Perspektive Unternehmensberatung 2026 E-Book

• Herausgeber: e-fellows.net
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 435

Veröffentlichungsjahr: 2025

Beschreibung

"Perspektive Unternehmensberatung" ist das Expertenbuch zum Einstieg in die Consulting-Branche und beantwortet kompakt die entscheidenden Fragen. Welche Beratungsbereiche und Player gibt es? Wie kann man sich den Beruf von Unternehmensberater:innen vorstellen? Mit welchen Einstiegsgehältern kann man rechnen? Was sollte man bei der Bewerbung beachten, und wie bereitet man sich am besten auf das Auswahlverfahren und die Case Studies vor? Neben der Hilfe zur Entscheidungsfindung liegt der Schwerpunkt des Buchs auf der Bewältigung der Case-Interviews. Theoretische Konzepte und ausführliche Case Studies mit Lösungsskizzen unterstützen Bewerber:innen dabei, sich optimal auf den Auswahltag vorzubereiten.

Leseprobe

Perspektive Unternehmensberatung 2026

Fallstudien, Branchenüberblick und Erfahrungsberichte zum Einstieg ins Consulting

e-fellows.net

Das Online-Stipendium und Karrierenetzwerk

Seit über 25 Jahren unterstützt e-fellows.net Studierende und Promovierende mit einem Stipendium und bringt sie ihrem Traumjob näher. Mentoringprogramme, Karriere­­­veranstaltungen sowie Angebote für Praktika und Einstiegsjobs bieten einen direkten Draht in die Wirtschaft und garantieren den mühelosen Karrierestart. Zudem sind e-fellows.net-Stipendiat:innen dank kostenfreier Abos von Zeitungen und Zeit­schriften, Zugriff auf fachspezifische Datenbanken und Fachbücher frei Haus immer einen Schritt voraus. In der exklusiven Online-Community und bei regelmäßigen Treffen in zahlreichen Unistädten tauschen sich Studierende untereinander aus. Jetzt informieren: www.e-fellows.net/online-stipendium

e-fellows.netwissen

Die Buchreihe von e-fellows.net

Mit dieser Buchreihe informiert e-fellows.net über attraktive Berufsbilder und Weiter­bildungen, darunter das LL.M.-Studium, Berufsperspektiven für Jurist:innen, MINT-Frauen und Informatiker:innen sowie die Tätigkeit in einer Unternehmensberatung, im Investment Banking oder im Asset Management. Die Bücher bieten wertvolle Exper­tentipps und einen fundierten Überblick über die jeweilige Branche. Persön­liche Erfahrungsberichte und ausführliche Unternehmensporträts potenzieller Arbeitgeber helfen bei der eigenen Entscheidungsfindung. Weitere Infor­mationen zu den einzelnen Titeln der Reihe e-fellows.net wissen finden Sie am Ende des Buches.

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Inhalt

Vorwort

Die Autor:innen

1. Branchenüberblick – Orientierungshilfe in einem Markt mit vielen Gesichtern

Der Markt für Unternehmensberatung in Deutschland

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Strategieberatung

IT-/Technologieberatung

Organisations- und Prozessberatung

Human-Resources-Beratung

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Inhouse Consulting

Public Sector Consulting

Fokuskapitel: Outplacementberatung und Workforce Transformation

2. Beruf(ung) Unternehmensberater:in

Einstiegsoptionen

What’s in it for me? – Einstieg in die Unternehmens­beratung als langfristiger Karriereschub

Vergütung in der Unternehmens­beratung

Mit Bachelor in die Unternehmensberatung

Eine typische Beraterwoche

Work-Life-Balance: Mut zur Selbstentfaltung

Karrieresprungbrett studentische Unternehmensberatung?

3. Tipps zu Bewerbung und Interviewvorbereitung

It’s not (only) about the case

Anforderungen an Bewerber:innen

Das Auswahlgespräch – mehr als eine Case Study

Bewerbungscheckliste und Partnertraining

Mit Stress im Bewerbungsgespräch souverän umgehen

Wie Case-Interviewende ticken

Interviewtipps für fachfremde Bewerber:innen

Unterschiedliche Case-Typen erfolgreich meistern

Neun Stolpersteine beim Lösen von Cases

Cases lösen mit KI: Wenn ChatGPT auf Consultant macht

BWL-Basiswissen zur Case-Bewältigung

Frameworks zur Bearbeitung von Cases

Hilfreiche Basisdaten für Case Studies

4. Case Studies zur Übung

Wachstumsstrategien für einen japanischen Hersteller von Kopfhörern

IT-Sicherheit und Daten-Separierung in Deals

Heiße Luft in der Münsterlandtherme

Data Governance als Grundlage für den effektiven Einsatz von Künstlicher Intelligenz

Herausforderungen und zukunftsorientierte Lösungsansätze im traditionellen Bäckerhandwerk

Einstieg eines Kosmetikherstellers in das Eigenmarkensegment

Strategie für eine zukunftssichere Krankenversicherung

Optimierung der Ausgaben einer französischen IT-Firma

Asset Acquisition im Stahlumfeld – Bewertung der kommerziellen und finanziellen Hebel

Sortiments- und Preisstrategieoptimierung für eine Drogeriemarktkette

Digitalisierung eines stark wachsenden mittelständischen Technologiedienstleisters

Batterieproduktion: Ausbringungsprobleme bei einem Automobillieferanten

Monetarisierung eines KI-gestützten Sprachlern-Features

Optimierung des Kreditvergabeprozesses einer Bank

Brainteaser

Wie du als Mitglied von e-fellows.net deine Karriere voranbringst

Wie du als e-fellows.net-Stipendiat:in noch schneller erfolgreich bist

5. Erfahrungsberichte

Mein Weg von der Werkstudentin zur Beraterin

Als Wirtschaftsinformatiker in der externen und internen Beratung

Leistungssport trifft M&A: Zwischen Analyse, Adrenalin und Ausdauer

Der Mensch als Schlüssel zum Projekterfolg

Mit technischem Know-how in die Beratung: Mein Karriereweg als MINTlerin

Studentische Beratung: Karriere-Booster oder doch nur Freizeitaktivität?

Unternehmensberatung mit Forschungsnähe

Zwischen Zahlen und Visionen: Als Frau in der Beratung

6. Unternehmensporträts

BearingPoint

BwConsulting – die Inhouse-Beratung der Bundeswehr

Deloitte

EY (Ernst & Young)

Horváth

Investors Marketing Management Consultants

McKinsey & Company

PricewaterhouseCoopers GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Roland Berger

TNG Technology Consulting

Weitere Titel aus der Reihe e-fellows.net wissen

Impressum

Anzeige von McKinsey & Company: „Driving impact is a team sport. ‚Wir arbeiten mit unseren Klienten an großen, komplexen Herausforderungen. Diese sind zu wichtig, um hier als Einzelperson draufzuschauen. Nur gemeinsam im Team werden wir unserer Verantwortung gerecht und bewirken Veränderung. Wir unterstützen uns gegenseitig, um bei der Lösung der Probleme zu helfen.‘ – Zitat von Jonas, Berater im Düsseldorfer Office. Bringe Veränderung in Bewerbung: karriere.mckinsey.de“

Vorwort

Ein Ratgeber für angehende Consultants

Was hätte ich vor rund 25 Jahren für ein Buch wie dieses gegeben? Damals bin ich mit dem Schwarz-Weiß-Ausdruck des einzig verfügbaren Beispiel-Case in der Hand zu meinen Vorstellungsgesprächen bei McKinsey in Düsseldorf gefahren. Auch wenn es bei mir vor gut 25 Jahren geklappt hat: Ein Buch wie Perspektive Unternehmensberatung bietet denjenigen, die sich heute für einen Einstieg ins Consulting interessieren, eine viel bessere Hilfestellung.

Hier findest du wertvolle Informationen und Tipps zu allen Themen rund ums Consul­ting: Zur Entscheidung zwischen der Strategieberatung, einer spezialisierten Boutique­beratung oder dem Inhouse Consulting. Zu Insider-Berichten über den Arbeits­alltag in der Beratung. Und zur Vorbereitung auf die Auswahlgespräche für Praktika oder den Festeinstieg – auch mit ChatGPT.

Die Gründe für das ungebrochene Interesse an der Beratung sind vielfältig: Die einen reizen die inhaltliche Abwechslung und die spannenden Kolleg:innen, andere wollen wesentliches Handwerkszeug für eine spätere Gründung erwerben, wieder andere sehen in der Beratung das ideale Karrieresprungbrett. Demgegenüber stehen Erzählungen von viel Reiserei, langen Arbeitszeiten und Up-or-Out.

