Perspektive Unternehmensberatung 2025 E-Book

• Herausgeber: e-fellows.net
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: e-fellows.net wissen
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 386

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

"Perspektive Unternehmensberatung" ist das Expertenbuch zum Einstieg in die Consulting-Branche und beantwortet kompakt die entscheidenden Fragen. Welche Beratungsbereiche und Player gibt es? Wie kann man sich den Beruf von Unternehmensberater:innen vorstellen? Mit welchen Einstiegsgehältern kann man rechnen? Was sollte man bei der Bewerbung beachten, und wie bereitet man sich am besten auf das Auswahlverfahren und die Case Studies vor? Neben der Hilfe zur Entscheidungsfindung liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Bewältigung der Case-Interviews. Theoretische Konzepte und ausführliche Case Studies mit Lösungsskizzen unterstützen Bewerber:innen dabei, sich optimal auf den Auswahltag vorzubereiten.

Leseprobe

Perspektive Unternehmensberatung 2025

Fallstudien, Branchenüberblick und Erfahrungsberichte zum Einstieg ins Consulting

e-fellows.net

Das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk

Seit über 20 Jahren unterstützt e-fellows.net Studierende und Promovierende mit einem Stipendium und bringt sie ihrem Traumjob näher. Mentoringprogramme, Karriere­­­veranstaltungen sowie Angebote für Praktika und Einstiegsjobs bieten einen direkten Draht in die Wirtschaft und garantieren den mühelosen Karrierestart. Zudem sind e-fellows.net-Stipendiat:innen dank kostenfreier Abos von Zeitungen und Zeit­schriften, Zugriff auf fachspezifische Datenbanken und Fachbücher frei Haus immer einen Schritt voraus. In der exklusiven Online-Community und bei regelmäßigen Treffen in zahlreichen Unistädten tauschen sich Studierende untereinander aus. Jetzt informieren: www.e-fellows.net/online-stipendium

e-fellows.netwissen

Die Buchreihe von e-fellows.net

Mit dieser Buchreihe informiert e-fellows.net über attraktive Berufsbilder und Weiter­bildungen, darunter das LL.M.-Studium, Berufsperspektiven für Jurist:innen, MINT-Frauen und Informatiker:innen sowie die Tätigkeit in einer Unternehmensberatung, im Investment Banking oder im Asset Management. Die Bücher bieten wertvolle Exper­tentipps und einen fundierten Überblick über die jeweilige Branche. Persön­liche Erfahrungsberichte und ausführliche Unternehmensporträts potenzieller Arbeitgeber helfen bei der eigenen Entscheidungsfindung. Weitere Infor­mationen zu den einzelnen Titeln der Reihe e-fellows.net wissen finden Sie am Ende des Buches.

Inhalt

Vorwort

Die Autor:innen

1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern

Der Markt für Unternehmensberatung in Deutschland

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Strategieberatung

IT-/Technologieberatung

Organisations- und Prozessberatung

Human-Resources-Beratung

Fokuskapitel: Personalberatung

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Inhouse Consulting

Public Sector Consulting

2. Beruf(ung) Unternehmensberater:in

Einstiegsoptionen

What’s in it for me? – Einstieg in die Unternehmensberatung als langfristiger Karriereschub

Vergütung in der Unternehmensberatung

Mit Bachelor in die Unternehmensberatung

Eine typische Beraterwoche

Work-Life-Balance: Mut zur Selbstentfaltung

Karrieresprungbrett studentische Unternehmensberatung?

3. Tipps zu Bewerbung und Interviewvorbereitung

It’s not (only) about the case

Anforderungen an Bewerber:innen

Das Auswahlgespräch – mehr als eine Case Study

Bewerbungscheckliste und Partnertraining

Mit Stress im Bewerbungsgespräch souverän umgehen

Wie Case-Interviewende ticken

Interviewtipps für fachfremde Bewerber:innen

Unterschiedliche Case-Typen erfolgreich meistern

Neun Stolpersteine beim Lösen von Cases

Virtual Mentor: ChatGPT als Bewerbungscoach

BWL-Basiswissen zur Case-Bewältigung

Frameworks zur Bearbeitung von Cases

Hilfreiche Basisdaten für Case Studies

4. Case Studies zur Übung

Profitrückgang beim Schauspielhaus Zürich

Neue Eintrittspreise im Münsterlandpark

Erweiterung des Kundenstamms eines Medizintechnikunternehmens

Kennzahlenbasiertes Controlling von Social-Media-Aktivitäten

Wie kann die Akzeptanz von KI-Anwendungen bei Kund:innen erhöht werden?

Projektmanagement für Think Tomorrow Ventures „Transformation 2030“

Produktlaunch im Nachhaltigkeitsbereich inklusive App-Einführung

Optimierung der Kostenstruktur bei einem Sondermaschinenbauer

Übernahme und anschließende Integration eines Lebensmittelhändlers

M&A im Nahrungsergänzungsmittelmarkt

Von Pflanzen und Fleisch

Engpassmanagement: Vermeidung von Produktionsunterbrechungen

Organisationsuntersuchung des Berliner Landesamts für Gesundheit und Soziales

Brainteaser

Wie du als Mitglied von e-fellows.net deine Karriere voranbringst

Wie du als e-fellows.net-Stipendiat:in noch schneller erfolgreich bist

5. Erfahrungsberichte

Von A wie Ausprobieren bis Z wie Zielbild – mein Weg in die Unternehmensberatung

Intern vs. extern: Orientierung im Beratungsdschungel

Quantensprung in die Technologieberatung

Strategieberatung im öffentlichen Sektor – vom ersten Tag an etwas bewirken

Adiós Freizeit? Berufsbegleitendes Studium in der Beratung

PhD Leave in der Beratung: Klimaneutrales Fliegen

Wir bringen die großen Beratungsunternehmen ins Schwitzen

6. Unternehmensporträts

BearingPoint

BwConsulting – die Inhouse-Beratung der Bundeswehr

Deloitte

Ernst & Young

Horváth

Investors Marketing Management Consultants

McKinsey & Company

Roland Berger

Volkswagen Group Consulting

Weitere Titel aus der Reihe e-fellows.net wissen

Impressum

Vorwort

Ein Ratgeber für angehende Consultants

Was hätte ich vor rund 25 Jahren für ein Buch wie dieses gegeben? Damals bin ich mit dem Schwarz-Weiß-Ausdruck des einzig verfügbaren Beispiel-Case in der Hand zu meinen Vorstellungsgesprächen bei McKinsey in Düsseldorf gefahren. Auch wenn es bei mir vor gut 25 Jahren geklappt hat: Ein Buch wie Perspektive Unternehmensberatung bietet denjenigen, die sich heute für einen Einstieg ins Consulting interessieren, eine viel bessere Hilfestellung.

Hier findest du wertvolle Informationen und Tipps zu allen Themen rund ums Consul­ting: Zur Entscheidung zwischen der Strategieberatung, einer spezialisierten Boutique­beratung oder dem Inhouse Consulting. Zu Insider-Berichten über den Arbeits­alltag in der Beratung. Und zur Vorbereitung auf die Auswahlgespräche für Praktika oder den Festeinstieg.

Die Gründe für das ungebrochene Interesse an der Beratung sind vielfältig: Die einen reizen die inhaltliche Abwechslung und die spannenden Kolleg:innen, andere wollen wesentliches Handwerkszeug für eine spätere Gründung erwerben, wieder andere sehen in der Beratung das ideale Karrieresprungbrett. Demgegenüber stehen Erzählungen von viel Reiserei, langen Arbeitszeiten und Up-or-Out.

Wie es wirklich ist, kann man nur herausfinden, wenn man es ausprobiert. In Per­spek­­tive Unternehmensberatung lassen wir Menschen zu Wort kommen, die genau das getan haben. Rund 50 Consulting-Praktikant:innen, Berater:innen und andere Expert:innen teilen ihre Erfahrungen und Ratschläge.

Viele von ihnen haben, wie ich, als Stipendiat:innen vom direkten Draht des Karriere­netzwerks e-fellows.net zu den renommierten Beratungen profitiert. Mehr zu dem Stipendium und deinen Vorteilen als Mitglied bei e-fellows.net erfährst du in der Mitte des E-Books.

