Pflegemanagement E-Book

• Herausgeber: Schlütersche
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 118

Veröffentlichungsjahr: 2014

Beschreibung

Basiswissen: Mitarbeiterpotenziale entwickeln Strategie: Effizient planen - konsequent umsetzen Kooperation: Täglich vernetzt denken und handeln Wirtschaftlicher Druck, Wettbewerb, veränderte professionelle Anforderungen bei gleichzeitig knappem Personalangebot – diese Herausforderungen zwingen alle verantwortlichen Manager, sich mit Strategien zu beschäftigen, um das Beste aus der Situation zu machen. Dieser Ratgeber für das Pflegemanagement unterstützt dabei, wenn es gilt, Krisen für Einrichtungen, Bewohner und Mitarbeiter vorzubeugen. Er zeigt auch, wie sich die negativen Folgen der Personalenge eindämmen lassen. Der Fokus liegt deshalb auf der Personaleinsatz- und Ablaufplanung und darüber hinaus auf der Pflegephilosophie der Einrichtung/des Dienstes. Die Grundlage allen Handelns ist eine stringente Planung, die sich konsequent an den Potenzialen der Mitarbeiter ausrichtet.

Leseprobe

Karla Kämmer

Pflegemanagement

Personaleinsatz- und Ablaufplanung

Unter Mitarbeit von Gerd Palm

schlütersche

Bibliografische Information der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliothek; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet überhttp://dnb.ddb.de abrufbar.

ISBN 978-3-89993-311-6 (Print)ISBN 978-3-8426-8478-2 (PDF)

Über die Autorin: Karla Kämmer ist Diplom-Sozialwissenschaftlerin, Diplom-Organisationsberaterin, Erwachsenenbildnerin, Lösungsorientierter Coach, Gesundheits- und Krankenpflegerin und Altenpflegerin. Sie ist seit vielen Jahren aktiv im nationalen und internationalen Gesundheits-, Sozial- und Pflegewesen. Zu ihren Schwerpunkten gehört auch das Veränderungsmanagement in Einrichtungen.

© 2014 Schlütersche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG,Hans-Böckler-Allee 7, 30173 Hannover

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Reihengestaltung:

Michael Fröhlich, Hannover

Satz:

PER Medien+Marketing GmbH, Braunschweig

Druck:

Druck Thiebes GmbH, Hagen

Inhalt

Vorwort

1Pflegemanagement – Warum die Personaleinsatz- und Ablaufplanung so wichtig ist

2Kurzfristige Lösungen

2.1Der lösungsorientierte Ansatz bei der Personaleinsatzplanung

2.1.1Lösungsorientiert führen

2.1.2Übertragen Sie lösungsorientiertes Denken auf Ihre Arbeit in der Organisation

