einstieg in die Consulting-Branche und beantwortet kompakt die entscheidenden Fragen. Welche Beratungsbereiche und Player gibt es? Wie kann man sich den Beruf von Unternehmensberater:innen vorstellen? Mit welchen Einstiegsgehältern kann man rechnen? Was sollte man bei der Bewerbung beachten, und wie bereitet man sich am besten auf das Auswahlverfahren und die Case Studies vor? Neben der Hilfe zur Entscheidungsfindung liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Bewältigung der Case-Interviews. Theoretische Konzepte und ausführliche Case Studies mit Lösungsskizzen unterstützen Bewerber:innen dabei, sich optimal auf den Auswahltag vorzubereiten.

Leseprobe

Perspektive Unternehmensberatung 2024

Fallstudien, Branchenüberblick und Erfahrungsberichte zum Einstieg ins Consulting

e-fellows.net

Das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk

Seit über 20 Jahren unterstützt e-fellows.net Studierende und Promovierende mit einem Stipendium und bringt sie ihrem Traumjob näher. Mentoringprogramme, Karriere­­­veranstaltungen sowie Angebote für Praktika und Einstiegsjobs bieten einen direkten Draht in die Wirtschaft und garantieren den mühelosen Karrierestart. Zudem sind e-fellows.net-Stipendiat:innen dank kostenfreier Abos von Zeitungen und Zeit­schriften, Zugriff auf fachspezifische Datenbanken und Fachbücher frei Haus immer einen Schritt voraus. In der exklusiven Online-Community und bei regelmäßigen Treffen in zahlreichen Unistädten tauschen sich Studierende untereinander aus. Jetzt informieren: www.e-fellows.net/Stipendiat-werden

e-fellows.netwissen

Die Buchreihe von e-fellows.net

Mit dieser Buchreihe informiert e-fellows.net über attraktive Berufsbilder und Weiter­bildungen, darunter das LL.M.-Studium, Berufsperspektiven für Jurist:innen, MINT-Frauen und Informatiker:innen sowie die Tätigkeit in einer Unternehmensberatung, im Investment Banking oder im Asset Management. Die Bücher bieten wertvolle Exper­tentipps und einen fundierten Überblick über die jeweilige Branche. Persön­liche Erfahrungsberichte und ausführliche Unternehmensporträts potenzieller Arbeitgeber helfen bei der eigenen Entscheidungsfindung. Weitere Infor­mationen zu den einzelnen Titeln der Reihe e-fellows.net wissen finden Sie am Ende des Buches.

Inhalt

Vorwort

Die Autor:innen

1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern

Der Markt für Unternehmensberatung in Deutschland

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Strategieberatung

IT-/Technologieberatung

Organisations- und Prozessberatung

Human-Resources-Beratung

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Inhouse Consulting

Public Sector Consulting

2. Beruf(ung) Unternehmensberater:in

Einstiegsoptionen

What’s in it for me? – Einstieg in die Unternehmens­beratung als langfristiger Karriereschub

Vergütung in der Unternehmens­beratung

Mit Bachelor in die Unternehmensberatung

Eine typische Beraterwoche

Work-Life-Balance: Mut zur Selbstentfaltung

Karrieresprungbrett studentische Unternehmensberatung?

3. Tipps zu Bewerbung und Interviewvorbereitung

It’s not (only) about the case

Anforderungen an Bewerber:innen

Das Auswahlgespräch – mehr als eine Case Study

Bewerbungscheckliste und Partnertraining

Mit Stress im Bewerbungsgespräch souverän umgehen

Wie Case-Interviewende ticken

Interviewtipps für fachfremde Bewerber:innen

Unterschiedliche Case-Typen erfolgreich meistern

Neun Stolpersteine beim Lösen von Cases

BWL-Basiswissen zur Case-Bewältigung

Frameworks zur Bearbeitung von Cases

Hilfreiche Basisdaten für Case Studies

4. Case Studies zur Übung

Umsatzsteigerung an der Staatsoper

Windradbedarf in Deutschland für die Elektromobilität

Herausforderungen und Chancen der Energiekrise für GrünStadt

Digitales Lernangebot für ein Aus- und Weiterbildungszentrum

Lebenszyklusrechnung für eine Augmented-Reality-Anwendung

IT-Post-Merger-Integration

Optimierung des Aktionsgeschäfts bei einem Handelsunternehmen

Anwendungsgebiete von künstlicher Intelligenz im digitalen Marketing

Northern Renewable Energy Union: Entscheidungsgrundlage für Green Transformation

Aufstellung des Bundeshaushalts

Value Creation Case – Weißwarenlogistik

SynergiTech: Act quickly before it’s too late!

Strategische Ausrichtung des Nachhaltigkeitsmanagements für die NachhaltigeMöbel GmbH

Markenstrategie und Marketingoptimierung für eine europäische Automobilplattform

Brainteaser

Wie Sie als Mitglied von e-fellows.net Ihre Karriere voranbringen

Wie Sie als e-fellows.net-Stipendiat noch schneller erfolgreich sind

5. Erfahrungsberichte

Laptop statt Pipette – von der Forschung in die Beratung

Vom Hörsaal in die spezialisierte Boutique-Beratung

Reality Check: Was ist dran an typischen Beratungsklischees?

Rüstzeug für die Karriere

Eine Liebeserklärung an die Vereinbarkeit von Beruf und Familie in der Unternehmensberatung

Mobilität im Wandel und ich mittendrin

Mit Spanischer Kulturwissenschaft in die IT-Beratung?

6. Unternehmensporträts

BearingPoint GmbH

BwConsulting – die Inhouse-Beratung der Bundeswehr

Deloitte

E.ON Inhouse Consulting

EY (Ernst & Young GmbH)

Horváth

Investors Marketing AG

Kemény Boehme & Company GmbH (KBC)

McKinsey & Company

Porsche Consulting GmbH

PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Roland Berger

thyssenkrupp Management Consulting

zeb.rolfes.schierenbeck.associates gmbh

Weitere Titel aus der Reihe e-fellows.net wissen

Impressum

Vorwort

Ein Ratgeber für angehende Consultants

Was hätte ich vor rund 25 Jahren für ein Buch wie dieses gegeben? Damals bin ich mit dem Schwarz-Weiß-Ausdruck des einzig verfügbaren Beispiel-Case in der Hand zu meinen Vorstellungsgesprächen bei McKinsey in Düsseldorf gefahren. Auch wenn es bei mir vor gut 25 Jahren geklappt hat: Ein Buch wie Perspektive Unternehmensberatung bietet denjenigen, die sich heute für einen Einstieg ins Consulting interessieren, eine viel bessere Hilfestellung.

Hier findest du wertvolle Informationen und Tipps zu allen Themen rund ums Consulting: Zur Entscheidung zwischen der Strategieberatung, einer spezialisierten Boutiqueberatung oder dem Inhouse Consulting. Zu Insider-Berichten über den Arbeits­alltag in der Beratung. Und zur Vorbereitung auf die Auswahlgespräche für Praktika oder den Festeinstieg.

Die Gründe für das ungebrochene Interesse an der Beratung sind vielfältig: Die einen reizen die inhaltliche Abwechslung und die spannenden Kolleg:innen, andere wollen wesentliches Handwerkszeug für eine spätere Gründung erwerben, wieder andere sehen in der Beratung das ideale Karrieresprungbrett. Demgegenüber stehen Erzählungen von viel Reiserei, langen Arbeitszeiten und Up-or-Out.

Wie es wirklich ist, kann man nur herausfinden, wenn man es ausprobiert. In Per­spek­tive Unternehmensberatung lassen wir Menschen zu Wort kommen, die genau das getan haben. Rund 50 Consulting-Praktikant:innen, Berater:innen und andere Expert:innen teilen ihre Erfahrungen und Ratschläge.

Viele von ihnen haben, wie ich, als Stipendiat:innen vom direkten Draht des Karriere­netzwerks e-fellows.net zu den renommierten Beratungen profitiert. Mehr zu dem Stipendium und deinen Vorteilen als Mitglied bei e-fellows.net erfährst du in der Mitte des E-Books.

Damit du nicht auch mit einem schlechten Ausdruck im Zug zu deinen nächsten Vorstellungsgesprächen sitzen musst, lege ich dir besonders die Case Studies im vierten Kapitel ans Herz. Hier findest du eine breite Auswahl an Fragestellungen, mit denen du dich als Berater:in auf dem Weg dorthin auseinandersetzen darfst.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, ich freue mich, wenn euch dieser Ratgeber dabei hilft, euren Weg zu finden und den Einstieg in die Beratung zu wagen. Findet heraus, wie es wirklich ist.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Prof. Dr. Thomas Fritz

Fachhochschule Aachen und Alumnus von e-fellows.net

Case Study Training

Das Arbeitsbuch „Case Study Training“ erschien in der Reihe e-fellows.netwissen. Das Buch hilft Consulting-Interessenten, sich mithilfe von 40 Fallstudien inkl. Lösung auf ihre Case-Interviews bei den verschiedensten Unternehmensberatungen optimal vorzubereiten.