Damit du nicht auch mit einem schlechten Ausdruck im Zug zu deinen nächsten Vorstellungsgesprächen sitzen musst, lege ich dir besonders die Case Studies im vierten Kapitel ans Herz. Hier findest du eine breite Auswahl an Fragestellungen, mit denen du dich als Berater:in auf dem Weg dorthin auseinandersetzen darfst.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, ich freue mich, wenn euch dieser Ratgeber dabei hilft, euren Weg zu finden und den Einstieg in die Beratung zu wagen. Findet heraus, wie es wirklich ist.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Prof. Dr. Thomas Fritz

Fachhochschule Aachen und Alumnus von e-fellows.net

Case Study Training

Das Arbeitsbuch „Case Study Training“ erschien in der Reihe e-fellows.netwissen. Das Buch hilft Consulting-Interessenten, sich mithilfe von 40 Fallstudien inkl. Lösung auf ihre Case-Interviews bei den verschiedensten Unternehmensberatungen optimal vorzubereiten.

Download für e-fellows.net-Stipendiaten:

www.e-fellows.net/Wissen

Download für alle anderen Studenten:

www.e-fellows.net/CST

Die Autor:innen

Abdelrahim Abdallah, ein gebürtiger Ägypter, hat nach dem Deutschen Internatio­nalen Abitur an der Europa-Schule Kairo sein BWL-Studium in Mannheim aufgenommen. Nach dem erfolgreichen Abschluss seines Bachelorstudiums ist er 2021 bei Oliver Wyman als Consultant eingestiegen und betreut als Junior-Projektleiter Klienten in den Branchen Telekommunikation, Medien und Technologie.

Gerrit Altmeppen, Dr.,Jahrgang 1995, berät seit 2022 bei McKinsey & Company Unter­nehmen, NGOs und andere Non-Profit-Player in den Bereichen Gesundheitswesen und -systeme. Nach seinem Bachelorstudium der Biochemie an der Universität Heidelberg absolvierte er seinen Master in Molecular Biology in Göttingen und promovierte zum Thema Meiose in Säugetier-Eizellen.

Vanessa Ancora ist Senior Associate | Deals bei PwC Deutschland. Mit mehrjähriger Transaktionserfahrung entlang des Deal Lifecycles unterstützt sie Unternehmen der Automobil- und Chemiebranche erfolgreich bei (inter-)nationalen Transaktionen. Dabei bringt sie ihre Due Diligence und Carve-out-Expertise ein. Sie absolvierte ihren Master in International Accounting, Controlling & Taxation an der ESB in Reutlingen.

Gunnar Belden, Jahrgang 1973, ist geschäftsführender Gesellschafter der maturias Personalberatung und Vorstand im Fachverband Personalberatung des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (BDU). Als studierter Jurist fand er 2004 eher zufällig zur Personalberatung und leistet bis heute begeistert seinen Beitrag zur Entwicklung dieses Berufsbilds.

Martin Betz, Jahrgang 1989, ist Director bei Kemény Boehme Consultants. Vor seinem Einstieg als Berater absolvierte er sein Masterstudium in Maschinenwesen an der TU München. Als Servicelead im Bereich Produktion betreut er schwerpunktmäßig die Themen Produktionsoptimierung, Versorgungssicherheit, Industrialisierung und moderne Produktionsmethoden.

Verena De Smedt-Zügner ist Partnerin bei Simon-Kucher. Sie leitet Projekte im Bereich Software & Internet für Fortune-500-Unternehmen sowie für Scale-ups. Ihre Beratungsschwerpunkte umfassen die Entwicklung mehrjähriger Wachstumsstrategien, den Go-to-Market für Subscription-Produkte sowie die Monetarisierung und Preisgestaltung. Sie studierte Internationales Management und Wirtschaftsrecht in Wien.

Thomas Fritz lehrt und forscht seit 2018 als Professor für BWL, insbesondere Personal und Organisation, an der FH Aachen. Zuvor war er 17 Jahre bei McKinsey & Company tätig. Nach dem Einstieg als Berater übernahm er dort 2008 die Leitung des Recruitings. Als Direc­tor of Personnel war er ab 2015 für alle Personalangelegenheiten der McKinsey-Bera­ter:innen in Deutschland und Österreich verantwortlich.

Konstantin Genadiev absolvierte seinen B.Sc. in Wirtschaftswissenschaften an der Goethe-Universität in Frankfurt a. M. Schon während seines Studiums sammelte er Beratungserfahrung in einer studentischen Beratung und absolvierte Praktika. Zudem arbeitete er als studentische Hilfskraft an zwei Lehrstühlen mit dem Forschungsschwerpunkt auf M&A. Aktuell nutzt er sein Gap Year für diverse M&A-Praktika.

Ali Aslan Gümüsay, Prof. Dr., Jahrgang 1985, ist Professor für Innovation, Entrepreneurship & Nachhaltigkeit an der LMU München und Forschungsgruppenleiter für Innovation, Entrepreneurship & Gesellschaft am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft in Berlin. Vor seiner Promotion an der University of Oxford arbeitete er als Berater bei der Boston Consulting Group.

Viktoria Habig, M.Sc. International Management, ist Teil der Private Equity Practice von Bain & Company in Zürich. Vor ihrem Einstieg bei Bain studierte sie an der Universität Mannheim und der Università Bocconi in Mailand. Während ihres Studiums sammelte sie als Praktikantin bei verschiedenen Beratungs- und Venture-Capital-Unter­nehmen praktische Erfahrungen.

Rebecca Haftstein ist Senior Consultant bei Simon-Kucher und dort auf Projekte im Energiesektor spezialisiert. Ihr Schwerpunkt liegt bei der Entwicklung von Marketing- und Vertriebsstrategien, der Optimierung von Prozessen und der Preisgestaltung von Produkten. Sie hat Economics und Chinese Economy & Globalization an der Universität Ulm, der Fudan University in Schanghai und der Emlyon Business School studiert.

Kim-Ole Holm, M.Sc., Jahrgang 1995, ist Project Manager bei Bayer. Vor seinem Einstieg bei Bayer studierte er International Management an der London School of Economics and Political Science und am University College Dublin. Zudem sam­melte er praktische Erfahrungen bei Accenture Strategy, BMW und Beiersdorf.

Constantin Huesker, Dr., hat sechs Jahre als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group gearbeitet und sich primär mit Themen im Bereich Marketing, Sales und Pricing in der Konsum- und Industriegüterbranche beschäftigt. Er engagierte sich zudem für die unternehmenseigenen Recruitingaktivitäten und verantwortete die Gewinnung neuer Talente aus dem Pool der Begabtenförderwerke.

Axel Hüttmann, Dr. rer. pol., Jahrgang 1973, ist Managing Partner bei undconsorten. Nach seinem Studium der BWL und Wirtschaftsinformatik in Passau und Toulouse promovierte er an der Universität Kassel. Vor seinem Einstieg bei undconsorten war er Engagement Manager bei McKinsey & Company mit den Schwerpunkten Logistik, Automobil und HR.

Timo Klees, Dipl.-Volksw., Dipl.-Betriebsw. (FH), Jahrgang 1979, ist Partner bei PwC. Nach seinem Studium in Worms, London und Frankfurt a. M. stieg er 2005 bei KPMG ein und leitete dort als Partner die insolvenznahen Beratungsaktivitäten in Deutschland, bevor er zu PwC wechselte. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt auf Unternehmenstransaktionen in Sanierungs- und Insolvenzsituationen (Distressed M&A).

Dominik Klimmek ist Peak Performance Executive Coach mit Spezialisierung auf „POWER-Identität©“. Nach seiner langjährigen internationalen Karriere als Unternehmensberater und Medien-CFO zeigt er jetzt erfolgreichen Führungskräften, wie sie leistungsstarke Teams formen und zu Spitzenleistungen motivieren können.

