Perspektiven des Entrepreneurships E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 882

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Wo steht die Entrepreneurship-Forschung aktuell und welchen Nutzen stiftet sie für die Gründungspraxis? Das Buch gibt einen repräsentativen Querschnitt durch das breite Spektrum des Entrepreneuerships und zeigt den aktuellen State-of-the-Art auf. Schwerpunktthemen sind: - Entrepreneur-Persönlichkeit - Unternehmerische Organisation - Spezifische Erscheinungsformen des Entrepreneurships - Systemische Betrachtung des Entrepreneurships - Entrepreneurial Ecosystem - Entrepreneurial Education Das Buchprojekt versteht sich als Beitrag zum Theorie-Praxis-Transfer und richtet sich neben Wissenschaftlern auch an Entrepreneure in der Praxis.

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort1. Aspekte, Standpunkte und Ausblicke: Perspektiven des EntrepreneurshipsI Person und Persönlichkeit des Entrepreneurs2. Traits, Kognition, Kompetenzen, Verhalten? Erfolgsdeterminanten im Entrepreneurship3. Erfolgreiche Unternehmensgründung im Spannungsfeld von Entrepreneur-Persönlichkeitsmerkmalen und Gründungssituationen4. Kombinatorische Intelligenz von Entrepreneuren5. Motivation, Volition und Resilienz im Kontext unternehmerischen Handelns – Ein evolutorischer Blickwinkel6. Leadership in Social Enterprises – Der generalistische Ansatz?7. Unternehmensnachfolge als existenzielles Schlüsselereignis – Zusammenhänge zwischen Neugründung und ÜbernahmegründungII Die unternehmerische OrganisationII.a Unternehmerisches Denken8. Entrepreneurship in der volatilen Welt – Ein Framework zum Management disruptiven Wandels9. Systemic Entrepreneurial Design Thinking®10. Das Competitor Analysis Framework: Ein Design Science Ansatz zur Entwicklung einer methodischen Wettbewerbsanalyse bei Start-ups11. Planung junger Unternehmen im Lichte ihrer institutionellen Merkmale12. Einfluss der kulturellen Vielfalt auf die Innovationsfähigkeit von UnternehmenII.b Entrepreneurial Finance13. Erfolgsfaktoren von Initial Coin Offerings junger Unternehmen14. Die Wirksamkeit von Signalen im Crowdinvesting – Eine qualitative Analyse15. Entrepreneurial Investing: Das Investitionsverhalten junger Unternehmen16. Cultural Entrepreneurship and Entrepreneurial Finance – Wie gehen Kultur- und Kreativschaffende mit dem »wunden Punkt« einer jeden Gründung um?17. Entrepreneurial Finance – Die Besonderheiten der Finanzierung von Start-upsIII Erscheinungsformen des EntrepreneurshipsIII.a Corporate Entrepreneurship18. Unternehmerisches Verhalten von Mitarbeitern in großen Unternehmen19. Corporate Entrepreneurship durch die Allokation von Ressourcen20. Corporate Entrepreneurship – Lessons Learned aus dem Start-up-Bereich für die Ausgestaltung der Innovationskultur21. Corporate Accelerator – Bindeglied, Brückenbauer und Befähiger von Start-ups22. Open-Innovation-Initiativen – Start-ups als neue UnternehmensstrategieIII.b Digital Entrepreneurship23. Empirische Erfahrungen zum Digital Entrepreneurship in KMU24. Digital Entrepreneurship – Unternehmensgründung in der Digitalen Wirtschaft25. Digital Entrepreneurship – Eine kritische Betrachtung der Vorteile der Digitalisierung für Start-ups26. Opportunity Discovery und Opportunity Creation – Die Entdeckung und Gestaltung unternehmerischer Gelegenheiten im Zeitalter digitaler TechnologienIII.c Academic Entrepreneurship27. Unternehmerisches Verhalten von Wissenschaftler*innen in Deutschland28. Female Entrepreneurship – Perspektiven im Spannungsfeld gesellschaftlichen Engagements und wissenschaftlicher ExzellenzIII.d Andere Formen des Entrepreneurships29. Die Comparability Methode – Ein Verfahren zur sektor- und länderübergreifenden Vergleichbarkeit sozialer Interventionen30. Sustainable Entrepreneurship – Eine Begriffsdefinition und Forschungsagenda31. Accidential und User EntrepreneurshipIV Systemische Betrachtung des EntrepreneurshipsIV.a Entrepreneurial Ecosystems32. Entrepreneurship im Kontext von Konvergenz – Wie gelingt die »Opportunity Recognition«?33. Langfristige regionale Trends unternehmerischer Selbstständigkeit reflektieren unternehmerische Kultur34. Unternehmertum in der digitalen Stadt – Welche Rolle spielt die digitale Gründerszene für die Wettbewerbsfähigkeit von Smart Cities?35. Entrepreneurial Ecosystems als Perspektive des Entrepreneurships – Möglichkeiten und Grenzen des DesignsIV.b Entrepreneurship Education36. Gründungsausbildung an Hochschulen – Typologie und Ausgestaltungsoptionen37. Identität, Beziehung, Kontext – Auswirkungen einer sozial-konstruktionistischen Perspektive auf die Gestaltung der Entrepreneurship Education38. Die Rolle von Hochschulen und Entrepreneurship Education bei der Entwicklung regionaler Entrepreneurship Cluster39. Akademisches Unternehmertum an afrikanischen Hochschulen40. Entrepreneurship Education und digitale Bildung41. Entrepreneurship Education – Digitale Welten und analoge WirklichkeitenDie Herausgeberinnen und der HerausgeberDie Autorinnen und Autoren

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

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ISBN 978-3-7910-4471-2

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ISBN 978-3-7910-4473-6

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Katharina Hölzle/Victor Tiberius/Heike Surrey (Hrsg.)

Perspektiven des Entrepreneurships

1. Auflage, April 2020

© 2020 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Justin Adam Lee, shutterstock.com

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

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Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[11]Vorwort

Entrepreneurship erfährt in der Wirtschaft, in der Aus- und Weiterbildung, in der Politik und in der Gesellschaft ein zunehmendes Interesse. Entrepreneurship als Disziplin des Unternehmertums widmet sich unternehmerischem Denken und Handeln. Entrepreneure erkennen Probleme, suchen Gelegenheiten und finden Lösungen. Sie sind Treiber des Wandels in unserer Gesellschaft und fördern Entwicklung und Wachstum auf globaler Ebene. Auch in der Forschung ist das Interesse an Entrepreneurship über die letzten zwei Jahrzehnte exponentiell gewachsen – zu erkennen in Form einer stark wachsenden Zahl von Lehrstühlen, Studienmodulen und Veröffentlichungen.

Vor diesem dynamischen Hintergrund möchten wir im vorliegenden Band einen Überblick geben über aktuelle Forschungsfragen und Erkenntnisse des Entrepreneurships aus dem deutschsprachigen Raum. Unsere Leitidee ist, einen Dialog zwischen Praxis und Theorie anzuregen und zu fördern, denn Probleme aus der Praxis inspirieren die Forschung und aus wissenschaftlichen Erkenntnissen werden im Idealfall konkrete Handlungsempfehlungen für die Gründungspraxis.

Unser herzlicher Dank geht an alle Autorinnen und Autoren, die unserem Aufruf gefolgt sind und aus ihrer Forschung und Praxis aktuelle, relevante und anspruchsvolle Perspektiven des Entrepreneurships beitragen. Wir danken den Autoren nicht nur in dieser Funktion, sondern auch als Reviewer der anderen Beiträge in diesem Band. Das von Beginn an als konstruktiv-kritisches »friendly review« angelegte, doppelt-verdeckte Begutachtungsverfahren hat das hohe Niveau vieler Beiträge nochmals angehoben.

Wir bedanken uns ebenso sehr herzlich bei Frau Claudia Dreiseitel und Herrn Dr. Frank Baumgärtner vom Schäffer-Poeschel Verlag für die angenehme Zusammenarbeit und das reibungslose Handling.

Den Leserinnen und Lesern wünschen wir eine interessante Lektüre und neue Perspektiven.

Potsdam, im November 2019

Katharina Hölzle, Victor Tiberius und Heike Surrey

[13]1Aspekte, Standpunkte und Ausblicke: Perspektiven des Entrepreneurships

Katharina Hölzle, Victor Tiberius, Heike Surrey

1.1Einführung

Entrepreneurship ist ein omnipräsentes Thema. Täglich hören und lesen wir von neuen Gründungen, die mit innovativen Produkt- oder Dienstleistungsideen Dinge einfacher, schneller oder günstiger machen, von Venture-Capital-Unternehmen, die große Summen in Ideen und Köpfe investieren, und von jungen Unternehmen, die es nach kurzer Zeit zum sogenannten »Unicorn« geschafft haben, also eine Unternehmensbewertung von einer Milliarde US-Dollar überschreiten. Politiker rufen zu mehr Gründergeist auf, und die deutsche Förderlandschaft sucht weltweit ihresgleichen. Die Zahl der Gründungslehrstühle an deutschen Hochschulen hat sich in den letzten zehn Jahren fast verdoppelt, die Anzahl der Publikationen ebenso. Speziell für Gründer zugeschnittene MBA-Programme erfreuen sich großer Beliebtheit, genauso wie Gründungsservices an Hochschulen. Kurz: Das Thema Entrepreneurship floriert.

Dieser gesteigerten Aufmerksamkeit diametral entgegengesetzt ist die Zahl der tatsächlichen Gründungen. Lag die Anzahl der Existenzgründer im Jahr 2003 noch bei knapp 1,5 Millionen, ist sie, unter anderem auch durch den nun bereits mehrjährigen Beschäftigungsrekord auf dem Arbeitsmarkt, im Jahr 2018 auf fast ein Drittel – 547.000 Existenzgründungen – abgestürzt (Metzger, 2019). Gleichzeitig scheitert der überwiegende Teil aller Unternehmensgründungen und diese Zahl bleibt seit vielen Jahren gleich.