Download für e-fellows.net-Stipendiaten:

www.e-fellows.net/Wissen

Download für alle anderen Studenten:

www.e-fellows.net/CST

Die Autor:innen

Abdelrahim Abdallah, ein gebürtiger Ägypter, hat nach dem Deutschen Internatio­nalen Abitur an der Europa-Schule Kairo sein BWL-Studium in Mannheim aufgenommen. Nach dem erfolgreichen Abschluss seines Bachelorstudiums ist er 2021 bei Oliver Wyman als Consultant eingestiegen und betreut als Junior-Projektleiter Klienten in den Branchen Telekommunikation, Medien und Technologie.

Christian Baier, Geschäftsführer bei Karer Consulting und dort Mitarbeiter der ersten Stunde. Mit mehr als 25 Jahren Erfahrung in der Beratung sorgt er täglich dafür, dass CIO-Organisationen den Unternehmenserfolg dauerhaft unterstützen. Seine Schwerpunkte sind IT-Transformation und IT-Projektmanagement.

Stephan Baur, Dr., Dipl.-Ing., Jahrgang 1984, ist Principal bei Roland Berger. Er führt regelmäßig Bewerbungsgespräche mit potenziellen Praktikant:innen und Bera­ter:innen. Seine Cases basieren häufig auf aktuellen Projekten sowie auf Nachrichten aus der Tagespresse.

Annika Sophia Benecke ist Consultant bei Roland Berger. Vor ihrem Einstieg als Beraterin studierte sie Economics & Finance in Hamburg und Dublin. Praktische Erfahrungen sammelte sie bei UBS, Credit Suisse und McKinsey. Ihre Beratungsschwerpunkte sind aktuell Strategie- und Digitalisierungsprojekte im Banking und Asset Management.

Barbora Demĉáková, M.Sc., Jahrgang 1997, ist Assistant Managerin bei der KPMG Deal Advisory Strategy Group. Neben ihrem Studium in Strategie und Finanzökonomie in Glasgow und London hat sie als Analystin in IP-Beratungs- und IP-Bewertungsunternehmen gearbeitet sowie auch Praktika im CAPEX- und Produktentwicklungsbereich gemacht. Ende 2020 ist sie bei der KPMG Strategy Group eingestiegen.

Verena De Smedt-Zügner ist Senior Director bei Simon-Kucher & Partners. Sie leitet Projekte im Bereich Software & Internet für Fortune-500-Unternehmen und wachstumsstarke Start-ups. Ihre Beratungsschwerpunkte liegen in der Gestaltung von digitalen Subscription-Produkten sowie in der Optimierung nachhaltiger Monetarisierung. Sie studierte Internationales Management und Wirtschaftsrecht an der WU Wien.

Thomas Fritz lehrt und forscht seit 2018 als Professor für BWL, insbesondere Personal und Organisation, an der FH Aachen. Zuvor war er 17 Jahre bei McKinsey & Company tätig. Nach dem Einstieg als Berater übernahm er dort 2008 die Leitung des Recruitings. Als Direc­tor of Personnel war er ab 2015 für alle Personalangelegenheiten der McKinsey-Bera­ter:innen in Deutschland und Österreich verantwortlich.

Ali Aslan Gümüsay, Prof. Dr., Jahrgang 1985, ist Professor für Innovation, Entrepreneurship & Nachhaltigkeit an der LMU München und Forschungsgruppenleiter für Innovation, Entrepreneurship & Gesellschaft am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft in Berlin. Vor seiner Promotion an der University of Oxford arbeitete er als Berater bei der Boston Consulting Group.

Moritz Hahn, Jahrgang 1987, ist Manager bei PD – Berater der öffentlichen Hand. Er hat Wirtschaftsingenieurwesen in Hamburg, Internationales Management in Sydney und Kopenhagen sowie Politikwissenschaften in Berlin studiert. Seine Beratungsschwerpunkte sind Strategie-, Organisations- und Evaluationsprojekte im öffentlichen Sektor.

Kim-Ole Holm, M.Sc., Jahrgang 1995, ist Senior Consultant bei Bayer Strategy & Business Consulting. Vor seinem Einstieg bei Bayer studierte er International Management an der London School of Economics and Political Science und am University College Dublin. Zudem sam­melte er praktische Erfahrungen bei Accenture Strategy, BMW und Beiersdorf.

Axel Hüttmann, Dr. rer. pol., Jahrgang 1973, ist Managing Partner bei undconsorten. Nach seinem Studium der BWL und Wirtschaftsinformatik in Passau und Toulouse promovierte er an der Universität Kassel. Vor seinem Einstieg bei undconsorten war er Engagement Manager bei McKinsey & Company mit den Schwerpunkten Logistik, Automobil und HR.

Timo Klees, Dipl.-Volksw., Dipl.-Betriebsw. (FH), Jahrgang 1979, ist Partner bei PwC. Nach seinem Studium in Worms, London und Frankfurt a. M. stieg er 2005 bei KPMG ein und leitete dort als Partner die insolvenznahen Beratungsaktivi­täten in Deutschland, bevor er zu PwC wechselte. Sein Schwerpunkt sind Unternehmenstrans­aktionen in Sanierungs- und Insolvenzsituationen (Distressed M&A).

Dominik Klimmek ist Peak Performance Executive Coach mit Spezialisierung auf „POWER-Identity“. Nach seiner langjährigen internationalen Karriere als Unternehmensberater und Medien-CFO zeigt er jetzt erfolgreichen Führungskräften, wie sie leistungsstarke Teams formen und zu Spitzenleistungen motivieren können.

Olaf Kocanda, M.Sc., Jahrgang 1991, ist Consultant bei Horváth.Nach seinem Stu­dium fing er 2018 als Consultant im Bereich Chemicals und Private Equity bei Homburg & Partner an. Nach knapp zwei Jahren folgte der Wechsel zu Lufthansa Systems in das Platform-Solutions-Team. Im Jahr 2022 wechselte er wieder in die Managementberatung zu Horváth, wo er das Business-Intelligence-Team unterstützt.

Stephanie Köstner istChief of Staff & Transformation bei Giesecke+Devrient. Ihr Schwerpunkt liegt – neben Post Merger Integration, Carve-out & Value Creation – auf der Steuerung und Umsetzung von strategischen Veränderungen und der Verbesserung der Leistungsfähigkeit im Bereich Connectivity & IoT.

Sarah Kothe ist Managerin bei Simon-Kucher & Partners. Sie arbeitet an Projekten im Bereich Software, Internet und Medien und ist spezialisiert auf Monetarisierungs­strategien, Portfolio-Optimierung, Preisgestaltung und Transformation von digitalen Geschäftsmodellen. Sie studierte Management an der Universität zu Köln und der Nova School of Business & Economics in Lissabon.

Jan-Philipp Kramer, Dr., ist Wirtschaftsgeograf und hat an der Leibniz Universität Hannover sowie der University of California in Berkeley zu Open Innovation und der Rolle von Großunternehmen für die Innovationskraft von Regionen promoviert. Nach seiner Zeit als wissenschaftlicher Mitarbeiter wechselte er 2011 zur Prognos AG nach Düsseldorf, bis er ab 2016 die Leitung des EU-Büros von Prognos in Brüssel übernahm.

Ildiko Kreisz entwickelt und implementiert als Personalleiterin von Accenture die HR-Strategie des Unternehmens in den Märkten Deutschland, Österreich und Schweiz. Nach einem Diplomstudium in BWL stieg sie 1991 bei Accenture im Bereich Finanzberatung ein und wechselte 2002 in die HR-Abteilung.

Maren Ingrid Kropfeld, Dr., ist Beraterin für Sustainability Strategy & Management bei der sustainable AG. Als Projektleiterin betreut sie Kunden auf dem Weg zu einem ganzheitlichen und zukunftsorientierten Nachhaltigkeitsmanagement. Sie studierte Interkulturelles Management & Kommunikation sowie International Business Development und promovierte im Bereich der nachhaltigen Geschäftsmodellentwicklung.

Kilian Kunkel, M.Sc. Wirtschaftsingenieurwesen,ist Associate | Deals bei PwC Deutschland. Mit seiner mehrjährigen Beratungserfahrung unterstützt er Unternehmen bei der erfolgreichen Durchführung (inter-)nationaler Transaktionen in den Bereichen Real Estate, Bergbau, Automobil und Pharma. Dabei vereint er seine Exper­tise in der IT-Carve-out- und IT-Integrationsberatung sowie der IT Due Diligence.