Wie es wirklich ist, kann man nur herausfinden, wenn man es ausprobiert. In Per­spek­­tive Unternehmensberatung lassen wir Menschen zu Wort kommen, die genau das getan haben. Rund 50 Consulting-Praktikant:innen, Berater:innen und andere Expert:innen teilen ihre Erfahrungen und Ratschläge.

Viele von ihnen haben, wie ich, als Stipendiat:innen vom direkten Draht des Karriere­netzwerks e-fellows.net zu den renommierten Beratungen profitiert. Mehr zu dem Stipendium und deinen Vorteilen als Mitglied bei e-fellows.net erfährst du in der Mitte des E-Books.

Damit du nicht auch mit einem schlechten Ausdruck im Zug zu deinen nächsten Vorstellungsgesprächen sitzen musst, lege ich dir besonders die Case Studies im vierten Kapitel ans Herz. Hier findest du eine breite Auswahl an aktuellen Fragestellungen, mit denen du dich als Berater:in auf dem Weg dorthin auseinandersetzen darfst.

Liebe Leserinnen, liebe Leser, ich freue mich, wenn euch dieser Ratgeber dabei hilft, euren Weg zu finden und den Einstieg in die Beratung zu wagen. Findet heraus, wie es wirklich ist.

Viel Spaß bei der Lektüre!

Prof. Dr. Thomas Fritz

Fachhochschule Aachen und Alumnus von e-fellows.net

Case Study Training

Das Arbeitsbuch „Case Study Training“ erschien in der Reihe e-fellows.netwissen. Das Buch hilft Consulting-Interessenten, sich mithilfe von 40 Fallstudien inkl. Lösung auf ihre Case-Interviews bei den verschiedensten Unternehmensberatungen optimal vorzubereiten.

Download für e-fellows.net-Stipendiaten:

www.e-fellows.net/Wissen

Download für alle anderen Studenten:

www.e-fellows.net/CST

Die Autor:innen

Abdelrahim Abdallah,ein gebürtiger Ägypter, hat nach dem Deutschen Internatio­nalen Abitur an der Europa-Schule Kairo sein BWL-Studium in Mannheim aufgenommen. Nach dem erfolgreichen Abschluss seines Bachelorstudiums ist er 2021 bei Oliver Wyman als Consultant eingestiegen und betreut als Junior-Projektleiter Klienten in den Branchen Telekommunikation, Medien und Technologie.

Gerrit Altmeppen,Dr.,Jahrgang 1995, berät seit 2022 bei McKinsey & Company Unter­nehmen, NGOs und andere Non-Profit-Player in den Bereichen Gesundheitswesen und -systeme. Nach seinem Bachelorstudium der Biochemie an der Universität Heidelberg absolvierte er seinen Master in Molecular Biology in Göttingen und promovierte zum Thema Meiose in Säugetier-Eizellen.

Florian Bender ist Director & Team Lead bei Merck Inhouse Consulting. Er unterstützt innerhalb von Merck strategische Projekte in verschiedenen Bereichen. Zuvor war er als Berater bei McKinsey & Company tätig. Er verfügt über Abschlüsse in den Bereichen Mathematik und Betriebswirtschaftslehre.

Annika Benecke-Kapraun ist Beraterin bei Roland Berger. Vor ihrem Einstieg als Consultant studierte sie Economics & Finance in Hamburg und Dublin. Praktische Erfahrungen sammelte sie bei UBS, Credit Suisse und McKinsey & Company. Ihre Beratungsschwerpunkte sind Strategie- und Digitalisierungsprojekte im Banking und im Asset Management.

Andreas Chittreck, Jahrgang 1965, ist Geschäftsführer bei Right Management (ManpowerGroup Talent Solutions). Nach Abschluss seines Psychologiestudiums sammelt er seit 1994 vielfältige Erfahrungen in HR-bezogenen Projekten im Auftrag nationaler wie internationaler Organisationen aller Branchen. Seit 2008 ist er für global führende Outplacement- und Karriereberatungsunternehmen tätig.

Lucas Ebeler absolvierte einen Master in Management an der WHU – Otto Beisheim School of Management, bevor er zur Beratung kam. Als Berater bei Stern Stewart sammelt er Erfahrungen in diversen Branchen. Seine Projekte reichen von der Post-Merger-Integration in der Pharmaindustrie über Go-to-Market-Strategien für klinische Labore in Luxemburg bis hin zu EBIT-Steigerungsprogrammen im Einzelhandel.

Thomas Fritz lehrt und forscht seit 2018 als Professor für BWL, insbesondere Personal und Organisation, an der FH Aachen. Zuvor war er 17 Jahre bei McKinsey & Company tätig. Nach dem Einstieg als Berater übernahm er dort 2008 die Leitung des Recruitings. Als Direc­tor of Personnel war er ab 2015 für alle Personalangelegenheiten der McKinsey-Bera­ter:innen in Deutschland und Österreich verantwortlich.

Ali Aslan Gümüsay,Prof. Dr., Jahrgang 1985, ist Professor für Innovation, Entrepreneurship & Nachhaltigkeit an der LMU München und Forschungsgruppenleiter für Innovation, Entrepreneurship & Gesellschaft am Alexander von Humboldt Institut für Internet und Gesellschaft in Berlin. Vor seiner Promotion an der University of Oxford arbeitete er als Berater bei der Boston Consulting Group.

Constantin Huesker, Dr. rer. pol., hat sechs Jahre als Unternehmensberater bei der Boston Consulting Group gearbeitet und sich primär mit Themen im Bereich Marketing, Sales und Pricing in der Konsum- und Industriegüterbranche beschäftigt. Er engagierte sich zudem für die unternehmenseigenen Recruitingaktivitäten und verantwortete die Gewinnung neuer Talente aus dem Pool der Begabtenförderwerke.

Axel Hüttmann,Dr. rer. pol., Jahrgang 1973, ist Managing Partner bei undconsorten. Nach seinem Studium der BWL und Wirtschaftsinformatik in Passau und Toulouse promovierte er an der Universität Kassel. Vor seinem Einstieg bei undconsorten war er Engagement Manager bei McKinsey & Company mit den Schwerpunkten Logistik, Automobil und HR.

Timo Klees,Dipl.-Volksw., Dipl.-Betriebsw. (FH), Jahrgang 1979, ist Partner bei PwC. Nach seinem Studium in Worms, London und Frankfurt a. M. stieg er 2005 bei KPMG ein und leitete dort als Partner die insolvenznahen Beratungsaktivitäten in Deutschland, bevor er zu PwC wechselte. Der Schwerpunkt seiner Tätigkeit liegt auf Unternehmenstransaktionen in Sanierungs- und Insolvenzsituationen (Distressed M&A).

Dominik Klimmek ist Peak Performance Executive Coach mit Spezialisierung auf „POWER-Identität©“. Nach seiner langjährigen internationalen Karriere als Unternehmensberater und Medien-CFO zeigt er jetzt erfolgreichen Führungskräften, wie sie leistungsstarke Teams formen und zu Spitzenleistungen motivieren können.

Jan-Philipp Kramer,Dr., ist Partner bei Prognos und Leiter des EU-Büros in Brüssel. Bevor er 2011 zu Prognos kam, studierte er Wirtschaftsgeografie an der Gottfried Wilhelm Leibniz Universität Hannover und der University of California Berkeley. Er promovierte über Open Innovation und die Rolle von Großunternehmen für die Innovationskraft von Regionen.

Leah Langheim leitet den Bereich Human Resources bei Accenture und ist verantwortlich für die Entwicklung und Umsetzung der Talent-Strategie in Deutschland, Öster­reich und der Schweiz. Sie ist seit 2001 Teil des Unternehmens und hatte seither verschiedene Führungspositionen im Personalwesen national und weltweit inne.

David Liebig,M. A., Jahrgang 1983, ist Gründer und Vorstand von MAGNA Real Estate, einem führenden, deutschlandweit tätigen Immobilien-Projektentwickler und Asset Manager. Nach seinem BWL-Studium stieg er als Berater bei Kearney in Wien ein und arbeitete im Anschluss als Vice President für die Deutsche Bank. Neben seiner Tätigkeit bei MAGNA beteiligt er sich an Start-ups und Wachstumsunternehmen.

Ralph Lippoldt,Dipl.-Ing., Jahrgang 1986, ist Senior Manager bei Safaric Consulting. Nach seinem Studium des Wirtschaftsingenieurwesens an der TU Berlin durchlief er verschiedene Stationen bei Capgemini Invent, bis er 2019 zu Safaric Consulting wechselte. Dort leitet er Digitalisierungsprojekte für führende europäische Handelsunternehmen und Konsumgüterhersteller.

Claudia Michalski,Jahrgang 1966, ist Beirätin von OMC OpenMind Management Consulting – einem Beratungsunternehmen mit Schwerpunkt in der Einzel-Outplacementberatung und Karriereberatung von Führungskräften. Die Diplom-Volkswirtin und Positive Psychologin war 25 Jahre lang Medienmanagerin auf C-Level, bevor sie 2016 selbst unternehmerisch bei OMC aktiv wurde.