Jan-Philipp Kramer, Dr., ist Partner bei Prognos und Leiter des EU-Büros in Brüssel. Bevor er 2011 zu Prognos kam, studierte er Wirtschaftsgeografie an der Leibniz Universität Hannover und der University of California Berkeley und promovierte über Open Innovation und die Rolle von Großunternehmen für die Innovationskraft von Regionen.

Ildiko Kreisz entwickelt und implementiert als Personalleiterin von Accenture die HR-Strategie des Unternehmens in den Märkten Deutschland, Österreich und Schweiz. Nach einem Diplomstudium in BWL stieg sie 1991 bei Accenture im Bereich Finanzberatung ein und wechselte dort 2002 in die HR-Abteilung.

Yevgen Lantsuzovskyy ist Senior Agile Expert und Dozent. Als Agile Coach hilft er seinen Kunden bei Fragen rund um die Agilität und die agile Transformation. Er hat BWL in Deutschland und Frankreich studiert, später forschte er in China und England. Der ehemalige e-fellows.net-Stipendiat sammelte seine Praxiserfahrung bei Deloitte und Bosch und ist sozial engagiert.

Marlene Lenke ist Senior Associate | Deals bei PwC Deutschland. Mit über vier Jahren Erfahrung in der Transaktionsberatung ist sie spezialisiert auf den Bereich IT und die Durchführung von IT Due Diligence, IT-Carve-outs und IT-Post-Merger-Integrationen. Sie absolvierte ihren Master in International Business Management an der FH Aachen und der University of California in Irvine.

Daniel Lentfer kam nach dem abgeschlossenen Studium der Politikwissenschaft, der Volkswirtschaft und des Wirtschaftsrechts sowie nach Stationen bei NGOs zu Integration Consulting. Dort verantwortet er als Manager Projekte für führende Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit dem Schwerpunkt Marketing & Sales.

David Liebig, M. A., Jahrgang 1983, ist Gründer und Vorstand von MAGNA Real Estate, einem führenden, deutschlandweit tätigen Immobilien-Projektentwickler und Asset Manager. Nach seinem BWL-Studium stieg er als Berater bei Kearney in Wien ein und arbeitete im Anschluss als Vice President für die Deutsche Bank. Neben seiner Tätigkeit bei MAGNA beteiligt er sich an Start-ups und Wachstumsunternehmen.

Ralph Lippoldt, Dipl.-Ing., Jahrgang 1986, ist Senior Manager bei Safaric Consulting. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Berlin durchlief er verschiedene Stationen bei Capgemini Invent, bis er 2019 zu Safaric Consulting wechselte. Dort leitet er Digitalisierungsprojekte für führende europäische Handelsunternehmen und Konsumgüterhersteller.

Johannes Ludwig, M.Sc., ist Head of Finance, Controlling & Administration bei Makat Candy Technology, einem Tochterunternehmen von Syntegon Technology. Zuvor arbeitete er als Head of Finance Transformation bei Syntegon sowie als Berater bei Capgemini Invent. Sein Studium absolvierte er in Economics & Business Administration und in Management, mit Auslandsaufenthalten in Kanada und Norwegen.

Ryan Marquez, Jahrgang 1980, ist Senior Manager bei PD – Berater der öffent­lichen Hand. Er hat Wirtschaftswissenschaften in Venlo und General Management in Leipzig studiert. Seine Beratungsschwerpunkte sind Organisationsentwicklung, IT-Transformationen und Interimsmanagement sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor.

Johanna Moebus, Prof. Dr. rer. physiol., Jahrgang 1981, ist seit 2011 Professorin für Medizi­nische Biochemie an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Zu den Schwerpunkten der ehemaligen McKinsey-Bera­terin und promovierten Humanbiologin zählen auch Soft Skills und Bewerbungscoaching.

Fedon Moog, M.Phil., Jahrgang 1976, ist Unternehmensberater und begleitet aktuell ein deutsches Start-up, das die Energiewende in Deutschland beschleunigen wird. Als Ex-Journalist und Roland-Berger-Berater zählen Inter­views zu seinen Spezialgebieten. Er ist davon überzeugt, dass zehn Minuten Gespräch mehr über Bewerber:innen aussagen als 100 Seiten Papier­bewerbung.

Jens Müller-Oerlinghausen, Dr. rer. pol., Jahrgang 1966, ist Managing Partner bei undconsorten. Er studierte und promovierte an der Universität St.Gallen. Vor der Gründung von undconsorten war er Trainee und Projektleiter bei Bertelsmann sowie Partner und Leiter der HR Practice bei McKinsey & Company mit den Branchen­schwerpunkten Medien und Telekommunikation.

Rolf Pfeiffer, Jahrgang 1967, ist Managing Partner von Schwarz & Pfeiffer Executive Advisory Partners. Er war mehrere Jahre HR Director bei Arthur D. Little und Accenture und arbeitet heute als Executive Coach mit Senior Executives und Leader­ship-Teams. Er ist u. a. verantwortlicher Designer und Facilitator eines globalen Leadership-Develop­ment-Programms für eine der bedeutendsten Beratungen weltweit.

Thiemo Purkart, Dipl.-Wirtsch.-Inf., ist Director Group Controlling & Risk Management bei Bilfinger und zertifizierter Projektmanager (PMP®). Seine aktuellen Schwerpunkte liegen in der Unternehmenssteuerung und -planung sowie im Risiko­management der Unternehmensgruppe. Davor war er über zwölf Jahre Unternehmensberater und zeitweise Lehrbeauftragter an der Universität Mannheim.

Felix Rank ist Senior Consultant bei metafinanz Informationssysteme. Er hat nach seinem Masterabschluss an der TU München das Deutsche Forum für Ethisches Maschinelles Entscheiden e. V. gegründet, einen Thinktank für den verantwortungsvollen Einsatz von KI. In seinem Job beschäftigt er sich mit der Digitalisierung von Vertriebsprozessen bei einem Münchner Versicherer.

Tim Ruhoff, Dipl.-Kfm. und B.A. (Hons.) European Business, war nach seinem Studium im Investmentbanking in London und anschließend bei Barkawi Management Consultants im Bereich Mobility tätig. 2010 gründete er eine Mobilitätsfirma und entwickelt und vertreibt seither die Cloud-Software fleetster in aktuell 28 Ländern.

Katharina Schneidewind, Senior Consultant, studierte Bauingenieurwesen in Hamburg und München, bevor sie bei Roland Berger einstieg. Ihr Beratungsfokus ist die Bauindustrie, wo sie Themen entlang der gesamten Wertschöpfungskette betreut. Zudem führt sie regelmäßig Interviews mit Bewerber:innen. Ihre Cases basieren häufig auf aktuellen Projekten und gegenwärtigen Themen, die die Baubranche bewegen.

Birte von Schwarzenfeld, Dipl.-Phys., MBA, ist SVP Commercial Solutions bei dem Fortune-500-Vertriebsunternehmen Beacon Building Products. Nach ihrem Physikstudium und einem MBA an der Harvard Business School arbeitete sie mehrere Jahre bei BCG und hatte danach Positionen in der Strategie, im Vertrieb und im General Management in der Fertigungsindustrie und der Baustoffbranche inne.

Sebastian Serfas ist Professor für Finance & Accounting und wissenschaftlicher Gesamtstudienleiter der FOM Hochschule in Nürnberg. Zuvor war er über sieben Jahre als Berater bei McKinsey & Company tätig. Er ist Mitgründer des KompetenzCentrums für Entrepreneurship & Mittelstand und berät Unternehmen bei strategischen und operativen Fragestellungen.

Jonathan Steinbach, Director of Recruiting bei McKinsey & Company, studierte Wirtschafts­wissenschaften mit den Schwerpunkten Finance & Management in Frankfurt, Auckland und Warschau und stieg im Bankensektor ein, bevor er 2014 Berater bei McKinsey wurde. Nach fast acht Jahren Beratertätigkeit und zwischenzeitlichem Pro­mo­­tions­studium leitet er dort seit 2022 das Recruiting in Deutschland und Österreich.

