Plattformen und Tech-Giganten E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 552

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Plattformen werden aktuell zum zentralen Geschäftsmodell der digitalen Ökonomie im Gesundheitswesen. Tech-Giganten aus dem Ausland und Akteure aus Deutschland sind längst dabei, große Plattformen aufzubauen und mit von Algorithmen getriebenen Geschäftsmodellen wirtschaftlich erfolgreich zu werden. So werden Anbieter und Nachfrager im Internet effizient vernetzt: Es entstehen innovative Gesundheitsprodukte sowie -dienstleistungen und Marktanteile verschieben sich. Was für einige Entscheider nach einem Bedrohungsszenario klingt, ist für andere ein neues Geschäftsmodell, das immer schneller neue Möglichkeiten und Gewinne birgt. Dieses Buch führt systematisch in das Thema Plattformökonomie und digitale Ökosysteme ein und zeigt die Grundlagen wie auch Rahmenbedingungen des Wettbewerbs auf. Im Kern des Ganzen steht der Überblick über internationale Tech-Giganten sowie Plattformen der etablierten und neuen Akteure im Gesundheitswesen im deutschsprachigen Raum. Plattformen werden außerdem im Kontext von Wissen, Forschung, Beratung und Patientenverbänden diskutiert. Es kommen innovative Konzepte für Wertschöpfungsmodelle im Gesundheitswesen zur Sprache. Im neuen plattformbasierten Gesundheitswesen sind Beziehungen und Netzwerke wichtiger als Kapital. Sich damit auseinanderzusetzen, ist für jeden Akteur im Gesundheitswesen ein Muss!

Leseprobe

David Matusiewicz (Hrsg.)

Plattformen und Tech-Giganten

Die neuen Player im Gesundheitswesen

Mit Beiträgen von

A. Ackermann | M. Addam | P. Aulbach | M. Baenkler | J. Beger | J. Berninger | C. Beutel | J. Bielmann | T. Bolz | N. Böttger | D. Brakmann | S. Brüßler | M. Byczkowski |A. Cornejo Müller | J. van Dijk | S. Ebener | S. Eckertz | T. Eggers | P. Ex | M. Friebe | M. Fuchslocher | A. Geppert | M. Goyen | C. Greis | P. Haas | P.A. Haberland | A. Haftmann | H. Haneke | S. Hardtmann | F. Heffeter | A. Hein | J. Hertle | M. Heurich | J. Hitzbleck | I. Horak | M. Hübner | C. Husemann | I. Jara-Rios | A. Jorzig | A. Jung | T. Junkermann | E. Kade-Lamprecht | A. Keivandarian | I. Kespret | V. Kirchberger | A. Klisa | A. Kloepfer | L. Kluttig | K. Knöppler | S. Knupfer | N. Knust | P. Köbe | F. Kreimendahl | S.P. Kreimer | A. Kulin | T. Leipold | T. Levi | M. Leyck Dieken | U. Lingen | J. Linnow | C. Liu | R. Lutze | C. Maas | M. Maliarevitch | S. Märke | F. Marx | D. Matusiewicz | M. McDermott | M. Meyer | K. Michnacs | A. Müller | L. Murche | M. Neubauer | V. Neuhaus | F. Neumann | K. Neumann | T. Osswald | M. Perin | S. Perin | U. Pidun | L. Rageth | T. Redlich | M. Reichert | S.C. Retter | R. Rittweger | N. Rosen | R. Roth | M. Ruhri | R. Rüsenberg | A. Schachinger | B. Schantze | S. Schulze | C. Steinfeld | C. Stellmach | A. Subburayalu | S. Thun | J. Tillmanns | J. Traub | T. Urban | L. Wahle | K. Waldhör | E. Waldschmitt | L. Wamprecht | L. Wasilewski | S. Weiss | J.A. Werner

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Der Herausgeber

Prof. Dr. David Matusiewicz

Dekan | Gesundheit und Soziales

Direktor | Institut für Gesundheit & Soziales (ifgs)

Professur für Medizinmanagement

CIBE Center for Innovation, Business Development & Entrepreneurship

FOM | Hochschule für Oekonomie & Management gemeinnützige Gesellschaft mbH

Leimkugelstraße 6

45141 Essen

www.david-matusiewicz.com

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-784-0 (eBook: PDF) ISBN 978-3-95466-786-4 (eBook: ePub)

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© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2023

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Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Der Verlag kann insbesondere bei medizinischen Beiträgen keine Gewähr übernehmen für Empfehlungen zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen oder für Dosierungsanweisungen, Applikationsformen oder Ähnliches. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

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Layout, Satz und Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

Titelbild: © Adobe Stock/absolut

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstraße 4, 10117 Berlin, [email protected]

Geleitwort

Wir sind in der Digitalisierung des Gesundheitswesens derzeit in einer entscheidenden Phase. Es muss uns nicht nur gelingen, die einzelnen digitalen Instrumente, die wir aufgebaut haben oder deren Roll-out wir aktuell vorbereiten, in die breite Nutzung zu bringen und gut im Alltag der Patienten und Leistungserbringer zu etablieren. Wir müssen auch einen geeigneten Rahmen dafür schaffen, dass sie künftig wirksam ineinandergreifen. Sie müssen sich miteinander und mit den vielfältigen Leistungen der Menschen im System zu guten und nutzerfreundlichen Versorgungsprozessen verbinden.

Dafür stehen wir vor großen Aufgaben: Es gilt, die Spielregeln für die Interaktion alter und neuer Akteure – ob Selbstverwaltung, Start-up oder Tech-Gigant – in unserer Gesundheitsversorgung zu setzen, neue Mechanismen zur alten (aber immer noch richtigen) Forderung nach einer Überwindung der Sektorengrenzen zu finden und die Integration der vorhandenen Daten zu realisieren. Wir müssen die Voraussetzungen und wirksame Anreize dafür schaffen, dass unsere Versorgungsprozesse in einer digitalen Logik, in der Logik der Plattformökonomie neu gedacht und ausgestaltet werden – so, dass die Effizienzgewinne im System bleiben und die Menschen von den Innovationen spürbar und messbar in ihrer Lebensqualität, ihrer Gesundheit profitieren. Stand heute haben wir mit dem Aufbau einer flächendeckenden Vernetzungsinfrastruktur, mit der Zurverfügungstellung zentraler Dienste und Services, mit ersten medizinischen Anwendungen begonnen. Jetzt geht es darum, die Weichen in Richtung Plattformmodelle, Gesundheits-Ökosysteme und Spielregeln für die diversen Akteure zu stellen – immer mit dem Ziel, die Versorgung der Patienten zu verbessern, Forschung zu ermöglichen und Innovationskräfte zu beflügeln.

Die Digitalisierung des Gesundheitswesens ist von zentraler Bedeutung für seine Zukunft. Wenn man den Status quo mit einem Bergaufstieg vergleicht, sind wir definitiv noch ein Stück vom Gipfel entfernt und nicht die Erstbesteiger, aber wir haben uns entschieden auf den Weg gemacht. Wir lassen im Gesundheitswesen heute noch große Potenziale ungenutzt, um die Versorgung der Patienten erheblich zu verbessern – beispielsweise durch individuelle, datenbasierte Behandlungspfade, niedrigschwelligen digitalen Zugang und personalisierte Gesundheitsempfehlungen. Digitalisierung ist dabei nicht das Ziel, sondern nur ein Mittel zum Zweck – allerdings ein sehr machtvolles Instrument. Dabei werden die in diesem Buch diskutierten Plattformen und Ökosysteme in Zukunft eine noch größere Rolle spielen. Es gilt nicht nur, die Herausforderungen zu sehen, sondern diese vor allem mit den Chancen in Einklang zu bringen.

Ich freue mich, dass sich viele kluge Gedanken in diesem Buch zusammengefunden haben und ebenso über das zunehmende Ausreifen der Digitalen Gesundheit in Deutschland und Umgebung. Auch in Zusammenarbeit mit anderen Ländern wie Israel, aus welcher dieses Geleitwort im Rahmen einer Delegationsreise rund um „Health & AI“ entstanden ist.

Dr. Susanne Ozegowski

Bundesministerium für Gesundheit

Im Dezember 2022

Vorwort

Die Digitalisierung führt zur Demokratisierung im Gesundheitswesen. Demokratisierung ist dabei ein Inbegriff aller Aktivitäten, deren Ziel es ist, autoritäre Herrschaftsstrukturen zu ersetzen. Das geschieht durch Formen der Herrschaftskontrolle „von unten“, der gesellschaftlichen Mitbestimmung, Kooperation und – wo immer möglich – durch freie Selbstbestimmung. Auch wenn es Stimmen gibt, die zu Recht kritisieren, dass Tech-Giganten durch Daten- und Marktmacht genau das Gegenteil tun, gibt es in diesem Spannungsfeld auch Stimmen, die zu Recht propagieren, dass erst durch das Internet die Informationsasymmetrie derart abgebaut wird, dass der Patient bzw. Versicherte zum Kunden und Co-Produzenten seiner Gesundheit wird. Denn Innovationen kommen meist „von unten“ und insbesondere dann, wenn mehrere Akteure oder Branchen zusammenkommen. Für viele Manager im Gesundheitswesen führt die Digitalisierung der Gesundheit in eine Risikozone, die man lieber meidet. Auch neue Player außerhalb der Branche werden zunächst als Feinde abgestempelt. Die Digitalvordenker hingegen befürworten einen High-Speed-High-Risk-Ansatz, denn mit jedem Tag, der im Ausharren vergeht, werden wertvolle Potenziale der Digitalen Medizin zum Wohle des Individuums nicht genutzt.