Johanna Moebus, Prof. Dr. rer. physiol., Jahrgang 1981, ist seit 2011 Professorin für Medizi­nische Biochemie an der Hochschule Hamm-Lippstadt. Zu den Schwerpunkten der ehemaligen McKinsey-Bera­terin und promovierten Humanbiologin zählen auch Soft Skills und Bewerbungscoaching.

Fedon Moog, M.Phil., Jahrgang 1976, ist Unternehmensberater und begleitet aktuell ein mittelständisches Unternehmen, das seinen Umsatz und sein Ergebnis verdreifachen möchte. Als Ex-Journalist und Roland-Berger-Berater zählen Inter­views zu seinen Spezialgebieten. Er ist davon überzeugt, dass zehn Minuten Gespräch mehr über Bewerber:innen aussagen als 100 Seiten Papier­bewerbung.

Jens Müller-Oerlinghausen, Dr. rer. pol., Jahrgang 1966, ist Managing Partner bei undconsorten. Er studierte und promovierte an der Universität St.Gallen. Vor der Gründung von undconsorten war er Trainee und Projektleiter bei Bertelsmann sowie Partner und Leiter der HR Practice bei McKinsey & Company mit den Branchen­schwerpunkten Medien und Telekommunikation.

Lukas Nitz,Jahrgang 1999, arbeitete nach seinem Bachelor in Maschinenbau zunächst als Praktikant, dann als Berater und Referent der Geschäftsleitung bei Sustainable und betreute dort Kund:innen bei der Entwicklung und Implementierung von Nachhaltigkeits- und Klimastrategien. Aktuell absolviert er einen Master an der University of Edinburgh und einen MBA an der Copenhagen Business School.

Yannic Orschiedt istManager bei Kemény Boehme Consultants. Sein Beratungsschwerpunkt liegt in der Automobilindustrie, und zwar in den Bereichen Entwicklung, Einkauf, Lieferantenmanagement und Aftersales. Sein Masterstudium in Wirtschafts­ingenieur­wesen absolvierte er mit dem Schwerpunkt Supply Chain Management, Produktion und Logistik.

Thomas Papke hat als Senior Consultant bei Cassini Consulting vielfältige Erfahrung in Organisationen diverser Branchen und im Aufbau eines Spin-offs. Er ist Experte für Organisationsentwicklung, Agilität und Projektmanagement. Vor seinem Berufseinstieg hat er Strategic Management (M. Sc.) am University College Dublin und Interkulturelles Management (B. A.) in Karlsruhe studiert.

Phillip Alexander Peters istManager | Deals bei PwC Deutschland. Mit seiner langjährigen Erfahrung in der Beratung fokussiert er sich hauptsächlich auf M&A-Deals im IT-Kontext, und insbesondere auf IT Carve-outs und IT Due Diligences. Neben seinen Kenntnissen im IT-Umfeld verfügt er über einen Master of Laws (LL.M.) mit dem Schwerpunkt M&A.

Rolf Pfeiffer,Jahrgang 1967, ist Managing Partner von Schwarz & Pfeiffer Executive Advisory Partners. Er war mehrere Jahre HR Director bei Arthur D. Little und Accenture und arbeitet heute als Executive Coach mit Senior Executives und Leader­ship-Teams. Er ist u. a. verantwortlicher Designer und Facilitator eines globalen Leadership-Develop­ment-Programms für eine der bedeutendsten Beratungen weltweit.

Konstantin Pleša,Jahrgang 2000, absolvierte neben seinem Studium an der Universität Mannheim und an der ESSEC bei Paris mehrere Praktika in der Strategieberatung, u. a. bei EY-Parthenon und Porsche Consulting, wo er an Projekten in den Bereichen Energy, Automotive, Pharma und Retail arbeitete. Als freiberuflicher Berater begleitet er aktuell (inter)nationale Kunden bei strategischen Wachstumsinitiativen.

Thiemo Purkart,Dipl.-Wirtsch.-Inf., ist Director Group Controlling & Risk Management bei Bilfinger und zertifizierter Projektmanager (PMP®). Seine aktuellen Schwerpunkte liegen in der Unternehmenssteuerung und -planung sowie im Risikomanagement der Unternehmens­gruppe. Davor war er über zwölf Jahre Unter­neh­mens­berater und zeitweise Lehrbeauftragter an der Universität Mannheim.

Felix Rank ist Senior Consultant bei metafinanz Informationssysteme. Er hat nach seinem Masterabschluss an der TU München das Deutsche Forum für Ethisches Maschinelles Entscheiden e. V. gegründet, einen Thinktank für den verantwortungsvollen Einsatz von KI. In seinem Job beschäftigt er sich mit der Transformation von Unternehmen durch Machine Learning, u. a. bei einem Münchner Versicherer.

Tim Ruhoff,Dipl.-Kfm. und B.A. (Hons.) European Business, war nach seinem Studium im Investmentbanking in London und anschließend bei Barkawi Management Consultants im Bereich Mobility tätig. 2010 gründete er eine Mobilitätsfirma und entwickelt und vertreibt seither die Cloud-Software fleetster in aktuell 28 Ländern.

Katharina Schneidewind,Senior Consultant, studierte Bauingenieurwesen in Hamburg und München, bevor sie bei Roland Berger einstieg. Ihr Beratungsfokus ist die Bauindustrie, wo sie Themen entlang der gesamten Wertschöpfungskette betreut. Zudem führt sie regelmäßig Interviews mit Bewerber:innen. Ihre Cases basieren häufig auf aktuellen Projekten und gegenwärtigen Themen, die die Baubranche bewegen.

Birte von Schwarzenfeld,Dipl.-Phys., MBA, ist SVP Commercial Solutions bei dem Fortune-500-Vertriebsunternehmen Beacon Building Products. Nach ihrem Physikstudium und einem MBA an der Harvard Business School arbeitete sie mehrere Jahre bei BCG und hatte danach Positionen in der Strategie, im Vertrieb und im General Management in der Fertigungsindustrie und der Baustoffbranche inne.

Sebastian Serfas,Prof. Dr., ist Geschäftsführer der Handwerkskammer für Oberfranken. Zuvor war er zwölf Jahre Professor für Finance & Accounting und wissenschaftlicher Gesamtstudienleiter an der FOM Hochschule in Nürnberg, wo er weiterhin als Lehrbeauftragter tätig ist. Seine berufliche Laufbahn begann er bei McKinsey & Company, wo er mehr als sieben Jahre als Berater tätig war.

Verena De Smedt-Zügner ist Partnerin bei Simon-Kucher. Sie leitet Projekte im Bereich Software & Internet für Fortune-500-Unternehmen sowie für Scale-ups. Ihre Beratungsschwerpunkte umfassen die Entwicklung mehrjähriger Wachstumsstrategien, den Go-to-Market für Subscription-Produkte sowie die Monetarisierung und Preisgestaltung. Sie studierte Internationales Management und Wirtschaftsrecht in Wien.

Jonathan Steinbach,Director of Recruiting bei McKinsey & Company, studierte Wirtschafts­wissenschaften mit den Schwerpunkten Finance & Management in Frankfurt, Auckland und Warschau und stieg im Bankensektor ein, bevor er 2014 Berater bei McKinsey wurde. Nach fast acht Jahren Beratertätigkeit und zwischenzeitlichem Pro­mo­­tions­studium leitet er dort seit 2022 das Recruiting.

Denise Tarant, MBA, M.A., Jahrgang 1994, ist Atlassian Consultant bei Communardo. Nach ihrem Masterabschluss in Interkulturellen Europastudien gelang ihr der Quereinstieg in die Softwarebranche. Berufsbegleitend absolvierte sie einen MBA in IT-Management und arbeitet seitdem als Beraterin für Atlassian-Produkte.

Amelie Wächtler ist Consultant bei Simon-Kucher mit Fokus auf digitalen Wachstumsstrategien. Ihr Schwerpunkt liegt insbesondere bei digitalen Technologien und deren Anwendung im Bereich Marketing und Vertrieb. Sie absolvierte ihren Bachelor in Business & Management in Innsbruck und ihren Master in Strategy & Digital Business an der ESCP Business School in Berlin und Paris.

Carl Walinski ist Director im Executive-Compensation-Bereich bei WTW. Er hat langjährige Erfahrung in der Entwicklung und Einführung von markt- und leistungsorientierten Vergütungssystemen. Seine Kenntnisse der Regulatorik und der Prinzi­pien der Corporate Governance untermauern seine Arbeit in der Erstellung von Vergütungsgutachten und Benchmark-Studien.