2.2Nutzen Sie das Zeitmanagement für Ihre Planung

2.2.1Optimieren Sie Ihr eigenes Zeitmanagement

2.2.2Machen Sie sich Ihre Prioritäten bewusst

2.2.3Formulieren Sie Ihre Ziele

2.2.4Unterscheiden Sie zwischen „dringend“ und „wichtig“

2.2.5Überprüfen Sie Ihre Zeitgestaltung und Ihre Aktivitäten

2.2.6Legen Sie Fluchtstrategien das Handwerk

2.2.7Arbeiten Sie systematisch nach Priorität

2.2.8Wenden Sie die A-B-C-Analyse an

2.2.9Delegieren Sie im Rahmen Ihres Zeitmanagements

2.2.10Führen Sie die richtige Aufgabenplanung durch

2.3Organisieren Sie Ihre Informations- und Kommunikationspolitik

2.4Beseitigen Sie Ihren Dauerstress mit ROME®

2.4.1In vier Schritten zum Stressabbau

3Langfristige Lösungen

3.1Die einfache, dreitägige Ablaufanalyse

3.1.1Vorbereitung und Durchführung

3.1.2Auswertung

3.2Planen Sie tagesgenau

3.2.1Arbeiten Sie mit Pflegepunkten

3.3Installieren Sie eine neue Teamarbeit

3.3.1Pflegedienstleitung

3.3.2Bereichsleitung

3.3.3Fachpflegeperson

3.3.4Pflegeassistent/-innen

3.4Die tagesgenaue Ablaufplanung

3.4.1Die tagesbezogene Ablaufplanung

3.4.2Die schichtbezogene Ablaufplanung: Klarheit XXL

3.4.3Die Plantafel

3.4.4Digitale Tourenpläne

3.5Elementarer Baustein – das Pflegecontrolling

3.5.1Steuerungsinstrument Fachaufsicht

3.5.2Die Aufgaben der Fachaufsicht

3.6Controlling der quantitativen und qualitativen Personaleinsatzplanung

3.7Beziehungsbasierte Pflege und potenzialorientierte Organisation

3.7.1Beziehungsbasierte Pflege

3.7.2Potenzialorientierte Organisation

3.8Nettobasierte Einsatzplanung – den richtigen Rahmen stecken

3.8.1Von der Arbeitszeit zur Nettoarbeitszeit

3.8.2Fehlerquellen bei der Berechnung der Nettoarbeitszeit

3.8.3Treffen Sie eine Notfallvorsorge

3.8.4Maßnahmen bei Unterschreitung der Mindestbesetzung

3.8.5Stärken Sie die Selbst – und Zeitorganisation Ihrer Mitarbeitenden

3.8.6Achten Sie auf den passenden Kompetenz-und Potenzialmix

3.8.7Analysieren Sie systematisch die tägliche Situation

3.9Fehlzeiten gezielt senken

3.9.1Betreiben Sie Ursachenforschung

3.9.2Gute Führung und gute Planung wirken stabilisierend

3.9.3Wirksames Management punktet – auch beim Krankenstand

3.9.4Sinnvoll und aufmerksamkeitsstark: Krankenrückkehrgespräche

3.9.5Klare Regeln bei hohen Fehlzeiten

3.10Potenzialorientierte Praxis

3.10.1Entwickeln Sie eine potenzialorientierte Haltung

3.10.2Handlungsfelder umverteilen – Handlungssicherheit stärken

3.11Ressourcenpflegende Maßnahme: Gesundheitsmanagement

3.12Leistungssicherheit verbessern mit dem Kompetenzkompass

3.12.1Ihre Mitarbeitenden haben Stärken – und Schwächen

3.12.2Der Kompass bringt Handlungssicherheit

3.12.3Der nationale Qualifikationsrahmen

3.12.4Den Kompetenzkompass anwenden

3.13Risikomanagement – wie HRO- Strategien Zukunft sichern

3.13.1Vermeiden Sie vorschnelle Schlüsse

3.13.2Prüfen Sie kontinuierlich die betriebliche Abläufe

3.13.3Unterstützen Sie die Flexibilität Ihrer Mitarbeitenden

3.13.4Achten Sie das Wissen und die Kompetenz Ihrer Mitarbeitenden

3.13.5Zeigen Sie Respekt vor Expertenwissen und lassen sie es wirksam werden

Gerd Palm

4Praxisbeispiel: Personaleinsatz in stationären Hausgemeinschaften

4.1Das Konzept der Hausgemeinschaften

4.2Bewohner/-innen als Mitarbeiter und Gehaltsempfänger

4.3Vom Dienstleistungsmodell zum Kompetenzmodell

4.4Die systemorientierte Sichtweise der Lebenswelt Heim

4.5Angehörige als Ehrenamtliche im Rahmen der „geteilten Verantwortung“

4.6Präsenzkraft und Assistenzprinzip

4.6.1Aufgabengebiete und Tätigkeitsfelder einer Präsenzkraft

4.6.2Idealbesetzung für eine Präsenzkraft-Stelle

4.6.3Praktische Umsetzung – die Personalorganisation

Literatur

Vorwort

Management entscheidet über unsere Zukunft.

Das heißt: Sie entscheiden über unsere Zukunft – auch wenn Ihnen das im Alltag nicht immer präsent ist. Die Art, wie Sie führen, wie Sie planen, wie Sie mit Menschen, Wirtschaftlichkeit und Fachlichkeit umgehen – all das zählt!

Sie blicken voraus, Sie entwickeln Lösungen und Strategien in instabileren Umwelten.

Sie schaffen Vertrauen, unterstützen die Motivation, gehen voran und zeigen gute Wege in das, was vor uns liegt. Sie mischen auf vielen Ebenen mit, gestalten, trösten und orientieren.

Und wir – Ihre Berater, Trainer und Ihre Autoren der Managementreihe – was tun wir?

Wir sind für Sie da!

Wir helfen Ihnen mit unserer Erfahrung und unserem Wissen aus Theorie und Praxis, ermutigen Sie, geben Rüstzeug, beflügeln Sie und machen Ihnen Mut.

Das Beste und Praktikabelste ist gerade gut genug für Sie!

So wählen die Schlütersche Verlagsgesellschaft und ich als Herausgeberin die Themen und Autoren der Managementbibliothek für Sie aus. Lassen Sie sich von der Vielfalt überraschen. Geben Sie uns Rückmeldung mit Ihren Anregungen und Fragen – wir greifen sie gern auf.