Eine „Demokratisierung der Medizin“ ist auch der Purpose von beispielsweise BioN-Tech, das mit dem bisher gesammelten Geld zu einer Weltmacht im Kampf gegen den Krebs werden soll. Und wie? Durch eine skalierbare, disruptive Innovationsplattform, die sich ein Beispiel am Unternehmen Apple nimmt, das mit dem Smartphone ebenso eine Plattform und ein Ökosystem für verschiedene Technologien bereitgestellt hat. BioNTech möchte nach eigenen Aussagen ein „Apple der Medizin“ werden – und das ist nur ein Beispiel von vielen geplanten innovativen Plattformlösungen im Gesundheitswesen.

Die vorliegende Lektüre stellt erstmals systematisch das Thema Tech-Giganten, Ökosysteme und Plattformen im Gesundheitswesen dar. Es werden Grundbegriffe definiert und ein Überblick über aktuelle Entwicklungen gegeben. Es wird bewusst kein Zeigefinger erhoben, sondern die Potenziale und der Nutzen den aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen werden gegenübergestellt. Die zunehmende Ökonomisierung (zweckrationale Mittelverwendung) geht mit dem zunehmenden Wunsch nach einer individuellen Medizin einher.

Die wertvollsten Unternehmen in der Wirtschaft heute sind Plattformen und ein zentrales Geschäftsmodell der digitalen Ökonomie. Sieben der zehn wertvollsten Unternehmen arbeiten als Interaktionsmanager zwischen Anbieter und Nachfrager. Weil die Plattformen zahlreiche Wettbewerbsvorteile gegenüber klassischen linearen Unternehmen besitzen, setzen sie sich auch in B2B- und B2C-Märkten immer stärker durch. Wieso sollte das in der Gesundheitsbranche anders sein? Lesen Sie selbst.

Prof. Dr. David Matusiewicz

Dekan und Institutsdirektor Gesundheit & Soziales

CIBE Center for Innovation, Business Development & Entrepreneurship

FOM Hochschule für Oekonomie & Management

Im Januar 2023

Der Herausgeber

Prof. Dr. David Matusiewicz

David Matusiewicz ist Professor für Medizinmanagement an der FOM Hochschule – einer der größten Hochschulen Europas. Seit 2015 verantwortet er als Dekan den Hochschulbereich Gesundheit & Soziales und leitet als Direktor das Forschungsinstitut für Gesundheit & Soziales (ifgs). Zudem ist er Gründungsmitglied und Lead Advisor beim CIBE Center for Innovation, Business Development & Entrepreneurship der Hochschule. Vor seiner Professur arbeitete er mehrere Jahre als wiss. Mitarbeiter bei Prof. Dr. Jürgen Wasem am Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftungslehrstuhl für Medizinmanagement der Universität Duisburg-Essen. Darüber hinaus unterstützt der Multi-Founder selbst als Business Angel technologiegetriebene Start-ups im Gesundheitswesen. Matusiewicz ist in verschiedenen Beiräten, Aufsichtsräten sowie mit seinem Unternehmen DXM Group Investor von Unternehmen, die sich mit der digitalen Transformation des Gesundheitswesens beschäftigen.

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

IGrundlagen und Rahmenbedingungen

1Intelligente Gesundheitsnetze: Die Telematikinfrastruktur als Arena für die digitale MedizinMarkus Leyck Dieken

2Der digitale PatientenzwillingPeter Aulbach

3Das regulierte deutsche Gesundheitssystem: Kontrollverlust durch digitale Plattformdynamik?Alexander Schachinger

4Hack the Feed – Gesundheitscontent muss flashen und Alltagsrelevanz erzeugenEvelyn Kade-Lamprecht und Julia Berninger

5Globale Gesundheitsmärkte: Ermöglichen digitale Lösungen einen globalen Marktzugang?Jörg Traub

6Geistiges Eigentum auf medizinisch-klinischen Plattformen – noch zeitgemäß?Michael Friebe

7Potenziale der Digitalisierung für Geschäftsmodelle im GesundheitswesenPeter Haas

8Die Digital-Health-Strategien der Tech-Giganten im ÜberblickLuisa Wasilewski

9Die Stärke eines kollaborativen Ökosystems – Überblick zum Edison™ AcceleratorJan Beger und Mathias Goyen

10Internationale GesundheitsökosystemeJens Linnow und Alexander Müller

11Dateninteroperabilität für die Gesundheitswesen der Europäischen UnionSylvia Thun und Caroline Stellmach

12A New Sheriff in Town? Plattformökonomien und gesundheitspolitische SteuerungRobin Rüsenberg und Patricia Ex

13Rahmenbedingungen für Plattformen im Gesundheitswesen – analog trifft digitalAlexandra Jorzig und David Matusiewicz

14Healthcare-Compliance im Kontext digitaler ÖkosystemeSebastian Cornelius Retter und Anika Klisa

15Monetarisierung und Preispolitik: Das Plattform-ParadoxonLaura Wamprecht und Lisa Murche

16Das Datenmodell für Deutschland – Anforderungen, Stand und PerspektivenArmin Keivandarian

17Digitale Plattformen: Typologie, Potenziale und WettbewerbsordnungKarsten Knöppler und Thies Eggers

IIStart-ups und internationale Tech-Giganten

1Datenökonomie und Geschäftsplattformen im GesundheitswesenMichael Byczkowski

2Evidence-Based Medicine Electronic Decision Support (EBMEDS)Jochen Tillmanns

3Gesundheitsdatensouveränität bei HyperscalernTill Osswald

4Gesundheit 10X – Alphabets „Big Bets“ im GesundheitswesenStefan Ebener und Jan Bielmann

5Wie Google Gesundheit neu denktStefan Ebener und Benjamin Schantze

6Ping An Good DoctorChenchao Liu

7Die Alibaba Group und ihre Präsenz im Healthcare-SektorChenchao Liu

8Wie Amazon den deutschen Gesundheitsmarkt verändertPhilipp Köbe

9PatientenportaleMaria Maliarevitch und Sabrina Eckertz

10Value-Based Healthcare: Prinzipien für qualitätsorientierte GesundheitsplattformenValerie Kirchberger, Hannah Haneke und Moritz Neubauer

11Plattformen und Ökosysteme in der DermatologieChristian Greis

12Bildung von digitalen Health-Ökosystemen am Beispiel von NorwegenCornelius Maas

13IT-Sicherheit & Datenschutz: Einer für Alle, Alle für EinenTorsten Redlich und Tobias Urban

14Patientenplattformen für die klinische ForschungJulia Hitzbleck

IIIPlattformansätze und Infrastruktur

1Organisierte Gesundheitsdaten: Von nationalen Plattformen zum europäischen DatenraumFlorian Heffeter

2Herausforderungen und Relevanz der Aggregation von öffentlichen DatenNicholas Rosen und Christian Steinfeld

3Kommunikation ist alles – und doch so schwerAdmir Kulin

4Gesundheitsdaten in der CloudCharlotte Husemann

5Cloud & SicherheitUdo Lingen und Timo Levi

6Die Krankenkassen – Ökosysteme für GesundheitElmar Waldschmitt

7Ökosysteme in der GKVIngo Horak und Corinna Beutel

8Die PKV als ÖkosystemRoman Rittweger

9Plattformen und digitale Transformation – Herausforderungen aus Sicht der PKVFrank Neumann

10Das digital vernetzte Gesundheitssystem als Herausforderung und Chance für GKVsStefan Knupfer, Linda Kluttig und Matthew McDermott

11Krankenkassen in der Poleposition in einem durch die Digitalisierung erweiterten WettbewerbStefan Knupfer, Fabian Marx, Alejandro Cornejo Müller und Andreas Haftmann

12Die GKV kann mehr sein als nur KostenträgerMichael Hübner und Steffen Hardtmann

13Mission Control – das Herzstück eines „kleinen“ Krankenhaus-ÖkosystemsRaphael Roth, Johnny van Dijk und Stefan Märke

14Klinische Daten auf der PlattformManuel Heurich

15Überwindung sektoraler Grenzen in der psychiatrischen Behandlung – Plattformstrategie als Lösungsoption?Thorsten Junkermann

16Green Hospital als Plattform und ÖkosystemJochen A. Werner

17Erfolgreicher Plattform-Roll-out am Beispiel der Integrierten VersorgungMarkus Fuchslocher, Albrecht Kloepfer und Michael Meyer

IVPlattformen im medizinischen Alltag

1Potenziale der TelemedizinArun Subburayalu

2Vernetzung mit Potenzial: Arztpraxen innerhalb einer GesundheitsplattformSusanne Patricia Kreimer

3Vermarktung und Vertrieb von MedizinproduktenKristian Michnacs

4Value im Kontext von Plattformen – Good Data, Good HealthDorothee Brakmann und Fabian Kreimendahl

5Apothekenplattformen – heute und morgenTobias Leipold

6Plattform in der Pflege – Branche, Entwicklungsstand, Chancen und AusblickMarc Baenkler

7Der Datenlebenszyklus bei der Verarbeitung von GesundheitsdatenAlexander Jung

8Plattformen im Corporate Health ManagementThomas Bolz

9Behandlerzentrierung und digitale LeistungserbringungAchim Hein

10Sektorenvernetzung im digitalen ÖkosystemLaila Wahle und Isabel Jara-Rios

VWissen und Entwicklung

1Plattformen in der GKV für Hilfsmittelversorgung und AbrechnungIstok Kespret

2Zukunft der Plattformen im GesundheitswesenKarsten Neumann

3Digitale Plattformen zur Verbesserung der DiabetestherapieSinan Perin und Marius Perin

4Wie Digitalisierung die Probandensuche erleichtertMatthias Ruhri

5Blended-Care-Versorgungskonzepte – das Beste aus zwei WeltenSally Schulze und Alexander Ackermann

6Medizinische Register-Plattform als Vorform der Gesundheits-PlattformenLuzi Rageth und Valentin Neuhaus

7Erfolgreiche Monetarisierung von digitalen Plattformen im GesundheitswesenAchim Geppert und Niklas Böttger