Jan Witte,Jahrgang 1991,ist Principal bei Horn & Company und studierter BWLer. Als Handelsexperte kombiniert er jahrelange Erfahrung in Handelsunternehmen mit Methoden und Best Practices als Berater bei Horn & Company. Er treibt Projekte in der Handels- und FMCG-Branche voran und sorgt mit ergebnisorientierten Lösungen für den Erfolg seiner Klient:innen.

Christian Zehner ist Director | Deals bei PwC Deutschland. Mit mehr als 18 Jahren Berufserfahrung in Beratung und Industrie liegt sein Schwerpunkt auf der Leitung und Umsetzung komplexer Transformationsprojekte in den Sektoren Automobil, Bergbau, Life Sciences, Chemie und Sportartikel. Er hat einen MBA-Abschluss der University of Bradford sowie einen Honours-Abschluss in Informatik der University of Pretoria.

Laura Zöller, M. Sc., ist Senior Consultant bei Efficio. Bevor sie in der Beratung anfing, studierte sie Logistik an der Technischen Universität Dortmund und arbeitete als Trainee in der produzierenden Industrie. Bei Efficio ist sie spezialisiert auf komplexe Datenanalysen und Implementierungsprojekte im Bereich Einkauf und Supply Chain.

Anzeige der University of St.Gallen: „Annually, consulting is a Top 5 industry of our MBA graduates in Germany and Switzerland. Find more data and stories on our website: mba.unisg.ch“

Vorstellung einzelner Beratungsbereiche

Wie im vorhergehenden Beitrag beschrieben, kann man den Markt für Unternehmens­beratung in Deutschland in vier Beratungsbereiche unterteilen: Strategieberatung, Organisations- und Prozessberatung, IT-Beratung und Human-Resources-Beratung. Was genau sich hinter den einzelnen Beratungsfeldern verbirgt, wird im Folgenden näher beleuchtet.

Strategieberatung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die Strategieberatung gilt gemeinhin als die Königsklasse der Beratung: Sie beschäftigt sich mit der Unternehmensstrategie und somit dem Verantwortungsbereich des Topmanagements. Insbesondere die großen Unternehmensberatungen wie McKinsey, Bain oder Roland Berger bezeichnen sich gerne als Topmanagement- oder Strategieberatungen. Aber auch kleine Beratungsunternehmen – häufig Spin-offs der großen Beratungen wie z. B. undconsorten – unterstützen ihre Klienten bei der Entwicklung ihrer Strategie.

Ein Beratungsfeld so breit wie der Begriff Strategie selbst

Das Feld der Strategieberatung ist genauso breit und leider auch genauso schwer abgrenzbar wie der Begriff Strategie selbst. Als Unternehmensstrategie wird gemeinhin der langfristige Plan zur Erreichung unternehmerischer Ziele verstanden. Daraus leiten sich die Aktivitätsfelder des Unternehmens ab. Die Strategie legt fest, welchen Zielkunden welche Leistungsversprechen gemacht und mit welchem Geschäfts­modell sie erfüllt werden.

In der Regel wird die Unternehmensstrategie anschließend in Teilstrategien aufge­schlüsselt: Markt- und Produktstrategien legen fest, welche Marktsegmente mit wel­chen Angeboten bedient werden. Entwicklungsstrategien geben vor, auf welche Bereiche ein Unternehmen seine Forschungsaktivitäten fokussiert. Und Finanzstrategien klären, woher das Unternehmen sein Kapital erhält – und in welchen Bereichen es dieses wertbringend einsetzt.

Die Strategie eines Unternehmens ist zukunftsorientiert und agiert daher mit unsicheren Vorgaben. Sie wird gleichermaßen vom externen wie vom internen Umfeld beeinflusst. Es gilt, Märkte und Rahmenbedingungen zu verstehen und ihre Veränderungen zu antizipieren. Dabei muss das Unternehmen stets die eigenen Fähigkeiten und Ressourcen berücksichtigen.

Die Bewertung, Entwicklung und Umsetzung von Strategien als Kerntätigkeitsfelder

Die aufgezählten strategischen Fragestellungen sind komplex. Unternehmen greifen daher oft auf externe Beratungen zurück. Abhängig von der Zielsetzung der Unterstützung lassen sich drei Kerntätigkeitsfelder der strategischen Beratung unterscheiden:

Strategiebewertung oder Strategic Review: Das Unternehmen bittet externe Exper­t:innen, die intern entwickelte Strategie zu prüfen und kritisch zu hinterfragen: Ist der formulierte Plan geeignet, um die Unternehmensziele zu erreichen? Sind die Annahmen plausibel und realistisch?Strategieentwicklung: Veränderungen der Rahmenbedingungen – z. B. eine neue Technologie – oder neue strategische Ziele machen eine Überarbeitung des langfristigen Plans erforderlich. Strategieberater:innen helfen dem Management bei der Entwicklung oder Anpassung der Strategie durch Analysen, durch ihre externe Perspektive und als erfahrene Sparringspartner:innen.Strategieumsetzung: Ein guter Plan macht noch keine gute Strategie. Vielmehr gilt es, den Plan in Stoßrichtungen für einzelne Unternehmensbereiche zu übersetzen und mit konkreten Maßnahmen zu hinterlegen. Erst dadurch werden Strategien für Mitarbeiter:innen richtungsweisend und umsetzbar. Strategieberatungen helfen nicht nur, die richtigen Maßnahmen auszuwählen und zu initiieren, um damit die gesetzten Ziele zu erreichen, sondern auch, deren Kommunikation an alle Mit­arbeiter:innen vorzubereiten und umzusetzen.

Typische Beratungsaufgaben in einem Strategieprojekt

Ein Strategieprojekt aus der Praxis einer kleinen Beratung verdeutlicht die typischen Aufgaben von Strategieberater:innen.

Aufgabenstellung: Aufsichtsrat und Vorstand setzen ein ambitioniertes Wachstumsziel für die verschiedenen Sparten eines internationalen Konsumgüterherstellers. Das Management einer Sparte erhält daraufhin die Aufgabe, eine Strategie für das Erreichen des Wachstumsziels in seinem Markt zu entwickeln. Die Strategieberatung erarbeitet gemeinsam mit dem Klienten eine umsetzungsorientierte Strategie und durchläuft dabei folgende Phasen:

Bestandsaufnahme: Gemeinsam mit Mitarbeiter:innen aus Marketing, Vertrieb und Entwicklung wird die Ist-Situation analysiert, und erste Aussagen zu Trends werden erarbeitet. Welche Märkte wachsen in Zukunft besonders schnell? Über welche Marktanteile verfügen wir bereits? Wo können wir dem Wettbewerb Marktanteile abnehmen? Mit welchen Produkten können wir neue Kundensegmente erschließen? Wichtig bereits in dieser Phase: Die Bestandsaufnahme muss mit dem Klienten abgestimmt werden, damit sichergestellt ist, dass von der gleichen Faktenbasis ausgegangen wird.Problemstrukturierung: Aufbauend auf dieser Faktenbasis geht es darum, mögliche Wachstumshebel zu identifizieren und zu strukturieren – z. B. Wachstum in bestehenden versus Wachstum in neuen Märkten; mit bewährten oder neuen Produkten; über existierende oder über neu aufzubauende Vertriebskanäle.Hypothesenentwicklung: Erfahrungen der Klienten- und Beraterseite sowie gemeinsame Diskussionen ermöglichen die Formulierung erster Hypothesen zu den verschiedenen Wachstumshebeln, beispielsweise: „Ein Prozent Umsatzwachstum kann durch den Verkauf von Produkten mit erweiterten Funktionalitäten in den Märkten Mexiko und China erreicht werden.“ Die Hypothesenentwicklung ist eine bewährte Technik, um schnell und systematisch das Vorgehen im Projekt zu fokussieren und die gesetzten Projektziele zu erreichen. Die Klientenorganisation sollte frühzeitig einbezogen sein, indem zum Beispiel erste Hypothesen des engeren Projektteams mit wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen in Interviews diskutiert und verfeinert werden.Analyse und Bewertung: Gezielte Untersuchungen von Marktforschungsdaten, Interviews mit lokalen Expert:innen oder Tests werden genutzt, um die erarbeiteten Hypothesen zu testen und ein deutlicheres Bild von den Erfolg versprechenden Wachstumshebeln zu gewinnen. Um beim vorherigen Beispiel zu bleiben: Wie groß ist das Marktvolumen aktuell für Basis­produkte in Mexiko und China? Welche zusätzlichen Kundengruppen können über die erweiterten Produktfunktionalitäten erreicht werden? Wie entwickelt sich der Markt in Zukunft? Sind die erforderlichen Vertriebskanäle verfügbar? Welchen Marktanteil hat der Klient beim Markteintritt in vergleichbaren lateinamerikanischen bzw. asiatischen Märkten im ersten/zweiten Jahr gewonnen? Mit diesen Informationen lässt sich letztlich abschätzen, ob ein Markteintritt wirklich ein Prozent Umsatzwachstum generieren kann oder nicht. Szenarioentwicklung: In einem Excel-Modell wird die Umsatzentwicklung bei verschiedenen Annahmen zu den Wachstumshebeln und ihren Kombinationen simuliert, um anschließend über geeignete Szenarien zu einer Abschätzung von Chancen und Risiken zu gelangen und zu prüfen, ob das Wachstumsziel des Topmanagements durch die entwickelte Strategie erreichbar ist. Genauso wichtig wie die unbedingte Sorgfalt bei der Erstellung der Szenariorechnung ist eine Dokumentation der Annahmen und der Vorgehensweise. Nur so kann das Kliententeam die Berechnungen der externen Beratung nachvollziehen und das Modell nach Abschluss des Projekts eigenständig weiterverwenden.Entscheidungsvorbereitung: Die gesammelten Erkenntnisse müssen für die finale Entscheidung für das Management konsolidiert und aufbereitet werden – angesichts der Komplexität der Materie eine wirkliche Herausforderung.Umsetzungsplanung: Ohne Umsetzung bleibt selbst ein sehr detaillierter Plan nur ein Stück Papier. Es gilt, die nächsten Schritte genau festzulegen: Wer macht was bis wann? Welcher Markt wird wann erschlossen? Wann kommen welche Produkte? Welche Werbekampagne ist wann erforderlich? Dies ist einer der kritischsten Schritte des Projekts, denn ohne die erfolgreiche Umsetzung der Strategie war alle vorangegangene Mühe umsonst. Erneut geht es darum, die wichtigen Stakeholder:innen im Unternehmen einzubeziehen und für den Umsetzungsplan zu gewinnen. Um das Umsetzungsteam optimal für die neuen Aufgaben vorzubereiten, kann die externe Beratung ein breites Spektrum von detaillierten Umsetzungsplänen mit Con­trolling-Logik von Individualgesprächen bis hin zu Teamtrainings anbieten. Strategieimplementierung: In einer zunehmend volatilen Welt müssen alle Mit­arbeiter:innen die Eckpunkte der Strategie kennen, damit sie für ihre Entschei­dun­gen handlungsleitend sein kann. Führungskräfte müssen ihren Mitarbei­ter:innen die Strategie für den jeweiligen Verantwortungsbereich operationalisieren und erläutern, wie kritische Geschäftsentscheidungen zu treffen sind. Hier unterscheidet sich die Produktion oder Logistik wesentlich vom Marketing oder Vertrieb. Strategieberatungen helfen Führungskräften bei der Übersetzungsleistung in bereichsspezifische Maßnahmen.