Doch so erschreckend die Zahlen auf den ersten Blick wirken mögen: Mit Vorsicht zu genießen sind die hohen Gründungszahlen vor rund 15 Jahren schon allein wegen der im Rahmen von »Hartz II« eingeführten »Ich-AGs«. Und viel wichtiger: Auf die bloße Zahl der Gründungsakte kommt es nicht an. Interessanter ist, wie gut die neuen Ideen sind, wie viele neue Arbeitsplätze geschaffen werden, welche neuen Unternehmenswerte generiert werden und welcher Kundennutzen durch Produkt- und Dienstleistungsinnovationen entsteht. Werte, die teilweise weitaus schwieriger zu ermitteln und häufig nicht Gegenstand aktueller Statistiken sind. Hinzu kommt, dass Entrepreneurship nicht nur von Individuen oder kleinen Gründerteams betrieben wird. Auch viele etablierte Großunternehmen stehen vor der Herausforderung, unternehmerisches Denken und Handeln in ihren Organisationen zu verankern, mit innovativen Start-ups zu konkurrieren, eigene Spin-Offs zu gründen und sich selbst immer wieder neu zu erfinden.

[14]1.2Aufbau des Bandes

Bei der Konzeption des Buches haben wir als Herausgeber*innen uns an Relevanz und Inhalt orientiert. Welche Themen treibt die Gründungspraxis derzeit um, mit welchen Forschungsfragen setzt sich die Entrepreneurship-Forschung aktuell auseinander und welche neuen Erkenntnisse hat sie hervorgebracht? Der vorliegende Band gibt hierüber einen repräsentativen Überblick.

Der mehrdeutige Perspektivenbegriff im Titel des Bandes ist dabei bewusst gewählt. Ähnlich wie im Gleichnis »Die blinden Männer und der Elefant«, bei dem die Blinden den Elefanten als Säule (Bein), Seil (Schwanz), Ast (Rüssel), Segel (Ohr) oder Wand (Bauch) beschreiben, beschäftigen sich die Autorinnen und Autoren mit Teilausschnitten des komplexen Phänomens Entrepreneurship und gehen ihnen auf den Grund. Unterschiediche Standpunkte werden so zum Ausdruck gebracht. Selbst wenn Wissenschaft Neutralität anstrebt, sind Forschungsschwerpunkte subjektive Entscheidungen, die auf Annahmen beruhen – z. B. dass Verhalten relevanter für den Gründungserfolg ist als Persönlichkeit. Schließlich umspannen Perspektiven neben dem Eindruck auch Ausblicke.

Abb. 1-1: Konzentrisches Modell des Entrepreneurships (Quelle: Eigene Darstellung)

[15]Steht die Bedeutung von Perspektiven als Aspekte im Vordergrund, ist es zunächst hilfreich, sich einen groben Überblick über die einzelnen Themenfelder des Entrepreneurships zu verschaffen. Aus Sicht der Herausgeberinnen und des Herausgebers bietet sich hierzu ein konzentrisches Modell des Entrepreneurships (vgl. Abb. 1-1) an. Diese Form soll verdeutlichen, dass die Felder einer fortwährenden Komplexität unterliegen, ineinander übergehen und sich gegenseitig befruchten. Die Übergänge in den spezifischen Kontexten sind fließend und dynamisch. Weiterhin impliziert das Modell, dass heute noch verborgen liegende Kreise angeregt und entstehen können.

Die vier Perspektivkreise Entrepreneur, unternehmerische Organisation, Erscheinungsformen und systemische Betrachtung des Entrepreneurships bringen facettenreiche 40 Beiträge hervor.

Der Entrepreneur: Im Inneren des Modells stehen der Entrepreneur, die Person und die Persönlichkeit. Der Trait-Ansatz nimmt in der psychologisch orientierten Entrepreneurship-Forschung nach wie vor einen großen Raum ein und wird in dem vorliegenden Buch auf seine Erfolgsdeterminanten kombiniert mit Kognition und Kompetenzen diskutiert. Daneben werden Persönlichkeits- und Führungsmerkmale untersucht, Resilienz von Gründern oder das Schlüsselereignis der Unternehmensnachfolge.

Die unternehmerische Organisation: Diese unterscheidet sich oft von klassischen Organisationsformen. Dies gilt sowohl für ihren Aufbau, ihren Ablauf als auch ihre strategische Ausrichtung. Nicht nur die Finanzierung und die Unternehmenskultur sind grundlegend anders ausgeprägt als in etablierten Organisationen, sondern insbesondere die Herangehensweise, das sogenannte unternehmerische Denken. Viele etablierte Unternehmen schauen neidisch auf die Flexibilität und die Kreativität von jungen Unternehmen. Die Autoren entwerfen ein Framework zum Management disruptiven Wandels, beleuchten Konzepte wie Design Science und Design Thinking als unternehmerische Prozessmodelle, untersuchen unternehmerisches Denken mit Hinblick auf unternehmerisches Lernen und unternehmerische Planung. Von der besonderen Bedeutung der kulturellen Vielfalt leiten wir dann über zum Entrepreneurial Finance und beleuchten die Bedeutung verschiedener Finanzierungformen (vom Initial Coin Offering hin zum Crowdinvesting) sowie die Schwierigkeiten bei der Finanzierung und dem Investitionsverhalten junger Unternehmen. Auch hier lassen sich Ansatzpunkte auch für etablierte Unternehmen finden, z. B. wie Finanzierung anders gedacht werden kann.

Erscheinungsformen des Entrepreneurships: Unternehmertum kann die unterschiedlichsten Ausprägungen annehmen. Sei es Unternehmertum in etablierten Unternehmen, in wissenschaftlichen Einrichtungen oder das unternehmerische Denken, um soziale oder ökologische Herausforderungen zu lösen. Im Kontext Corporate Entrepreneurship versuchen etablierte Unternehmen unternehmerischer zu werden. Unternehmerisches Verhalten kommt aber nicht einfach so, sondern benötigt der gezielten Unterstützung durch das Management, sei es durch [16]gezielte Allokation von Ressourcen, der Einrichtung von Corporate Accelerators oder gezielter Open Innovation Initiativen.

Die Digitalisierung bringt neue Geschäftsmodelle und ganz neue Formen von Unternehmen hervor. Hier ist es notwendig zu schauen inwieweit existierende Definitionen auf diesen neuen Kontext angewandt werden können oder es neue Begrifflichkeiten braucht, um das Phänomen der digitalen Transformation besser zu verstehen. Gleichzeitig ist eine kritische Betrachtung der Digitalisierung notwendig, um wirklich abschätzen zu können, was und in welcher Ausprägung benötigt wird. Erste empirische Erfahrungen aus dem Mittelstand beschließen dieses Teilkapitel.

Ausgründungen aus der Wissenschaft sind Grundlage für High-Tech Gründungen – verbunden mit der Aufgabe, wissenschaftliche Expertise und wirtschaftliches Denken zu verbinden. In diesem Feld muss Deutschland deutlich stärker werden und die beiden Beiträge zu unternehmerischen Verhalten von Wissenschaftlern sowie dem Female Entrepreneurship (der Anteil weiblicher Gründerinnen insbesondere aus der Wissenschaft heraus ist in Deutschland nach wie vor sehr gering) tragen zum Verständnis dieses Teilgebiets bei.

Die Beiträge zum Social, Sustainable und Accidental Entrepreneurship übertragen Unternehmertum auf nicht originär unternehmerische Gebiete und Akteure, um gesellschaftlichen und politischen Wandel voranzutreiben.

Systemische Betrachtung des Entrepreneurships: Durch Unternehmertum können existierende Strukturen und Gesellschaften ganzheitlich verändert werden. Unternehmer*innen und Start-ups disruptieren Industrien und schaffen kunden- und marktorientiert Lösungen, die gesellschaftliche und individuelle Probleme anders adressieren. Doch dazu bedarf es veränderte Rahmenbedingungen, Lehrkonzepte und einen neuen Umgang mit Unsicherheit. Dieses Kapitel ist in zwei Unterkapitel eingeteilt, die sich der Schaffung von unternehmerischer Ökosysteme widmen sowie dem Lernen und Lehren von Unternehmertum. Bei den unternehmerischen Ökosystemen geht es nicht nur um eine generelle Beschreibung der Schlüsselfaktoren, sondern auch um konkrete Anwendungsbeispiele aus der digitalen Stadt oder ländlicher Regionen. Bei dem Unterkapitel zur Entrepreneurship Education beschreiben die Autoren unterschiedliche Ansätze und Typologien wie unternehmerisches Denken und Handeln gelehrt und gelernt werden kann genauso wie konkrete Anwendungsbeispiele aus Deutschland und aus Afrika.

Als Herausgeber*innen freuen wir uns nicht nur über den großen Anklang, den unser Call for Papers in der wissenschaftlichen Community gefunden hat und ein breites und interessantes Themenspektrum an eingereichten Beiträgen ergeben hat, sondern hoffen natürlich auch, dass Sie als geneigte Leser neue Impulse und Denkanstößen aus dem vorliegenden Herausgeberband erhalten mögen.

[17]Literatur

Metzger, G. (2019): Gründungstätigkeit in Deutschland stabilisiert sich 2018 auf niedrigem Niveau. KfW Research Volkswirtschaft Kompakt Nr. 177, 16.04.2019, abrufbar unter: https://www.kfw.de/PDF/Download-Center/Konzernthemen/Research/PDF-Dokumente-Volkswirtschaft-Kompakt/One-Pager-2019/VK-Nr.-177-April-2019-Gruenderzahl.pdf (Abruf am 04.05.2019).