8xHealth-Plattform zur Integration von Wearable-DatenKlemens Waldhör und Rainer Lutze

9Medizinwissen als Content-PlattformSievert Weiss

10Erfolgsfaktoren und Gründe des Scheiterns von Ökosystemen im GesundheitswesenUlrich Pidun und Niklas Knust

11Schnittmenge zwischen Hightech und GesundheitswesenPatrick A. Haberland

12Das Gesundheitssystem braucht Plattform-IntelligenzJoss Hertle

13Ambulantes Assessment und Mobile Echtzeitinterventionen in der GesundheitsförderungSarah Brüßler und Markus Reichert

14Bio-soziale IT-Modelle bei Plattformen im GesundheitswesenMustapha Addam

I

Grundlagen und Rahmenbedingungen

1Intelligente Gesundheitsnetze: Die Telematikinfrastruktur als Arena für die digitale MedizinMarkus Leyck Dieken

1.1Ein digital vernetztes Gesundheitswesen durch Telematikinfrastruktur (TI)

Digitalisierung heißt heute in Bezug auf Gesundheit vor allem: Vernetzung. In einem digitalisierten Gesundheitswesen kommt es maßgeblich darauf an, Patientendaten schnell und sicher zu übertragen sowie den berechtigten Personenkreisen den Zugriff auf Daten zu gewährleisten – Insbesondere über Sektorengrenzen hinweg. Das umfasst Versicherte, Heilberufler, Einrichtungen der medizinischen Forschung genauso wie Kostenträger. Indem alle Akteure reibungslos digital miteinander kommunizieren und digitale Daten untereinander austauschen und nutzen können, lassen sich Informationslücken schließen und die Patientenversorgung weiter verbessern.

Die elektronische Patientenakte (ePA) sowie der E-Mail-Dienst „Kommunikation im Medizinwesen“ (KIM) stehen exemplarisch für diese wichtige Entwicklung: In der ePA stehen medizinische Informationen von Patienten zur Verfügung, die etwa durch die Hausarztpraxis hinterlegt werden. Diese Daten können dann andere zugriffsberechtigte Leistungserbringer wie z.B. Fachärzte für ein vollständige(re)s Bild des Gesundheitszustands und die Anamnese der Patientin oder des Patienten nutzen. Mit KIM können alle angeschlossenen Teilnehmenden, etwa Arztpraxen und Apotheken, per E-Mail fälschungssicher und rechtsverbindlich medizinische Informationen wie Labordaten oder Befunde austauschen.

Zur Übermittlung und Bereitstellung all dieser hochsensiblen Gesundheitsdaten braucht es ein sicheres Datennetz. Dies leistet in Deutschland die Telematikinfrastruktur (TI), für welche die gematik zuständig ist. Dabei handelt es sich um ein autarkes Netz, zu dem nur autorisierte Nutzer Zugang erhalten. Zu den Teilnehmenden in der TI gehören neben Ärzten, Zahnärzten sowie Psychotherapeuten auch Krankenhäuser, Apotheken und Kassenärztliche Vereinigungen sowie Krankenkassen, perspektivisch zudem Pflege- und Reha-Einrichtungen, Physiotherapeuten, Hebammen und weitere Institutionen im Gesundheitssystem.

Das Ziel: Ein gemeinsamer sicherer Datenraum im Gesundheitswesen, der medizinische Informationen möglichst vollumfänglich für die Behandlung verfügbar und Papier-Kommunikation überflüssig macht.

1.2TI 2.0: Zentrale Infrastruktur für die digitale Gesundheitsversorgung von morgen

War die TI ursprünglich vor allem auf einfache Grundfunktionalitäten in der Gesundheitsversorgung ausgerichtet, etwa das Auslesen der Versichertenstammdaten von der elektronischen Gesundheitskarte beim Arztbesuch, wird sie sich künftig grundlegend wandeln. Durch einen Technologiesprung wird sich die TI in den nächsten Jahren dem rasanten technischen Fortschritt sowie den veränderten Bedürfnissen der Nutzer anpassen und sich entsprechend weiterentwickeln. Die TI 2.0 beinhaltet eine Reihe neuer Möglichkeiten und Technologien.

Elektronische Identitäten (eID): Die Versicherten sollen mit nur noch einer Identität alle Dienste der Gesundheitsversorgung nutzen können und sich dabei nur einmalig anmelden müssen („Single Sign-on“) – Eine Lösung, wie es die Bürger längst von sozialen Netzwerken oder Online-Banking-Plattformen kennen.

Universelle Erreichbarkeit: In der TI 2.0 sollen alle Dienste zeit- und ortsunabhängig für alle Nutzergruppen direkt über das Internet verfügbar sein – Mittels eigener Endgeräte wie dem Smartphone. Ein Beispiel hierfür ist die E-Rezept-App, die von der gematik als nicht-kommerziellem Anbieter in gesetzlichem Auftrag entwickelt und bereits seit Mitte 2021 deutschlandweit kostenlos zum Download in den verschiedenen App-Stores verfügbar ist.

Verteilte Dienste: Die TI 2.0 ermöglicht das automatische Zusammenspiel von digitalen Gesundheitsanwendungen. So sollen beispielsweise in einer Anwendung vorliegende Daten nach Zustimmung der Versicherten automatisiert in anderen Anwendungen zur Verfügung stehen.

Strukturierte Daten und Standards: Mit FHIR® (Fast Healthcare Interoperability Resources), einem international verwendeten Standard aus der klinischen Praxis, wird ein übergreifender Standard für den Datenaustausch in der TI 2.0 etabliert.

1.3Vernetzung braucht Interoperabilität

Entscheidend für den reibungslosen sektorübergreifenden Datenaustausch sind einheitliche Datenstrukturen und Schnittstellen, sprich Interoperabilität. Das Problem: Bis zur vollständigen Interoperabilität im deutschen Gesundheitswesen ist es noch ein weiter Weg. Häufig sind die IT-Systeme in Arztpraxen, Krankenhäusern, Apotheken, Pflegeeinrichtungen, usw. noch so heterogen, dass der schnelle Datenaustausch be- oder sogar verhindert wird. Somit landen wichtige Informationen für die Behandlung der Patienten nicht dort, wo und in welcher Form sie benötigt werden. Mit anderen Worten: Die Systeme können nicht miteinander „reden“.

Als Nationale Agentur für digitale Medizin hat die gematik die Aufgabe, die Digitalisierung des Gesundheitswesens voranzutreiben. Dazu gehört auch der gesetzliche Auftrag, einheitliche Standards zu entwickeln und durchzusetzen (s. Abb. 1). Dies gewährleistet die gematik, indem sie als Koordinierungsstelle für Interoperabilität die Expertise und Interessen von Versorgung, Wissenschaft, Industrie und Forschung an einem Runden Tisch zusammenbringt. Dabei agiert sie als neutraler Moderator: Sie kanalisiert die vielfältigen Interessen und Zuständigkeiten und sorgt für gemeinsam getragene Ergebnisse und verbindliche Festlegungen. Zusammen mit dem Interop Council, einem siebenköpfigen Expertengremium, werden so die entscheidenden Weichen für Interoperabilität im Gesundheitswesen gestellt. Mit dem Interoperabilitäts-Navigator INA bietet die gematik außerdem eine digitale Wissensplattform an. INA versteht sich dabei als Werkzeugkasten und informiert unabhängig über IT-Standards und digitale Anwendungen.

Abb. 1 Die TI 2.0 ist die Arena für digitale Medizin. Hier finden sich alle Anwendungen und Nutzergruppen des Gesundheitswesens wieder. © gematik GmbH

Beispiel: Interoperabilität im Krankenhaus

Eine gemeinsame digitale Sprache braucht es insbesondere im Krankenhaus, da Patienten hier nur in Akutfällen oder im Rahmen ambulanter Untersuchungen und Eingriffe versorgt werden. Die Vernetzung mit weiterbehandelnden Hausärzten, Fachärzten oder Reha-Einrichtungen, aber auch die innerklinische Vernetzung zwischen verschiedenen Fachabteilungen, etwa im Falle einer Verlegung, spielen daher eine zentrale Rolle bei der Patientenversorgung. Die gematik hat den gesetzlichen Auftrag, einheitliche Standards in Kliniken voranzutreiben. Seit Mitte 2021 dürfen – mit einer Übergangsfrist von zwei Jahren – nur noch von der gematik bestätigte „Informationstechnische Systeme im Krankenhaus“ (ISiK) eingesetzt werden. Das heißt, dass Kliniken nur noch Krankenhausinformationssysteme einsetzen dürfen, die einem von der gematik zertifizierten ISiK-Standard entsprechen.

1.4Ausblick: Ein fortlaufender Anpassungsprozess

Sicher ist: Die Zukunft der Gesundheitsversorgung liegt im vernetzten Zugriff auf die medizinischen Daten der Patienten. Bedingung dafür sind technische Lösungen, welche die hochsensiblen Daten der Versicherten sicher schützen und gleichzeitig den Datenaustausch so einfach wie möglich machen. Hierfür setzt die gematik auf einen grundlegenden Paradigmenwechsel in der Vernetzung des deutschen Gesundheitswesens. Weg vom bisherigen starren Identitätsschema, bei dem der Zugriff auf die TI nur mit einer physischen Karte (z.B. elektronische Gesundheitskarte oder Heilberufsausweis) möglich ist, hin zu einem modernen Identitätssystem (eID) mit flexiblen, nutzerfreundlichen und mobilen Möglichkeiten – Bei gleichzeitig höchstmöglicher Sicherheit.