Yevgen Lantsuzovskyy ist Senior Agile Expert und Dozent. Als Agile Coach hilft er seinen Kund:innen bei Fragen rund um die Agilität und die agile Transformation. Er hat BWL in Deutschland und Frankreich studiert. Später forschte er in China und England. Der ehemalige e-fellows.net-Stipendiat sammelte seine Praxiserfahrung bei Deloitte und Bosch und ist sozial aktiv.

Marlene Lenke ist Senior Associate | Deals bei PwC Deutschland. Mit über drei Jahren Erfahrung in der Transaktionsberatung ist sie spezialisiert auf den Bereich IT und die Durchführung von IT Due Diligence, IT-Carve-outs und IT-Post-Merger-Integrationen. Sie absolvierte ihren Master in International Business Management an der FH Aachen und der University of California in Irvine.

David Liebig, M. A., Jahrgang 1983, ist Gründer und Vorstand der MAGNA Real Estate AG, einem führenden, deutschlandweit tätigen Immobilien-Projektentwickler und Asset Manager. Nach seinem BWL-Studium stieg er als Berater bei Kearney in Wien ein und arbeitete im Anschluss als Vice President für die Deutsche Bank. Neben seiner Tätigkeit bei MAGNA beteiligt er sich an Start-ups und Wachstumsunternehmen.

Franziskus Linsmann, Jahrgang 1995, ist Projektleiter bei der Boutique-Beratung actori, die sich auf Kulturinstitutionen spezialisiert hat. Bevor er anfing, Opernhäuser und Museen zu beraten, studierte er BWL an der Universität Münster und war eineinhalb Jahre als Inhouse-Berater bei Bertelsmann Management Consulting tätig.

Ralph Lippoldt, Dipl.-Ing., Jahrgang 1986, ist Senior Manager bei Safaric Consulting. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Berlin durchlief er verschiedene Stationen bei Capgemini Invent, bis er 2019 zu Safaric Consulting wechselte. Dort leitet er Digitalisierungsprojekte für Handelsunternehmen.

Ryan Marquez, Jahrgang 1980, ist Senior Manager bei PD – Berater der öffent­lichen Hand. Er hat Wirtschaftswissenschaften in Venlo und General Management in Leipzig studiert. Seine Beratungsschwerpunkte sind Organisationsentwicklung, IT-Transformationen und Interimsmanagement sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor.

Michael Mezger, Dipl.-Ing., ist seit 1999 geschäftsführender Gesellschafter der PROTEMA Unternehmensberatung. Nach Studium und Projekten bei Fraunhofer-IPA in Stuttgart war er Abteilungsleiter bei Fraunhofer-IFF und Projektleiter bei Bosch. Als Experte für Unternehmens- und Organisationsentwicklung sowie Geschäftsprozesse hat er in 30 Jahren zahlreiche (inter-)nationale Projekte in diversen Branchen begleitet.

Stefan Michaelis gestaltet seit 2008 als Berater die Energiewirtschaft, aktuell als Practice Lead Strategy & Operations bei m3 management consulting. Seine Schwerpunkte sind die Entwicklung von Unternehmensstrategien, der Aufbau von Geschäftmodellen und die Organisationsentwicklung. Als Working Dad brennt er zusätzlich für flexib­le Arbeitszeitgestaltung.

Johanna Moebus, Prof. Dr. rer. physiol., Jahrgang 1981, ist Professorin für Medizi­nische Biochemie an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Als ehemalige McKinsey-Bera­terin und promovierte Humanbiologin lehrt sie seit 2011 an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Zu ihren Schwerpunkten zählen auch Soft Skills und Bewerbungscoaching.

Fedon Moog, M.Phil., Jahrgang 1976, ist Unternehmensberater eines internationalen Scale-ups. Als Ex-Journalist und Roland-Berger-Berater zählen Inter­views zu seinen Spezialgebieten. Er ist davon überzeugt, dass zehn Minuten Gespräch mehr über Bewerber:innen aussagen als 100 Seiten Papier­bewerbung.

Jens Müller-Oerlinghausen, Dr. rer. pol., Jahrgang 1966, ist Managing Partner bei undconsorten. Er studierte und promovierte an der Universität St.Gallen. Vor der Gründung von undconsorten war er Trainee und Projektleiter bei Bertelsmann sowie Partner und Leiter der HR Practice bei McKinsey & Company mit den Branchen­schwerpunkten Medien und Telekommunikation.

Rolf Pfeiffer, Jahrgang 1967, ist Managing Partner von Schwarz & Pfeiffer Executive Advisory Partners. Er war mehrere Jahre HR Director bei Arthur D. Little und Accenture und arbeitet heute als Executive Coach mit Senior Executives und Leader­ship-Teams. Er ist u. a. verantwortlicher Designer und Facilitator eines globalen Leadership-Develop­ment-Programms für eine der bedeutendsten Beratungen weltweit.

Thiemo Purkart, Dipl.-Wirtsch.-Inf., ist zertifizierter Projektmanager und Leiter Performance & Risk Controlling bei der Bilfinger SE. Seine aktuellen Schwerpunkte liegen im Management Reporting und in der Business Intelligence, dem Financial Controlling sowie der Steuerung der Unternehmensplanung und des Risikomanagements. Davor war er über zwölf Jahre als Berater und als Lehrbeauftragter tätig.

Felix Rank ist Senior Consultant bei metafinanz Informationssysteme GmbH. Er hat nach seinem Masterabschluss an der TU München das Deutsche Forum für Ethisches Maschinelles Entscheiden e. V. gegründet, einen Thinktank für den verantwortungsvollen Einsatz von KI. In seinem Job beschäftigt er sich mit der Digitalisierung von Vertriebsprozessen bei einem Münchner Versicherer.

Tim Ruhoff, Dipl.-Kfm. und B.A. (Hons.) European Business, war nach seinem Studium im Investment Banking in London und anschließend bei Barkawi Management Consultants im Bereich Mobility tätig. 2010 gründete er eine Mobilitätsfirma und entwickelt und vertreibt seither die Cloud-Software fleetster in aktuell 28 Ländern.

Birte von Schwarzenfeld, Dipl.-Phys., MBA, ist SVP Commercial Solutions bei dem Fortune-500-Vertriebsunternehmen Beacon Building Products. Nach ihrem Physikstudium und einem MBA an der Harvard Business School arbeitete sie mehrere Jahre bei BCG und hatte danach Positionen in der Strategie, im Vertrieb und im General Management in der Fertigungsindustrie und in der Baustoffbranche inne.

Sebastian Serfas ist Professor für Finance & Accounting und stellvertretender Ge­samt­­­studienleiter der FOM Hochschule in Nürnberg. Zuvor war er über sieben Jahre als Berater bei McKinsey & Company tätig. Er ist Mitgründer des Kompetenz­Centrums für Entrepreneurship & Mittelstand und berät Unternehmen bei strategischen und operativen Fragestellungen.

Jonathan Steinbach, Director of Recruiting bei McKinsey & Company, studierte Wirtschafts­wissenschaften mit den Schwerpunkten Finance & Management in Frankfurt, Auckland und Warschau und stieg im Bankensektor ein, bevor er 2014 Berater bei McKinsey wurde. Nach fast acht Jahren Beratertätigkeit und zwischenzeitlichem Pro­mo­­tions­studium leitet er seit Februar 2022 das Recruiting in Deutschland und Österreich.

Brian Titze, M.Sc., Jahrgang 1992, ist Manager in der Deal Advisory Strategy Group von KPMG. Nach seinem Studium der Finanzökonomie an der London School of Economics and Political Science ist er im Jahr 2019 als Strategieberater bei KPMG eingestiegen. Seitdem fokussiert er sich auf die Schnittstelle zwischen Strategieentwicklung und Data & Analytics.

Carl Walinski ist Director im Executive-Compensation-Bereich bei WTW. Er hat langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Einführung von markt- und leistungsorientierten Vergütungssystemen. Seine Kenntnisse der Regulatorik und der Prinzi­pien der Corporate Governance untermauern seine Arbeit in der Erstellung von Vergütungsgutachten und Benchmark-Studien.

Christian Zehner ist Senior Manager | Deals bei PwC Deutschland. Mit mehr als 18 Jahren Berufserfahrung in Beratung und Industrie liegen seine Schwerpunkte auf IT-Carve-outs und IT-Post-Merger-Integrationen im Automobil-, Life-Science-, Chemi­cals-, Retail- und TMT-Sektor. Er hat einen MBA-Abschluss der University of Bradford sowie einen Honours-Abschluss in Informatik der University of Pretoria.

Philipp Zölzer, Jahrgang 1997, absolvierte neben seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der RWTH Aachen University mehrere Praktika, unter anderem bei BMW in der Produktionsstrategie und in der Beratung bei Simon-Kucher & Partners. Aktuell arbei­tet er als Werkstudent in einem Start-up, das Unternehmen im Bereich Batte­riezellen und Elektromobilität berät.