Wolfram Tröger, Jahrgang 1960, ist geschäftsführender Gesellschafter von Tröger & Cie und Vizepräsident des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberatungen (BDU). Als Ingenieur wechselte er vor über 25 Jahren in die Personalberatung und hat in dieser ebenso reizvollen wie vielseitigen Branche seine Heimat gefunden.

Carl Walinski ist Director im Executive-Compensation-Bereich bei WTW. Er hat langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Einführung von markt- und leistungsorientierten Vergütungssystemen. Seine Kenntnisse der Regulatorik und der Prinzi­pien der Corporate Governance untermauern seine Arbeit in der Erstellung von Vergütungsgutachten und Benchmark-Studien.

Christian Zehner ist Director | Deals bei PwC Deutschland. Mit mehr als 18 Jahren Berufs­erfahrung in Beratung und Industrie liegen seine Schwerpunkte bei IT-Carve-outs und IT-Post-Merger-Integrationen im Automobil-, Life-Science-, Chemi­cals-, Retail- und TMT-Sektor. Er hat einen MBA-Abschluss der University of Bradford sowie einen Honours-Abschluss in Informatik der University of Pretoria.

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Wie im vorhergehenden Beitrag beschrieben, kann man den Markt für Unternehmens­beratung in Deutschland in vier Beratungsbereiche unterteilen: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung und Human-Resources-Beratung. Was genau sich hinter den einzelnen Beratungsfeldern verbirgt, wird im Folgenden näher beleuchtet.

Strategieberatung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die Strategieberatung gilt gemeinhin als die Königsklasse der Beratung: Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie und somit dem Verantwortungsbereich des Topmanagements. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain oder Roland Berger bezeichnen sich gerne als Topmanagement- oder Strategieberatungen. Aber auch kleine Beratungsunternehmen – häufig Spin-offs der großen Beratungen wie z. B. undconsorten – unterstützen ihre Klienten bei der Entwicklung ihrer Strategie.

Ein Beratungsfeld so breit wie der Begriff Strategie selbst

Das Feld der Strategieberatung ist genauso breit und leider auch genauso schwer abgrenzbar wie der Begriff Strategie selbst. Als Unternehmensstrategie wird gemeinhin der langfristige Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden. Daraus leiten sich die Aktivitätsfelder des Unternehmens ab. Die Strategie legt fest, welchen Zielkunden welche Leistungsversprechen gemacht und mit welchem Geschäfts­modell sie erfüllt werden.

In der Regel wird die Unternehmensstrategie anschließend in Teilstrategien aufge­schlüsselt: Markt- und Produktstrategien legen fest, welche Marktsegmente mit welchen Angeboten bedient werden. Entwicklungsstrategien geben vor, auf welche Bereiche ein Unternehmen seine Forschungsaktivitäten fokussiert. Und Finanzstrategien klären, woher das Unternehmen sein Kapital erhält – und in welchen Bereichen es dieses wertbringend einsetzt.

Die Strategie eines Unternehmens ist zukunftsorientiert und agiert daher mit unsicheren Vorgaben. Sie wird gleichermaßen vom externen wie vom internen Umfeld beeinflusst. Es gilt, Märkte und Rahmenbedingungen zu verstehen und ihre Veränderungen zu antizipieren. Dabei muss das Unternehmen stets die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigen.

Die Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien als Kerntätigkeitsfelder

Die aufgezählten strategischen Fragestellungen sind komplex. Unternehmen greifen daher oft auf externe Beratungen zurück. Abhängig von der Zielsetzung der Unterstützung lassen sich drei Kerntätigkeitsfelder der strategischen Beratung unterscheiden:

Strategiebewertung oder Strategic Review: Das Unternehmen bittet externe Exper­t:innen, die intern entwickelte Strategie zu prüfen und kritisch zu hinterfragen: Ist der formulierte Plan geeignet, um die Unternehmensziele zu erreichen? Sind die Annahmen plausibel und realistisch?Strategieentwicklung: Veränderungen der Rahmenbedingungen – z. B. eine neue Technologie – oder neue strategische Ziele machen eine Überarbeitung des langfristigen Plans erforderlich. Strategieberater:innen helfen dem Management bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie durch Analysen, durch ihre externe Perspektive und als erfahrene Sparringspartner:innen.Strategieumsetzung: Ein guter Plan macht noch keine gute Strategie. Vielmehr gilt es, den Plan in Stoßrichtungen für einzelne Unternehmensbereiche zu übersetzen und mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen. Erst dadurch werden Strategien für Mitarbeiter:innen richtungsweisend und umsetzbar. Strategieberatungen helfen nicht nur, die richtigen Maßnahmen auszuwählen und zu initiieren, um damit die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern auch, deren Kommunikation an alle Mit­arbeiter:innen vorzubereiten und umzusetzen.

Typische Beratungsaufgaben in einem Strategieprojekt

Ein Strategieprojekt aus der Praxis einer kleinen Beratung verdeutlicht die typischen Aufgaben von Strategieberater:innen.

Aufgabenstellung: Aufsichtsrat und Vorstand setzen ein ambitioniertes Wachstumsziel für die verschiedenen Sparten eines internationalen Konsumgüterherstellers. Das Management einer Sparte erhält daraufhin die Aufgabe, eine Strategie für das Erreichen des Wachstumsziels in seinem Markt zu entwickeln. Die Strategieberatung erarbeitet gemeinsam mit dem Klienten eine umsetzungsorientierte Strategie und durchläuft dabei folgende Phasen:

Bestandsaufnahme: Gemeinsam mit Mitarbeiter:innen aus Marketing, Vertrieb und Entwicklung wird die Ist-Situation analysiert, und erste Aussagen zu Trends werden erarbeitet. Welche Märkte wachsen in Zukunft besonders schnell? Über welche Marktanteile verfügen wir bereits? Wo können wir dem Wettbewerb Marktanteile abnehmen? Mit welchen Produkten können wir neue Kundensegmente erschließen? Wichtig bereits in dieser Phase: Die Bestandsaufnahme muss mit dem Klienten abgestimmt werden, damit sichergestellt ist, dass von der gleichen Faktenbasis ausgegangen wird.Problemstrukturierung: Aufbauend auf dieser Faktenbasis geht es darum, mögliche Wachstumshebel zu identifizieren und zu strukturieren – z. B. Wachstum in bestehenden versus Wachstum in neuen Märkten; mit bewährten oder neuen Produkten; über existierende oder über neu aufzubauende Vertriebskanäle.Hypothesenentwicklung: Erfahrungen der Klienten- und Beraterseite sowie gemeinsame Diskussionen ermöglichen die Formulierung erster Hypothesen zu den verschiedenen Wachstumshebeln, beispielsweise: „Ein Prozent Umsatzwachstum kann durch den Verkauf von Produkten mit erweiterten Funktionalitäten in den Märkten Mexiko und China erreicht werden.“ Die Hypothesenentwicklung ist eine bewährte Technik, um schnell und systematisch das Vorgehen im Projekt zu fokussieren und die gesetzten Projektziele zu erreichen. Die Klientenorganisation sollte frühzeitig einbezogen sein, indem zum Beispiel erste Hypothesen des engeren Projektteams mit wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen in Interviews diskutiert und verfeinert werden.Analyse und Bewertung: Gezielte Untersuchungen von Marktforschungsdaten, Interviews mit lokalen Expert:innen oder Tests werden genutzt, um die erarbeiteten Hypothesen zu testen und ein deutlicheres Bild von den Erfolg versprechenden Wachstumshebeln zu gewinnen. Um beim vorherigen Beispiel zu bleiben: Wie groß ist das Marktvolumen aktuell für Basis­produkte in Mexiko und China? Welche zusätzlichen Kundengruppen können über die erweiterten Produktfunktionalitäten erreicht werden? Wie entwickelt sich der Markt in Zukunft? Sind die erforderlichen Vertriebskanäle verfügbar? Welchen Marktanteil hat der Klient beim Markteintritt in vergleichbaren lateinamerikanischen bzw. asiatischen Märkten im ersten/zweiten Jahr gewonnen? Mit diesen Informationen lässt sich letztlich abschätzen, ob ein Markteintritt wirklich ein Prozent Umsatzwachstum generieren kann oder nicht. Szenarioentwicklung: In einem Excel-Modell wird die Umsatzentwicklung bei verschiedenen Annahmen zu den Wachstumshebeln und ihren Kombinationen simuliert, um anschließend über geeignete Szenarien zu einer Abschätzung von Chancen und Risiken zu gelangen und zu prüfen, ob das Wachstumsziel des Topmanagements durch die entwickelte Strategie erreichbar ist. Genauso wichtig wie die unbedingte Sorgfalt bei der Erstellung der Szenariorechnung ist eine Dokumentation der Annahmen und der Vorgehensweise. Nur so kann das Kliententeam die Berechnungen der externen Beratung nachvollziehen und das Modell nach Abschluss des Projekts eigenständig weiterverwenden.Entscheidungsvorbereitung: Die gesammelten Erkenntnisse müssen für die finale Entscheidung für das Management konsolidiert und aufbereitet werden – angesichts der Komplexität der Materie eine wirkliche Herausforderung.Umsetzungsplanung: Ohne Umsetzung bleibt selbst ein sehr detaillierter Plan nur ein Stück Papier. Es gilt, die nächsten Schritte genau festzulegen: Wer macht was bis wann? Welcher Markt wird wann erschlossen? Wann kommen welche Produkte? Welche Werbekampagne ist wann erforderlich? Dies ist einer der kritischsten Schritte des Projekts, denn ohne die erfolgreiche Umsetzung der Strategie war alle vorangegangene Mühe umsonst. Erneut geht es darum, die wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen einzubeziehen und für den Umsetzungsplan zu gewinnen. Um das Umsetzungsteam optimal für die neuen Aufgaben vorzubereiten, kann die externe Beratung ein breites Spektrum von detaillierten Umsetzungsplänen mit Con­trolling-Logik von Individualgesprächen bis hin zu Teamtrainings anbieten. Strategieimplementierung: In einer zunehmend volatilen Welt müssen alle Mit­arbeiter:innen die Eckpunkte der Strategie kennen, damit sie für ihre Entschei­dun­gen handlungsleitend sein kann. Führungskräfte müssen ihren Mitarbei­ter:innen die Strategie für den jeweiligen Verantwortungsbereich operationalisieren und erläutern, wie kritische Geschäftsentscheidungen zu treffen sind. Hier unterscheidet sich die Produktion oder Logistik wesentlich vom Marketing oder Vertrieb. Strategieberatungen helfen Führungskräften bei der Übersetzungsleistung in bereichsspezifische Maßnahmen.