Da sich Prozesse, Technologien und Regularien jedoch permanent weiterentwickeln, steht die gematik vor keiner abschließenden Aufgabe. Vielmehr ist es entscheidend, mit der hohen Entwicklungsgeschwindigkeit im Gesundheitssektor mitzuhalten und die Telematikinfrastruktur gemeinsam mit den Beteiligten stetig anzupassen. Dazu braucht es einen sicheren Blick auf nationale und internationale Trends, lebendige und adaptionsfähige Strategien sowie jederzeit Transparenz über den Status Quo der TI, die die gematik u.a. über ihren TI-Atlas und ihr TI-Dashboard sicherstellt.

Literatur

Leyck Dieken M (Hrsg.) (2022) Nationale Arena für digitale Medizin. Wandel. Werte. Wege. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin

© gematik/Jan Pauls

Dr. med. Markus Leyck Dieken

Markus Leyck Dieken ist seit dem 1. Juli 2019 Alleingeschäftsführer der gematik. Das Gesundheitswesen kennt er von der Pike auf: Leyck Dieken ist von Hause aus Internist und Notfallmediziner. Er studierte in Köln und promovierte 2001 an der Albert-Ludwigs-Universität Freiburg in Endokrinologie. Seine siebenjährige klinische Erfahrung umfasst stationäre und ambulante Tätigkeiten in Deutschland und Brasilien. Markus Leyck Dieken hat sich zudem als Manager in der Pharmabranche bei verschiedenen Unternehmen einen Namen gemacht. Unter anderem leitete er dort Change-Management-Prozesse und installierte Digital Innovation Hubs. Vor seinem Amtsantritt bei der gematik baute Markus Leyck Dieken als Senior Vice President Geschäftsführer Deutschland des japanischen Pharmaunternehmens Shionogi Europe die Deutschland-Niederlassung zur Einführung eines Antibiotikums bei Bakterien-Resistenzen mit höchster WHO-Priorität auf. Er ist Mitglied in verschiedenen Fachgesellschaften wie beispielsweise der Deutschen Gesellschaft für Innere Medizin DGIM, dem Bund Deutscher Internisten und der Deutschen Diabetes Gesellschaft DDG sowie Autor von Publikationen.

2Der digitale PatientenzwillingPeter Aulbach

Bis 2025 werden weltweit täglich über 463 Exabyte an Gesundheitsdaten erzeugt (Desjardins 2019). Diese können ohne innovative und interoperable Lösungen nicht effektiv genutzt werden. Angesichts der alternden Gesellschaft werden die Gesundheitskosten explodieren, insbesondere die Kosten im Zusammenhang mit chronischen Krankheiten. Während sich Leistungserbringer im Gesundheitswesen mehr auf die Behandlungswirksamkeit und Kostensenkung konzentrieren, vergleichen Patient:innen die Gesundheitsleistungen bzgl. Preis und Qualität. Die Folge: ein Paradigmenwechsel im Gesundheitswesen. Gesundheitsplattformen werden zukünftig für nahtlose Interoperabilität und Datendurchlässigkeit sorgen. Neben dem Datenschutz muss dazu auch der abteilungsübergreifende „Datennutz“ in den Vordergrund treten. Durch den Zugang zu internationalen Portfolios von transformativen und KI-gestützten Anwendungen für die operative, klinische und gemeinsame Entscheidungsunterstützung bilden Plattformen die Basis für die digitale Transformation im Gesundheitswesen.

2.1Die Basis für digitale Transformation im Gesundheitswesen

Die Verbesserung der betrieblichen Effizienz und die Unterstützung klinischer Prozesse ist eine der größten Herausforderungen für Gesundheitsdienstleister. Dafür ermöglichen Plattformen abteilungs- und einrichtungsübergreifende Interoperabilität in einer sicheren und gesetzeskonformen Umgebung. Ausschlaggebend für den Erfolg ist die Verbindung von Geräten und Systemen, die Zusammenführung von Daten und die Bereitstellung fortschrittlicher Analysen, welche handlungsfähige und handlungsorientierte Erkenntnisse ermöglichen. Diese können von Gesundheitsversorgern zur Effektivitätssteigerung klinischer Routinen genutzt werden.

Basierend auf individuellen, infrastrukturellen Anforderungen und Präferenzen werden geeignete Geschäftsmodelle und Einsatzszenarios ermöglicht. Somit bieten Plattformen allen Marktteilnehmern die Möglichkeit zur zukünftigen Bereitstellung von Software und KI-basierten Komponenten. Durch Wiederverwendung werden eine schnellere, kostengünstigere und harmonisierte Entwicklung und Produktion von medizintechnischen Endprodukten und Services ermöglicht. Der entstehende Datenaustausch unter Marktteilnehmern, Partnern, Institutionen und Versicherern, unter zielgerichteter Einbeziehung der betroffenen Patient:innen, erlaubt es, softwarebasierte Innovationen in kürzeren Zyklen zu kommerzialisieren und in Verkehr zu bringen. Dies schließt Delivery, Feedback-Cycle und Abrechnungsmodelle wie Subscription, Pay-per-Use etc. ein.

Die Gesundheitsdaten auf den Plattformen bilden grundlegende Bausteine für eine digitale Medizin-Zwillingsinfrastruktur. Jedoch liegen Gesundheitsinformationen heute noch verstreut in papiergebundenen und elektronischen Datensilos. Eine Vernetzung der Daten über den digitalen Zwilling ermöglicht einen stärker integrierten Ansatz, in Bezug auf Erhebung, Bereitstellung und automatisierte Verarbeitung. Dies führt zu wirksameren Interventionen und höherer Versorgungsqualität. Zeitgleich wird der Fachkräftemangel adressiert und der Zugang zur Gesundheitsversorgung erweitert.

2.2Biophysiologische Datenmodelle im Versorgungs- und Betreuungskontinuum

Konzepte von digitalen Zwillingen in der Gesundheitswirtschaft und in der Gesundheitsversorgung gehen davon aus, dass es digitale Zwillinge von Patient:innen, Diagnoseverfahren, Therapien und ganzen Krankenhäusern geben wird (Ärztezeitung 2017; Coorey et al. 2021; PWC 2018). Künftig können medizinische digitale Zwillinge digitale Rohdaten verwenden, um relevante Daten zu verstehen, das Rauschen zu durchbrechen und ein Abbild der Realität zu erfassen. Ebenso wichtig ist, dass die Rohdaten wieder zusammengesetzt werden können, um digitale Zwillinge von Gesundheitsorganisationen oder Arzneimitteln und medizinischen Geräten zu erstellen. Das verbessert medizinische Prozesse und Ergebnisse und birgt ein Kostensenkungspotenzial.

Ein digitaler Zwilling sollte ein Datensystem darstellen, das longitudinale Biodaten erfassen und aus dem stetig wachsenden Datensatz lernen und Ableitungen treffen kann, um den Gesundheitszustand einer Person widerzuspiegeln. Dies beginnt mit der Messung und Verfolgung von Biodaten, wie Cholesterinwerten, Vitaminspiegel und Ergebnissen medizinischer Bildgebung sowie den aus ihr gewonnenen Imaging Biomarkern. Zudem müssen auch komplexere Datenpunkte, wie Genom, Epigenetik, Metabolom- und Immunfunktionsdaten, einbezogen werden. Noch sind wir nicht systematisch in der Lage, diese Datensätze miteinander zu verknüpfen und Erkenntnisse zielgerichtet und übergreifend für das Verständnis der Veränderungen auf künftige Gesundheitsentwicklungen oder der Automatisierung medizinischer Prozesse zu nutzen. In der nächsten Phase ist es wichtig, die Daten zusammenzuführen, zu standardisieren bzw. zu kodieren, um digitale Zwillinge in größerem Maßstab zu erstellen (Lawton 2022). Dadurch kann das Betreuungskontinuum noch individueller und präziser werden.

2.3Digitaler Patientenzwilling keine Science-Fiction mehr

Mithilfe digitaler (in silico) Doppelgänger werden Ärzt:innen immer bessere Vorhersagen über Erkrankungen, deren Verlauf und effektivste Behandlungen für einen Menschen treffen Der Patientenzwilling verknüpft individuelle Gesundheitsdaten in Echtzeit und gleicht sie fortwährend mit Ergebnissen aus Populationsstudien, Daten spezifischer Krankheitsbilder sowie Krankheitsverläufen, Medikationen, Diagnostiken oder Therapien anderer Betroffener ab. Unter Berücksichtigung von Evidenzen, klinischen Leitlinien und gesundheitsökonomischen Aspekten ermöglicht er Medizinern so ein ganzheitliches, individuelles, übergreifendes Vorsorge- oder Behandlungsregime (Fraunhofer Gesellschaft 2021).

Diese Simulationen vom Gesundheitszustand der Patient:innen basieren auf biophysiologischen Datenmodellen, die mithilfe von Algorithmen erstellt werden. Es gibt bereits Organ-Simulationen, die sehr weit entwickelt sind – wie etwa bei Gehirn (Voigt et al. 2021) und Gefäßen (Zimmermann et al. 2021).

Es ist noch ein langer Weg, den digitalen Patientenzwilling im Gesundheitswesen umfassend und übergreifend zu realisieren, da neben der Vernetzung, Daten strukturiert und annotiert werden und Patient:innen zu jeder Zeit über ihre Daten entscheiden können müssen. Auch muss das medizinische Fachpersonal Zugriff auf die aufbereiteten Informationen haben und die digitale Oberfläche anwenden können. Diese Technologie ist keine Science-Fiction mehr. Das Konzept des digitalen Patientenzwillings baut auf bereits aktive KI-basierte Anwendungen auf.

Grundlage für die Anwendung des digitalen Patientenzwillings und Verknüpfung der Patientendaten über intelligente Sensoren ist eine digitale Infrastruktur. Bildgebende Verfahren ermöglichen Einblicke in den menschlichen Körper und sind in allen klinischen Fachbereichen relevant. Computer, Magnetresonanz- und Positronenemissionstomografen sind sehr komplexe und leistungsstarke Sensoren, die sich individuell einstellen können, um sehr schonend und schnell die geforderten Daten zu erheben. Neben morphologischen Daten sind das zunehmend auch physiologische und funktionale Daten, die zusammen Imaging Biomarker darstellen (Weiss et al. 2020).