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Wie im vorhergehenden Beitrag beschrieben, kann man den Markt für Unternehmens­beratung in Deutschland in vier Beratungsbereiche unterteilen: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung und Human-Resources-Beratung. Was genau sich hinter den einzelnen Beratungsfeldern verbirgt, wird im Folgenden näher beleuchtet.

Strategieberatung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die Strategieberatung gilt gemeinhin als die Königsklasse der Beratung: Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie und somit dem Verantwortungsbereich des Topmanagements. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain oder Roland Berger bezeichnen sich gerne als Topmanagement- oder Strategieberatungen. Aber auch kleine Beratungsunternehmen – häufig Spin-offs der großen Beratungen wie z. B. undconsorten – unterstützen ihre Klienten bei der Entwicklung ihrer Strategie.

Ein Beratungsfeld so breit wie der Begriff Strategie selbst

Das Feld der Strategieberatung ist genauso breit und leider auch genauso schwer abgrenzbar wie der Begriff Strategie selbst. Als Unternehmensstrategie wird gemeinhin der langfristige Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden. Daraus leiten sich die Aktivitätsfelder des Unternehmens ab. Die Strategie legt fest, welchen Zielkunden welche Leistungsversprechen gemacht und mit welchem Geschäfts­modell sie erfüllt werden.

In der Regel wird die Unternehmensstrategie anschließend in Teilstrategien aufge­schlüsselt: Markt- und Produktstrategien legen fest, welche Marktsegmente mit welchen Angeboten bedient werden. Entwicklungsstrategien geben vor, auf welche Bereiche ein Unternehmen seine Forschungsaktivitäten fokussiert. Und Finanzstrategien klären, woher das Unternehmen sein Kapital erhält – und in welchen Bereichen es dieses wertbringend einsetzt.

Die Strategie eines Unternehmens ist zukunftsorientiert und agiert daher mit unsicheren Vorgaben. Sie wird gleichermaßen vom externen wie vom internen Umfeld beeinflusst. Es gilt, Märkte und Rahmenbedingungen zu verstehen und ihre Veränderungen zu antizipieren. Dabei muss das Unternehmen stets die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigen.

Die Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien als Kerntätigkeitsfelder

Die aufgezählten strategischen Fragestellungen sind komplex. Unternehmen greifen daher oft auf externe Beratungen zurück. Abhängig von der Zielsetzung der Unterstützung lassen sich drei Kerntätigkeitsfelder der strategischen Beratung unterscheiden:

Strategiebewertung oder Strategic Review: Das Unternehmen bittet externe Expert:innen, die intern entwickelte Strategie zu prüfen und kritisch zu hinterfragen: Ist der formulierte Plan geeignet, um die Unternehmensziele zu erreichen? Sind die Annahmen plausibel und realistisch?Strategieentwicklung: Veränderungen der Rahmenbedingungen – z. B. eine neue Technologie – oder neue strategische Ziele machen eine Überarbeitung des langfristigen Plans erforderlich. Strategieberater:innen helfen dem Management bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie durch Analysen, durch ihre externe Perspektive und als erfahrene Sparringspartner:innen.Strategieumsetzung: Ein guter Plan macht noch keine gute Strategie. Vielmehr gilt es, den Plan in Stoßrichtungen für einzelne Unternehmensbereiche zu übersetzen und mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen. Erst dadurch werden Strategien für Mitarbeiter:innen richtungsweisend und umsetzbar. Strategieberatungen helfen nicht nur, die richtigen Maßnahmen auszuwählen und zu initiieren, um damit die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern auch, deren Kommunikation an alle Mit­arbeiter:innen vorzubereiten und umzusetzen.

Typische Beratungsaufgaben in einem Strategieprojekt

Ein Strategieprojekt aus der Praxis einer kleinen Beratung verdeutlicht die typischen Aufgaben von Strategieberater:innen.

Aufgabenstellung: Aufsichtsrat und Vorstand setzen ein ambitioniertes Wachstumsziel für die verschiedenen Sparten eines internationalen Konsumgüterherstellers. Das Management einer Sparte erhält daraufhin die Aufgabe, eine Strategie für das Erreichen des Wachstumsziels in seinem Markt zu entwickeln. Die Strategieberatung erarbeitet gemeinsam mit dem Klienten eine umsetzungsorientierte Strategie und durchläuft dabei folgende Phasen:

Bestandsaufnahme: Gemeinsam mit Mitarbeiter:innen aus Marketing, Vertrieb und Entwicklung wird die Ist-Situation analysiert, und erste Aussagen zu Trends werden erarbeitet. Welche Märkte wachsen in Zukunft besonders schnell? Über welche Marktanteile verfügen wir bereits? Wo können wir dem Wettbewerb Marktanteile abnehmen? Mit welchen Produkten können wir neue Kundensegmente erschließen? Wichtig bereits in dieser Phase: Die Bestandsaufnahme muss mit dem Klienten abgestimmt werden, damit sichergestellt ist, dass von der gleichen Faktenbasis ausgegangen wird.Problemstrukturierung: Aufbauend auf dieser Faktenbasis geht es darum, mögliche Wachstumshebel zu identifizieren und zu strukturieren – z. B. Wachstum in bestehenden versus Wachstum in neuen Märkten; mit bewährten oder neuen Produkten; über existierende oder über neu aufzubauende Vertriebskanäle.Hypothesenentwicklung: Erfahrungen der Klienten- und Beraterseite sowie gemeinsame Diskussionen ermöglichen die Formulierung erster Hypothesen zu den verschiedenen Wachstumshebeln, beispielsweise: „Ein Prozent Umsatzwachstum kann durch den Verkauf von Produkten mit erweiterten Funktionalitäten in den Märkten Mexiko und China erreicht werden.“ Die Hypothesenentwicklung ist eine bewährte Technik, um schnell und systematisch das Vorgehen im Projekt zu fokussieren und die gesetzten Projektziele zu erreichen. Die Klientenorganisation sollte frühzeitig einbezogen sein, indem zum Beispiel erste Hypothesen des engeren Projektteams mit wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen in Interviews diskutiert und verfeinert werden.Analyse und Bewertung: Gezielte Untersuchungen von Marktforschungsdaten, Interviews mit lokalen Expert:innen oder Tests werden genutzt, um die erarbeiteten Hypothesen zu testen und ein deutlicheres Bild von den Erfolg versprechenden Wachstumshebeln zu gewinnen. Um beim vorherigen Beispiel zu bleiben: Wie groß ist das Marktvolumen aktuell für Basis­produkte in Mexiko und China? Welche zusätzlichen Kundengruppen können über die erweiterten Produktfunktionalitäten erreicht werden? Wie entwickelt sich der Markt in Zukunft? Sind die erforderlichen Vertriebskanäle verfügbar? Welchen Marktanteil hat der Klient beim Markteintritt in vergleichbaren lateinamerikanischen bzw. asiatischen Märkten im ersten/zweiten Jahr gewonnen? Mit diesen Informationen lässt sich letztlich abschätzen, ob ein Markteintritt wirklich ein Prozent Umsatzwachstum generieren kann oder nicht. Szenarioentwicklung: In einem Excel-Modell wird die Umsatzentwicklung bei verschiedenen Annahmen zu den Wachstumshebeln und ihren Kombinationen simuliert, um anschließend über geeignete Szenarien zu einer Abschätzung von Chancen und Risiken zu gelangen und zu prüfen, ob das Wachstumsziel des Topmanagements durch die entwickelte Strategie erreichbar ist. Genauso wichtig wie die unbedingte Sorgfalt bei der Erstellung der Szenariorechnung ist eine Dokumentation der Annahmen und der Vorgehensweise. Nur so kann das Kliententeam die Berechnungen der externen Beratung nachvollziehen und das Modell nach Abschluss des Projekts eigenständig weiterverwenden.Entscheidungsvorbereitung: Die gesammelten Erkenntnisse müssen für die finale Entscheidung für das Management konsolidiert und aufbereitet werden – angesichts der Komplexität der Materie eine wirkliche Herausforderung.Umsetzungsplanung: Ohne Umsetzung bleibt selbst ein sehr detaillierter Plan nur ein Stück Papier. Es gilt, die nächsten Schritte genau festzulegen: Wer macht was bis wann? Welcher Markt wird wann erschlossen? Wann kommen welche Produkte? Welche Werbekampagne ist wann erforderlich? Dies ist einer der kritischsten Schritte des Projekts, denn ohne die erfolgreiche Umsetzung der Strategie war alle vorangegangene Mühe umsonst. Erneut geht es darum, die wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen einzubeziehen und für den Umsetzungsplan zu gewinnen. Um das Umsetzungsteam optimal für die neuen Aufgaben vorzubereiten, kann die externe Beratung ein breites Spektrum von detaillierten Umsetzungsplänen mit Con­trolling-Logik von Individualgesprächen bis hin zu Teamtrainings anbieten. Strategieimplementierung: In einer zunehmend volatilen Welt müssen alle Mit­arbeiter:innen die Eckpunkte der Strategie kennen, damit sie für ihre Entschei­dun­gen handlungsleitend sein kann. Führungskräfte müssen ihren Mitarbei­ter:innen die Strategie für den jeweiligen Verantwortungsbereich operationalisieren und erläutern, wie kritische Geschäftsentscheidungen zu treffen sind. Hier unterscheidet sich die Produktion oder Logistik wesentlich vom Marketing oder Vertrieb. Strategieberatungen helfen Führungskräften bei der Übersetzungsleistung in bereichsspezifische Maßnahmen.