IT-/Technologieberatung

von Ildiko Kreisz

Gemeinsamkeiten mit und Abgrenzung zur Managementberatung

Informationstechnologie ist eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Branchen und Unternehmensbereichen. Wer hier als Berater:in tätig ist, beschäftigt sich nicht automatisch nur mit Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind. Zumal die digitale Transformation rasant voranschreitet. Geschäfts- und Technologiestrategien werden zunehmend miteinander verbunden.

Je nach Größe und Fokus der Beratungsgesellschaft finden Spezialist:innen aus verschiedenen Fachbereichen hier ein spannendes Aufgabenfeld. Die Palette reicht von der Spezialberatung in klar umrissenen Themenfeldern wie IT-Sicherheit, Dokumentenmanagement oder Netzwerkplanung bis hin zur Strategieberatung. Bei Letzterer geht es stärker um die technologischen Konsequenzen und Möglichkeiten für strategische Entscheidungen sowie um die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von IT. Aktuell stehen Fragen, wie generative künstliche Intelligenz die Prozesse von Unternehmen verändert, welche Chancen und Risiken sie birgt und wie sie die Arbeitswelt wandelt, stark im Vordergrund.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Grenzen zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung sind fließend. Da die Informationstechnologie das Nerven­system einer Organisation darstellt und Prozesse fast immer in Software abgebildet werden, spielen technologische Fragen bei vielen Projekten eine Rolle.

Letztlich ist die Unterscheidung vor allem eine Frage des Blickwinkels: Während die Managementberatung unternehmerische Fragestellungen behandelt, also beispielsweise Konzepte für den Aufbau eines neuen Händlernetzes entwickelt, ist die IT-Beratung eher auf der prozessualen und technologischen Ebene angesiedelt. Im Falle des Händlernetzes würden sie also die Kommunikationsstruktur und die Anbindung der Händler an die Unternehmensprozesse entwickeln.

Mit anderen Worten: IT-Berater:innen müssen noch stärker als Managementbera­ter:innen in der Lage sein, Strategien und Konzepte in konkrete Prozesse zu überführen. Auf Basis dieser Übersetzungsleistung wird dann die für den jeweiligen Bedarf beste IT-Lösung entwickelt. Ausgeprägtes Prozessdenken und hohe technische Affinität sind entscheidend für den Erfolg von IT-Berater:innen.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Die IT- und Technologieberatung erfordert natürlich technisches Verständnis und eine hohe Affinität zu IT-Themen. Bei der Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Lösungen müssen verschiedene Fragen beantwortet werden. Sie reichen von der Auswahl der richtigen Systeme über die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit von Investitionen bis hin zur Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen.

Zur erfolgreichen Planung und Implementierung gehört daher das Wissen um die Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte. Unternehmen müssen heute mehr technologische Entscheidungen treffen als je zuvor: Von Cloud-Implementierungen über verschiedene KI-Modelle und eine breite Palette hochmoderner Endgeräte bis hin zum Design der Hardware und zur Rechenleistung. Kunden erwarten zudem Impulse, um technische Innovationen für sich nutzbar zu machen. Technologieberatungen unterstützen bei der Orientierung und Einordnung.

In den seltensten Fällen beginnen Technologieberater:innen mit einem leeren Blatt Papier. In der Regel ist der Ausgangspunkt eine strategische Zielsetzung, die an anderer Stelle formuliert wurde. IT-Berater:innen übersetzen die Strategie in ein IT-Konzept und definieren im Anschluss einen Migrationspfad von der Ausgangssituation hin zum Zielszenario. Klassische Projekte sind beispielsweise die Harmonisierung von IT-Landschaften im Anschluss an eine Unternehmensübernahme. Die Ziele, die mit der Übernahme verbunden waren, haben auch maßgeblichen Einfluss darauf, wie die IT-Landschaften zusammengeführt oder ob neue Infrastrukturen aufgebaut werden.

IT-Berater:innen sind darüber hinaus gefordert, ihren Kunden stets zwei Schritte voraus zu sein. Nur wenn sie sich kontinuierlich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden halten und das Potenzial sowie die Anwendungsgebiete neuer Trends und Technologien verstehen, können sie diese kompetent beraten und sinnvolle Anwendungs­möglichkeiten für spezifische Kundenszenarien bestimmen. IT-Verantwortliche in Unternehmen haben nur begrenzte Möglichkeiten, sich kontinuierlich über Neuerungen zu informieren und diese zu bewerten. Sie sind daher auf Empfehlungen und Urteile der IT-Beratung angewiesen. Im Kern geht es immer um die Frage nach dem Nutzen einer Lösung: Wie kann man daraus zusätzlichen Mehrwert für sein Geschäft generieren?

Von den Berater:innen wird deshalb erwartet, dass sie ihr technisches Know-how konstant weiterentwickeln. Damit die Kunden das bestmögliche Ergebnis erhalten, müssen sich die Berater:innen sowohl in den modernsten Technologien als auch bei den Standardanwendungen auskennen.

Trends in der Technologieberatung

Es gibt auch Bereiche, die man üblicherweise kaum mit IT-Beratung in Verbindung bringt. So spielen beispielsweise IT-Infrastrukturen eine zunehmend wichtigere Rolle für die Rekrutierung von Nachwuchskräften. Die Generation Z drängt immer stärker auf den Arbeitsmarkt. Sie ist mit elektronischen Medien aufgewachsen und erwartet von ihren Arbeitgebern moderne IT-Ausstattung und freien Zugang zu sozialen Netzwerken, die längst nicht mehr nur privaten Zwecken dienen, sondern auch in der beruflichen Vernetzung eine entscheidende Rolle spielen. Hier kann die IT-Beratung Unternehmen dabei helfen, sich von den Wettbewerbern auf dem Arbeitsmarkt abzuheben und optimale Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen.