2.4Automatisierung der Datenerhebung und Datenauswertung

Mithilfe Künstlicher Intelligenz lassen sich Routineprozesse in der Radiologie automatisieren (Siemens Healthineers 2022a; Siemens Healthineers 2022b). Diese Fähigkeiten sind bspw. in der Onkologie gefragt. So können Bildfehler, die durch Atmung (Schulz et al. 2021) oder zu hohe, irreguläre Herzraten (Pontone et al. 2019). der Patient:innen entstehen, reduziert werden. Über Sensoren und Algorithmen werden die Körper- und Organbewegungen ausgewertet (Siemens Healthineers 2022c). Die Aufnahme des Computertomografen wird automatisch ausgelöst, sobald optimale Bedingungen für die bestmögliche Bildqualität vorherrschen (Sharma et al. 2020). Das ist besonders hilfreich, um etwa Lungenkrebs zu diagnostizieren und das Fortschreiten dieser Erkrankung nachzuverfolgen (Varian 2019).

Zudem hilft Künstliche Intelligenz bei der Auswertung und Systematisierung großer Mengen an Bilddaten. Damit lassen sich die Imaging Biomarker automatisch extrahieren und bspw. gutartige von bösartigen Strukturen unterscheiden. Solche Auffälligkeiten sind dem menschlichen Auge teils schwer oder gar nicht zugänglich.

2.5Simulation für die Planung und Durchführung von Therapien

Auch in der Strahlentherapievorbereitung ist der digitale Patientenzwilling von Nutzen. Mittels Künstlicher Intelligenz können Tumorkontraste, -grenzen und -volumen sowie Gewebeveränderungen automatisiert bestimmt werden. Dadurch lässt sich bei der Konturierung der Risikoorgane bis zu eine Stunde je Patient sparen. Wobei die besten KI-basierten Konturierungsergebnisse auf speziell ausgeleiteten Rohdaten des CT Gerätes beruhen, die nicht für die Befundung durch das menschliche Auge optimiert sind (Kratzke et al. 2021).

Durch Datenmodelle lassen sich die Dauer, Dosis und Häufigkeit der einzelnen Bestrahlungseinheiten individuell optimieren. In einer klinischen Studie, die 2019 im Fachjournal Lancet veröffentlicht wurde, konnte das für die Strahlentherapie von Lungenkrebs nachgewiesen werden. Demnach erzielt diese Methode ein bis zu 45% besseres Behandlungsergebnis als eine Standardbestrahlung (Lou et al. 2019).

KI- und robotergestützte Neurointerventionen, basierend auf digitalen Patientenzwillingen, eröffnen neue Dimensionen im Bereich der zerebrovaskulären Therapeutik (Madder et al. 2021; Sardar et al. 2019). Bei der Notfallbehandlung des Schlaganfalls kann zukünftig eine katheterbasierte Therapie, wie bei Thrombektomie oder Coiling, aus der Ferne (Mendes Pereira et al. 2020; Siemens Healthineers 2022d) oder hochautomatisiert durchgeführt werden, um die Dauer von den ersten Anzeichen bis zum therapeutischen Eingriff so minimal wie möglich zu halten.

2.6Der Mehrwert digitaler Patientenzwillinge

Der Mehrwert des digitalen Patientenzwillings für ein Krankenhaus ergibt sich aus der Vielzahl der möglichen Anwendungen in der Medizin und in der Verwaltung, die eine optimierte Steuerung der Gesundheitsversorgung ermöglichen. Diese Technologie wird unerlässlich in der klinischen Routine sein, um die wachsenden Datenmengen in entscheidungsrelevantes Wissen zu übersetzen. Bisher sind die Diagnose und Therapie von chronischen Erkrankungen vor allem in Kardiologie, Neurologie oder Onkologie sehr komplex, aufwändig und kostenintensiv. Der digitale Patientenzwilling ermöglicht es, die vorhandenen Ressourcen bewusster im Sinne der Patient:innen, Kliniken und Gesundheitssysteme einzusetzen.

Literatur

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Dr. rer. medic. Peter Aulbach

Peter Aulbach arbeitet im Leitungsstab für Innovations-Strategie und Ökosystem: Er richtet die Technologie- und Innovationsstrategie von Siemens Healthineers und die daraus resultierenden Aktivitäten in enger Abstimmung mit den Geschäftsbereichen entlang der Wachstumsfelder aus und steuert sie. Er leitet z.B. die Marketingaktivitäten für Schlüsseltechnologien und die Technology Vision of Future Healthcare. Darüber hinaus unterstützt er den CTO in seiner Rolle als Healthineers Performance System Leader. Peter Aulbach bringt mehrjährige Entwicklungs, Produkt-Lebenszyklus-Management und Business-Management-Erfahrung (mit P&L Verantwortung) im Bereich Computertomografie sowie syngo.via Postprocessing-Lösungen mit. Er ist Diplom-Ingenieur und hat berufsbegleitend in der Medizinwissenschaft promoviert. Seine Interessenschwerpunkte sind Innovationsmanagement, Wertfluss-Analyse und Gestaltung, Digitalisierung im Gesundheitswesen, agile Strategieentwicklungsprozesse und Nachwuchsförderung.

3Das regulierte deutsche Gesundheitssystem: Kontrollverlust durch digitale Plattformdynamik?Alexander Schachinger

3.1Das Dilemma der Regulation: Kontrollverlust anstatt Adaptation?

Ein Markt besteht aus Angebot und Nachfrage. Das klingt schlicht, bedarf aber auf dem eHealth-Markt besonderer Klärung. Aufmerksamkeit, Zugang und Produkte sind auf freien, nachfragegesteuerten Märkten konsequent von Konsumenten wählbar und verfügbar. Für viele Märkte, wie beispielsweise für den Konsumgütermarkt oder für den Markt der analogen und digitalen Massenmedien, ist dies selbstverständlich. Für das Gesundheitssystem in Deutschland ist es dies nicht, es ist auf Basis des Sozialgesetzbuches bezogen auf seine Produkte, Dienstleistung und Verordnung reguliert. Man spricht hier auch vom ersten, regulierten (Verordner)Gesundheitsmarkt und vom zweiten Gesundheitsmarkt (bspw. frei käufliche Medikamente, Gesundheitsprodukte). Betrachten wir also Webseiten und Apps, welche für Bürger und Patienten gedacht sind und welche diagnostizieren und therapieren können, kommt schnell das Dilemma zutage: Passen diese Märkte und Systeme überhaupt stimmig zusammen oder wird es im Zuge der Digitalisierungsdynamiken denkbare Reibungen oder gar Disruptionen geben (Schachinger 2014)?

Durch die heterogenen Beiträge werden digitale Plattformen im Kontext dieses Fachbuchs gewiss vielseitig beschrieben. Aus Konsumentenperspektive und im digitalen Kontext wird hier eine Plattform verstanden als ein Marktplatz oder auch Zugangs, Konsum, Transaktionsort für Produkte oder Dienstleistungen. Plattformen können durch frei zugängliche internetfähige Endgeräte und sowohl mit als auch ohne gesonderte Hardware/Software verwendet werden. Beispiele hierfür sind: Immobilienscout, Airbnb, Netflix, Doctolib (alles Webanwendungen) sowie Playstation und Xbox (beides mit Hardware).

Auf digitalen Endverbrauchermärkten (also bspw. Webseiten, Plattformen, Software) sind seit der Verbreitung des Internets sogenannte „Netzwerkeffekte“ beobachtbar – sprich: Konzentrationsdynamiken im Sinne „the winner takes it all“, welche in ihrer Marktdynamik zu Anbietermonopolen oder -oligopolen führen (Zerdick et al. 1999). Microsoft mit seinem Produkt „Windows“ auf dem Markt der Bürosoftware, Xbox und Playstation als Software- und Hardwarestandards auf dem Markt der Spielekonsolen oder Spotify für den Musik-Stream sind exemplarische Beispiele.

Die Grunddynamik hierbei ist vereinfacht ausgedrückt: Für den Nutzer hat ein bestimmtes Netzwerk bzw. eine Plattform umso mehr Mehrwerte, a) je mehr Nutzer sich schon im Netzwerk befinden und b) je mehr oder einfacher oder schneller oder personalisierter Mehrwerte oder Produkte es innerhalb diesem Netzwerkstandard im Vergleich zu anderen Plattformmitbewerbern gibt. Einmal als Nutzer in einem Netzwerk entstehen unterschiedlich starke Lock-In-Effekte. Vor dem Hintergrund des eHealth-Marktes in Deutschland und seinem derzeitigen Gesundheitssystem können diese Dynamiken in ersten kleinen Schritten beobachtet werden.

Lock-In-Effekte – im Zusammenhang mit den Netzwerkeffekten – verstanden als die Trägheit und zu investierenden Aufwände eines Nutzers, welcher sich schon in und mit einem bestimmten Plattformstandard und den in diesem befindlichen Produkten befindet und gewöhnt hat, zu einem anderen Standard zu wechseln (Beispiel: Der Wechsel vom Computerbetriebssystem Windows zu MacOS von Apple).

3.2Lernresistenz: Wiederholt sich die Geschichte?