IT-/Technologieberatung

von Ildiko Kreisz

Gemeinsamkeiten mit und Abgrenzung zur Managementberatung

Informationstechnologie ist eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Branchen und Unternehmensbereichen. Wer hier als Berater:in tätig ist, beschäftigt sich nicht automatisch nur mit Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind. Zumal die digitale Transformation rasant voranschreitet. Geschäfts- und Technologiestrategien werden zunehmend miteinander verbunden.

Je nach Größe und Fokus der Beratungsgesellschaft finden Spezialist:innen aus verschiedenen Fachbereichen hier ein spannendes Aufgabenfeld. Die Palette reicht von der Spezialberatung in klar umrissenen Themenfeldern wie IT-Sicherheit, Dokumentenmanagement oder Netzwerkplanung bis hin zur Strategieberatung. Bei Letzterer geht es stärker um die technologischen Konsequenzen und Möglichkeiten für strategische Entscheidungen sowie um die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von IT.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Grenzen zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung sind fließend. Da die Informationstechnologie das Nerven­system einer Organisation darstellt und Prozesse fast immer in Software abgebildet werden, spielen technologische Fragen bei vielen Projekten eine Rolle.

Letztlich ist die Unterscheidung vor allem eine Frage des Blickwinkels: Während die Managementberatung unternehmerische Fragestellungen behandelt, also beispielsweise Konzepte für den Aufbau eines neuen Händlernetzes entwickelt, ist die IT-Beratung eher auf der prozessualen und technologischen Ebene angesiedelt. Im Falle des Händlernetzes würden sie also die Kommunikationsstruktur und die Anbindung der Händler an die Unternehmensprozesse entwickeln.

Mit anderen Worten: IT-Berater:innen müssen noch stärker als Managementbera­ter:innen in der Lage sein, Strategien und Konzepte in konkrete Prozesse zu überführen. Auf Basis dieser Übersetzungsleistung wird dann die für den jeweiligen Bedarf beste IT-Lösung entwickelt. Ausgeprägtes Prozessdenken und hohe technische Affinität sind entscheidend für den Erfolg von IT-Berater:innen.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Die IT- und Technologieberatung erfordert natürlich technisches Verständnis und eine hohe Affinität zu IT-Themen. Bei der Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Lösungen müssen verschiedene Fragen beantwortet werden. Sie reichen von der Auswahl der richtigen Systeme über die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit von Investitionen bis hin zur Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen.

Zur erfolgreichen Planung und Implementierung gehört daher das Wissen um die Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte. Unternehmen müssen heute mehr technologische Entscheidungen treffen als je zuvor: Von Cloud-Implementierungen über verschiedene KI-Modelle und eine breite Palette hochmoderner Endgeräte bis hin zum Design der Hardware und zur Rechenleistung. Kunden erwarten zudem Impulse, um technische Innovationen für sich nutzbar zu machen. Eine entsprechende Orientierung und Einordnung zu geben, gehört zu den wichtigen Aufgaben der Technologieberatung.

In den seltensten Fällen beginnen Technologieberater:innen mit einem leeren Blatt Papier. In der Regel ist der Ausgangspunkt eine strategische Zielsetzung, die an anderer Stelle formuliert wurde. IT-Berater:innen übersetzen die Strategie in ein IT-Konzept und definieren im Anschluss einen Migrationspfad von der Ausgangssituation hin zum Zielszenario. Klassische Projekte sind beispielsweise die Harmonisierung von IT-Landschaften im Anschluss an eine Unternehmensübernahme. Die Ziele, die mit der Übernahme verbunden waren, haben auch maßgeblichen Einfluss darauf, wie die IT-Landschaften zusammengeführt oder ob neue Infrastrukturen aufgebaut werden.

IT-Berater:innen sind darüber hinaus gefordert, ihren Kunden stets zwei Schritte voraus zu sein. Nur wenn sie sich kontinuierlich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden halten und das Potenzial sowie die Anwendungsgebiete neuer Trends und Technologien verstehen, können sie diese kompetent beraten und sinnvolle Anwendungs­möglichkeiten für spezifische Kundenszenarien bestimmen. IT-Verantwortliche in Unternehmen haben nur begrenzte Möglichkeiten, sich kontinuierlich über Neuerungen zu informieren und diese zu bewerten. In Zeiten des akuten Fachkräftemangels fehlen ihnen dazu schlicht die Kapazitäten. Sie sind daher auf Empfehlungen und Urteile der IT-Beratung angewiesen. Im Kern geht es immer um die Frage nach dem Nutzen einer Lösung: Wie kann man daraus zusätzlichen Mehrwert für sein Geschäft generieren?

Von den Berater:innen wird deshalb erwartet, dass sie ihr technisches Know-how konstant weiterentwickeln. Damit die Kunden das bestmögliche Ergebnis erhalten, müssen sich die Berater:innen sowohl in den modernsten Technologien als auch bei den Standardanwendungen auskennen.

Trends in der Technologieberatung

Es gibt auch Bereiche, die man üblicherweise kaum mit IT-Beratung in Verbindung bringt. So spielen beispielsweise IT-Infrastrukturen eine zunehmend wichtigere Rolle für die Rekrutierung von Nachwuchskräften. Die Generation Z drängt immer stärker auf den Arbeitsmarkt. Sie ist mit elektronischen Medien aufgewachsen und erwartet von ihren Arbeitgebern moderne IT-Ausstattung und freien Zugang zu sozialen Netzwerken, die längst nicht mehr nur privaten Zwecken dienen, sondern auch in der beruflichen Vernetzung eine entscheidende Rolle spielen. Hier kann die IT-Beratung Unternehmen dabei helfen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben und optimale Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen.

Aber nicht nur die Mitarbeiter:innen drängen auf eine Öffnung der Unternehmensgrenzen. Auch externe Faktoren tragen zu einer Transformation der Arbeitswelt bei. Seit der Covid-19-Pandemie haben sich Homeoffice und Remote Work in vielen Unternehmen etabliert. So wird die Arbeit in zunehmendem Maße mit Partnern und Kunden außerhalb der vier Unternehmenswände organisiert, was eine Anpassung der IT-Strukturen erfordert. Mit der Veränderung der Arbeitskultur und zunehmenden Anzahl der Übergabepunkte für Informationen steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit, um erwünschten Datentransfer nicht zu behindern, unerwünschten jedoch effektiv zu unterbinden. Ganz zu schweigen von der zunehmenden Online-Kriminalität, die immer neue Wege sucht, um illegal an sensible Daten heranzukommen und diese zu missbrauchen. IT-Security ist ein extrem schnell wachsender und beratungsintensiver Bereich mit hohem Innovationstempo.

Neben Sicherheit ist vor allem die globale Orientierung der Wirtschaft eine der zentralen Herausforderungen für die IT. Die Technologieberatung arbeitet deshalb sowohl global wie auch lokal: Management- und Technologieberatungen benötigen eine globale Präsenz, um die Anbindung einer Niederlassung in Indien oder die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten in Brasilien nicht nur theoretisch sicherzustellen. Erst das Know-how vor Ort garantiert, dass der Kunde die geplanten Vorteile auch erzielen kann.

Berater:innen arbeiten oft in Teams zusammen, deren Mitglieder verschiedene kulturelle Hintergründe haben. Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Denk- und Heran­gehensweisen einzustellen, ist essenziell. In einer vernetzten Welt müssen auch Bera­ter:innen vernetzt denken und arbeiten.

Effizienz in der Informationsverarbeitung wird dabei neu definiert. Feedback und Anregungen von Kunden aufzunehmen und in die internen Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen, ist ungleich schwieriger als die Steuerung des Datenflusses im Unternehmen. Neben rein technischen Fragen ist es entscheidend, wie die Kommunikation mit dem Kunden für diesen angenehm und einfach wird. Mithilfe der richtigen Technologie kann ein produktiver Dialog geführt werden. Technologieberatung bedeutet in diesem Fall nicht nur, die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern die optimale Verknüpfung der Kommunikationskanäle zu finden.