[19]IPerson und Persönlichkeit des Entrepreneurs

[21]2Traits, Kognition, Kompetenzen, Verhalten? Erfolgsdeterminanten im Entrepreneurship

Victor Tiberius

Abstract

Der vorliegende Beitrag untersucht die Determinanten der Gründungsintention, des Gründungserfolgs und des kontinuierlichen Unternehmenserfolgs. Nach wie vor finden sich oftmals zur Erklärung von Erfolg die Persönlichkeitsmerkmale (Traits) der Gründer. Hier wird auf den Big-3-Ansatz fokussiert. Im Vordergrund steht eine kritische Reflexion von Trait-Ansätzen, um Wissen und Fähigkeiten, kognitive Muster, Verhaltensmuster, Handeln und situative Faktoren als zusätzliche Erfolgsdeterminanten zu identifizieren, die in der künftigen Forschung stärker berücksichtigt werden sollten.

2.1Einleitung

Was unterscheidet erfolgreiche von erfolglosen Entrepreneuren und Nicht-Entrepreneuren? Diese Frage ist nicht nur für jeden relevant, der mit dem Gedanken spielt, selbst ein Unternehmen zu gründen, sondern ebenso für Investoren, die Venture Capital zur Verfügung stellen.

Bei der Suche nach den Determinanten, die für die Gründungsintention, den Gründungserfolg und den kontinuierlichen Unternehmenserfolg verantwortlich sind, dominieren in der Entrepreneurship-Forschung nach wie vor die Persönlichkeitsmerkmale (Traits) der Gründer. In Sinne der differenziellen Psychologie wird davon ausgegangen, dass sich Gründer von Nicht-Gründern im Hinblick auf solche Charakterzüge unterscheiden. Die Liste dabei betrachteter Charaktereigenschaften ist lang. Im vorliegenden Beitrag werden aus der Menge denkbarer und untersuchter Traits die von Ahmed (1985) fokussierten Merkmale Leistungsmotiv, internale Kontrollüberzeugung und Risikobereitschaft herausgegriffen, die Chell (2008) später – in Anlehnung an die bekannten Big 5 – als Big 3 bezeichnet.

Nachdem diese charakterisiert werden und auf teilweise nicht eindeutige empirische Erkenntnisse eingegangen wird, erfolgt eine kritische Reflexion des Trait-Ansatzes innerhalb der Entrepreneurship-Forschung, um alternative Erfolgsdeterminanten zu identifizieren, die in der künftigen Forschung stärker berücksichtigt werden sollten.

2.2Entrepreneur und Traits

Der Begriff Entrepreneur wird uneinheitlich verwendet. Zudem bestehen auch Abgrenzungsprobleme zu anderen verwandten Begrifflichkeiten wie Gründer, Existenzgründer, Selbststän[22]diger, Small Business Owner oder Unternehmer, die teilweise unscharf auch als Synonyme betrachtet werden. Um den hiesigen Rahmen nicht zu sprengen, wird auf eine dezidierte Ausdifferenzierung der Begrifflichkeiten hier verzichtet. Im Vordergrund steht hier die Person des Entrepreneurs i. S. einer Person, die neuartige, innovative, möglicherweise sogar visionäre (vgl. Fueglistaller et al. 2012, S. 23)1 Geschäftsideen mit hohem Risiko und großem Wachstumspotential am Markt eigenverantwortlich umsetzt (vgl. Klandt 2005, S. 101 f.; für eine Literaturauswertung zum Entrepreneur-Begriff vgl. Hébert & Link 1989). Anders als der etablierte Unternehmer, der möglicherweise das Unternehmen geerbt hat, befindet sich der Entrepreneur mit seinem Unternehmen in der Gründungs- und Expansionsphase (vgl. Pott & Pott 2012, S. 3).

Der Persönlichkeitsbegriff findet sich in mehreren Wissenschaftsdisziplinen, insbesondere in der Philosophie und in der hier interessierenden Psychologie, wo er nicht weniger schillernd ist als der Entrepreneurbegriff. Eine differenzierte Begriffsbestimmung würde ebenfalls bei Weitem diesen Rahmen sprengen, denn verschiedene Persönlichkeitstheorien definieren Persönlichkeit mitunter sehr unterschiedlich. Gemeinsam ist ihnen, dass sie Persönlichkeit als Summe von zahlreichen Persönlichkeitseigenschaften konzeptualisieren, die ein konstantes Verhaltensmuster auf externe Stimuli hervorrufen. Kontrovers wird dabei diskutiert, ob es sich dabei um starre, flexibel veränderliche oder – die Sichtweise, die heute dominiert – relativ zeitstabile, aber grundsätzlich veränderliche Charaktermerkmale handelt (vgl. Markgraf 2008, S. 23 f.)2. Die Beurteilung hängt auch davon ab, welche Ebene der Persönlichkeit adressiert wird (vgl. Markgraf 2008, S. 5, m. w. V.).

2.3Traits in der Entrepreneurship-Forschung

In der frühen Entrepreneurship-Forschung war die Persönlichkeit des Entrepreneurs lange Zeit das dominierende Erkenntnisobjekt (vgl. Aldrich 1992, S. 202). Auch wenn inzwischen andere Fragestellungen hinzugekommen sind – etwa die Rolle der Unternehmensumwelt, Gründerverhalten, Gründungsprozessphasen etc. (vgl. Ripsas 1997, S. 84 f.; Dowling 2003, S. 9 ff.; Fueglistaller et al. 2012, S. 258 f.) – erfreut sich die Trait-Forschung im Entrepreneurship unverändert großer Beliebtheit.

Besonders populär in der differenziellen Psychologie ist das Big-5-Modell (vgl. Costa & McCrae 1992), das auch in der Entrepreneurship-Forschung zum Einsatz kommt (vgl. z. B. Schmitt-Rodermund & Schröder 2004, S. 27; Koetz 2006, S. 42, m. w. V.; Zhao & Seibert 2006, S. 259; Markgraf 2008, S. 11 ff., 93). Die fünf Faktoren, für die auch die Akronyme OCEAN oder CANOE verwendet werden, stellen die fünf grundlegenden Wesenszüge eines Individuums dar und lauten: Offenheit (openness to experience, +), Gewissenhaftigkeit (conscientiousness, +), Extraversion [23](+/-), Verträglichkeit (agreeableness, -) und Neurotizismus (neuroticism, -).3 Diese Charakterzüge gelten als überdauernd, wenngleich nicht als grundsätzlich unveränderbar. Das Heranziehen genereller im Vergleich zu spezifisch unternehmerischen Persönlichkeitseigenschaften wird teilweise als Schwäche betrachtet (vgl. Utsch 2004, S. 65; Rauch & Frese 2007, S. 47).

Vergleichbare etablierte Persönlichkeitsmodelle sind etwa der 16PF-Questionaire von Cattell & Schuerger (2003), der Myers-Briggs-Type-Indicator (Briggs Myers 1995) oder der Eysenck Personality Questionaire (Eysenck & Eysenck 1975). Weitere nennt Markgraf (2008, S. 20 ff.). Diesen ist es bislang nicht gelungen, die Dominanz des Big-5-Ansatzes zu brechen, und zwar weder in der allgemeinen Persönlichkeitsbestimmung noch in der von Entrepreneuren.

Neben diesen etablierten Persönlichkeitsmodellen existiert eine größere Zahl einzelner Persönlichkeitseigenschaften, denen unterstellt wird, dass sie bei Entrepreneuren stärker als in der Durchschnittsbevölkerung ausgeprägt sind. Hierzu zählen insbesondere, aber nicht abschließend: Ambiguitätstoleranz, Autorität, Autonomiestreben, Innovationsneigung, interne Kontrollüberzeugung, Kreativität, Leistungsmotivation, Persistenz, Risikoneigung, Selbstvertrauen, Selbstwirksamkeitserwartung, Zielorientierung (vgl. Fueglistaller et al. 2012, S. 103; Hartmann 2010, S. 14; Maurer & Schade 2006, S. 71). Ein weiterer Ansatz besteht in Entrepreneur-Typologien (vgl. etwa van Ness & Seifert 2016).

Aus dieser Liste werden nachfolgend selektiv drei häufig diskutierte Charakterzüge herausgegriffen, die mitunter – in Anlehnung an das Big-5-Konzept – als die Big 3 der Entrepreneurship-Forschung bezeichnet werden: Leistungsmotivation (need for achievement), interne Kontrollüberzeugung (locus of control) und Risikobereitschaft (risk taking propensity) (vgl. Chell 2008, S. 23). In der Studie von Ahmed (1985) wurden ebenfalls genau diese drei Persönlichkeitsmerkmale – allerdings ohne die Bezeichnung Big 3 – herausgegriffen. Borland (1974) fokussierte immerhin bereits auf die beiden erstgenannten Merkmale.

2.4Die Big 3 der Entrepreneurship-Forschung

2.4.1Leistungsmotiv (need for achievement)

Chell (2008, S. 23) sieht den Entrepreneur als »strongly motivated to overcome obstacles and to achive« und verweist in diesem Zusammenhang auf McClelland (1961), der wiederum auf die Forschung von Murray (1938) Bezug nimmt und Menschen grundsätzlich durch drei verschiedene Beweggründe motiviert sieht. Neben dem hier relevanten Leistungsmotiv sind dies die Bedürfnisse nach Macht (need for power) und nach sozialer Zugehörigkeit (need for affiliation). [24]Die soziale Anerkennung durch Dritte steht beim Leistungsmotiv entsprechend nicht im Vordergrund – eher der intrinsische Erfolgshunger, »an inner feeling of personal accomplishment« (McClelland 1968, S. 76). Ein leistungsmotiviertes Individuum setzt sich i. d. R. mittelschwere, realistische Ziele, arbeitet an deren Erreichung und übernimmt dafür die Verantwortung; die Zielerreichung soll messbar sein – idealerweise mittelbar oder unmittelbar in Form von finanziellem Erfolg (vgl. Markgraf 2008, S. 25).