IT-/Technologieberatung

von Leah Langheim

Gemeinsamkeiten mit und Abgrenzung zur Managementberatung

Informationstechnologie ist eine Querschnittsfunktion mit Berührungspunkten zu allen Branchen und Unternehmensbereichen. Wer hier als Berater:in tätig ist, beschäftigt sich nicht automatisch nur mit Bits und Bytes. Vielmehr handelt es sich um eine Aufgabe, in der Theorie und Praxis, Strategie und Umsetzung besonders eng verwoben sind. Zumal die digitale Transformation rasant voranschreitet. Geschäfts- und Technologiestrategien lassen sich nicht mehr voneinander trennen.

Je nach Größe und Fokus der Beratungsgesellschaft finden Spezialist:innen aus verschiedenen Fachbereichen hier ein spannendes Aufgabenfeld. Die Palette reicht von der Spezialberatung in klar umrissenen Themenfeldern wie IT-Sicherheit, Dokumentenmanagement oder Netzwerkplanung bis hin zur Strategieberatung. Bei Letzterer geht es stärker um die technologischen Konsequenzen und Möglichkeiten für strategische Entscheidungen sowie um die Frage nach dem Wertschöpfungsbeitrag von IT.

Seit fast drei Jahren steht jetzt auch generative künstliche Intelligenz im Fokus und wandelt die Arbeitswelt. Neue Jobprofile entstehen und es stellt sich die Frage, wie die Technologieprozesse von Unternehmen nachhaltig optimiert werden können und welche Chancen oder Risiken adressiert werden müssen.

Abgrenzung zu anderen Beratungsfeldern

Die Grenzen zwischen der reinen Management- und Organisationsberatung und der Technologieberatung sind fließend. Da die Informationstechnologie das Nerven­system einer Organisation darstellt und Prozesse fast immer in Software abgebildet werden, spielen technologische Fragen bei vielen Projekten eine Rolle.

Letztlich ist die Unterscheidung vor allem eine Frage des Blickwinkels: Während die Managementberatung unternehmerische Fragestellungen behandelt, also beispielsweise Konzepte für den Aufbau eines neuen Händlernetzes entwickelt, ist die IT-Beratung eher auf der prozessualen und technologischen Ebene angesiedelt. Im Falle des Händlernetzes würden sie also die Kommunikationsstruktur und die Anbindung der Händler an die Unternehmensprozesse entwickeln.

Mit anderen Worten: IT-Berater:innen müssen noch stärker als Managementbera­ter:innen in der Lage sein, Strategien und Konzepte in konkrete Prozesse zu überführen. Auf Basis dieser Übersetzungsleistung wird dann die für den jeweiligen Bedarf beste IT-Lösung entwickelt. Ausgeprägtes Prozessdenken und hohe technische Affinität sind entscheidend für den Erfolg von IT-Berater:innen.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Die IT- und Technologieberatung erfordert natürlich technisches Verständnis und eine hohe Affinität zu IT-Themen. Bei der Entwicklung und Umsetzung von IT-Strategien und -Lösungen müssen verschiedene Fragen beantwortet werden. Sie reichen von der Auswahl der richtigen Systeme über die Zuverlässigkeit und Langfristigkeit von Investitionen bis hin zur Wirtschaftlichkeit einzelner Maßnahmen.

Zur erfolgreichen Planung und Implementierung gehört daher das Wissen um die Möglichkeiten und Grenzen verschiedener Technologien und Produkte. Unternehmen müssen heute mehr technologische Entscheidungen treffen als je zuvor: Von Cloud-Implementierungen über verschiedene KI-Modelle und eine breite Palette hochmoderner Endgeräte bis hin zum Design der Hardware und zur Rechenleistung. Mit anhaltenden geopolitischen Konflikten kommen außerdem neue Herausforderungen wie die Resilienz und Souveränität der Systeme hinzu.

In den seltensten Fällen beginnen Technologieberater:innen mit einem leeren Blatt Papier. In der Regel ist der Ausgangspunkt eine strategische Zielsetzung, die an anderer Stelle formuliert wurde. IT-Berater:innen übersetzen die Strategie in ein IT-Konzept und definieren im Anschluss einen Migrationspfad von der Ausgangssituation hin zum Zielszenario. Klassische Projekte sind beispielsweise die Harmonisierung von IT-Landschaften im Anschluss an eine Unternehmensübernahme. Die Ziele, die mit der Übernahme verbunden waren, haben auch maßgeblichen Einfluss darauf, wie die IT-Landschaften zusammengeführt oder ob neue Infrastrukturen aufgebaut werden.

IT-Berater:innen sind darüber hinaus gefordert, ihren Kunden stets zwei Schritte voraus zu sein. Nur wenn sie sich kontinuierlich über neue Entwicklungen auf dem Laufenden halten und das Potenzial sowie die Anwendungsgebiete neuer Trends und Technologien verstehen, können sie diese kompetent beraten und sinnvolle Anwendungs­möglichkeiten für spezifische Kundenszenarien bestimmen. IT-Verantwortliche in Unternehmen haben nur begrenzte Möglichkeiten, sich kontinuierlich über Neuerungen zu informieren und diese zu bewerten. Sie sind daher auf Empfehlungen und Urteile der IT-Beratung angewiesen. Im Kern geht es immer um die Frage nach dem Nutzen einer Lösung: Wie kann man daraus zusätzlichen Mehrwert für sein Geschäft generieren?

Von den Berater:innen wird deshalb erwartet, dass sie ihr technisches Know-how konstant weiterentwickeln. Damit die Kunden das bestmögliche Ergebnis erhalten, müssen sich die Berater:innen sowohl in den modernsten Technologien als auch bei den Standardanwendungen auskennen.

Trends in der Technologieberatung

Es gibt immer noch Bereiche, die man nicht sofort mit IT-Beratung in Verbindung bringt. So sind IT-Infrastrukturen zu einem entscheidenden Faktor bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften geworden. Die Generation Z ist fest im Arbeitsmarkt angekommen – aufgewachsen mit digitalen Medien erwartet sie von ihren Arbeitgebern eine moderne IT-Ausstattung und uneingeschränkten Zugang zu sozialen Netzwerken. Diese dienen längst auch als zentrales Tool für die berufliche Vernetzung. IT-Beratungen können Unternehmen hier unterstützen, sich auf die veränderten Erwartungen einzustellen und attraktive Arbeitsbedingungen für Digital Natives zu schaffen.