Einstiegsvoraussetzungen

Abgesehen von den gängigen Anforderungen in der Beraterbranche müssen Kandi­dat:innen für die Technologieberatung über eine ausgeprägte IT-Affinität, Prozessdenken, Offenheit für Innovationen und Lernwillen verfügen. Für Positionen mit Umsetzungskompetenz sind zudem spezifische Software- oder Programmierkenntnisse gefragt, wie zum Beispiel SAP, Python, Java, JavaScript, C oder C++. Häufig bieten die Unternehmensberatungen Einstiegsprogramme an, um Berufsanfänger:innen an die Arbeit in den technologieorientierten Projekten heranzuführen.

Berater:innen in großen Consulting-Firmen gehen interdisziplinär vor, wenn für ein bestimmtes Projekt in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Qualifikationen benötigt werden. Und die Technologieberatung hat zwar traditionell den Ruf einer Männerdomäne, mittlerweile entscheiden sich aber immer mehr Frauen für eine Laufbahn in der IT-Beratung. Die einzelnen Jobprofile in der IT-Beratung werden immer vielfältiger. Sie verändern sich entsprechend der Entwicklungen im Markt. So ist es wichtig, dass Männer wie Frauen die verschiedenen Facetten der IT-Beratung kennen und für sich als möglichen Karriereweg entdecken. Mittlerweile erkennen immer mehr Firmen die Zeichen der Zeit und bieten gezielt Förderprogramme für Frauen sowie Informationsformate für Schülerinnen und Studentinnen an. Das ist wichtig, um mögliche Hemmungen abzubauen und damit erfolgreiche MINT-Laufbahnen für Frauen selbstverständlicher werden. Dafür braucht es auch Möglichkeiten für Frauen wie Männer, Familie mit der beruflichen Karriere zu verbinden.

Organisations- und Prozessberatung

von Christian Baier und Michael Mezger

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Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen e. V.

Einordnung und Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Organisations- und Prozessberatung ist durch thematische Anknüpfungspunkte und Abhängigkeiten eng mit den Beratungsfeldern Strategie, IT/Technologie, Human Resources sowie Change Management verflochten. Zum besseren Verständnis werden die Beratungsdisziplinen folgend als Prozessabfolge betrachtet.

Die Strategieberatung ist quasi eine vorgelagerte Beratungsdisziplin der Organisations- und Prozessberatung, weil durch sie die strategischen Rahmenbedingungen und Prämissen sowie das Geschäftsmodell, also die zu bearbeitenden Märkte, die anzu­bietenden Produkte und Dienstleistungen, Governance-Elemente sowie Leistungs- und Kostenziele eines Unternehmens, definiert werden (Business Model). Die Organisations- und Prozessberatung sorgt dann durch die Definition und Einführung eines geeigneten Betriebsmodells im Sinne einer Aufbau- und Ablauforganisation (Operating Model) dafür, dass die Strategien effizient umgesetzt werden können. Nachgelagert oder begleitend dient die IT-/Technologieberatung dazu, durch die Einführung von Hard- und Softwarelösungen die definierten Prozesse technisch abzubilden und zu begleiten. Da der Unternehmenserfolg immer auch davon abhängt, die richtigen Menschen an der richtigen Stelle zur richtigen Zeit zu beschäftigen, hilft die Human-Resources-Beratung dabei, die passenden Persönlichkeitsprofile für die definierten Rollen und Positionen in einem Unternehmen zu identifizieren, zu finden und zu entwickeln. Abschließend – und im besten Fall projektbegleitend für alle Beratungsdisziplinen – kommt dem Change Management eine besondere Bedeutung zu, weil jeglicher Veränderungsprozess auf organisatorischer oder prozessualer Ebene, der einer Änderung der Denk-, Arbeits- oder Verhaltensweisen im Unternehmen bedarf, gezielt gelenkt und gesteuert werden muss.

Eine so strikte Abgrenzung wie hier beschrieben, ist in der Realität jedoch nicht möglich, sodass sich Elemente aus allen geschilderten Bereichen zumindest ansatzweise in einem Beratungsmandat der Organisations- und Prozessberatung wiederfinden können. So führt insbesondere die Unterstützung unternehmerischer Prozesse durch IT-Technologie zu einer immer größeren Überlappung der Beratungsfelder.

Entwicklung der Organisations- und Prozessberatung in den letzten Jahren

Die Nachfrage nach Organisations- und Prozessberatung verzeichnet seit Jahren ein stetiges Wachstum. Nicht nur die Digitalisierung wirkt sich in nahezu allen Unternehmen auf die jeweiligen Geschäfts- und Betriebsmodelle aus und führt zu einem vermehrten Bedarf an Organisations- und Prozessberatung, auch der Trend zur Neo-Globalisierung wirft verstärkt Fragen auf: Wie dezentral muss bzw. kann ich aus Sicht der Marktbearbeitung, aber auch aus Sicht der Produktionsfaktoren (Personal, Energie, Material) sein? Ebenfalls im Trend sind Beratungsprojekte zum Umgang mit agilen Organisationsformen im gesamten Unternehmen oder auch nur in einzelnen Funktionen, z. B. in der Produkt- bzw. Serviceentwicklung. Vor diesem Hintergrund verzeichnet das Beratungsfeld seit Jahren – das Coronajahr 2020 einmal ausgenommen – ein stetiges Marktwachstum, welches seit 2021 jährlich im zweistelligen Bereich liegt. Der Marktanteil liegt seit etwa vier Jahren nahezu konstant bei etwa 44 Prozent.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Die Organisations- und Prozessberatung findet grundsätzlich in allen Branchen mit vergleichbaren Projektansätzen, Vorgehensweisen und Methoden Anwendung. Beratungsunternehmen bzw. einzelne Berater:innen spezialisieren sich jedoch häufig auf eine Branche (Automobil, Banken, Konsumgüter etc.), einen End-to-End-Geschäftsprozess (Supply Chain vom Auftrag bis zur Bezahlung, Customer Chain vom Marktbedarf bis zum Kundenauftrag, Product Chain von der Idee bis zum Produkt) oder einen Teilprozess in Unternehmen (Finanzen/Controlling, IT, Einkauf, Vertrieb/Marketing, Entwicklung, Produktion/Logistik etc.). Die Beratungsprojekte drehen sich im Kern um die innerbetrieblichen Abläufe und die Beantwortung der Fragen, wie die Produkte oder Dienstleistungen hergestellt und in den Markt gebracht werden oder wie Inhalte und Ziele aus der Strategie in Funktio­nen und Prozesse heruntergebrochen werden können.

Hierzu sind diverse Fragestellungen zu beantworten:

Welche Produkte und Services werden angeboten, welche werden selbst erbracht bzw. hergestellt und welche werden eingekauft bzw. ausgelagert?Welche Erfolgsfaktoren werden für das Unternehmen gesehen und welche Prozesse sind besonders wichtig für den Unternehmenserfolg?Wie sieht die Ablauforganisation im Unternehmen aus? Welche Prozesse sind Kern-prozesse, welche sind Unterstützungs- und welche sind Managementprozesse?Welche Methoden und Werkzeuge werden/sollen in den verschiedenen Geschäftsprozessen als Standard (z. B. agiles Projektmanagement) zur Anwendung kommen?Welche Ordnungskriterien sind für die Gestaltung der Aufbauorganisation im gesamten Unternehmen und/oder in einzelnen Funktionen zweckmäßig, z. B. Einfüh­rung von Geschäftsbereichen mit Produktfokus, Vertriebsregionen mit Fokus auf Markt und Kund:innen oder eine Matrix-Organisation aus beiden Dimensionen?Welche Rollen braucht es für welche Aufgaben, mit welchen Fähigkeiten, welcher Befugnis und welcher Verantwortung im Unternehmen? Wie kombinieren diese sich zu den entsprechenden Stellen und/oder Organisationseinheiten?Welche Anforderungen und Veränderungen ergeben sich an bzw. für die Beschäftigten aufgrund der neuen, angepassten oder veränderten Aufbauorganisation?Wie erfolgt der Übergang von der bestehenden in die zukünftige Organisationsstruktur? Welche Funktionen bzw. Aufgaben und Kapazitäten sowie Personen wandern (Wanderungsbilanz mit welchem Veränderungsgradienten)?Wie soll das Führungsmodell gestaltet sein, wie werden Entscheidungen zukünftig vorbereitet und getroffen? Welche Prozesse sind dazu installiert bzw. zu etablieren?Welcher internationale Footprint ist für welche Unternehmensfunktion (Vertrieb, Ent­wicklung, Produktion, Logistik, Einkauf, IT, Controlling, Finanzen) zu bedenken?Welche übergreifende „Governance and Excellence“ muss für verteilte Organisationen (globale Ausprägung unterschiedlicher Funktionen, z. B. Vertriebsniederlassungen oder Werke in einem Land mit einer übergreifenden Koordination) gelten? Gibt es Softwarelösungen und IT-Systeme, um die Prozesse im Sinne von Durchlaufzeit, Termintreue, Qualität, Effizienz und Kosten leistungsfähiger zu gestalten?Welche Tools und IT-Systeme kommen zur Prozessunterstützung zum Einsatz, welche Daten und Information sind hierfür notwendig?Wie erfolgt die Interaktion mit dem Unternehmensumfeld, z. B. mit Kunden, Partnern und Lieferanten?Wie erfolgt die Steuerung im Betriebsmodell, welche KPIs sind notwendig, wie wer-den diese gemessen und wie erfolgt die Berichterstattung?