Bei Entrepreneuren liegt – empirischen Studien zufolge – ein höheres Maß an Leistungsmotivation als in der Durchschnittsbevölkerung vor, sodass diese mit der Gründungsneigung und dem Gründungserfolg positiv korreliert ist (vgl. z. B. Klandt 1984, S. 352 ff.; Ahmed 1985, S. 782; Müller 1999, S. 187; Jacobsen 2003, S. 57, m. w. V.; Koetz 2006, S. 33, m. w. V.; Rauch & Frese 2007, S. 49, m. w. V.; Markgraf 2008, S. 25 f., m. w. V.). Dieser intuitiv stimmige, direkte Zusammenhang wurde andernorts angezweifelt. So wurde in anderen Studien ein lediglich indirekter oder – zumindest in Längsschnittstudien – sogar gar kein Zusammenhang nachgewiesen (vgl. Jacobsen 2003, S. 57, m. w. V.; Koetz 2006, S. 33, m. w. V.; Markgraf 2008, S. 26, m. w. V.).

2.4.2Internale Kontrollüberzeugung (locus of control)

Chell (2008, S. 23) zufolge sollen Entrepreneure ein starkes Gefühl der persönlichen Kontrollmöglichkeit von Erfolg haben, »feel a great sense of personal control over outcomes«. Das Locus-of-control-(LOC-)Konzept stammt ursprünglich von Rotter (1966). Menschen attribuieren ihre Einflussmöglichkeiten auf künftige Erfolge oder Misserfolge entweder mit sich selbst oder externen Ursachen wie anderen Personen, dem Zufall oder dem Schicksal. Der LOC-Ansatz vermittelt zwischen Behaviorismus und Kognitivismus und basiert auf der Erwartungswerttheorie, bei der konzeptualisiert wird, dass eine Person eine Handlung desto wahrscheinlicher ausführt, je wichtiger sie ein spezifisches Ereignis bewertet und eine Vorstellung darüber entwickelt, dass ihre Handlung zu diesem Ereignis führt (vgl. Tiberius 2008, S. 46). Die Kontrollüberzeugung muss aber nicht zwangsläufig konsistent sein; so können etwa Erfolge internal und Misserfolge external attribuiert werden – mit anderen Worten: Wenn etwas Gutes passiert, dann, weil ich kompetent bin, während andere Schuld haben oder ich einfach Pech habe, wenn etwas Schlechtes passiert.

Der Entrepreneurship-Zusammenhang ist offensichtlich: Nur wenn ein Entrepreneur der Überzeugung ist, dass er zum einen Einfluss auf den Erfolg seiner Gründungsaktivitäten hat, und zum anderen davon ausgeht, dass er auf dem Markt »einen Unterschied machen« kann, wird er aktiv werden. Anders ausgedrückt: Eine Person, die positiven oder negativen Ereignissen ausschließlich externe Ursachen – wie dem Markt, dem Zufall, dem Schicksal oder anderen Personen oder Organisationen – zuschreibt, wird wahrscheinlich kein erfolgreicher Entrepreneur sein. In der Literatur wird insofern ebenfalls von einem positiven Zusammenhang zwischen hoher internaler Kontrollüberzeugung und der Gründungsintention und/oder dem Gründungserfolg ausgegangen (vgl. z. B. Ahmed 1985, S. 782; Durchesneau & Gartner 1990, S. 303, m. w. V. [25]auf S. 300; Bonnett & Furnham 1991, S. 472; Müller 1999, S. 187; Jacobsen 2003, S. 58, m. w. V.). Die internale Kontrollüberzeugung ist – einer irischen Studie zufolge – bei Entrepreneuren nicht nur höher als in der Durchschnittsbevölkerung, sondern auch höher als bei Managern (vgl. Cromie & Johns 1983, S. 321). Andere Studien können nur einen indirekten, schwachen oder keinen Zusammenhang nachweisen (vgl. Jacobsen 2003, S. 58, m. w. V.; Koetz 2006, S. 34, m. w. V.; Rauch & Frese 2007, S. 49, m. w. V.).

Die oben angesprochene Selbstwirksamkeitserwartung (self-efficacy) (vgl. Bandura 1977) kann als konzeptionelle Weiterentwicklung des LOC-Ansatzes verstanden werden: Während der LOC eine allgemeine Kontrollüberzeugung darstellt, verkörpert self-efficacy die Überzeugung von den eigenen spezifischen Fähigkeiten (vgl. Chen et al. 1998, S. 299; Utsch 2004, S. 68 f.). Der statistische Zusammenhang ist ebenfalls positiv: Es gibt »a significant and consistent positive effect of entrepreneurial self-efficacy on the likelihood of being an entrepreneur.« (Chen et al. 1998, S. 310; so auch Rauch & Frese 2007, S. 53). Andere Forscher verweisen auf keinen oder gar auf einen negativen Zusammenhang (vgl. Durchesneau & Gartner 1988).

2.4.3Risikobereitschaft (risk taking propensity)

Schließlich sollen Entrepreneure zur Einschätzung und Übernahme von Risiken bereit und fähig sein: »given the uncertain nature of the context in which entrepreneurial activity is engaged, they appear to need to manage risks« (Chell 2008, S. 23). Chell (2008) bezieht sich dabei auf Knight (1921), der in seiner Dissertation die heute bedeutsame Unterscheidung zwischen Risiko und Unsicherheit einführte. Gemeinsam ist beiden Begriffen, dass eine Mehrzahl von (zukünftigen) Ereignissen möglich ist; beim Risiko können jedoch die Eintrittswahrscheinlichkeiten angegeben werden, bei Unsicherheit nicht (vgl. Tiberius 2011, S. 92). Für Knight (1921) ist die Existenz des Unternehmers untrennbar mit der Existenz von Unsicherheit verbunden: Gäbe es nur Risiken, könnten diese versichert werden. Ein Entrepreneur, der – genauso wie eine Versicherungsgesellschaft – aufgrund von Erfahrungen weiß, dass 15 % seiner Forderungen aus Lieferungen und Leistungen ausfallen, könnte sich gegen dieses Risiko absichern. Damit wäre er Bezieher eines regelmäßigen Einkommens, denn entweder erhält er sein Geld durch die zahlenden Kunden oder von der Versicherungsgesellschaft. Da aber der Forderungsausfall oder die verminderte Produkt- oder Dienstleistungsqualität unsicher sind, ist eine Absicherung entsprechend unmöglich (zur ähnlichen Fragestellung, der Versicherbarkeit von Katastrophen, vgl. Nguyen & Tiberius 2012). Daher ist der Entrepreneur im Knight’schen Sinne zwangsläufig Unternehmer, der kein regelmäßiges Einkommen, sondern einen Profit generiert. Der Profit stellt die Prämie für die Risikoübernahme dar. Beim Disrupteur wird dies noch deutlicher, denn sowohl sein Risiko zu scheitern als auch der mögliche Gewinn sind äußerst hoch. Als Beispiel sei Jeff Bezos genannt, der nicht nur vor etwas mehr als 20 Jahren begonnen hat, den stationären Einzelhandel in seinen Grundfesten anzugreifen, sondern es auch aktuell an die Spitze der Forbes-Liste geschafft hat (o. V. 2017).

[26]Insofern liegt die Hypothese auf der Hand, dass Entrepreneure eine hohe Risikobereitschaft aufweisen. Einige Studien zeigen diese im Vergleich zur grundsätzlich recht risikoaversen (und regelmäßiges Einkommen beziehenden) Durchschnittsbevölkerung auf (vgl. z. B. Ahmed 1985, S. 782; Markgraf 2008, S. 27, m. w. V.). Dies steht nicht zwingend im Widerspruch zu Studien, die dagegen betonen, dass Entrepreneure versuchen, ihr Risiko zu reduzieren (vgl. Duchesneau & Gartner 1990, S. 300, m. w. V., 303; Jacobsen 2003, S. 60, m. w. V.). Denn auch wenn Entrepreneure tendenziell eher dazu bereit sind, Risiken in Kauf zu nehmen, sind sie kaum Risikomaximierer, sondern eher Risikooptimierer (ähnlich Markgraf 2008, S. 27).4 Eine Risikominimierung dagegen wäre ebenfalls keine sinnstiftende Strategie, denn es gilt allgemein ein positiver Zusammenhang zwischen Ertrag und Risiko. Besonders offensichtlich ist dies bei Investitions und Spekulationsentscheidungen: Je höher der potenzielle Zins desto höher auch das Verlustrisiko und die Gewinnchance (vgl. Pape & Steinbach 2011, S. 144).

Andere Untersuchungen verweisen auf kompliziertere Zusammenhänge, etwa eine Abhängigkeit der Risikobereitschaft von der Kurz- bzw. Langfristigkeit des Entscheidungshorizonts, von der Informationsqualität, von der Gründungsmotivation (z. B. Notgründungen) etc. (vgl. Jacobsen 2003, S. 60, m. w. V.). Wieder andere Studien zeigen auf, dass die Risikobereitschaft von Entrepreneuren sich nicht grundlegend von der von Managern unterscheidet (vgl. Jacobsen 2003, S. 60 f., m. w. V.). Interessant ist auch die Unterscheidung, wonach eine mittlere Risikoneigung zwar mit der Gründungsneigung, nicht aber mit dem langfristigen Unternehmenserfolg korreliert ist (vgl. Koetz 2006, S. 35, m. w. V.). Es finden sich aber auch Studien, die keinerlei Zusammenhänge signifikant nachweisen (vgl. Markgraf 2008, S. 27, m. w. V.).

2.5Kritik und Alternativen

Gartner meint, die Frage wer Entrepreneur sei, sei grundsätzlich falsch gestellt und es sei sinnvoller darauf zu fokussieren, was er tut, also auf das Gründerverhalten (vgl. Gartner 1989, S. 57). Da die Persönlichkeit jedoch stark verhaltensbeeinflussend ist (vgl. Utsch 2004, S. 65), hat die Persönlichkeitsforschung innerhalb der Entrepreneurship-Forschung klar ihre Berechtigung.