Essen, September 2013

Karla Kämmer

1Pflegemanagement – Warum die Personaleinsatz- und Ablaufplanung so wichtig ist

Als Führungsverantwortliche von Einrichtungen, Pflegediensten und Wohnbereichen suchen Sie jeden Tag nach Möglichkeiten, um den Alltag zu bewältigen. Denn was jetzt schon kritisch ist, droht in einer Zukunft, in der der Anteil der älteren pflegebedürftigen Menschen in der Gesellschaft wächst, noch schwieriger zu werden.

So fehlen aktuell 34000 Beschäftigte, können derzeit 50% der Heime und ambulanten Dienste in NRW offene Stellen nicht besetzen und liegt jede vierte Einrichtung unter 50% Fachkraftquote1. Das Statistische Bundesamt prognostiziert den Fehlbedarf an Fachkräften in der Pflege bis 2025 auf 157000 bis 193 0002.

Die Ursachen für die Personalmisere sind hinreichend bekannt. Die demografische Entwicklung spielt eine besondere Rolle. Dabei geht es nicht nur um die wachsende Klientel. Hinzu kommt:

■ Das Pflegepersonal wird dank höherem Renteneintrittsalter immer älter.

■ Für junge Berufseinsteiger ist der Pflegebereich wenig attraktiv.

■ Die Freizügigkeit innerhalb der EU setzt neue Maßstäbe bei Angebot und Nachfrage.

Wirtschaftlicher Druck, Wettbewerb, veränderte professionelle Anforderungen bei gleichzeitig knappem Personalangebot zwingen Sie als Verantwortliche(r), neue Strategien zu entwerfen, um das Beste aus der Situation zu machen. Sie müssen Krisen für Ihre Einrichtung, Ihre Bewohner(innen) und Mitarbeitende vorbeugen und die negativen Folgen der Personalenge eindämmen.

Am besten gelingt Ihnen das dort, wo Sie sowohl kurzfristig als auch nachhaltig handeln und steuern können: im Personalmanagement und in der Arbeitsorganisation. Das Personaldilemma zeigt, dass

■ Mitarbeiterzufriedenheit geradezu existenziell ist, um in diesen Zeiten zu bestehen;

■ Personal eine begrenzte Ressource ist, die sorgfältig gepflegt, unterstützt, zur Entfaltung gebracht und an die Einrichtung gebunden werden kann;

■ wirtschaftlicher Druck kein Argument für eine unangemessene Personaleinsatzplanung ist.

Fazit

Personaleinsatz- und Ablaufplanung sind Geschwister. Sie basieren auf der Pflegephilosophie der Einrichtung/des Dienstes. Alle drei hängen vom vorhandenen Potenzial an Mitarbeiterfähigkeiten ab. An diesen Eckpunkten setzt unser Ratgeber für das Pflegemanagement an.

Wo die Lösungen der Zukunft gesucht werden, zeigen die verschiedenen Konzepte, die zurzeit in der Altenhilfe kursieren:

■Aufgabendifferenzierung, wie sie im Rahmen der beziehungsbasierten Pflege als Kooperationsleistung aus Primary Nursing (steuernde Fachkräfte), allgemeiner/spezieller Fachpflege (zur Sicherung der fachlich-hochwertigen Pflege direkt beim Nutzer, „Hands-on-Pflege“) sowie aus angegliederter Assistenten-Pflege (Altenpflege-/Pflegehelfer) und Alltagsbegleitung (Präsenzmitarbeitende) als Beziehungsstabilisator geschieht.

■Fokussierung der Pflege auf ihren Kernbereich mit dem Pflegeprozess im Zentrum, während soziale Leistungen der Begleitung verstärkt an die Assistenten abgegeben werden.

■„Qualitative“ Fachkraftquote anstelle der „quantitativen“. Sie ermöglicht eine intelligente Steuerung von Organisation und Personaleinsatz und entspricht den Bedürfnissen der Klientel und der Mitarbeitenden im höchsten Maße.

Ein Vorbild sind hier die ambulanten Dienste, für die geringere Fachkraftquoten gelten. Etabliert wurde die qualifikationsbezogene Leistungserbringung, die in der Regel von Pflegehelfern durchgeführt werden kann. Nach Wipp könnte die qualitative Fachkraftquote in der stationären Altenpflege wie folgt gestaltet werden:

■ verpflichtende Zusatzqualifikation der Pflegedienstleitung,

■ Basisfachkraftquote von 30 %, die sich aus Fachkräften unterschiedlichster Qualifikationen zusammensetzt,

■ fachkraftbezogene Leistungen,

■ verpflichtende Zusatzqualifikationen für z. B. Wund-/Ernährungsmanagement/FEM und

■ verpflichtende Fortbildungen.3

Vorteile einer qualifikationsbezogenen Fachkraftquote

Eine qualitative Fachkraftquote deckt den jeweiligen Pflegebedarf optimal ab:

■ Pflegefachpersonen mit Steuerungspotenzial könnten diese Kompetenz ausleben.