1996, 18 Jahre vor dem Netflix-Launch in Deutschland, gab es das erste digitale Fernsehen in Deutschland, genannt DF 1 und von der Kirch-Gruppe des damaligen Medienmoguls Leo Kirch gelauncht. Doch mit einer technisch eher schwer bedienbaren und fehleranfälligen TV-Box mit einem analogen proprietären Abo-Modell als Nutzungsvoraussetzung und vor dem Hintergrund einer damals wachsenden Free-TV-Landschaft hatte trotz im Kirch-Imperium sehr vieler vorliegender Filmlizenzen dieser Ansatz keine Chance. Vielleicht wäre es ein Erfolg geworden, wenn die Kirch-Gruppe konsequent auf das Internet gesetzt hätte, ähnlich einem E-Commerce/Online-Subscription-Modell wie Netflix. Und vielleicht war es wirklich zu früh in Deutschland, diese Denke in der Medienwirtschaft vorauszusetzen. Denn eines der wesentlichen Geschäftsmodelle der Medienwirtschaft ist der Verkauf von Reichweite auf dem Werbemarkt – Und dies seit dem Aufkommen von Zeitungswerbung („Aufmerksamkeitsökonomie“). Nur drei Jahre später erschien in Berlin das für lange Zeit führende Standardwerk der neuen Internet-Ökonomie, in welchem genau diese disruptiven Entwicklungen und erste Lösungen thematisiert wurden (Zerdick 1999). Seit dem Launch von Netflix und weiteren Video-Stream-Anbietern ist unzweifelhaft zu beobachten, dass das Reichweitenmodell der insbesondere privaten und auf Werbeeinnahmen durch Reichweite angewiesenen TV-Sender einen langsamen Tod stirbt, denn erstgenannte graben jedes Kalenderquartal den auf Reichweite angewiesenen TV-Sendern zunehmend die werberelevante Zielgruppe ab (KEK 2022).

An diesem Beispiel wurde weiterhin verdeutlicht: Neben einer konsequent und unabhängig konzipierten Zugangseinfachheit für den Verbraucher, erscheint das Timing des Produktes eines der entscheidenden und häufig unterschätzten Erfolgskriterien einer neuen Produktlösung zu sein (Gross 2015).

Dieses Szenario kann als ein klassisches digitales Disruptionsszenario beschrieben werden. Visuelle und akustische Medieninhalte sind natürlich einfacher in 0 und 1 zu digitalisieren als eine medikamentöse und operative Behandlung eines Patienten. Vergegenwärtigt man sich jedoch die in ersten Zügen im DACH-Raum beobachtbaren Integrationsmomente im eHealth-Bereich, kommt die Frage auf, ob die Geschichte sich hier wiederholt. Bereits vonstattengegangen ist dieser Prozess bei der Integration von Versandapotheken, Labor- und Telemedizinanbietern, z.B. der Zur Rose Group (mit DocMorris N.V. und Teleclinic GmbH), vom Medikamentengroßhändler (Phoenix Pharma SE) und Softwareanbieter für Leistungserbringer (Noventi SE) mit dem Projekt gesund.de, dem Schweizer Marktführer für Telemedizin Medgate AG und seinem Launch in Deutschland oder die Zunahme an Nutzern des Online-Terminanbieters Doctolib. Und ist diesmal das Timing für digitale Plattformmedizin und -versorgung perfekt? Einige Dynamiken, welche derzeit in Deutschland kumulativ wirken, sind

Gesundheit als messbar zunehmend hoher Wert im Leben/Lebensstil, auch bekannt als vorhergesagte 6. Kondratieff-Welle (Schachinger 2014)

sogar in Deutschland ausreichend schnelles Internet und Gerätedurchdringung

Wegfall von über jedem fünften Arzt in der Versorgung in den kommenden wenigen Jahren durch die Babyboomer-Verrentung (Bundesärztekammer 2022)

Zur Erinnerung: Aus einer digitalen Nutzer- und Patientensperspektive gewinnt stets derjenige Akteur, welcher das Produkt dem Nutzer am einfachsten und mit einem maximal möglichen höchsten wie auch personalisierten Mehrwert anbietet. Auf digitalen Märkten zeigt sich der Wettbewerb außerdem in der Qualität des Zugangs zum Kunden oder Nutzer: Je näher, einfacher, schneller ein Akteur am Nutzer ist, desto besser. Denn dadurch kann die Kundenbindung in das digitale Netzwerk (zu engl.: Lock-in Effect) gewährleistet werden. Hierzu zwei gut messbare Beispiele für Plattformdynamiken auf dem deutschen eHealth-Markt.

Beispiel 1: Online-Arzttermine – der neue Gatekeeper?

Der Zugang zu einem Arzttermin (vor Ort) in Deutschland wurde bisher üblicherweise durch ein Telefonat erreicht – zunehmend scheint das Telefon durch die spontane Online-Suche via mobilem Browser oder gar Google Maps ersetzt zu werden. Und diese kontrolliert verstärkt ein Unternehmen aus Frankreich: doctolib.de – ein Marktführer für Online-Arzttermine, verzeichnet im Sommer 2022 ca. 22,3 Mio. Besuche/Monat (somit grob eine Verzehnfachung innerhalb von drei Jahren). Zum Vergleich: Das Arztsuche- und Arztterminportal der Kassenärztlichen Bundesvereinigung hat im Sommer 2022 knapp 25 x weniger Besuche/Monat (0,9 Mio./Monat). Der Plattformwettbewerb des Zugangs zum Arzttermin ist hier schon im vollen Gang (Similarweb 2022). Vergegenwärtigt man sich die Produktpolitik von Doctolib (bspw.: Einführung einer Praxissoftware-Primärsystems), welche auf vertikale Integration aus ist, steigt das Disruptionspotenzial (apotheke adhoc 2022).

Beispiel 2: Die Online-Arztsprechstunde – der Bedeutungsverlust des Ortes

Vor der Pandemie lag die Nutzungsrate einer live und videobasierten Online-Arztsprechstunde bei ca. 1%. Im Herbst 2021 lag sie bei 13%. Von diesen 13 von 100 Bürgern (> 18 Jahre alt) in Deutschland nutzten 6% eine Online-Arztsprechstunde nicht mit/von ihrem bekannten Vor-Ort-Arzt sondern von einem Plattformanbieter (s. Abb. 1) (EPatient Survey Q4 2021).

3.3Fazit und Prognose

Aus einer Makroperspektive betrachtet und unabhängig von einzelnen derzeit ca. 400 im DACH-Raum beobachtbaren eHealth-Lösungen in spezifischen Markt- und Versorgungssegmenten, scheinen digitale Gesundheitsanwendungen auf Basis einheitlicher, offener Standards derzeit keine exponentielle Verbreitungskurve zu verzeichnen, wie beispielsweise die relativ schnelle Verbreitung des Smartphones in der Bevölkerung. Apps zu Gesundheitsthemen (im Allgemeinen) wurden 2013 (im Rahmen der Erhebung einer der größten Markt-Media-Studien) von 8–9% der Bevölkerung regelmäßig benutzt – sieben Jahre später von 9–10% (Best4Planning Berichtsband). In Summe hat sich die Nutzerschaft trotzdem erweitert, da die Smartphone-Penetration zwischen 2013 und 2020 zugenommen hat. Mit der jüngst sich dynamisch entwickelnden steigende Diffusionskurve von den beiden eHealth-Anwendungen aus den Beispielen oben (Online-Arzttermine und Online-Arztsprechstunde) ändert sich der Status Quo – rein aus der gemessenen Nutzerperspektive zugunsten der unabhängigen und kommerziellen Plattformanbieter.

Die Selbstverwaltung, das BMG sowie die gematik hingegen haben bis dato keine erste kritische Nutzermasse erreicht oder konsequent mehrwert- und nutzerzentrierte eHealth-Anwendungen positionieren können. Dass sich gerade staatlich-behördlich kontrollierte beziehungsweise top-down regulierte Teilsysteme einer Gesellschaft im Vergleich zu allen anderen Marktakteuren am meisten schwer tun mit digitalen Plattformdynamiken, hat der Soziologie Manuel Castells mit seiner global bekannten „Netzwerkgesellschaft“ 1996 und im Detail für digitale Medien 2004 dargestellt (Castells 2004). Und bezogen auf das mobile Internet hat der Schweizer Soziologe Hans Geser, ebenfalls 2004, schon hervorragend scharf das neu ungefragt sich arrangierte Machtgefälle von Mediennutzer und Ort im Smartphone-Kontext analysiert u.a. mit dem Bedeutungsverlust einer formell institutionell manifestierten Kontrolle. Prognostiziert man ein kurz- bis mittelfristiges Szenario, rein bezogen auf die Adaptation der hier beschriebenen eHealth-Anwendungen in der Bevölkerung und genannten Akteure, wird dieses Szenario von Akteuren außerhalb des deutschen Gesundheitssystems gestaltet.

Literatur

apotheke adhoc (2022) Doctolib bringt eigene Praxissoftware auf den Markt. URL: https://www.apotheke-adhoc.de/nachrichten/detail/e-rezept/doctolib-bringt-eigenes-primaersystem-auf-den-markt-portal-sammelt-500-millionen-euro-ein/ (abgerufen am 05.08.2022)

Castells M (2004) The Network Society. EE Publishing Limited England

Gesellschaft für integrierte Kommunikationsforschung mbH & Co. KG (2022) Best4Planning Berichtsband

Geser H (2004) Towards a Sociological Theory of the Mobile Phone. Universität Zürich

Grimberg S (2021) 25 Jahre digital. 1996 feierte der erste TV-Sender im Netz Premiere: DF 1. Der Filmhändler Leo Kirch erkannte schon früh das Potential des Digitalen. URL https://www.taz.de/Hommage-an-Medienunternehmer-Leo-Kirch/!5790208/ (abgerufen am 05.08.2022)

Gross B (2015) The single biggest reason why start-ups succeed. TED Talk von der TED2015 Konferenz. URL: https://www.ted.com/talks/bill_gross_the_single_biggest_reason_why_start_ups_succeed (abgerufen am 05.08.2022)

KEK (2022) Fernsehnutzung. URL: https://kek-online.de/medienkonzentration/mediennutzung/fernsehnutzung (abgerufen am 05.08.2022)