Dennoch macht die Kritik deutlich, dass es sich bei den Persönlichkeitsfaktoren allenfalls um indirekt erfolgsrelevante Determinanten handelt. Es wäre fahrlässig anzunehmen, eine bestimmte Konfiguration von spezifischen Gründercharakterzügen (vgl. Rauch & Frese 2007, S. 54) allein würden den Gründungserfolg direkt erklären können. Vielmehr sind Mediatoren und Moderatoren zu bedenken, die zwischen Traits und Gründungserfolg wirken oder auf das Verhältnis zwischen beiden einwirken (ähnlich Markgraf 2008, S. 26 ff.).

[27]Als erhebliches Problem ist zu betrachten, dass verschiedene empirische Studien bei den hier betrachteten drei Persönlichkeitseigenschaften zu keinen einheitlichen und eindeutigen Befunden gelangt sind, was u. a. unterschiedlichen Messmethoden zugeschrieben werden kann (Jacobsen 2003, S. 57 f.). Gibt es einen direkten oder zumindest indirekten Zusammenhang mit der Gründungsneigung oder dem Gründungserfolg? Wir wissen es nicht mit Bestimmtheit; zu den von der empirischen Big-3-Forschung gestellten Erkenntnisfragen können keine eindeutigen Antworten gegeben werden können, was als äußerst unbefriedigend betrachtet werden muss.

Abgesehen von der Widersprüchlichkeit unterschiedlicher empirischer Studien weisen einzelne Untersuchungen in der Regel zudem nur schwache bis allenfalls mittelstarke Korrelationskoeffizienten auf (vgl. Rauch & Frese 2007, S. 47). Damit haben Persönlichkeitseigenschaften insgesamt nur eine relative schwache Prognosekraft für den Unternehmenserfolg (vgl. Utsch 2004, S. 66).

Abgesehen von den Persönlichkeitseigenschaften gibt es zudem zahlreiche andere unabhängige oder indirekt wirkende Variablen, die den Gründungserfolg beeinflussen. Neben anderen persönlichkeitsrelevanten Faktoren wie Einstellungen und Intentionen sind auch andere Personenmerkmale signifikant, z. B. demographische Eigenschaften wie das Alter und das Geschlecht, aber auch der Bildungshintergrund (vgl. De 2005, S. 39 ff.) des Entrepreneurs. Auch der Einfluss der Familie ist nicht zu unterschätzen (vgl. Edelman et al. 2016).

Daneben spielen aber auch zahlreiche extrapersonale Einflussfaktoren eine Rolle, etwa die aktuelle Konjunkturlage (und damit das Absatzpotenzial) sowie der Entwicklungsstand des Landes (vgl. Bruton et al. 2008), das Verhalten der Mitarbeiter im Start-up, das Verhalten der Wettbewerber und last, but not least: natürlich das Verhalten der Kunden.

Zudem stellt sich die Frage, was genau die abhängige Variable ist. Es macht etwa einen erheblichen Unterschied, ob bestimmte Persönlichkeitseigenschaften einen positiven Einfluss auf die Gründungsneigung, den Gründungserfolg (der woran genau gemessen wird?) oder den konstanten Unternehmenserfolg (ebenfalls: welcher Maßstab?) haben (ähnlich auch Utsch 2004, S. 67; zum Problem der Erfolgsmessung im Entrepreneurship vgl. Murphy et al. 1996). So zeigt der »Global Entrepreneuership Monitor« (GEM) von 2017, dass sich aktuell 37,4 % der Deutschen eine Gründung »zutrauen«, aber unter 5 % tatsächlich in den letzten 3,5 Jahren gegründet haben oder gerade gründen (vgl. Losse 2017). Dieses eklatante Auseinanderdriften zwischen Wunsch und Wirklichkeit zeigt zudem, dass Persönlichkeitstests stets nur Dispositionen erheben (vgl. Müller 1999, S. 173; Utsch 2004, S. 66). Wenn ein Individuum bei mehreren oder gar »allen« Gründerwesenszügen hohe Werte aufweist, ist keine (erfolgreiche) Gründung garantiert.

Umgekehrt stellt sich die Frage, ob Personen, denen laut Persönlichkeitstests kein »Gründer-Gen« innewohnt, automatisch zum Scheitern verurteilt sind. Damit ist die auch in anderen Zusammenhängen immer wieder gestellte Frage angesprochen, ob es bei einer überdurchschnittlichen Fähigkeit darauf ankomme, dass einem Individuum ein Talent in die Wiege gelegt worden sein muss oder ob diese durch Lernen und Fleiß geübt werden kann. Aus Sicht der Ver[28]treter der »Genetik-These« wäre jeder Ansatz von Entrepreneurial Education völlig sinnlos (für einen Überblick zum inzwischen umfangreichen Forschungsfeld siehe Kuratko 2005; für einen historischen Rückblick siehe Katz 2003). Der Verfasser teilt diese Auffassung nicht.

2.6Fazit

Können die Big 3 als Indikatoren für die Gründungsneigung oder den Gründungserfolg herangezogen werden? Selbst wenn man über die Messprobleme und die damit nicht eindeutigen Ergebnisse hinwegsieht, bleibt die Tatsache bestehen, dass Persönlichkeitseigenschaften nur sehr indirekt wirken. Daher erscheint es naheliegender, sich mit direkter wirkenden Größen zu befassen.

Wie bereits von Gartner angesprochen, bietet sich hierfür etwa das Gründerverhalten an (vgl. Gartner 1989, S. 57). Selbstverständlich ist nicht jedes beliebige Verhalten erfolgswirksam. Daher bietet es sich zudem an, auf bestimmte Fähigkeiten zu fokussieren, die das Handeln mit Kompetenz untermauern. Interessanterweise sind Entrepreneure dabei eher Generalisten als Fachexperten (vgl. Lazear 2004, S. 208; selbst wenn sie Innovationen auf den Markt bringen, sind die meisten Entrepreneure keine Technologie-Experten, sondern Business-Innovatoren). Sie benötigen jedoch neben reinem gründungsbezogenen Faktenwissen (etwa über Rechtsformen und Publizitätspflichten etc.) bestimmte Tools und Techniken, die im Rahmen der bereits angesprochener Entrepreneurship Education formalisiert erlernbar ist.

Dem (kompetenten) Handeln vorgelagert ist das Denken. So finden sich auch Ansätze, Unterschiede zwischen Unternehmern und Nicht-Unternehmern in ihren spezifischen Denkstrukturen zu suchen (vgl. z. B. Baron 2004). Auch dies erscheint vielversprechend.

Abb. 2-1: Einfache Konzeptualisierung von Einflussfaktoren auf Gründungsentscheidung und Gründungserfolg (Quelle: Eigene Darstellung)

[29]Vorstehende Abbildung zeigt eine mögliche Konzeptualisierung von Einflussfaktoren auf die Gründungsentscheidung und den Gründungserfolg auf. Es zeigt sich, dass die Persönlichkeitseigenschaften sehr indirekt wirken und sich direktere Größen zur Messung zusätzlich anbieten.

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1 Die Eröffnung eines Friseursalons würde entsprechend hierunter nicht fallen, es sei denn, das Geschäftsmodell unterscheidet sich deutlich von anderen Salons.

2 Aktuelle Zustände (States) wie Aufmerksamkeit sind dagegen stark veränderlich.

3 Verschiedene Studien kommen zu unterschiedlichen Ergebnissen, ob die fünf Persönlichkeitsfaktoren bei Unternehmern eher hoch (+) oder niedrig (-) ausgeprägt sind oder kein Zusammenhang (+/-) besteht. Bei den hier gemachten Angaben handelt es sich um die Erkenntnisse der Metastudie von Zhao & Seibert (2006), S. 259.

4 Die von Jacobsen (2003, S. 59) verwendete Begrifflichkeit »Risikofreudigkeit« ist insofern nicht ideal gewählt. Später spricht sie passender davon, dass Risiken »kalkulierbar« sein müssen, vgl. ibd., S. 60.

[33]3Erfolgreiche Unternehmensgründung im Spannungsfeld von Entrepreneur-Persönlichkeitsmerkmalen und Gründungssituationen

Ruth Herrmann, Jens Leker

Abstract

In Übereinstimmung mit der Person-Situationsforschung wird angenommen, dass Entrepreneurpersönlichkeit und Gründungssituation sich gegenseitig beeinflussen. Der Beitrag vereint die beiden Forschungsfelder und liefert so neue Ansätze für die Entrepreneurship-Forschung. Durch die gemeinsame Betrachtung ergeben sich bestimmte Persönlichkeitsmerkmal-Gründungssituation-Konstellationen, die eine interessante Grundlage für die weitere empirische Forschung auf diesem Gebiet legen.

3.1Einleitung

Auf dem Gebiet der Entrepreneurship-Forschung trat in den vergangenen zehn Jahren immer häufiger die Forderung nach einem stärkeren Kontextbezug auf (Gorgievski & Stephan 2016). Der Kontext wird dabei zumeist sehr weit gefasst und reicht von kulturellen, über marktspezifische hin zu situationsbezogenen Faktoren (Welter, 2011). Oftmals werden diese im Zusammenhang mit dem Erfolg eines Start-ups oder der unternehmerischen Orientierung untersucht (Frese & Rauch 2007; Brandstätter 1997). Allerdings sieht eine Vielzahl an Studien in der Einbeziehung von situativen Faktoren einen möglichen Lösungsansatz für die gegensätzlichen empirischen Erkenntnisse im Bereich der Entrepreneur-Persönlichkeitsforschung (Gorgievski & Stephan 2016; Frese & Gielnik 2014). Natürlich geht die Berücksichtigung der Situation mit steigender Komplexität einher. Tendierten Forscher in früheren Studien dazu, aus Gründen der Vereinfachung bestimmte situationsbezogene Faktoren auszublenden, besteht heute wieder eher der Anspruch eine höhere Komplexität abzubilden (Brandstätter 2011; Rauch & Frese 2014). Ein entscheidendes Argument hierfür ist nicht zuletzt die Vergleichbarkeit der Studien zu gewährleisten und somit zu verlässlicheren Aussagen zu kommen.