Berufsbild Organisations- und Prozessberater:in

Die Einsatzgebiete und Betätigungsfelder sind genauso vielfältig wie die zu behandelnden Fragestellungen – immer mit dem Ziel verbunden, nachhaltige Veränderungen in Unternehmen und ihren Prozessen zu bewirken und Spuren statt Präsentationen zu hinterlassen. Ein Einstieg in die Organisations- und Prozessberatung ist mit einem Bachelor- oder Masterabschluss sowie als Young Professional oder mit mehr Berufserfahrung möglich. Es ist kein spezifischer Studiengang notwendig, Abschlüsse aller Fachrichtungen sind willkommen. Berufseinsteiger:innen sollten bereits praktische Erfahrungen in Unternehmen gesammelt haben (z. B. durch Praktika). So können sie schon früh erste wertvolle Beiträge leisten und sich mit der Zeit on-the-Job einen umfassenden Methoden- und Erfahrungsschatz erarbeiten.

Entscheidend ist analytisches und logisches Denken, Problemlösungskompetenz sowie Freude an konzeptioneller Arbeit, d. h. dem Erkennen von Schwachstellen und Problem- bzw. Verbesserungsfeldern und dem Finden von Lösungen für bestimmte Frage­stellungen. Eine schnelle Auffassungsgabe wird ebenfalls vorausgesetzt, um sich rasch in die Unternehmenswirklichkeit einarbeiten und deren Prozesse und Strukturen durchschauen zu können. Hierzu sind ein Grundverständnis hinsichtlich der Zusammenhänge in Unternehmen und IT-Erfahrung in zweierlei Hinsicht von Bedeutung. Einerseits zur Bedienung der erforderlichen Softwarelösungen im Beratungsgeschäft sowie andererseits zum Zusammenspiel von Modulen der Business-Software in Firmen.

Unerlässlich sind auch die Freude am Umgang mit Menschen sowie Anschluss- und Teamfähigkeit, denn die Projekte werden (fast) nie allein, sondern im Beratungsteam und immer unter Einbeziehung von Vertreter:innen aus den Unternehmen bearbeitet. Um hierarchie- und funktionsübergreifend ein vertrauensvolles Verhältnis zu den Unter­nehmensvertreter:innen aufzubauen, gilt es, sowohl zuhören als auch reden und überzeugen zu können. Zugleich sind Einfühlungsvermögen sowie kommunikative Fähigkeiten vonnöten, um Veränderungen behutsam, aber nachhaltig unternehmensweit zu vermitteln, denn Überzeugungsarbeit und Akzeptanz sind Schlüssel zum Erfolg. Im gleichen Kontext sind interkulturelle Erfahrungen und die Fähigkeit zum Umgang mit verschiedenen Kulturen gerne gesehen, da in multinationalen Unternehmen auch am Standort Deutschland schon lange Menschen aus vielen unterschiedlichen Kulturen und Ländern arbeiten. Teilweise werden Workshops und andere Formate in den jeweiligen Muttersprachen oder auf Englisch durchgeführt, sodass schon die Protokollierung einer Veranstaltung auf Englisch erfolgt. Aufgrund der Internationalität vieler Firmen, die in diesem Feld Beratung suchen, ist die englische Sprache in Wort und Schrift für die meisten Beratungsfirmen ein absolutes Muss.

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Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen e. V.

Joseph-Schumpeter-Allee 29

53227 Bonn

www.bdu.de

Carolin Kielhorn

Pressesprecherin

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Human-Resources-Beratung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die beste Strategie ist wertlos ohne geeignete Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Der Faktor Personal gewinnt durch den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft und Wissensökonomie dramatisch an Bedeutung. Eine erfolgreich umgesetzte Geschäftsstrategie beruht vor allem auf exzellenter Personalarbeit.

Für die Verbesserung der Personalarbeit bieten spezialisierte HR-Beratungen ihre Unter­stützung an, die oft ihren Fokus auf Themenfelder wie Vergütung, Altersvor­sorge oder Führungskräftevermittlung (Executive Search) legen. Viele Strategieberatungen haben ebenfalls spezialisierte HR Practices, die zusätzlich zum HR-Spezialwissen ihre strategische Beratungsexpertise einbringen. Auftraggeber ist meist der Personal­bereich, aber immer öfter auch die Unternehmensleitung. Denn ihre Führung beeinflusst die Leistung der Beschäftigten erheblich. Mit der HR-Beratung verwandt, aber zumindest vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) dieser nicht zugerechnet, ist der Bereich der Personalberatung. Headhunter:innen unterstützen Unternehmen gezielt darin, die Anforderungen an Kandidat:innen für offene Stellen zu definieren und geeignete Bewerber:innen zu finden.

Herausforderungen und Aufgabenbereiche

Das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen, und das zu möglichst wettbewerbsfähigen Kosten – so lässt sich die Aufgabe der Personalarbeit auf den Punkt bringen. Das verdeutlicht, dass sie eine der anspruchsvollsten und komplexesten Aufgaben im Unternehmen ist. Entweder es gibt nicht genügend fähige Beschäftigte, oder es sind zu viele an Bord. Veränderungen beim Personal haben lange Vorlaufzeiten: Menschen brauchen Zeit, um Neues zu erlernen. Rechtliche und vertragliche Regelungen setzen zudem enge Vorgaben.

Folgende drei Aufgabenbereiche sind innerhalb des HR-Bereichs zentral:

das strategische Personalmanagement, das die quantitative und qualitative Perso­nalplanung mit einer langfristigen Personalstrategie verbindet und durch dynamisches Personalmanagement über entsprechende Flexibilisierungs-, Qualifizierungs- oder Personal­anpassungsmaßnahmen für deren Umsetzung sorgt.das Talentmanagement, das sich um die Gewinnung, Bindung, Motivation, Vergütung, Bewertung und Weiterentwicklung des Personals kümmert – von der Führungs­­kraft bis zu den Auszubildenden.die exzellente Personalfunktion, die in ihrer Organisation, ihren Prozessen, Instru­menten und IT-Systemen sowie in ihren Fähigkeiten die richtige Balance zwischen effizienter Erbringung von Verwaltungstätigkeiten wie der Lohnzahlung und kompetenter Beratung der Führungskräfte in Personalfragen findet.

Typische Beratungsfelder

Die Entwicklung der Personalstrategie im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie ist eines der Tätigkeitsfelder der HR-Beratung, das direkte Anknüpfungspunkte an die Strategieberatung bietet. Auch bei der Festlegung der strategischen Stoßrichtungen im Personalbereich sowie der Gestaltung der zur Umsetzung am besten geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation finden sich Parallelen zur Strategie­beratung. In diesem Feld trifft man sowohl große Beratungshäuser als auch spezialisierte Beratungen an.

Einer der Schwerpunkte der HR-Beratung ist die Konzeption von Personalsystemen: Wie plane ich meine Personalressourcen? Über welche Controlling-Zahlen steuere ich sie? Wie positioniere ich mich als Arbeitgeber, um die richtigen Talente zu gewinnen? Und über welche Systematik entwickle ich ihre Fähigkeiten und identifiziere ich meine Leistungsträger:innen? Welche Vergütungssysteme binden die richtigen Talente und senden die richtigen Leistungsanreize? Oft gibt es hier auf Einzelaspekte spezialisierte Beratungshäuser, aber auch breiter aufgestellte HR-Spezialist:innen. Da in großen Unternehmen die Systeme nur selten ohne IT-Unterstützung auskommen, ist dieser Bereich ein Anknüpfungspunkt für die IT-Beratung, meist durch spezialisierte Softwareanbieter.

Auch Prozessoptimierung ist ein Tätigkeitsfeld der HR-Beratung. Denn nicht erst seit der zunehmenden Verbreitung von sogenannten Shared Service Centers (sozusagen unternehmensweit genutzten Prozessfabriken) gibt es Bedarf an Automatisierung und Spezialisierung, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Auf diesem Feld sind vor allem IT- und Outsourcing-Anbieter aktiv.