■ Fachpflegepersonen mit großem Geschick in der direkten Pflege werden entlastet und können sich ihren Kernaufgaben widmen.

■Die Arbeit der Pflegehelfer wird durch Qualifizierung und neue Aufgaben aufgewertet.

■ Die Einsparungen aus der Umstrukturierung (weniger Fachkräfte) bilden die Grundlage für eine bessere Bezahlung bzw. Neueinstellungen.

Eine Vergrößerung der Planungseinheiten bei gleichzeitiger Absicherung der Beziehungskontinuität unterstützt und erleichtert die Planbarkeit der Arbeit und das flexible Reagieren auf Ausfälle sowie die Abdeckung der Dienste an den Wochenenden und die Sicherung geregelter Frei- und Dienstzeiten.

Die Zukunftsfrage

Im Kern geht es in Zukunft darum, welche Fachlichkeit eine Einrichtung braucht, wo und wie viel davon und wie ist sie zu organisieren ist.

Was den Personalmarkt der Zukunft betrifft, so wird insbesondere die Aufgabendifferenzierung die berufliche Tätigkeit in der Altenhilfe attraktiver machen. Sie erweitert den Kreis der Interessenten und ermöglicht es, gezielt die richtigen Bewerber mit dem passenden Potenzial anzusprechen.

Differenzierung und Transparenz sind gleichermaßen wichtig, wenn sich Berufssuchende für eine Ausbildung in Altenpflege und -betreuung entscheiden sollen. Die Pflege braucht engagierten, kognitiv und emotional starken Nachwuchs, um die komplexer werdenden Herausforderungen unserer Profession zu bewältigen.

Nachgefragt

Fallen Ihnen Mitarbeitende ein, die

a) Fachpflegepersonen sind, gern und gut den Pflegeprozess steuern, die aber nicht so gern rund um die Uhr praktisch pflegen?

b) darin aufgehen, ihre fachliche Expertise (allg./spezielle Pflege) direkt in der Arbeit mit dem pflegebedürftigen Menschen zu leben, die aber ungern Pflegeplanungen verfassen?

c) als Pflegeassistenz arbeiten, über eine lange Berufserfahrung verfügen, die exakt beobachten, mit reflektierter Erfahrung achtsam sind, sorgfältig in Kommunikation und Umgang –oder/und auch kompetent in der Alltagsorganisation sind?

d) die das Unternehmen, seinen Geist und seine Philosophie verkörpern, die Teams zusammenhalten, Krisen überwinden helfen und auch in harten Zeiten voll hinter Ihnen als Leitung stehen?

So bunt und vielfältig sind Ihre Mitarbeitenden! In einer lösungsorientierten Organisation nutzen diese Mitarbeitenden ihre Kompetenzen auch erfolgreich. Mit der lösungsorientierten Herangehensweise gelingt es Ihnen leichter, z. B. bessere Kombinationen von Mitarbeitenden in Diensten und Schichten zu planen und damit für ein Plus an Zufriedenheit, Sicherheit und Wirksamkeit zu sorgen.

Das Modell der Zukunft muss Alltag, fachliche Beobachtung und direkte Pflegeleistungen auf hohem Niveau, insbesondere durch beruflich entsprechend sozialisierte Pflegeassistent(inn) en, absichern und den Anforderungen der hilfebedürftigen Person nach Kontinuität in der direkten Pflege entsprechen. Es soll alle Professionen im Sinne der Pflegebedürftigen verknüpfen und das Fachpersonal gezielt einsetzen für

■ Pflegediagnostik, Planung und Evaluation von Pflegeprozessen und -leistung,

■ gefahrengeneigte Tätigkeiten sowie Leistungen der Arztassistenz (Behandlungspflege).

_____________

1 Vgl. Wipp 2012, S. 1

2 Vgl. Engelen-Kefer 2012, S. 67

3 Vgl. Wipp 2012, S. 2

2Kurzfristige Lösungen

2.1Der lösungsorientierte Ansatz bei der Personaleinsatzplanung

Der lösungsorientierte Ansatz (Solution Focused Consulting) von Steve de Shazer und Insoo Kim Berg4 geht davon aus, dass Problem und Lösung prinzipiell unabhängig voneinander sind. Einfach gesagt können Sie in vielen Situationen konkrete Lösungen (Verbesserungen) erzielen, ohne dass Sie kurzfristig die Ursachen eines Problems beseitigen (müssen). Dieser Ansatz geht davon aus, dass Sie die nötigen Ressourcen für Lösungen bereits besitzen.