Aber nicht nur den Mitarbeiter:innen ist die Öffnung der Unternehmensgrenzen wichtig. Externe Faktoren tragen ebenfalls zu einer Transformation der Arbeitswelt bei. Auch wenn es seit der Covid-19-Pandemie einige Versuche von Unternehmen gab, von der Arbeit überwiegend im Homeoffice oder Remote wieder abzurücken, ist die Flexibilität für Arbeitnehmer:innen oftmals nicht mehr verhandelbar. Die Arbeit mit Partnern und Kunden wird weiterhin in großen Teilen außerhalb der vier Unternehmenswände organisiert, was eine entsprechende IT-Struktur erfordert. Mit der Veränderung der Arbeitskultur und der Vielzahl von Übergabepunkten für Informa­tionen sind die Anforderungen an die Sicherheit hoch und werden immer höher. Durch generative KI hat auch das Level an Online-Kriminalität ein neues Level erreicht. Von Phishing und Deepfake über intelligente Ransomware bis hin zu Prompt Injection – es werden immer neue Wege gesucht, um illegal an sensible Daten heranzukommen und diese zu missbrauchen. IT-Security ist also ein extrem schnell wachsender und beratungsintensiver Bereich mit hohem Innovationstempo.

Neben Sicherheit und neuen Technologien ist die globale Orientierung der Wirtschaft eine der zentralen Herausforderungen für die IT. Die Technologieberatung arbeitet deshalb sowohl global wie auch lokal: Management- und Technologieberatungen benötigen eine globale Präsenz, um die Anbindung einer Niederlassung in Indien oder die Zusammenarbeit mit einem Lieferanten in Brasilien nicht nur theoretisch sicherzustellen. Erst das Know-how vor Ort garantiert, dass der Kunde die geplanten Vorteile auch erzielen kann.

Berater:innen arbeiten oft in Teams zusammen, deren Mitglieder verschiedene kulturelle Hintergründe haben. Die Fähigkeit, sich auf unterschiedliche Denk- und Heran­gehensweisen einzustellen, ist essenziell. In einer vernetzten Welt müssen auch Bera­ter:innen vernetzt denken und arbeiten.

Effizienz in der Informationsverarbeitung wird dabei neu definiert. Feedback und Anregungen von Kunden aufzunehmen und in die internen Entscheidungsprozesse einfließen zu lassen, ist ungleich schwieriger als die Steuerung des Datenflusses im Unternehmen. Neben rein technischen Fragen ist es entscheidend, wie die Kommunikation mit dem Kunden für diesen angenehm und einfach wird. Mithilfe der richtigen Technologie kann ein produktiver Dialog geführt werden. Technologieberatung bedeutet in diesem Fall nicht nur, die richtigen Plattformen zur Verfügung zu stellen, sondern die optimale Verknüpfung der Kommunikationskanäle zu finden.

Einstiegsvoraussetzungen

Neben den üblichen Anforderungen, die in der Beratungsbranche gelten, sollten Kan­di­dat:innen für die Technologieberatung insbesondere eine hohe IT-Affinität, analytisches Denkvermögen, Innovationsfreude und Lernbereitschaft mitbringen. Für Positionen mit Umsetzungskompetenz sind zudem spezifische Software- und Programmierkenntnisse gefragt, wie etwa SAP, Python, Java, JavaScript, C oder C++. Viele Beratungsunternehmen bieten Einstiegsprogramme an, um Berufsanfänger:innen an die Arbeit in den technologieorientierten Projekten heranzuführen. In größeren Beratungshäusern ist zudem ein interdisziplinärer Ansatz üblich, da Projekte häufig unterschiedliche fachliche Perspektiven und Kompetenzen erfordern.

Die Tätigkeitsfelder in der Technologieberatung entwickeln sich stetig weiter und bieten vielfältige Karrierewege. Die Rollenprofile werden zunehmend differenzierter und spiegeln die dynamischen Anforderungen des Markts wider. Beratungsunternehmen legen Wert auf ein offenes, respektvolles Arbeitsumfeld, das allen Mitarbeitenden Entwicklungsmöglichkeiten bietet – unabhängig von persönlichen Hintergründen oder individuellen Voraussetzungen. Informations- und Förderangebote unterstützen den Einstieg in technologiebezogene Laufbahnen und tragen dazu bei, Berührungsängste abzubauen und den Zugang zu MINT-Berufen breiter zu öffnen.

Organisations- und Prozessberatung

von Thomas Papke

Organisationen stehen unter wachsendem Druck, ihre Effektivität und Effizienz zu steigern. Megatrends wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Resilienz sowie Herausforderungen wie Fachkräftemangel und wirtschaftliche Unsicherheit verstärken den Druck weiter. Vor diesem Hintergrund kommt der Organisations- und Prozessberatung eine Schlüsselrolle zu. Laut Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen e. V. hält sie einen Marktanteil von ca. 43 Prozent und ist damit für fast die Hälfte des jährlichen Beratungsumsatzes in Deutschland verantwortlich.

Die Organisations- und Prozessberatung zählt zu den vielfältigsten Beratungsfeldern. Das Leistungsspektrum reicht von kurzen, punktuellen Einsätzen, wie etwa Workshops zur Prozessaufnahme, bis hin zu umfassenden Transformationen, die die gesamte Organisation nachhaltig prägen. Je nach Kundenanforderung kann es darum gehen, die Zusammenarbeit eines Teams zu optimieren, einen Software-Rollout prozessual vorzubereiten oder eine Abteilung neu zu strukturieren. Insbesondere Großprojekte bauen häufig auf der Arbeit der Strategieberatung auf und zeichnen sich durch eine längere Laufzeit aus. Ansprechpersonen auf Kundenseite sind deshalb eher das mittlere Management oder die jeweiligen Fachbereiche – diejenigen, die den Wandel im Arbeitsalltag aktiv umsetzen.1

Aktuelle Entwicklungen in der Organisations- und Prozessberatung

Organisations- und Prozessberatung soll heute mehr leisten als nur interne Abläufe zu optimieren. Sie braucht ein tiefes Verständnis für die jeweilige Organisation und muss die vorhandenen Dynamiken berücksichtigen. Eine nachhaltige Verbesserung der Organisation kann nur gelingen, wenn alle Aspekte – auch die (inter-)kulturelle Dimension – in die Projekte einbezogen werden. Dazu ist es hilfreich, ein Verständnis für die jeweilige Unternehmenskultur zu entwickeln und entsprechend zu handeln. Beratungsprojekte sind stets praxisnah und bedarfsorientiert zu gestalten. Hier ist Umsetzungskompetenz gefragt – und die Möglichkeit, die eigene Arbeit in der Praxis zu erleben.

Obgleich klassische Beratungsthemen, wie etwa die Prozessoptimierung, nach wie vor relevant sind, verändert sich die Rolle der Organisations- und Prozessberatung zunehmend. Im Fokus steht nicht mehr nur die Verbesserung bestehender Strukturen, sondern ein grundlegender Wandel des Denkens und Handelns in Unternehmen. Es entwickelt sich ein langfristiger, partizipativer Beratungsprozess zwischen Auftraggeber:innen und Berater:innen. Dieser befähigt Organisationen, sich in einer dynamischen, vielfältigen und global vernetzten Welt kontinuierlich anzupassen, zu optimieren und zu verändern.

Typische Tätigkeitsfelder und Beratungsaufgaben

Berater:innen in der Organisations- und Prozessberatung übernehmen je nach Projekt unterschiedliche Rollen – von der Fachexpert:in bis hin zur Prozessbegleitung. Neben der fachlichen Kompetenz spielt eine vertrauensvolle Beziehung auf der menschlichen Ebene eine zentrale Rolle. In der Theorie werden drei Beratungsmodi unterschieden:2

Expertenmodus: Die Beraterin oder der Berater liefert Fachwissen und gibt klare Handlungsempfehlungen. Der Kunde kauft gezielt Kompetenz ein.Arzt-Patient-Modus: Nach einer umfassenden Analyse werden Optimierungspoten­ziale identifiziert und abgestimmt behandelt.Prozessberatung: Die Kunden werden aktiv in den Beratungsprozess eingebunden. Die Beratung stellt Methoden bereit und unterstützt bei der eigenständigen Lösungsfindung.