Aber nicht nur die Mitarbeiter:innen drängen auf eine Öffnung der Unternehmensgrenzen. Auch externe Faktoren tragen zu einer Transformation der Arbeitswelt bei. Seit der Covid-19-Pandemie haben sich Homeoffice und Remote Work in vielen Unternehmen etabliert. So wird die Arbeit in zunehmendem Maße mit Partnern und Kunden außerhalb der vier Unternehmenswände organisiert, was eine Anpassung der IT-Strukturen erfordert. Mit der Veränderung der Arbeitskultur und zunehmenden Anzahl der Übergabepunkte für Informationen steigen auch die Anforderungen an die Sicherheit, um erwünschten Datentransfer nicht zu behindern, unerwünschten jedoch effektiv zu unterbinden. Ganz zu schweigen von der zunehmenden Online-Kriminalität, die immer neue Wege sucht, um illegal an sensible Daten heranzukommen und diese zu missbrauchen. IT-Security ist ein extrem schnell wachsender und beratungsintensiver Bereich mit hohem Innovationstempo.

Neben Sicherheit und neuen Technologien ist die globale Orientierung der Wirtschaft eine der zentralen Herausforderungen für die IT. Die Technologieberatung arbeitet deshalb sowohl global wie auch lokal: Management- und Technologieberatungen benötigen eine globale Präsenz, um die Anbindung einer Niederlassung in Indien oder die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten in Brasilien nicht nur theoretisch sicherzustellen. Erst das Know-how vor Ort garantiert, dass der Kunde die geplanten Vorteile auch erzielen kann.

Berater:innen arbeiten oft in Teams zusammen, deren Mitglieder verschiedene kulturelle Hintergründe haben. Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Denk- und Heran­gehensweisen einzustellen, ist essenziell. In einer vernetzten Welt müssen auch Bera­ter:innen vernetzt denken und arbeiten.

Effizienz in der Informationsverarbeitung wird dabei neu definiert. Feedback und Anregungen von Kunden aufzunehmen und in die internen Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen, ist ungleich schwieriger als die Steuerung des Datenflusses im Unternehmen. Neben rein technischen Fragen ist es entscheidend, wie die Kommunikation mit dem Kunden für diesen angenehm und einfach wird. Mithilfe der richtigen Technologie kann ein produktiver Dialog geführt werden. Technologieberatung bedeutet in diesem Fall nicht nur, die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern die optimale Verknüpfung der Kommunikationskanäle zu finden.

Einstiegsvoraussetzungen

Abgesehen von den gängigen Anforderungen in der Beraterbranche müssen Kandi­dat:innen für die Technologieberatung über eine ausgeprägte IT-Affinität, Prozessdenken, Offenheit für Innovationen und Lernwillen verfügen. Für Positionen mit Umsetzungskompetenz sind zudem spezifische Software- oder Programmierkenntnisse gefragt, wie zum Beispiel SAP, Python, Java, JavaScript, C oder C++. Häufig bieten die Unternehmensberatungen Einstiegsprogramme an, um Berufsanfänger:innen an die Arbeit in den technologieorientierten Projekten heranzuführen. Berater:innen in großen Consulting-Firmen gehen interdisziplinär vor, wenn für ein bestimmtes Projekt in den verschiedenen Phasen unterschiedliche Qualifikationen benötigt werden. Und die Technologieberatung hat zwar traditionell den Ruf einer Männerdomäne, mittlerweile entscheiden sich aber immer mehr Frauen für eine Laufbahn in der IT-Beratung. Die einzelnen Jobprofile in der IT-Beratung werden immer vielfältiger. Sie verändern sich entsprechend der Entwicklungen im Markt. So ist es wichtig, dass Männer wie Frauen die verschiedenen Facetten der IT-Beratung kennen und für sich als möglichen Karriereweg entdecken. Mittlerweile erkennen immer mehr Firmen die Zeichen der Zeit und bieten gezielt Förderprogramme für Frauen sowie Informationsformate für Schülerinnen und Studentinnen an. Das ist wichtig, um mögliche Hemmschwellen abzubauen und damit erfolgreiche MINT-Laufbahnen für Frauen selbstverständlicher werden. Dafür braucht es auch Möglichkeiten für Frauen wie Männer, Familie mit der beruflichen Karriere zu verbinden.

Organisations- und Prozessberatung

von Kristina Folz

Je reibungsloser die Prozesse innerhalb von Unternehmen ineinandergreifen und je besser die Abläufe aufeinander abgestimmt sind, umso effizienter sind sie. In der Praxis ist das nicht immer der Fall – beispielsweise, wenn eine Firma zu schnell gewachsen ist, ohne dass die innerbetrieblichen Abläufe daran angepasst wurden. Ineffiziente Strukturen können aber auch entstehen, wenn sich Unternehmen über Jahre oder Jahrzehnte hinweg entwickeln, ohne dass Abläufe und Zuständigkeiten regelmäßig systematisch hinterfragt und verbessert werden. Hier kommt die Organisations- und Prozessberatung ins Spiel. Sie wird oft dann eingeschaltet, wenn sich das Unternehmen strategisch neu positionieren will, ein Eigentümerwechsel oder eine grundlegende Restrukturierung ansteht.

Allerdings zählen nicht nur Unternehmen zu den Kunden von Organisationsbera­tungen, sondern auch Einrichtungen des öffentlichen Dienstes, Parteien oder Non-Profit-Organisationen – kurzum: alle, die ein Interesse daran haben, dass interne Aufbau- und Ablaufprozesse optimiert werden.

Das Ziel der Prozess- und Organisationsberatung besteht darin, die Klientenorganisation als Ganzes oder in Teilen zu stabilisieren, zu entwickeln, Operations und Performance im Rahmen des Gegebenen zu optimieren und den Weg dafür zu bereiten, dass sich die Organisation zukünftig eigenständig steuern kann. Weil das beste Leitbild nichts hilft, wenn es nicht implementierbar ist, muss die Prozess- und Organisationsberatung immer besonders auf die Umsetzbarkeit von innen heraus achten.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Dabei konzentriert sich die Organisationsberatung vor allem auf die gegebenen Potenziale innerhalb der Klientenorganisation. Das unterscheidet sie beispielsweise von der Strategieberatung, die (auch) nach neuen Potenzialen sucht. Da die internen Prozesse alle Abteilungen betreffen und die unterschiedlichsten Themenfelder berühren, gibt es bei der Prozess- und Organisationsberatung naturgemäß kleinere thematische Überschneidungen zu anderen Beratungsgebieten wie der IT-Beratung, der Strategieberatung und der Human-Resources-Beratung. Allerdings liegen die Schwerpunkte jeweils auf unterschiedlichen Fragestellungen.

Zu den typischen Fragestellungen, die sich Organisations- und Prozessberater:innen stellen, zählen unter anderem:

Welche Prozesse sind für den Erfolg des Klienten essenziell?Wie müssen diese Prozesse gestaltet sein, um möglichst effizient, effektiv, anpassungs- und zukunftsfähig zu sein?Können einzelne Prozesse automatisiert werden? Und wenn ja: Welche Vorteile bringt das kurz-, mittel- und langfristig mit sich?Ist es ratsam, Prozesse zu modularisieren, also in kleine Teilprozesse aufzuspalten? Wenn ja, welche Konsequenzen ergeben sich daraus?Was braucht es, um Change Management nachhaltig beim Klienten einzuführen? Welche Erfordernisse gibt es hinsichtlich der Beschäftigten des Unternehmens: Wie müssen sie entwickelt werden, wie können Kommunikationsprozesse verbessert und Konfliktpotenziale minimiert werden etc.?

Ausbildung und erforderliche Kompetenzen

Wer in die Organisations- und Prozessberatung einsteigen möchte, sollte bereits im Studium entsprechende Themenschwerpunkte wählen und möglichst frühzeitig praktische Erfahrung sammeln. Daneben sind profunde IT-Kenntnisse von Vorteil, wenn auch meist keine Einstellungsvoraussetzung.