In der Wissenschaft ist die Untersuchung des wechselseitigen Einflusses von Persönlichkeit und Situation respektive Kontext kein neues Forschungsfeld (Mischel 1968). Es gibt bereits eine Reihe von empirischen Befunden, die Evidenz für diesen Zusammenhang erbracht haben (Rauthmann et al. 2015; Sherman et al. 2015; Judge & Zapata 2015). Dementsprechend kann auch die Entrepreneurship-Forschung wesentlich von der Einnahme dieser Perspektive profitieren.

[34]Im Rahmen des Beitrages wird zunächst der theoretische Rahmen – Persönlichkeitsmerkmale und spezifische Gründungssituationen – beschrieben. Darauffolgend wird der Fragestellung nachgegangen, wie der wechselseitige Einfluss von Persönlichkeit und Gründungssituation sich in einer spezifischen Konstellation äußert. Bei der Betrachtung stehen insbesondere die nach Frese und Gielnik (2014) beschriebenen Persönlichkeitsmerkmale sowie die einzelnen Gründungssituationen nach Baron und Henry (2011) im Fokus. Abschließend wird kritisch reflektiert, ob bestimmte Situationen einen bestimmten Entrepreneurtypen erfordern und vice versa.

3.2Entrepreneur-Persönlichkeitsmerkmale

Die Persönlichkeit nimmt bereits seit Jahrzehnten einen zentralen Stellenwert in der Entrepreneur-Forschung ein. Auch heutzutage scheint das Forschungsfeld, gemessen an den Beiträgen, noch lange nicht erschöpft zu sein. Die bestehende Uneinigkeit über die geeignetste Messung der Persönlichkeit bietet dabei mitunter das größte Diskussionspotenzial (Frese & Gielnik 2007, 2014; Brandstätter 2011). Getrieben von dem Anreiz nach Ganzheitlichkeit, dem Finden der besten Lösung und dem Wunsch das Feld wesentlich zu pionieren, zeigt die Literatur die unterschiedlichsten Ansätze sowie Priorisierungen von Persönlichkeitsmerkmalen. Rauch und Frese (2007) wählen in ihrem Beitrag ein systematisches Vorgehen und reduzieren die ihres Erachtens nach zentralen Persönlichkeitsmerkmale auf: Leistungsmotiv, Kontrollverlust, Autonomie, Allgemeine Selbstwirksamkeit, Innovationsfähigkeit, Stresstoleranz und Risikobereitschaft. Ein wesentliches Argument für die Konzentration auf diese sieben Merkmale ist der unmittelbare Zusammenhang zu den einzelnen Aufgaben eines Entrepreneurs5 während einer Unternehmensgründung (Rauch & Frese 2007). In starker Anlehnung an dieses Vorgehen beschränken wir uns im Folgenden ebenfalls auf die genannten Persönlichkeitsmerkmale6 und eine kurze Beschreibung dieser.

Leistungsmotiv

Das Leistungsmotiv definiert als das ideale erfolgreiche Ich, welches durch den Wunsch oder die Tendenz geprägt wird, Dinge so schnell und/oder so gut wie möglich umzusetzen (Murray 1938). Das Merkmal äußert sich beispielsweise in der Bewältigung schwieriger Aufgaben, der Führung, Beeinflussung und Organisation von Ressourcen, Mitarbeitern oder Ideen sowie der Überwindung von Hindernissen und dem Erreichen eines hohen Standards (McClelland et al. 1953; Rauch & Frese 2007).

[35]Kontrollverlust

Unternehmer haben im Allgemeinen die Überzeugung die Kontrolle über den Erfolg ihres Unternehmens zu haben. Die Überzeugung Einfluss nehmen zu können, bestimmt auch die Beharrlichkeit und Anstrengung, mit denen Entrepreneure agieren. Im Umkehrschluss ist ein wahrgenommener Kontrollverlust durch den Entrepreneur als kontraproduktiver Einflussfaktor für die Gründung und den Erfolg des Unternehmens zu interpretieren (Rotter 1966; Rauch & Frese 2007).

Autonomie

Das Bestreben nach Unabhängigkeit und Freiraum ist für Entrepreneure ein wesentlicher Treiber bei der Gründung eines Unternehmens. Das Treffen eigener Entscheidungen, die aktive Gestaltung seines Umfeldes, sowie das Setzen von Zielen und Prioritäten zeichnen dabei einen Entrepreneur aus. Organisationen mit hoher Regulation und einer hoch formalisierten Struktur beschränken Entrepreneure in ihrem Handeln und sind für sie daher als Wirkungsraum nicht attraktiv (Cromie 1987, 2000; Brandstätter 1997; Rauch & Frese 2007).

Allgemeine Selbstwirksamkeit

Die allgemeine Selbstwirksamkeit kann über die Überzeugung in die eigenen Fähigkeiten beschrieben werden. Der Glaube an sich selbst qualifiziert Entrepreneure auch unter unsicheren Umständen, Leistung zu erbringen und erfolgreich zu sein. Dieses Persönlichkeitsmerkmal eines Entrepreneurs zeigt sich insbesondere in der Eigeninitiative, dem Einnehmen einer langfristigen Perspektive für die Unternehmensentwicklung und der aktiven Suche nach Informationen (Bandura 1986; Eden 1988; Utsch et al. 1999; Rauch & Frese 2007).

Innovationsfähigkeit

Die Persönlichkeit eines Entrepreneurs ist auch durch seine Fähigkeit innovativ zu sein, charakterisiert. Insbesondere zu Beginn einer Unternehmensgründung scheint Innovationsfähigkeit ein offensichtliches Erfolgskriterium zu sein, um eine gute Geschäftsidee zu identifizieren, neue Wege zu gehen und entgegen vorhandener Widerstände eine Idee umzusetzen. Auch in der Einflussnahme auf sein direktes und indirektes Umfeld sowie in der Durchsetzung von Veränderung zeigt sich die Innovationsfähigkeit (Crant 1966; Rauch & Frese 2007).

Stresstoleranz

Das breite Aufgabenspektrum und die immense Aufgabenbelastung eines Entrepreneurs erfordern eine hohe Stresstoleranz. Als erster Ansprechpartner für Konflikte und strategische Entscheidungen zu dienen, aber auch die finanziellen und persönlichen Risiken zu übernehmen, führen zu einer erheblichen Belastung des Entrepreneurs. Daher ist das Merkmal der Stresstoleranz von wesentlicher Bedeutung, um auch in angespannten Situationen leistungsfähig zu bleiben (Rahim 1996; Rauch & Frese 2007).

Risikobereitschaft

Risikobereitschaft kann gemeinhin als die Tendenz eines Entrepreneurs verstanden werden, sich unsicheren Situationen auszusetzen. Das Maß der Risikoneigung kann dabei wesentlichen [36]Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Dieses Merkmal äußert sich unter anderem darin, dass Entrepreneure auch in Situationen mit hoher Unsicherheit Entscheidungen treffen und so bewusst Risiken eingehen (McClelland 1961; Stewart & Roth 2001; Rauch & Frese 2007).

3.3Gründungssituationen

Jeder Entrepreneur ist im Laufe seiner Unternehmensgründung mit bestimmten Situationen konfrontiert. Eine einheitliche Klassifizierung sowie feststehende zeitliche Reihenfolge von Gründungssituationen findet sich in der Literatur nicht (Bhave 1994; Shane et al. 2003; Baron 2007; Frese & Gielnik 2014). Allerdings besteht Einigkeit zu den übergeordneten Phasen der Unternehmensgründung: Vorgründungs-, Gründungs- und Nachgründungsphase. Diese Unterteilung wird auch von Baron und Henry (2011) verwendet, die zudem jeder der drei Phasen bestimmte vom Entrepreneur zu leistende Aktivitäten zuordnen (siehe Abb. 3-1).

Abb. 3-1: Phasen einer Unternehmensgründung (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an die Nennung der Phasen nach Baron & Henry 2011)

Obwohl die Begriffe Aktivität und Situation basierend auf ihrer Definition voneinander abzugrenzen sind, betrachten wir die von Baron und Henry (2011) bezeichneten Aktivitäten im weiteren Verlauf als Situationen, mit denen ein Entrepreneur im Rahmen seiner Unternehmensgründung konfrontiert wird. Diese bilden im Sinne der Situationsforschung7 die Grundlage für die weitere Betrachtung und werden im Folgenden kurz erläutert (Baron & Henry 2011; Shane et al. 2003; Frese & Gielnik 2014).

[37]3.3.1Vorgründungsphase

Dieser Phase der Vorbereitung auf die mögliche Gründung sind der immense Freiraum und die geringen Beschränkungen durch die Umwelt charakteristisch.

Identifizierung von Chancen

Unternehmensgründungen liegen die Identifizierungen von Chancen zugrunde. In dieser Situation kann sich das Individuum frei von externen Zwängen und Pflichten entfalten. Es gibt keine direkten Vorgaben durch beispielsweise einen Vorgesetzten und kaum zeitliche Einschränkung. Gegebenenfalls werden Ansprechpartner aus dem direkten Umfeld als Berater einbezogen. Entscheidungen werden autonom getroffen und kreativen Denkprozessen sind kaum Grenzen gesetzt.

Bewertung der Chancen

Ähnlich zu der vorherigen Situation, ist auch die Bewertung von Chancen durch Freiraum und Unabhängigkeit charakterisiert. Wesentlich ist auch die langfristige Auswirkung der Bewertung, die eine realistische und fundierte Einschätzung benötigt. In dieser Situation ist der Entrepreneur einem eher geringen Risiko ausgesetzt und hat die Zeit die Chancen aus unterschiedlichen Perspektiven zu bewerten.