Daraus ergibt sich wiederum eine Vielfalt an möglichen Aufgaben bei der Umsetzung von (theoretischen) Konzepten in die Praxis. Diese können Teil komplexer Beratungsprojekte sein oder isoliert erfolgen:

Analyse und Diagnose: Bestehende Organisationsstrukturen und Prozesse werden untersucht mit dem Ziel, Prozessbilder zu erstellen, Schwachstellen zu analysieren und die Optimierungspotenziale zu identifizieren.Maßnahmenentwicklung: Maßgeschneiderte (theoretisch fundierte) Lösungen werden erarbeitet. Dies kann die Einführung neuer Arbeitsmethoden, die Anpassung von Organisationsstrukturen oder die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems umfassen.Umsetzung und Change Management: Die (operative) Umsetzung der Konzepte erfolgt häufig in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden. Change-Management-Prozesse spielen dabei eine zentrale Rolle, da Veränderungen in bestehenden Strukturen häufig auf Widerstände stoßen.

Kontinuierliche Evaluation und Feedbackschleifen helfen, den Erfolg der Umsetzung laufend zu überprüfen und anzupassen. Zudem bedarf es intensiver Kommunika­tion und Überzeugungskraft, um Akzeptanz für neue Prozesse und Arbeitsweisen zu schaffen. Die Erfolge der Beratung sind nur dann nachhaltig, wenn sie die realen Machtverhältnisse anerkennt und aktiv mitgestaltet – etwa durch die Identifikation und Gewinnung von Schlüsselakteur:innen, die den Wandel unterstützen können.

Das Berufsfeld der Organisations- und Prozessberatung

Das Profil der Organisations- und Prozessberater:innen ist so vielfältig wie die Auf­gaben, die sie übernehmen. Die meisten steigen mit einem Bachelor- oder Masterabschluss und entsprechenden Praktika in verwandten Bereichen ein. Am häufigsten kommen sie aus den klassischen wirtschaftswissenschaftlichen Studiengängen, aber auch ingenieur- und sozialwissenschaftliche Fachrichtungen sowie Studiengänge mit den Schwerpunkten Management und Organisationsentwicklung sind relevant.

Gefragt sind auch Quereinsteiger:innen, die aus anderen Branchen kommen oder bereits über (einschlägige) Berufserfahrung verfügen. Die Flexibilisierung der Arbeits­welt sorgt zudem für ausgeglichenere Geschlechterverhältnisse. Das macht die Gruppe der Mitarbeitenden zunehmend diverser.

Was macht das Berufsfeld besonders attraktiv?

An erster Stelle steht sicherlich die Vielfalt der Fragestellungen. Jedes Beratungsmandat ist individuell – die Bewältigung komplexer Herausforderungen in unterschiedlichen Branchen fordert und fördert kontinuierliches Lernen und die Entwicklung vielseitiger Kompetenzen. Häufig wird in multidisziplinären Teams gearbeitet. Da alle Organisationen, unabhängig von ihrer Größe, Organisations- und Prozessberatung in Anspruch nehmen können, besteht die Möglichkeit, Einblicke in unterschiedlichste Branchen, Organisationsgrößen und -kulturen zu gewinnen. Ein erfolgreicher Einstieg kann Türöffner für unterschiedliche Karrierewege sein – von der Beratungslaufbahn über den Weg in einen Konzern bis hin zu einer möglichen Selbstständigkeit als (z. B. systemische:r) Organisationsberater:in.

Anforderungen an Bewerber:innen

Gefragt sind insbesondere fachliche und methodische Qualifikationen, wie etwa analytisches Denken, Problemlösungskompetenz und ein solides Verständnis betriebswirtschaftlicher Zusammenhänge. Die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte schnell zu erfassen und zu vermitteln, ist für eine erfolgreiche Beratungstätigkeit unerlässlich. Darüber hinaus ist kultursensibles Handeln relevant, d. h. effektives Kommunizieren und Handeln im Kundenkontext.

Beratungsprojekte finden in wechselnden Teams und bei unterschiedlichen Kunden statt. Team- und Anpassungsfähigkeit sind daher erforderlich. Ein Interesse an kontinuierlicher Weiterbildung (in Methoden, Technologien und Branchentrends) wird als selbstverständlich vorausgesetzt. Denn auch die Beratungsbranche ist einem ständigen und sich beschleunigenden Wandel unterworfen.

Die Organisations- und Prozessberatung ist ein abwechslungsreiches und dynamisches Berufsfeld, das Studierenden (z. B. im Rahmen eines Praktikums) und Absol­vent:innen vielfältige Möglichkeiten bietet, ihre Methodenkenntnisse und Soft Skills einzusetzen und zu verbessern. Wer bereit ist, sich ständig weiterzuentwickeln und mit komplexen Problemstellungen auseinanderzusetzen, findet hier hervorragende Einstiegsmöglichkeiten und langfristige Perspektiven.

1 Vgl. Lippold, Dirk (2022): Die Unternehmensberatung. Von der strategischen Konzeption zur praktischen Umsetzung, 4., überarb. und erw. Aufl., Oldenburg, S. 96ff.

2 Vgl. Schein, Edgar H. (2010): Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. Der Aufbau einer helfenden Beziehung, Gevelsberg, S. 27ff.

Human-Resources-Beratung

von Dr. Axel Hüttmann und Dr. Jens Müller-Oerlinghausen

Die beste Strategie ist wertlos ohne geeignete Mitarbeiter:innen und Führungskräfte. Der Faktor Personal gewinnt durch den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft und Wissensökonomie dramatisch an Bedeutung. Eine erfolgreich umgesetzte Geschäftsstrategie beruht vor allem auf exzellenter Personalarbeit.

Für die Verbesserung der Personalarbeit bieten spezialisierte HR-Beratungen ihre Unter­stützung an, die oft ihren Fokus auf Themenfelder wie Vergütung, Altersvor­sorge oder Führungskräftevermittlung (Executive Search) legen. Viele Strategieberatungen haben ebenfalls spezialisierte HR Practices, die zusätzlich zum HR-Spezialwissen ihre strategische Beratungsexpertise einbringen. Auftraggeber ist meist der Personal­bereich, aber immer öfter auch die Unternehmensleitung. Denn ihre Führung beeinflusst die Leistung der Beschäftigten erheblich. Mit der HR-Beratung verwandt, aber zumindest vom Bundesverband Deutscher Unternehmensberatungen (BDU) dieser nicht zugerechnet, ist der Bereich der Personalberatung. Headhunter:innen unterstützen Unternehmen gezielt darin, die Anforderungen an Kandidat:innen für offene Stellen zu definieren und geeignete Bewerber:innen zu finden.

Herausforderungen und Aufgabenbereiche

Das richtige Personal zur richtigen Zeit am richtigen Ort einsetzen, und das zu möglichst wettbewerbsfähigen Kosten – so lässt sich die Aufgabe der Personalarbeit auf den Punkt bringen. Das verdeutlicht, dass sie eine der anspruchsvollsten und komplexesten Aufgaben im Unternehmen ist. Entweder es gibt nicht genügend fähige Beschäftigte, oder es sind zu viele an Bord. Veränderungen beim Personal haben lange Vorlaufzeiten: Menschen brauchen Zeit, um Neues zu erlernen. Rechtliche und vertragliche Regelungen setzen zudem enge Vorgaben.

Folgende drei Aufgabenbereiche sind innerhalb des HR-Bereichs zentral:

das strategische Personalmanagement, das die quantitative und qualitative Perso­nalplanung mit einer langfristigen Personalstrategie verbindet und durch dynamisches Personalmanagement über entsprechende Flexibilisierungs-, Qualifizierungs- oder Personal­anpassungsmaßnahmen für deren Umsetzung sorgt.das Talentmanagement, das sich um die Gewinnung, Bindung, Motivation, Vergü­tung, Bewertung und Weiterentwicklung des Personals kümmert – von der Füh­rungs­­­­kraft bis zu den Auszubildenden.die exzellente Personalfunktion, die in ihrer Organisation, ihren Prozessen, Instru­menten und IT-Systemen sowie in ihren Fähigkeiten die richtige Balance zwischen effizienter Erbringung von Verwaltungstätigkeiten wie der Lohnzahlung und kompetenter Beratung der Führungskräfte in Personalfragen findet.

Typische Beratungsfelder

Die Entwicklung der Personalstrategie im Kontext der allgemeinen Unternehmensstrategie ist eines der Tätigkeitsfelder der HR-Beratung, das direkte Anknüpfungspunkte an die Strategieberatung bietet. Auch bei der Festlegung der strategischen Stoßrichtungen im Personalbereich sowie der Gestaltung der zur Umsetzung am besten geeigneten Aufbau- und Ablauforganisation finden sich Parallelen zur Strategie­beratung. In diesem Feld trifft man sowohl große Beratungshäuser als auch spezialisierte Beratungen an.