Pressemitteilung der Bundesärztekammer (2022) Arztzahlstatistik zeigt: Jede/r vierte berufstätige Ärztin/Arzt ist 60 Jahre und älter. URL: https://www.bundesaerztekammer.de/presse/aktuelles/detail/arztzahlstatistik-zeigt-jede-r-vierte-berufstaetige-aerztin-arzt-ist-60-jahre-und-aelter (abgerufen am 02.09.2022)

Schachinger A (2014) Der digitale Patient. Analyse eines neuen Phänomens der partizipativen Vernetzung und Kollaboration von Patienten im Internet. Schriftenreihe Medienökonomie und –management. Nomos Verlag Baden-Baden

Schachinger A (2022) EPatient Survey Q4 2022. EPatient Analytics GmbH,

Similarweb (2022) Ausweisung für Besuche/Monat für doctolib.de und 116117.de. URL https://www.similarweb.com/de/website/doctolib.de/competitors/ (abgerufen am 18.11.2022)

Zerdick A, Picot A, Schrape K, Artopé A, Goldhammer K et al (1999) Die Internet-Ökonomie. Strategien für die digitale Wirtschaft. Springer Verlag Heidelberg

Dr. Alexander Schachinger

Alexander Schachinger ist Gründer und Geschäftsführer der EPatient Analytics GmbH in Berlin. Nach dem Studium der Medienwirtschaft in Berlin und Toronto Werdegang in der Gesundheitsindustrie und Digital-Strategieberatung. 2010 Promotionsarbeit zum globalen Forschungsstand des digitalen Patienten. Seit 2011 Marktforschung und Strategieberatung für Kostenträger, Hersteller und Ministerien im Bereich Health 2.0 mit einer nationalen und internationalen Perspektive. Entwickler des jährlich stattfindenden EPatient Surveys.

4Hack the Feed – Gesundheitscontent muss flashen und Alltagsrelevanz erzeugenEvelyn Kade-Lamprecht und Julia Berninger

Bieder, anstrengend, langweilig, steril – so nehmen Versicherte die Gesundheitskommunikation ihrer Krankenkasse wahr. Ganz besonders polarisierend äußert sich die junge Zielgruppe Generation Z: „In die Kommunikation wird alles reingepackt, von dem die Kasse denkt, dass es für die junge Generation ansprechend ist. Das ist ein Abturner.“ Der nachfolgende Beitrag zeigt auf, wo und wie die Zielgruppen für Gesundheitswissen der Krankenkasse noch erreichbar sind, wie man die Worthülse Gesundheitskompetenz mit Leben erfüllt und wie es eine Krankenkasse schaffen kann, in den Social-Media-Feeds der Nutzer relevant zu sein. Hauptgrundlage des Beitrags bilden zwei Befragungsstudien, die 2021 und 2022 von hc:spirit durchgeführt wurden (hc:spirit 2021, hc:spirit 2022).

4.1Krankenkassen und die Generation Z

Die Corona-Pandemie hat zu einem Digitalisierungsschub in der Gesundheitsversorgung geführt. Videosprechstunden mit dem Arzt, Telemedizin, digitale Vorsorge- und Therapieprogramme, elektronische Patientenakte, DiGAs und E-Rezept haben in die Versorgungsrealität Einzug gehalten. Wie diese ersten Gehversuche eines digitalen Gesundheitswesens bei den Versicherten ankommen und wie die Versicherten von Krankenkassen in der Zukunft Gesundheitswissen rund um diese neuen Versorgungs, Vorsorge- und Präventionsangebote konsumieren wollen, hat hc:spirit in mehreren umfangreichen tiefenpsychologischen Marktforschungsstudien untersucht.

Um ihren gesetzlichen Auftrag zu erfüllen, die Versicherten mit Gesundheitskompetenz auszustatten, konkurrieren die Krankenkassen mit einem explodierenden Angebot frei im Markt verfügbarer Gesundheitsinformationen im Internet, in den Social-Media-Kanälen sowie auch an den Zeitungskiosken. Gesundheitsverlage publizieren ständig neue Kaufzeitschriften zu Lifestyle, Vital, Health- und Fitnessthemen. Die Apotheken Umschau zählt mit einer monatlichen Auflage von 7,6 Mio. Exemplaren zu den auflagenstärksten Print-Gesundheitstiteln im deutschen Markt. Auch in der Tagespresse gehören redaktionelle Gesundheitsthemen zum Standardrepertoire.

Synchron zu diesen Entwicklungen hat sich das Mediennutzungs- und Informationsverhalten der Zielgruppen gravierend verändert. Die für eine Krankenkasse schwer erreichbare, aber zukunftsrelevante Generation Z der heute 16- bis 26-Jährigen unterscheidet sich in ihren Wertevorstellungen und Lebensansprüchen gravierend von den Generationen X und Y. Die Generation Z ist hochdigitalisiert, Identitätsthemen wie Klimawandel, Menschenrechte und Gleichberechtigung haben oberste Priorität auf ihrer privaten Agenda. Kennzeichnend für die Generation Z ist ihr immanenter Drang nach Flexibilität, Ehrlichkeit und Offenheit in einer zutiefst digitalisierten Welt ohne Orientierungsmöglichkeit. Der Non-Stop-Konsum des Social-Media-Informations-Overloads führt zugleich zu immer geringen Aufmerksamkeitsspannen (ECC Köln 2022). Das Filtern der über Instagram, TikTok, YouTube, Lifehacks oder Blogs einprasselnden Botschaften nach Relevanz und Echtheit bewirkt eine tiefe innere Zerrissenheit dieser Zielgruppe.

4.2Print ist derzeit weiter unverzichtbares Kundenmedium der Kassen

Der Klassiker für den Zugang einer Krankenkasse zu den gesunden Versicherten ist das seit vielen Jahren etablierte, gute alte Print-Kundenmagazin. Bis zu sechsmal jährlich wurden die Versicherten durch ihre Krankenkasse in der Vergangenheit per Postweg mit einer Print-Kundenzeitschrift versorgt. Zugleich ist das gedruckte Kundenmagazin der teuerste Kontaktkanal zu den Kunden, den sich eine Krankenkasse leistet. Des Weiteren geht Print nicht konform mit den ökologisch-nachhaltigen Ansprüchen der modernen Leser.

Vor allem aus Kostengründen haben viele Kassen daher den Erscheinungsrhythmus der Printmagazine ausgedünnt oder Printauflagen komplett eingestellt. Die meisten Kassen bieten aktuell alternativ oder ergänzend zur Printzeitschrift ein interaktives, digitales Magazin, zu dem die Versicherten per Newsletter eingeladen werden. Die Bandbreite der angebotenen Digitalmagazine erstreckt sich von der einfachen PDF-Kopie der Printzeitung über Formate im klassischen Website-Style sowie sogar über separate Magazin-Apps bis hin zu stylischen, eigenständigen interaktiven Blogformaten.

Klar ist, dass den Digitalformaten die Zukunft in der Gesundheitskommunikation gehören wird. Print-Publikationen allerdings kompromisslos zu ersetzen, kann gebundene Stammleser dauerhaft verprellen. Auf absehbare Zeit ist Print weiter notwendig, um vorhandene Kundenbeziehungen nicht zu beschädigen (Stabilisierungs- und Bindungsfunktion). Jedoch muss Print damit rechnen, von den (jüngeren) Versicherten ignoriert und abgelehnt zu werden. Aus psychologischer Sicht macht allerdings allein das regelmäßig nach Hause gesendete Beziehungsangebot der Kasse das Medium Kundenmagazin für die Versicherten wertvoll.

Indem das Printmedium nach Hause geliefert wird, wird die Krankenkasse selbst aktiv und vermittelt die wichtige Botschaft, am Kunden interessiert zu sein. Selbst ein Kundenmagazin, das die Versicherten kritisieren oder ignorieren, ist damit immer noch bedeutsam. Für die Tragfähigkeit der Beziehung ist ein kritisiertes Kundenmagazin daher sinnvoller, als wenn es abgeschafft werden würde.

4.3Die Generation Z ist für Print nicht zugänglich

Print hat für die Generation Z ein „Alt-Image“: Aus dem Elternhaus bekannt, altbacken, bieder, langweilig. Um für die Generation Z attraktiv zu sein, müsste sich Print völlig neu erfinden. Aber auch digitale Kundenmagazine werden von der jungen gesunden Zielgruppe weder bewusst wahrgenommen noch genutzt – dieser Befund gilt branchenübergreifend übrigens auch für Digitalmagazine außerhalb von Gesundheit.

Im Gegensatz zu Print kommt das Digitalmagazin nicht automatisiert nach Hause in den Briefkasten – der Zugang erfordert Eigeninitiative. Während Printmedien überwiegend in einer Lean-Back-Verfassung konsumiert werden (lockerer Blätter-Modus), werden Digitalmedien in einer Lean-Forward-Verfassung rezipiert. Mit dem Finger bzw. Cursor steuert man aktiv durch die Medienangebote. Das Navigieren hat einen „regiehaften“ Charakter: Im Unterschied zur Lean-Back-Verfassung bei Print ist man stärker und aktiver involviert. Man entscheidet situativ, welche Inhalte man anklickt, heranzoomt, ggf. vertieft oder wegswipt. Dabei ist diese Verfassung oft von einem gesteigerten Erkenntnisinteresse geprägt, man möchte gezielt Inhalte finden, eine Essenz des Vorgefunden herausarbeiten, studieren und weiterkommen. Verlinkungen werden angeklickt, um Weiterführendes zu erfahren, Onlinefunde werden ggf. sogar gebookmarkt. Die gesamte innere Haltung und Stimmung sind fokussierter – ein lockeres „Blättern“ kommt hier i.d.R. nicht zustande. Aufgrund dieser Lean Forward-Verfassung, die Eigeninitiative erfordert, muss ein Digitalmagazin jede Menge Zugangshürden überwinden. „Ich würde online nicht gucken“, so ein jüngerer Versicherter der Generation Z. „Habe auf dem Smartphone so viele interessante Sachen, da werde ich nicht bei meiner Krankenkasse schauen.“

„Habe auf dem Smartphone so viele interessante Sachen, da werde ich nicht bei meiner Krankenkasse schauen.“

Der Newsletter als klassischer, niedrigschwelliger Zugang zum Digitalmagazin wird von den Zielgruppen zwiespältig aufgenommen. Der Großteil der Versicherten hat den Newsletter der eigenen Krankenkasse nicht abonniert und hat das in Zukunft auch nicht vor. Problematisch ist, dass sich der Krankenkassen-Newsletter in die Flut abonnierter, parallel aufschlagender Mailings anderer Branchen einreiht. Die Gefahr ist groß, im Informationsstrudel des Mailposteingangs zwischen den Newslettern zu Shopping, Reisen, Gärtnern, Handarbeit oder Finanztipps unterzugehen. Hinzu kommt, dass für Jüngere die E-Mail als Informationskanal offensichtlich nicht mehr zum relevanten Media-Set gehört.