Besonders wichtig sind jedoch diverse Soft Skills:

Sie benötigen eine schnelle Auffassungsgabe, um sich schnell in die Organisation des Klienten einzuarbeiten, Prozesse und Strukturen zu durchschauen.Unerlässlich ist auch Teamfähigkeit, denn Berater:innen arbeiten (fast) nie alleine und sind zudem auf ein vertrauensvolles Verhältnis zu ihren Klienten angewiesen.Wie in allen Beratungsfeldern sind analytische Skills erforderlich, um Verbesserungspotenziale zu erkennen und ein tragfähiges Soll-Konzept zu entwickeln.Um den eigenen Vorschlägen Gehör zu verschaffen, kommt es zudem auf ein selbstbewusstes Auftreten und Durchsetzungsstärke an.Zugleich sind Einfühlungsvermögen sowie kommunikative Fähigkeiten vonnöten, denn Veränderungen müssen behutsam, aber nachhaltig auch an die Mitar­bei­ter:innen des Kunden vermittelt werden. Mit der „Brechstange“ kommt man hier nicht weit.

Die Methoden der Prozess- und Organisationsentwicklung erlernt man dagegen meist on-the-job, entweder in der Onboarding-Phase oder in den ersten Projekten.

Human-Resources-Beratung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die beste Strategie ist wertlos ohne geeignete Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Der Faktor Personal gewinnt durch den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft und Wissensökonomie dramatisch an Bedeutung. Eine erfolgreich umgesetzte Geschäftsstrategie beruht vor allem auf exzellenter Personalarbeit.

Für die Verbesserung der Personalarbeit bieten spezialisierte HR-Beratungen ihre Unter­stützung an, die oft ihren Fokus auf Themenfelder wie Vergütung, Altersvor­sorge oder Führungskräftevermittlung (Executive Search) legen. Viele Strategieberatungen haben ebenfalls spezialisierte HR Practices, die zusätzlich zum HR-Spezialwissen ihre strategische Beratungsexpertise einbringen. Auftraggeber ist meist der Personal­bereich, aber immer öfter auch die Unternehmensleitung. Denn ihre Führung beeinflusst die Leistung der Beschäftigten erheblich. Mit der HR-Beratung verwandt, aber zumindest vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) dieser nicht zugerechnet, ist der Bereich der Personalberatung. Headhunter:innen unterstützen Unternehmen gezielt darin, die Anforderungen an Kandidat:innen für offene Stellen zu definieren und geeignete Bewerber:innen zu finden.

Herausforderungen und Aufgabenbereiche

Das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen, und das zu möglichst wettbewerbsfähigen Kosten – so lässt sich die Aufgabe der Personalarbeit auf den Punkt bringen. Das verdeutlicht, dass sie eine der anspruchsvollsten und komplexesten Aufgaben im Unternehmen ist. Entweder es gibt nicht genügend fähige Beschäftigte, oder es sind zu viele an Bord. Veränderungen beim Personal haben lange Vorlaufzeiten: Menschen brauchen Zeit, um Neues zu erlernen. Rechtliche und vertragliche Regelungen setzen zudem enge Vorgaben.

Folgende drei Aufgabenbereiche sind innerhalb des HR-Bereichs zentral:

das strategische Personalmanagement, das die quantitative und qualitative Perso­nalplanung mit einer langfristigen Personalstrategie verbindet und durch dynamisches Personalmanagement über entsprechende Flexibilisierungs-, Qualifizierungs- oder Personal­anpassungsmaßnahmen für deren Umsetzung sorgt.das Talentmanagement, das sich um die Gewinnung, Bindung, Motivation, Vergütung, Bewertung und Weiterentwicklung des Personals kümmert – von der Führungs­­kraft bis zu den Auszubildenden.die exzellente Personalfunktion, die in ihrer Organisation, ihren Prozessen, Instru­menten und IT-Systemen sowie in ihren Fähigkeiten die richtige Balance zwischen effizienter Erbringung von Verwaltungstätigkeiten wie der Lohnzahlung und kompetenter Beratung der Führungskräfte in Personalfragen findet.

Typische Beratungsfelder

Die Entwicklung der Personalstrategie im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie ist eines der Tätigkeitsfelder der HR-Beratung, das direkte Anknüpfungspunkte an die Strategieberatung bietet. Auch bei der Festlegung der strategischen Stoßrichtungen im Personalbereich sowie der Gestaltung der zur Umsetzung am besten geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation finden sich Parallelen zur Strategie­beratung. In diesem Feld trifft man sowohl große Beratungshäuser als auch spezialisierte Beratungen an.

Einer der Schwerpunkte der HR-Beratung ist die Konzeption von Personalsystemen: Wie plane ich meine Personalressourcen? Über welche Controlling-Zahlen steuere ich sie? Wie positioniere ich mich als Arbeitgeber, um die richtigen Talente zu gewinnen? Und über welche Systematik entwickle ich ihre Fähigkeiten und identifiziere ich meine Leistungsträger:innen? Welche Vergütungssysteme binden die richtigen Talente und senden die richtigen Leistungsanreize? Oft gibt es hier auf Einzelaspekte spezialisierte Beratungshäuser, aber auch breiter aufgestellte HR-Spezialist:innen. Da in großen Unternehmen die Systeme nur selten ohne IT-Unterstützung auskommen, ist dieser Bereich ein Anknüpfungspunkt für die IT-Beratung, meist durch spezialisierte Softwareanbieter.

Auch Prozessoptimierung ist ein Tätigkeitsfeld der HR-Beratung. Denn nicht erst seit der zunehmenden Verbreitung von sogenannten Shared Service Centers (sozusagen unternehmensweit genutzten Prozessfabriken) gibt es Bedarf an Automatisierung und Spezialisierung, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Auf diesem Feld sind vor allem IT- und Outsourcing-Anbieter aktiv.

Diese Tätigkeiten gewinnen mit zunehmender Unternehmensgröße und -vielfalt an Komplexität. Wenn beispielsweise für ein internationales Telekommunikationsunternehmen mit deutlich über 100.000 Beschäftigten eine neue Personalentwicklungssystematik konzipiert und eingeführt wird, sind vielfältige Schnittstellen mit den Bereichen Personalmarketing, Vergütung sowie Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. Darüber hinaus können bereits unterschiedliche Modelle existieren, die es in das neue Konzept zu integrieren gilt. Hier muss besonders große Sorgfalt auf die interne Kommunikation und die Umsetzungsbegleitung gelegt werden.

Besondere Anforderungen an HR-Berater:innen

Beschäftigte im HR-Bereich zeichnen sich häufig durch große Begeisterung für ihre Aufgabe und hohe soziale Verantwortung aus, der sie entgegen allem wirtschaft­lichen Druck gerecht werden wollen. HR-Berater:innen werden oft in diesem Spannungs­feld aktiv. Ohne Empathie kommt man hier selten weiter. Gleichzeitig braucht man Hart­näckig­keit und Kreativität bei der Versachlichung und Bewertung eines schwer messbaren Themenfelds. Darüber hinaus sind HR-Themen oft sensibel – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Interessen von Eigen­tümer:innen, Führungskräften, Beschäftigten und dem Betriebsrat. HR-Berater:innen benötigten hier das richtige Fingerspitzengefühl, um in der Organisation Vertrauen aufzubauen. Zudem sollten HR-Berater:innen wie Strategieberater:innen natürlich auch sehr gute analytische Fähigkeiten und Projektmanagement-Kompetenzen für die strategischen HR-Themen mitbringen.

Fokuskapitel: Personalberatung

von Gunnar Belden und Wolfram Tröger

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Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen

Einordnung und Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Personalberatung ist innerhalb der verschiedenen Beratungsfelder eine weitgehend eigenständige Beratungsleistung, die keine enge Verknüpfung mit den typischen Aufgabengebieten der strategischen Unternehmensberatung hat. Eine Verzahnung mit der Human-Resources-, Organisations- und Change-Management-Beratung ist gegeben, mit der Strategie-, IT- und Prozessberatung existieren nur geringe Berührungspunkte. In einer chronologischen Logik ist die Strategieberatung als konzeptionelle Grundlage vorgeschaltet. Die Prozess- und Organisationsberatung schafft danach eine geeignete Struktur für die Umsetzung.