Zusammenstellung der Ressourcen

Eine wesentliche Situation, die sich einem Entrepreneur im Rahmen einer Unternehmensgründung mehr als einmal stellt, ist das Bündeln der benötigten Ressourcen (unabhängig davon, ob materieller oder immaterieller Art). Meist unterliegt das Individuum in dieser Situation äußeren Zwängen und Vorgaben, da auch Dritte involviert sein können. Die Identifizierung der richtigen Schlüsselpersonen zur Förderung der Geschäftsidee ist ein kritischer und zeitaufwendiger Schritt für den Erfolg. Die Arbeitsbelastung steigt über den Zeitverlauf stetig an, wodurch auch der Zeitdruck zu einem wesentlichen Einflussfaktor wird.

Sammeln relevanter Informationen

Das Sammeln von relevanten Informationen stellt den Entrepreneur vor eine Reihe an Herausforderungen. Die systematische und strukturierte Aufarbeitung der Informationen erfordert eine beharrliche Vorgehensweise. Diese Phase ist ebenfalls dadurch gekennzeichnet, dass es kaum äußere Zwänge gibt, und die Unsicherheit Schritt um Schritt verringert wird. Der Entrepreneur setzt den zeitlichen Rahmen für die Informationsbeschaffung.

3.3.2Gründungsphase

Angenommen werden kann natürlich, dass ein Entrepreneur bereits, wenn er die ersten Situationen gemeistert und Arbeitskraft investiert hat, auf jeden Fall gründen wird. Allerdings zeigt die Realität, dass Individuen oftmals erst nach der Vorgründungsphase die wesentliche Ent[38]scheidung für oder gegen eine Gründung treffen. Die Entscheidung für die Gründung beinhaltet gleichzeitig den Eintritt in die Gründungsphase, die im Vergleich zur ersten einer wesentlich höheren Regulierung unterliegt. Ein Grund dafür ist die zunehmende Interaktion mit anderen Stakeholdergruppen.

Wahl der Rechtsform

Bei der Wahl der Rechtsform ist der Entrepreneur an die vorhandenen Rechtsformen gebunden und damit von außen reguliert. Die Situation ist durch einen hohen Informationsbedarf über die Vor- und Nachteile (z. B. Dokumentationspflichten) und die langfristige Perspektive gekennzeichnet. Die Wahl wird durch das Individuum sowohl zeit- als auch personenunabhängig getroffen.

Schutz des geistigen Eigentums

Immer wieder sind Entrepreneure gefordert, den Schutz des geistigen Eigentums sicherzustellen, nicht zuletzt um den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern. Die Situation erfordert eine schnelle und zielführende Umsetzung sowie eine geeignete Anpassung an die Umwelt, obgleich der Entrepreneur Gestaltungsspielraum und Entscheidungsmöglichkeiten über die Art des Schutzes (z. B. Schutzrechte, Geheimhaltung, vertragliche Verpflichtung) hat.

Entwicklung des Geschäftsmodells und der Strategien

Die Entwicklung des Geschäftsmodells und der Strategie stellt mitunter die kritischste Situation der Gründungsphase dar. Die langfristige Ausrichtung und die Zielorientierung sind dabei wesentliche Faktoren, die von dem eingeschränkten Gestaltungsspielraum beeinflusst werden. Ebenfalls ist die Situation für das Individuum durch eine hohe Unsicherheit und damit einhergehendem Risiko geprägt.

3.3.3Nachgründungsphase

Nachfolgend zur Gründung ist der Entrepreneur mit Situationen konfrontiert, die sich über verschiedenste Bereiche eines Unternehmens erstrecken und den Fokus auf das Wachstum sowie die langfristige Entwicklung legen.

Aufbau einer Kundenbasis

Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist der Aufbau einer Kundenbasis entscheidend. Der Entrepreneur ist mit der Übersetzung von Kundeninformationen in Strategien konfrontiert und steht in einer hohen Abhängigkeit zur Umwelt. Die Situation ist durch einen hohen Informationsbedarf und die zeitkritische Umsetzung gekennzeichnet. Ebenfalls bedarf sie einer kontinuierlichen Überprüfung der Wirksamkeit und einer rechtzeitigen Adaption.

[39]Einstellung von Schlüsselpersonen

Mit steigendem Unternehmenserfolg wächst auch die Belastung, wodurch der Entrepreneur mit der Situation konfrontiert wird, geeignete Mitarbeiter einzustellen. Hierbei sind perspektivische Entscheidungen über den Einkauf von Expertenwissen und die Führung von Mitarbeitern zu treffen. Die Situation ist durch die gesetzlichen Vorgaben stark reguliert und bietet nur begrenzten Gestaltungsspielraum.

Verbesserung des Leistungsangebots

Die kontinuierliche Verbesserung des Leistungsangebots stellt eine erfolgskritische Situation dar und erfordert das Einbringen von Kreativität. Ebenfalls ist Zeit ein erheblicher Faktor, um sich im Wettbewerb durchzusetzen. Das Kundenfeedback kann in dieser Situation richtungsweisend sein, wobei die Ausgestaltung und Umsetzung dem Unternehmer obliegt.

Verhandlungsführung

Charakteristisch für Verhandlungen ist die ihnen innenwohnende Dynamik, die auch immer Dritte miteinschließt. In dieser Situation gibt es viel Gestaltungsspielraum, aber auch eine hohe Unsicherheit über den Verlauf. Weiterhin ist die Situation durch die zeitliche Begrenzung gekennzeichnet. Dabei können unterschiedliche Zielvorstellungen den Erfolg einer Verhandlung erheblich erschweren.

Beeinflussung und Motivation Dritter

Unter allen aufgezeigten Situationen stellt diese mitunter die vielseitigste und weitreichendste dar. Immer wieder ist der Entrepreneur mit der Herausforderung konfrontiert, andere zu motivieren und zu begeistern – sei es extern oder intern. Die Situation ist durch eine hohe Interaktion mit Dritten gekennzeichnet und damit auch durch eine hohe Unsicherheit. In dieser Situation ist die Unabhängigkeit nur sehr gering und der Gestaltungsfreiraum wird individuell bestimmt.

3.4Wechselseitiger Einfluss von Entrepreneur-Persönlichkeitsmerkmalen und Gründungssituationen

In Übereinstimmung mit der Literatur wird postuliert, dass auch die Entrepreneurpersönlichkeit und die Gründungssituation miteinander interagieren und sich beeinflussen. Verschiedene Forscher formulieren explizit die Forderung nach situationsbezogener Forschung (Frese & Gielnik 2014) und zeigen damit den wachsenden Stellenwert.

Im Folgenden soll die Interaktion systematisch anhand der einzelnen Gründungssituationen dargestellt werden. Durch die Kombination der beiden Dimensionen Persönlichkeit und Situation ergibt sich Tabelle 1, diese soll sowohl als Grundlage als auch zur Übersicht der verschiedenen Konstellationen dienen.

[40]

Abb. 3-2: Kombination von Persönlichkeitsmerkmalen und Gründungssituationen Quelle: Eigene Darstellung)

[41]Phase I: Vorgründungsphase

Bei der Identifizierung von Chancen (a) ist die hohe Ausprägung bestimmter Persönlichkeitsmerkmale fördernder als andere. Entsprechend der Beschreibung der Situation sind die Merkmale Leistungsmotiv (1), Kontrollverlust (2), Stresstoleranz (6) und Risikobereitschaft (7) in niedriger Ausprägung der Situation angemessen. Ein wesentlicher Grund ist der Fokus auf die kreative und freie Entfaltung, die durch zeitliche Flexibilität weiter gefördert wird. Eine schnellstmögliche und erfolgreiche Umsetzung sowie der Aufbau von (Zeit-)Druck stören gegebenenfalls das Identifizieren oder auch bloße Wahrnehmen einer Chance. Wie die Beschreibung der Situation zeigt, ist diese von Freiraum und der Entfaltung von Denkprozessen geprägt, die Merkmale der Autonomie (3) und Innovationsfähigkeit (5) sind daher förderlich. Unterstützend ist in der Situation auch die mittlere Ausprägung der allgemeinen Selbstwirksamkeit (4), um die identifizierten Chancen zielführend zu entwickeln.

Die Situationen (a) und (b) sind unmittelbar miteinander verwoben. Es ist nicht auszuschließen, dass diese direkt ineinandergreifen. Die Bewertung der Chancen (b) ist wesentlich rationaler als die vorangegangene Identifizierung, obgleich es viele Überschneidungen gibt. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass die Situationen sich lediglich in der Risikobereitschaft (7) unterscheiden. Der Grund für die mittlere Ausprägung liegt darin, dass die Bewertung zu diesem Zeitpunkt von hoher Unsicherheit geprägt ist und das Treffen einer Entscheidung durch eine verhältnismäßig höher ausgeprägte Risikoneigung begünstigt wird. Die Merkmale (1–6) ändern sich nicht in ihrer Ausprägung und werden ebenfalls durch Aspekte wie das Maß der Unabhängigkeit und der zeitlichen Komponente bestimmt.

Das Zusammenstellen der Ressourcen (c) fordert eine hohe Ausprägung der Persönlichkeitsmerkmale: Leistungsmotiv (1), Autonomie (3), allgemeine Selbstwirksamkeit (4), Stresstoleranz (6), Risikobereitschaft (7). Geprägt durch die zeitliche Annäherung an die wirkliche Gründungsentscheidung, nimmt in dieser Situation die weitere Konkretisierung zu. Diese äußert sich beispielsweise in der Akquise von finanziellen Ressourcen, aber auch in der Anmietung von Arbeitsräumen oder der Identifizierung geeigneter Lieferanten. Ein Ergebnis dieser Situation könnte sein, dass der Entrepreneur bereits Verbindlichkeiten eingeht. Hierin liegt auch der Grund für die hohe Ausprägung der genannten Merkmale. Für das erfolgreiche Zusammenstellen der Ressourcen ist insbesondere die Überzeugung des Entrepreneurs in sich selbst und seine Geschäftsidee wichtig (1, 4). Die Merkmale Kontrollverlust (2) und Innovationsfähigkeit (5) sind eher niedrig ausgeprägt.