Diese Tätigkeiten gewinnen mit zunehmender Unternehmensgröße und -vielfalt an Komplexität. Wenn beispielsweise für ein internationales Telekommunikationsunternehmen mit deutlich über 100.000 Beschäftigten eine neue Personalentwicklungssystematik konzipiert und eingeführt wird, sind vielfältige Schnittstellen mit den Bereichen Personalmarketing, Vergütung sowie Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. Darüber hinaus können bereits unterschiedliche Modelle existieren, die es in das neue Konzept zu integrieren gilt. Hier muss besonders große Sorgfalt auf die interne Kommunikation und die Umsetzungsbegleitung gelegt werden.

Besondere Anforderungen an HR-Berater:innen

Beschäftigte im HR-Bereich zeichnen sich häufig durch große Begeisterung für ihre Aufgabe und hohe soziale Verantwortung aus, der sie entgegen allem wirtschaft­lichen Druck gerecht werden wollen. HR-Berater:innen werden oft in diesem Spannungs­feld aktiv. Ohne Empathie kommt man hier selten weiter. Gleichzeitig braucht man Hart­näckig­keit und Kreativität bei der Versachlichung und Bewertung eines schwer messbaren Themenfelds. Darüber hinaus sind HR-Themen oft sensibel – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Interessen von Eigen­tümer:innen, Führungskräften, Beschäftigten und dem Betriebsrat. HR-Berater:innen benötigten hier das richtige Fingerspitzengefühl, um in der Organisation Vertrauen aufzubauen. Zudem sollten HR-Berater:innen wie Strategieberater:innen natürlich auch sehr gute analytische Fähigkeiten und Projektmanagement-Kompetenzen für die strategischen HR-Themen mitbringen.

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

von Timo Klees

Das Leistungsspektrum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften befindet sich seit einiger Zeit im Wandel: Ausgehend von ihren originären Aktivitäten in der Wirtschaftsprüfung (Audit) und Steuerberatung (Tax) bauen insbesondere die sogenannten Big Four – bestehend aus PwC, KPMG, EY und Deloitte – ihre Beratungsaktivitäten konti­nuierlich aus. Dies eröffnet BWL-Absolvent:innen und Quereinsteiger:innen attrak­tive Entwicklungs­möglichkeiten im Beratungsumfeld.

Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Beratung

Bereits in den vergangenen Jahren trugen (prüfungsnahe) Beratungsaktivitäten überdurchschnittlich zum Wachstum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei. Insbesondere bei Mandanten, bei denen keine Prüfungsleistungen erbracht werden und somit grundsätzlich eine höhere Beratungsfreiheit besteht, wird ein kontinuierlicher Ausbau der Beratungsleistungen angestrebt. Dies erfolgt zunehmend auch durch die gezielte Übernahme von etablierten Unternehmensberatungen und verändert die Landschaft des Beratungsmarktes. Von besonderem Interesse für die Wirtschafts­prüfungsgesellschaften sind Unternehmensberatungen mit einem spezifischen Fokus, z. B. in bestimmten Fachgebieten oder Sektoren. Sowohl für die Wirtschaftsprüfungs­gesellschaften als auch für die übernommenen Beratungen kann sich eine Win-win-Situation ergeben. Vor allem für kleinere Beratungen kann es vorteilhaft sein, unter das Dach einer großen Wirtschaftsprüfungs­gesellschaft zu schlüpfen, um von deren globalem Netzwerk zu profitieren.

Steigende Bedeutung der Beratungsaktivitäten

Es wird erwartet, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren weiter verstärkt. Grund dafür sind auch neue Regularien, nach denen kapitalmarktorientierte Unternehmen, Banken und Versicherungen nun regelmäßig ihren Abschlussprüfer wechseln müssen. Um die Unabhängigkeit der Abschlussprüfenden zu wahren, dürfen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei Unternehmen nicht gleichzeitig den Jahresabschluss prüfen und umfassende Beratungsleistungen anbieten. Die Pflichtrotation in der Abschlussprüfung eröffnet den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften neue Beratungsmöglichkeiten bei Unternehmen, deren Abschlüsse sie bisher geprüft haben und zukünftig nicht mehr prüfen dürfen. Schließlich verfügen die bisherigen Abschlussprüfenden über beste Kenntnisse der Unternehmen und etablierte Kontakte zum Management.

Die einzelnen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verwenden für ihre Beratungsaktivitäten zwar unterschiedliche Bezeichnungen, z. B. Advisory oder Consulting, setzen jedoch ähnliche inhaltliche Schwerpunkte. Sie bündeln hier das fachliche Know-how zu transaktions-, risiko- und prozessorientierten, strategischen sowie regulatorischen Fragestellungen. Dabei zeichnen sie sich vor allem durch eine hohe finanzwirtschaftliche Kompetenz aus und ermöglichen es ihren Mandanten dadurch, den Fokus auf das eigentliche Kerngeschäft zu richten. So werden Unternehmen in Krisensituationen beispielsweise bei der finanziellen, operativen und strategischen Neupositionierung bzw. Restrukturierung unterstützt, um Kosten zu senken, eine tragfähige und nachhaltige Geschäftsplanung zu erarbeiten oder die Finanzierung zu optimieren. Im Aufschwung werden eher Wachstums- und Expansionsstrategien definiert und umgesetzt.

Ausgewählte Beratungsaktivitäten der Wirtschaftsprüfungen

Transaktionsorientierte Fragestellungen

Mergers & Acquisitions (M&A): Beratung bei der Durchführung von Unternehmenskäufen, -verkäufen und -fusionen sowie Börsengängen (IPOs) Durchführung von Unternehmensbewertungen und KaufpreisallokationenDue Diligence: Analyse und Bewertung insbesondere finanzieller, steuerlicher, operativer und ökologischer Chancen und Risiken bei UnternehmenskäufenFinanzierungsberatung (Debt Advisory): Unterstützung bei der Identifikation und Realisierung von optimalen Finanzierungsstrategien und -strukturen Restrukturierung: Erarbeitung und Umsetzung von Sanierungskonzepten sowie Begleitung der umzusetzenden Maßnahmen

Strategische Fragestellungen

Wettbewerbsanalyse und Identifikation strategischer HandlungsalternativenErarbeitung von Expansionsstrategien in neue Regionen und/oder ProdukteOptimierung und Neuausrichtung von Vertriebsaktivitätenstrategische und integrative Beratung im Bereich Human Resources

Regulatorische Fragestellungen

Implementierung von IFRS oder US-GAAP: Begleitung bei der Umstellung von HGB auf internationale Rechnungslegungssysteme (sogenannte Conversion) Unterstützung bei der Entwicklung, Implementierung und Qualitätssicherung von Rating- und Risikomanagement-Systemen Corporate Governance: Beratung zur Erfüllung von Compliance-Anforderungen, z. B. in den Bereichen Rechnungslegung, interne Kontrollsysteme und InformationstechnologieUnterstützung bei der Umsetzung der Aufsichtsfunktionen im Finanzsystem: Risiko­bewertung und Qualitätsprüfung von Assets, Stresstests

Prozessorientierte Fragestellungen

Performance & Controlling: Konzeption und Realisierung von Planungs-, Informations-, Steuerungs- und Controlling-InstrumentarienForensic: Prävention und Aufklärung von Wirtschaftskriminalität Treasury & Working Capital Management: Finanzierungs-, Verbriefungs- und Ratingberatung, Unterstützung bei Liquiditäts- und Working Capital Management

Unterschiede zu den klassischen Strategieberatungen

Die großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften profitieren bei ihren Beratungsaktivitäten stark von ihrer Größe. Die Mitarbeiter:innen bringen fachliches Know-how aus unterschiedlichsten Disziplinen mit. Darüber hinaus gewährleistet die weltweite Organisationsstruktur eine dauerhafte Vor-Ort-Präsenz rund um den Globus und damit auch in Kundennähe. Die Berater:innen folgen also der internationalen Expansion ihrer Kunden. Dies bietet Berufseinsteiger:innen die Chance, bereits frühzeitig in internationalen Beratungsprojekten wertvolle Erfahrungen zu sammeln. Mit zunehmender Komplexität der Themenstellungen werden verstärkt auch spezielle fach- und geschäftsbereichsübergreifende Branchenkenntnisse erforderlich. Daher arbeiten die Berater:innen der Big Four in der Regel in spezialisierten Branchenteams, die die spezifischen Anforderungen einer Industrie kennen (z. B. Automotive, Financial Services etc.). Dieser interdisziplinäre Ansatz aus Fachwissen, lokaler Expertise und Branchenkenntnis zeichnet die Beratungsaktivitäten der Big Four aus. So können sie in einem internationalen Umfeld Lösungen für die wichtigsten Herausforderungen erarbeiten, denen sich Unter­nehmen heutzutage stellen müssen.