Während es in den allgemeineren Bereichen der Unternehmensberatung häufig um die strategische Ausrichtung eines Unternehmens geht, fokussiert sich die Personalberatung auf ein konkretes Suchprojekt. Mit der Auswahl und Gewinnung geeigneter Personen leistet sie einen wichtigen Beitrag zu Fragen der Organisations-, Personal- und Change-Management-Beratung.

In der Personalberatung gibt es verschiedene Beratungssegmente. Qualifizierte Personalberatungen sind in den Segmenten Executive Search (Führungskräfte der ersten und zweiten Führungsebene) und Professional Search (operative Führungsebenen und Spezialist:innen) mit in der Regel exklusiven Auftragsverhältnissen aktiv. Oft wird auch die Personalvermittlung in den Begriff integriert, die jedoch in der Vorgehensweise und dem Beratungsanspruch mit der Tätigkeit der Personalberatung nicht vergleichbar ist.

Entwicklung des Beratungsfelds

Die Personalberatung ist in Deutschland in den letzten Jahren insgesamt gewachsen. Die Nachfrage ist nicht zuletzt durch eine Mangelsituation an qualifizierten Arbeitskräften in vielen Branchen und Segmenten (z. B. Ingenieur:innen, IT-Expert:innen und Digitalisierungsprofes­sionals) weiter angestiegen. Trotz des Einbruchs im Coronajahr 2020 hat sich der Branchenumsatz in Deutschland innerhalb von zehn Jahren nahezu verdoppelt.

Allerdings hat der Gesamtmarktumsatz im Jahr 2023 eine Wachstumspause eingelegt und sich lediglich seitwärts entwickelt. Grund dafür ist vermutlich die gute Arbeitsmarktsituation für Arbeitnehmer:innen, die auch dazu geführt hat, dass es für Personalberater:innen schwerer geworden ist, qualifizierte Bewerber:innen zu einem Jobwechsel zu motivieren. Sowohl die durchschnittliche Dauer eines Mandats bis zum Abschluss (2022 lag der Wert bei 12 Wochen), als auch die Zahl der kontaktierten Kandidat:innen (2022 lag der Wert im Durchschnitt bei 110 Personen) haben in 2023 nochmals deutlich zugenommen.

Die Miterabeitendenstrukur hat sich im Jahr 2023 – ähnlich wie der Gesamtmarktumsatz – im Vergleich zum Vorjahr kaum verändert. Es waren in den geschätzten rund 2.450 Personalberatungsunternehmen knapp 17.000 Mitarbeitende beschäftigt, davon rund 4.000 Researcher:innen sowie 3.500 Angestellte im Backoffice.

Arbeitsweise von Personalberater:innen

Personalberater:innen begleiten ihre Auftraggeber bei der Besetzung anspruchsvoller Positionen und beraten die Entscheidungsträger:innen entlang des gesamten Besetzungsprozesses. Von der Definition des Suchprofils und der Besetzungsstrategie über die gezielte Suche und die Begleitung der Auswahlgespräche bis hin zur finalen Entscheidung stehen die Berater:innen an der Seite der Kunden und stellen sicher, dass der Prozess reibungslos und mit denkbar hoher Erfolgswahrscheinlichkeit durchgeführt werden kann. Um dies zu gewährleisten, greifen die Berater:innen auf fundiertes Markt- und Methodenwissen, belastbare Netzwerke im Zielmarkt sowie eine bewährte Auswahl an (zumeist digitalen) Instrumenten, wie z. B. Projektdatenbanken, soziale Medien und eignungsdiagnostische Testverfahren, zu.

Personalberater:innen kommen zumeist dort zum Einsatz, wo es Führungspositionen in der ersten oder zweiten Führungsebene zu besetzen gilt, aber auch bei einer diffizilen Suche nach Expert:innen greifen Unternehmen gerne auf die Unterstützung einer Personalberatung zurück.

Trends und Herausforderungen in der Branche

Auch in diesem Berufsfeld ist die Zunahme digitaler Hilfsmittel deutlich spürbar. Der Einsatz von KI-gestützten Werkzeugen im Rahmen der Such- und Anspracheprozesse hat bei bestimmten Prozessschritten die oftmals aufwändigen Arbeitsabläufe signifikant vereinfacht. Natürlich läuft dies zuweilen nicht ohne Schwierigkeiten ab: Feinheiten im Karriereverständnis der Zielperson, sprachliche Raffinesse, das Erkennen humorvoller Konversation etc. – all das kann einem Suchalgorithmus oder einem Chatbot durchaus entgehen. Oft sind diese Tools – auch wenn sie in mancherlei Hinsicht für Überraschungen gut sind – mit der konkreten Aufgabenstellung überfordert.

Auf dem deutschen Markt für Executive Search macht sich zudem die Konkurrenz internationaler Beratungshäuser bemerkbar, die häufig einen deutlich geringeren Qualitätsanspruch haben. Statt eines exklusiven Mandats setzen diese Häuser auf eine rein erfolgsabhängige Zusammenarbeit. So sind sie es von ihren Märkten her gewohnt, wo oft auf „zufällige Vermittlungserfolge“ gesetzt wird und nicht auf eine strukturierte Suche. Als Folge dieses Phänomens teilt sich der Markt in zwei Gruppen von Anbietern auf:

die spezifisch mandatierten Personalberater:innen, die ihre Klienten durch den gesamten Prozess begleiten und deren Honorar nach dem Prozessfortschritt in mehreren Margen beglichen wird.die erfolgsabhängig arbeitenden Personalvermittler:innen, die im Sinne eines Maklervertrags dort, wo sie einen entsprechenden Bedarf vermuten, die Lebensläufe von Kandidat:innen anbieten und darauf vertrauen, dass eine angemessene Anzahl der präsentierten Profile auch zu einer Einstellung führen wird. Dafür wird dann ein erfolgsabhängiges Honorar verlangt.

Wie alle Märkte, so erlebt auch der Personalberatungsmarkt aktuell einen Konsolidierungstrend: Investmentunternehmen ebenso wie größere Beratungshäuser kaufen „kleine Fische“ in dem äußerst fragmentierten Markt auf, um sie zu größeren Beratungseinheiten zu verschmelzen. So werden die Unternehmen in effizientere Strukturen integriert und können höhere Gewinne erwirtschaften. Da die Personalberatung allerdings ein ganz besonders personengebundenes „People Business“ ist, bleibt abzuwarten, ob sich diese Synergien einstellen werden.

Wer ist die typische Personalberaterin bzw. der typische Personalberater?

In einer Studie der 20 wichtigsten Executive-Search-Unternehmen bzw. Personalberatungshäuser im deutschsprachigen Markt (Der gläserne Headhunter, Juni 2023) wurden die beruflichen und akademischen Werdegänge der gesamten Partnerebene und der direkt darunter liegenden Karrierestufe (Associate-Partner/Principal) analysiert. Dabei hat sich ein klares Bild ergeben: Der „prototypische Partner“ im Top-Executive-Search-Geschäft ist männlich, etwa 50 Jahre alt, hat circa zehn bis zwölf Jahre Unternehmensberatungs- und/oder Industriemanagement-Erfahrung und spricht mehr als drei Sprachen. Die Frauenquote auf Partnerebene liegt bei 31 Prozent. Außerdem gibt es unter den Personalberater:innen eine fast hundertprozentige Akademiker- und eine weit überdurchschnittliche Promotionsquote von 29 Prozent. Drei Viertel der Berater:innen haben (zumindest auch) Wirtschaftswissenschaften studiert.

Betrachtet man die eher mittelgroßen Beratungen, so wird das Bild „bunter“ und man findet im Kreis der erfolgreichen Berater:innen eine Vielzahl von Studiengängen und Karrierewegen.

Was macht die Personalberatung als Berufsfeld attraktiv?