Wer lösungsorientiert denkt und handelt, verschwendet keine Zeit und Kraft auf die Problemanalyse und -historie.

Was nutzt es Ihnen auch, angesichts eines Personalausfalls durch Krankheit darüber zu sinnieren, dass die Generation Y nicht mehr so belastbar ist? Niemandem! Aber die Stimmung im Team leidet unter solchen philosophischen Betrachtungen! Bleiben Sie lösungsorientiert: Überlegen Sie,

a) wer kurzfristig einspringen kann;

b) welche Regelungen mittelfristig verhindern, dass es immer die gleichen sind und

c) wie das Team die eigenen Gesundheitspotenziale stärken kann.

Fangen Sie bei sich an, wenn Sie durch schwierige Alltagssituationen häufig unter Druck kommen:

■ Vertrauen Sie in Ihre Stärken und richten Sie Ihre Gedanken auf Ihre Möglichkeiten aus, die Dinge zum Positiven zu bewegen.

■Greifen Sie in schwierigen Situationen auf Teile von Lösungen und Strategien zurück, die Ihnen in der Vergangenheit schon geholfen haben.

■ Betrachten Sie bewusst Ihre Fortschritte, d. h. Aspekte von Problemen, die Sie schon gelöst haben.

2.1.1Lösungsorientiert führen

Ihre zentrale Aufgabe als Verantwortliche/r besteht darin, Mitarbeitenden und Teams beim Auffinden weiterführender Lösungen zu helfen. Machen Sie ihnen bewusst, was sie können, wie wichtig sie mit ihren Qualitäten sind und versetzen sie sie damit in Ressourcenzustände. So erleben sich die Teams als kompetent, wirksam und handlungsfähig.

Stellen Sie in Prozessen die Weichen durch geschickte Fragen immer wieder in Richtung Lösung, damit Mitarbeiter Zugang zu ihren Ressourcen bekommen. Wenn schwierige Situationen zu lösen sind, fragen Sie beispielsweise:

■ Hat es in der Vergangenheit schon einmal ein ähnliches Problem gegeben, das wir erfolgreich bewältigt haben?

■ Wie haben wir das geschafft?

■ Was war hilfreich, sodass es besser wurde?

■ Woran haben wir damals erkannt/werden wir jetzt erkennen, dass wir in Richtung Verbesserung gehen?

■ Welche Personen, Situationen, Ereignisse können hilfreich sein?

Über lösungsorientierte Fragen können Sie auch die Akzeptanz schwieriger Situationen erhöhen und sich/den Mitarbeitenden helfen, weniger belastet zu sein:

■ Was ist gut/läuft gut/kann so bleiben?

■ Wofür kann ich/können wir hier (trotz allem) dankbar sein?

■ Woran erkenne ich/erkennen wir, dass die gegenwärtige (schwierige) Situation sinnvoll für mich/uns ist?

Positiv fragen

Achten Sie konsequent darauf, Mitarbeitende im Alltag und in Veränderungsprozessen immer wieder zu bestärken:

■ Wie schaffen Sie es?

■ Was hat in der letzten Schicht gut geklappt?

■ Was schätzen Sie an ... (z. B. der Zusammenarbeit)?

2.1.2Übertragen Sie lösungsorientiertes Denken auf Ihre Arbeit in der Organisation

Seien Sie neugierig. Beobachten Sie Ihre Mitarbeitenden konsequent im Hinblick auf ihre Ressourcen und vermitteln Sie mit Ihrem interessierten Fragen nach den Stärken Vertrauen und Sicherheit. Darüber wird sowohl problemlösendes als auch problemverstärkendes Verhalten deutlich, auf das Sie Einfluss nehmen können.

Arbeiten Sie mit wohlwollenden Annahmen. Verbessern Sie Ihre Sprache, indem Sie sich wertschätzend sprechen. Schaffen Sie Offenheit und machen Sie die Einzigartigkeit jeder Person deutlich.

Die konsequente Anwendung des lösungsorientierten Ansatzes hat viele positive Auswirkungen:

■ Sie kommen rasch mit den Prozessen voran, weil die Beteiligten sich als aktiv und kompetent erleben.

■ Es gibt weniger Leidensdruck und Betroffenheit.

■ Es wird immer mit dem neuen und erfolgreichen Verhalten gearbeitet.

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