Einer der Schwerpunkte der HR-Beratung ist die Konzeption von Personalsystemen: Wie plane ich meine Personalressourcen? Über welche Controlling-Zahlen steuere ich sie? Wie positioniere ich mich als Arbeitgeber, um die richtigen Talente zu gewinnen? Und über welche Systematik entwickle ich ihre Fähigkeiten und identifiziere ich meine Leistungsträger:innen? Welche Vergütungssysteme binden die richtigen Talente und senden die richtigen Leistungsanreize? Oft gibt es hier auf Einzelaspekte spezialisierte Beratungshäuser, aber auch breiter aufgestellte HR-Spezialist:innen. Da in großen Unternehmen die Systeme nur selten ohne IT-Unterstützung auskommen, ist dieser Bereich ein Anknüpfungspunkt für die IT-Beratung, meist durch spezialisierte Softwareanbieter.

Auch Prozessoptimierung ist ein Tätigkeitsfeld der HR-Beratung. Denn nicht erst seit der zunehmenden Verbreitung von sogenannten Shared Service Centers (sozusagen unternehmensweit genutzten Prozessfabriken) gibt es Bedarf an Automatisierung und Spezialisierung, um Prozesse effizienter und effektiver zu gestalten. Auf diesem Feld sind vor allem IT- und Outsourcing-Anbieter aktiv.

Diese Tätigkeiten gewinnen mit zunehmender Unternehmensgröße und -vielfalt an Komplexität. Wenn beispielsweise für ein internationales Telekommunikationsunternehmen mit deutlich über 100.000 Beschäftigten eine neue Personalentwicklungs­systematik konzipiert und eingeführt wird, sind vielfältige Schnittstellen mit den Bereichen Personalmarketing, Vergütung sowie Führungskräfteentwicklung zu berücksichtigen. Darüber hinaus können bereits unterschiedliche Modelle existieren, die es in das neue Konzept zu integrieren gilt. Hier muss besonders große Sorgfalt auf die interne Kommunikation und die Umsetzungsbegleitung gelegt werden.

Besondere Anforderungen an HR-Berater:innen

Beschäftigte im HR-Bereich zeichnen sich häufig durch große Begeisterung für ihre Aufgabe und hohe soziale Verantwortung aus, der sie entgegen allem wirtschaft­lichen Druck gerecht werden wollen. HR-Berater:innen werden oft in diesem Spannungs­feld aktiv. Ohne Empathie kommt man hier selten weiter. Gleichzeitig braucht man Hart­näckig­keit und Kreativität bei der Versachlichung und Bewertung eines schwer messbaren Themenfelds. Darüber hinaus sind HR-Themen oft sensibel – nicht zuletzt auch vor dem Hintergrund der unterschiedlichen Interessen von Eigen­tümer:innen, Führungskräften, Beschäftigten und dem Betriebsrat. HR-Berater:innen benötigten hier das richtige Fingerspitzengefühl, um in der Organisation Vertrauen aufzubauen. Zudem sollten HR-Berater:innen wie Strategieberater:innen natürlich auch sehr gute analytische Fähigkeiten und Projektmanagement-Kompetenzen für die strategischen HR-Themen mitbringen.

Unternehmensberatung bei Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

von Timo Klees

Das Leistungsspektrum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften befindet sich seit einiger Zeit im Wandel: Ausgehend von ihren originären Aktivitäten in der Wirtschaftsprüfung (Audit) und Steuerberatung (Tax) bauen insbesondere die sogenannten Big Four – bestehend aus PwC, KPMG, EY und Deloitte – ihre Beratungsaktivitäten konti­nuierlich aus. Dies eröffnet BWL-Absolvent:innen und Quereinsteiger:innen attrak­tive Entwicklungs­möglichkeiten im Beratungsumfeld.

Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Beratung

Bereits in den vergangenen Jahren trugen (prüfungsnahe) Beratungsaktivitäten überdurchschnittlich zum Wachstum der Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei. Insbesondere bei Mandanten, bei denen keine Prüfungsleistungen erbracht werden und somit grundsätzlich eine höhere Beratungsfreiheit besteht, wird ein kontinuierlicher Ausbau der Beratungsleistungen angestrebt. Dies erfolgt zunehmend auch durch die gezielte Übernahme von etablierten Unternehmensberatungen und verändert die Landschaft des Beratungsmarktes. Von besonderem Interesse für die Wirtschafts­prüfungsgesellschaften sind Unternehmensberatungen mit einem spezifischen Fokus, z. B. in bestimmten Fachgebieten oder Sektoren. Sowohl für die Wirtschaftsprüfungs­gesellschaften als auch für die übernommenen Beratungen kann sich eine Win-win-Situation ergeben. Vor allem für kleinere Beratungen kann es vorteilhaft sein, unter das Dach einer großen Wirtschaftsprüfungs­gesellschaft zu schlüpfen, um von deren globalem Netzwerk zu profitieren.

Steigende Bedeutung der Beratungsaktivitäten

Es wird erwartet, dass sich dieser Trend in den nächsten Jahren weiter verstärkt. Grund dafür sind auch neue Regularien, nach denen kapitalmarktorientierte Unternehmen, Banken und Versicherungen nun regelmäßig ihren Abschlussprüfer wechseln müssen. Um die Unabhängigkeit der Abschlussprüfenden zu wahren, dürfen die Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bei Unternehmen nicht gleichzeitig den Jahresabschluss prüfen und umfassende Beratungsleistungen anbieten. Die Pflichtrotation in der Abschlussprüfung eröffnet den Wirtschaftsprüfungsgesellschaften neue Beratungsmöglichkeiten bei Unternehmen, deren Abschlüsse sie bisher geprüft haben und zukünftig nicht mehr prüfen dürfen. Schließlich verfügen die bisherigen Abschlussprüfenden über beste Kenntnisse der Unternehmen und etablierte Kontakte zum Management.

Die einzelnen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften verwenden für ihre Beratungsaktivitäten zwar unterschiedliche Bezeichnungen, z. B. Advisory oder Consulting, setzen jedoch ähnliche inhaltliche Schwerpunkte. Sie bündeln hier das fachliche Know-how zu transaktions-, risiko- und prozessorientierten, strategischen sowie regulatorischen Fragestellungen. Dabei zeichnen sie sich vor allem durch eine hohe finanzwirtschaftliche Kompetenz aus und ermöglichen es ihren Mandanten dadurch, den Fokus auf das eigentliche Kerngeschäft zu richten. So werden Unternehmen in Krisensituationen beispielsweise bei der finanziellen, operativen und strategischen Neupositionierung bzw. Restrukturierung unterstützt, um Kosten zu senken, eine tragfähige und nachhaltige Geschäftsplanung zu erarbeiten oder die Finanzierung zu optimieren. Im Aufschwung werden eher Wachstums- und Expansionsstrategien definiert und umgesetzt.

Ausgewählte Beratungsaktivitäten der Wirtschaftsprüfungen

Transaktionsorientierte Fragestellungen

Mergers & Acquisitions (M&A): Beratung bei der Durchführung von Unternehmenskäufen, -verkäufen und -fusionen sowie Börsengängen (IPOs) Durchführung von Unternehmensbewertungen und KaufpreisallokationenDue Diligence: Analyse und Bewertung insbesondere finanzieller, steuerlicher, operativer und ökologischer Chancen und Risiken bei UnternehmenskäufenFinanzierungsberatung (Debt Advisory): Unterstützung bei der Identifikation und Realisierung von optimalen Finanzierungsstrategien und -strukturen Restrukturierung: Erarbeitung und Umsetzung von Sanierungskonzepten sowie Begleitung der umzusetzenden Maßnahmen

Strategische Fragestellungen

Wettbewerbsanalyse und Identifikation strategischer HandlungsalternativenErarbeitung von Expansionsstrategien in neue Regionen und/oder ProdukteOptimierung und Neuausrichtung von Vertriebsaktivitätenstrategische und integrative Beratung im Bereich Human Resources

Regulatorische Fragestellungen

Implementierung von IFRS oder US-GAAP: Begleitung bei der Umstellung von HGB auf internationale Rechnungslegungssysteme (sogenannte Conversion) Unterstützung bei der Entwicklung, Implementierung und Qualitätssicherung von Rating- und Risikomanagement-Systemen Corporate Governance: Beratung zur Erfüllung von Compliance-Anforderungen, z. B. in den Bereichen Rechnungslegung, interne Kontrollsysteme und InformationstechnologieUnterstützung bei der Umsetzung der Aufsichtsfunktionen im Finanzsystem: Risiko­bewertung und Qualitätsprüfung von Assets, Stresstests

Prozessorientierte Fragestellungen

Performance & Controlling: Konzeption und Realisierung von Planungs-, Informations-, Steuerungs- und Controlling-InstrumentarienForensic: Prävention und Aufklärung von Wirtschaftskriminalität Treasury & Working Capital Management: Finanzierungs-, Verbriefungs- und Ratingberatung, Unterstützung bei Liquiditäts- und Working Capital Management

Unterschiede zu den klassischen Strategieberatungen