Unabhängig von der eigentlichen Geschäftsidee ist das Sammeln relevanter Informationen (d) eine wichtige Voraussetzung, deren Ergebnis einen wesentlichen Einfluss für oder gegen eine Gründung hat. Eine hohe Ausprägung von Autonomie (3) und Allgemeine Selbstwirksamkeit (4) ist hier förderlich. Insbesondere bei der heutigen Informationsdichte ist es wichtig gezielt und strukturiert an die Erarbeitung heranzutreten. Ebenfalls ist die Überzeugung in die eigenen Fähigkeiten beispielsweise die richtige Bewertung der Informationen von immensem Wert. Das Leistungsmotiv (1), die Stresstoleranz (6) und die Risikobereitschaft (7) sind eher mittel ausge[42]prägt. Alle drei Merkmale sind wichtig und zu einem gewissen Grad, wie bei der Verarbeitung einer Vielzahl von Informationen, dem Treffen von Entscheidung und dem Überwinden von Unsicherheiten, förderlich. Die Merkmale Kontrollverlust (2) und Innovationsfähigkeit (5) sind auch hier nur niedrig ausgeprägt.

Phase II: Gründungsphase

Eine wesentliche Etappe in der Gründungsphase spiegelt die Wahl der Rechtsform (e) wider. Hierbei handelt es sich um einen hoch regulierten Prozess mit relativ beschränktem Handlungsspielraum, da die Rechtsform die Verpflichtungen bereits vorgibt. Persönlichkeitsmerkmale wie Kontrollverlust (2), Risikobereitschaft (7), Autonomie (3) begünstigen die Wahl und sind in diesem Zusammenhang eher mittel ausgeprägt. Die zu treffende Entscheidung ist wichtig für die langfristige Entwicklung des Unternehmens und wird daher durch eine hohe allgemeine Selbstwirksamkeit (4) unterstützt. Die Merkmale Leistungsmotiv (1), Innovationsfähigkeit (5), Stresstoleranz (6) haben in Situationen mit expliziten Vorgaben und ohne Zeitdruck einen eher geringen Stellenwert.

Eine nicht zu unterschätzende Erfordernis ist auch der Schutz des geistigen Eigentums (f). Hier ist eine hohe Ausprägung von Leistungsmotiv (1), allgemeine Selbstwirksamkeit (4), Stresstoleranz (6) förderlich, um den Herausforderungen zu begegnen und schnelle Entscheidungen zu treffen. Wohingegen die Merkmale Kontrollverlust (2), Autonomie (3) nur mittel ausgeprägt förderlich sind. Ein möglicher Erklärungsansatz dafür ist, dass der Entrepreneur eine grundlegende Entscheidung darüber treffen muss, wie das geistige Eigentum – Schutzrechte oder Geheimhaltung – geschützt werden soll. Die Innovationsfähigkeit (5) und Risikobereitschaft (7) sollten tendenziell eher niedrig sein, um im Ergebnis den gewünschten Schutz zu erreichen.

Im Vergleich zu der vorherigen Situation ändert sich bei der Entwicklung des Geschäftsmodells und der Strategien (g) nur das Persönlichkeitsmerkmal Risikobereitschaft (7). Die hohe Ausprägung dieses Merkmals begünstigt die Akzeptanz von Unsicherheit und das Eingehen von Risiken. Das Entscheidungsverhalten des Entrepreneurs, ein erfolgskritischer Faktor dieses Schrittes, wird durch eine größere Risikobereitschaft gefördert.

Phase III: Nachgründungsphase

Der Aufbau einer Kundenbasis (h) stellt eine große Herausforderung für den Entrepreneur dar. Um in dieser Situation erfolgreich zu sein, sind die Merkmale Leistungsmotiv (1), allgemeine Selbstwirksamkeit (4), Stresstoleranz (6), Risikobereitschaft (7) in einer hohen Ausprägung von Vorteil. Die Überzeugung in die eigenen Fähigkeiten und das Eingehen von Risiken sind insbesondere für den langfristigen Unternehmenserfolg entscheidend. Die mittlere Ausprägung von Autonomie (3) und Innovationsfähigkeit (5) stützen die adressatengerechte Erarbeitung eines geeigneten Kundenkonzeptes. Auch eine niedrige Ausprägung von Kontrollverlust (2) ist in einer Situation mit hohem Gestaltungsspielraum förderlich.

Ein wachsendes Unternehmen erfordert auch immer die Einstellung von Schlüsselpersonen (i). Je erfolgreicher das Unternehmen, desto mehr Mitarbeiter werden benötigt. Die Einstellung [43]neuer Mitarbeiter hat auch zur Folge, dass die Kontrolle zum Teil abgegeben und Verantwortungsbereiche neu definiert werden. Eine mittlere Ausprägung von Kontrollverlust (2) und Autonomie (3) sind daher von Vorteil. Ebenfalls ist die Innovationsfähigkeit (5) in der Situation von eher geringerer Bedeutung. Insbesondere aufgrund der gesetzlichen Vorgaben handelt es sich um eine hoch regulierte Situation, die nur geringen Gestaltungsspielraum zulässt. Das Merkmal Stresstoleranz (6) ist nur mittel ausgeprägt. Die Aufgabenbelastung des Entrepreneurs wird durch die Einstellung von Experten reduziert.

So wie in der Vorgründungsphase, ist auch bei der Verbesserung des Leistungsangebots (j) eine hohe Innovationsfähigkeit (5) förderlich. Bei der Verbesserung und der Umsetzung von Kundenwünschen ist die Kreativität ein wichtiges Merkmal. Ebenfalls ist die Risikobereitschaft (7) im Vergleich zur vorherigen Situation von geringerer Relevanz. Die Situation erfordert bereits bestimmte Vorgaben (z. B. durch Kundenfeedback), wodurch die Entwicklungsrichtung weitgehend klar ist und das Risiko sinkt. Die anderen Persönlichkeitsmerkmale Leistungsmotiv (1), Kontrollverlust (2), Autonomie (3), allgemeine Selbstwirksamkeit (4), Stresstoleranz (6) bleiben in ihrer Ausprägung konstant.

In der Verhandlungsführung (k) ist der Entrepreneur großem Druck ausgesetzt. Eine hohe Ausprägung der Autonomie (3), Stresstoleranz (6) und Risikobereitschaft (7) ist für die Zielerreichung förderlich. Ebenfalls sind die hoch ausgeprägten Merkmale Leistungsmotiv (1) und allgemeine Selbstwirksamkeit (4) für die erfolgreiche Verhandlungsführung entscheidend. Hingegen sollten die Merkmale Kontrollverlust (2) und Innovationsfähigkeit (5) niedrig ausgeprägt sein. In der Verhandlung ist es wichtig, die Kontrolle zu behalten und so diese aktiv mit zu gestalten. Der Erfolg kann durch den Entrepreneur beeinflusst und gefördert werden.

Die Kontinuität und der langfristige Erfolg des Unternehmens bestimmen sich auch in der Beeinflussung und Motivation Dritter (l). In dieser Situation sind die Persönlichkeitsmerkmale Kontrollverlust (2) und allgemeine Selbstwirksamkeit (4) nur mittel ausgeprägt. Das ist insofern wichtig, damit sowohl der Entrepreneur als auch seine Mitarbeiter Freiraum für die Mitgestaltung bekommen. Die Risikobereitschaft (7) hingegen begünstigt die Situation in niedriger Ausprägung. Die Unsicherheit und Risiken sind in dieser Situation für den Unternehmer überschaubar. Die weiteren Persönlichkeitsmerkmale Leistungsmotiv (1), Autonomie (3), Innovationsfähigkeit (5) und Stresstoleranz (6) bleiben in ihrer vorherigen Ausprägung bestehen.

3.5Diskussion

Die vorgestellte Kombination der Persönlichkeitsmerkmale und der Gründungssituationen zeigt die situationsspezifischen Spannungsfelder von Unternehmensgründungen auf. Bestimmte Persönlichkeitsmerkmale sind in bestimmten Situationen von Vorteil und vice versa. Dementsprechend kann die Berücksichtigung einer förderlichen Persönlichkeits-Situations-Konstellation ein Erfolgskriterium für die Gründung und den langfristigen Unternehmenserfolg sein.

[44]Jede Persönlichkeitsmerkmal-Situations-Kombination ist anders. Eine mögliche Schlussfolgerung könnte dementsprechend sein, dass es den EINEN Entrepreneur nicht gibt und demnach auch nicht nur EIN Entrepreneur-Typ für die erfolgreiche Unternehmensgründung verantwortlich ist.

Weiterhin kann auf Grundlage der Konstellationen eine Differenzierung der Gründungssituationen in drei Klassen vorgenommen werden. Erstens sind die Situationen zu nennen, die nur auf den Entrepreneur ausgerichtet sind, respektive von ihm ausgehen. Zweitens zeigen bestimmte Situationen eine starke Regulierung von außen, beispielsweise durch gesetzliche Vorgaben. Drittens ist der Entrepreneur immer wieder mit Situationen konfrontiert, bei denen er in die direkte Interaktion zu Dritten treten muss. Basierend auf dieser Einordnung kann argumentiert werden, dass eine hohe Ausprägung von bestimmten Persönlichkeitsmerkmale in bestimmten Situationen förderlicher ist als in anderen, und so zum Gründungserfolg beiträgt.

Abschließend soll noch darauf verwiesen werden, dass die deskriptive Darstellung der Gründungssituationen einem sehr subjektiven Ansatz folgt. Möglicherweise sollte ein komplexerer Ansatz verfolgt werden, der die konzeptionelle Aufarbeitung noch stärker in der Situationsforschung verankert. Die systematische Charakterisierung der Gründungssituationen anhand von bestimmten Situationsmerkmalen ähnlich der Persönlichkeitsmerkmale würde eine differenziertere und objektivere Analyse ermöglichen. Auch eine Überprüfung dieser theoretischkonzeptionellen Überlegungen durch empirische Studien wäre erstrebenswert.

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