Der Newsletter in der jetzigen starren Standardausfertigung „One Fits All“ ist daher als Einlader oder Katalysator für ein digitales Health-Wissensangebot keine erfolgssichernde Zukunftsoption, um die jungen, gesunden Zielgruppen kommunikativ zu erreichen. Damit ein Newsletter Klickraten und Aktionen auslöst, müssten die Inhalte algorithmenbasiert personalisiert auf die Nutzer zugeschnitten sein und individuell maßgeschneidert ausgespielt werden. Das, was in anderen Branchen (E-Commerce) schon längst Praxisalltag ist, ist in der Gesundheitskommunikation noch Zukunftsmusik.

4.4Die Krankenkasse muss es in die Social Media Feeds der Nutzer schaffen

Zu den von den Versicherten präferierten Zugangswegen zum Digitalmagazin der Krankenkasse zählen die Social-Media-Kanäle YouTube, Instagram, TikTok und für die Älteren Facebook. Allerdings traut kaum ein Versicherter den Kassen einen wertigen Social-Media-Kanal zu. Überraschenderweise sind selbst den Digitalaffinen die Social-Media-Aktivitäten der eigenen Krankenkassen komplett unbekannt. Den Kassen wird eine Social-Media-Kompetenz abgesprochen. „Instagram ist für mich Lifestyle, Bekannte, Freunde. Die Kasse kann ich mir da bisher gar nicht richtig vorstellen.“ An die Vorstellung eines digitalen Kassenangebots auf einer Social-Media-Plattform, wie z.B. auf Instagram oder TikTok, knüpfen sich heterogene Erwartungen der Versicherten zur Ausführung. Einerseits seriös, qualitativ hochwertig und wissenschaftlich fundiert. Andererseits ästhetisch dem modernen, lockeren Lifestyle Rechnung tragend. Die Versicherten fassen es so zusammen: „Thematisch wird auf Insta alles abgedeckt: Ernährung, Gesundheit, Sport. Das nutzen immer mehr Firmen, weil die wissen: So erreiche ich die Jungen!“

Das Potenzial der sozialen Kanäle für den Transport von Gesundheitswissen auf emotionale, unterhaltsame und zugleich lehrreiche Art und Weise ist riesig. Fakt ist – die Krankenkassen müssen durch Social Media für ihre Kunden sichtbar sein. Allerdings sind die Versicherten ihren Kassen im Informationsverhalten zu Health-Themen in den Social-Media-Kanälen bereits weit voraus.

4.5Optik und Design determinieren die Sichtbarkeit des Contents

Die Masse der vorhandenen Digitalmagazine von Krankenkassen wird von den Versicherten durch Nichtbeachtung abgestraft: „Noch nie davon gehört oder falls ja, catcht es weder ästhetisch noch inhaltlich“, so der Befund. Überraschend ist dabei die Sensibilität, mit der die Versicherten ihr Urteil zu Optik und Design fällen. Fesselt die optische Aufmachung nicht auf Anhieb, fällt das komplette Medium in Sekundenschnelle durch, und zwar unabhängig von der inhaltlichen Qualität. Der daraus abgeleitete Schluss lautet: Die Art und Weise, wie das Digitalmagazin präsentiert wird, determiniert den Inhalt. Ästhetik, Stil, Bildsprache, Layout, Nutzerführung, Navigation und Usability sind den Kunden mindestens genauso wichtig für die Akzeptanz und den Erfolg moderner Informationsangebote, wie die „reine“ Information.

Bei Ausbleiben oder Abkündigung von Print switchen Printleser nicht automatisch auf Digital um. Gewünscht werden motivierende Mehrwertanreize, die psychologisch das Belohnungssystem ansprechen und verhaltensverstärkend wirken, damit der Zugang zum Digitalmagazin „schmackhaft“ wird. Eine algorithmenbasierte Content-Personalisierung entsprechend individueller Content-Vorlieben, Verhaltensmuster und Gesundheitshistorie ist die erstrebenswerte „Master Class“ eines Digitalmagazins. Praktikabel umsetzbar ist dies durch die Einbettung von Gesundheitscontent in die Kassen-App. Ein Best Practice-Beispiel für die Branche, wie die Zielgruppen über ein sehr ansprechendes UX-Design und inhaltliche Personalisierungs-Optionen erreicht werden können, ist das AOK-Digitalmagazin (AOK Digitalmagazin 2022). Der Blog-Charakter des AOK-Digitalmagazins wird als modern und einladend empfunden. Die Nutzer fühlen sich spontan an stylische Instagram-Ernährungsblogs erinnert, denen sie folgen.

4.6Die Versicherten haben sensible Antennen

Inhaltlich wird von Gesundheitsmedien der Krankenkasse eine breite Themenauswahl erwartet. Ein einziger Thementreffer, der persönlich catcht, ist dabei schon ausreichend, um dem Magazin Mehrwert zu verleihen und Alltagsrelevanz zu schaffen. Positiv besetzte und lösungsorientierte Themen werden klar bevorzugt. Unverfänglich und ausdrücklich gewünscht sind Gesundheitsinformationen zu Ernährung, Wohlfühlen und Bewegung sowie zu Mental Health.

Das Thematisieren von Erkrankungen ist hingegen ein sehr sensibles Feld. Die Vorstellung, dass Krankheitsthemen im Kundenmagazin Raum einnehmen, ist mit Ängsten verbunden. Man muss sich mit körperlichen und seelischen Leiden beschäftigen; die eigene Vulnerabilität und Vergänglichkeit werden bewusst. Psychologisch werden Krankheitsthemen häufig ausgeblendet – sie erzeugen keine Leselust.

Die inhaltliche Aufbereitung sollte lösungsorientiert sowie dosiert erfolgen mit der Vorstellung von Behandlungserfolgen und praktischen Tipps der Krankenkasse: Wie bekommt man die Erkrankung in den Griff?

Statt einer „Random-Themenflut“ ist ein „Oberthema“ gewünscht, unterhalb dessen sich verwandter Content einordnet (z.B. zu Mental Health). Als Instanz des Gesundheitswesens genießen die Krankenkassen bezüglich der Seriosität der Informationen zwar einen Vertrauensvorschuss, dennoch werden Vertrauenswürdigkeit und Content-Güte permanent kritisch hinterfragt. Die Quellentransparenz ist ein essenzielles Qualitätsmerkmal wertiger Gesundheitskommunikation. Dringend zu vermeiden sind Headlines im Click-Baiting-Style, anzutreffen vor allem in den Digitalmedien. „Wenn Sie das nicht jetzt machen, sterben Sie morgen. Artikel, die so schon beginnen sind die, die bei mir am meisten Stress machen. Hat für mich was Drohendes.“ Eine bevormundende oder gar drohende Tonalität sollte daher dringend vermieden werden.

4.7Fazit

Krankenkassen müssen ihre Gesundheitskommunikation der Zukunft in allen Dimensionen völlig neu denken und in innovative Marketingkampagnen einbetten. Treffend fassen die Versicherten zusammen, was in der Gesundheitskommunikation mit der Krankenkasse aktuell schiefläuft: „Bei mir ist neben dem Briefkasten ein Korb, wo ich das von der Krankenkasse sonst immer reinwerfe. Aber seit einiger Zeit bekomme ich gar nichts mehr von der Krankenkasse. Es ist aus meinem Blickfeld verschwunden.“

Um das zu vermeiden und um vor allem bei den jungen, gesunden Zukunftszielgruppen (Generation Z) einen ernst zu nehmenden Platz im Mindset zu Health-Themen zu ergattern, müssen die Kassen zunächst einmal aktiv in ihre Social-Media-Kompetenz investieren. Die großen Medienplattformen Instagram, TikTok, YouTube können maßgeblich bei der Reichweite von Markenbotschaften helfen. Das eröffnet wertvolle Möglichkeiten, trockenen Gesundheitscontent unterhaltsam und emotional inspirierend zu den Versicherten zu bringen und auch neue Kundengruppen zu adressieren. Relevanz im Lebensalltag ist die einzig zählende Währung, um die Herzen der Versicherten zu erreichen.

Literatur

AOK Gesundheitsmagazin (2022) URL: https://www.aok.de/pk/magazin/

Bitkom (2022) Pressinformation: Die Hälfte folgt Influencerinnen und Influencern in sozialen Medien, Repräsentativbefragung. URL: https://www.bitkom.org/Presse/Presseinformation/Haelfte-folgt-Influencern (abgerufen am 08.08.2022)

hc:spirit (2021) Nachhaltigkeit von Digital Health im Alltag der Versicherten nach Corona, psychologische Marktforschungsstudie.

hc:spirit (2022) Gesundheitskommunikation und Kundenmagazine, psychologische Marktforschungsstudie.

Hudetz K (2022) ECC CLUB Köln Studie 2022: Future Needs der Generation Z. ECC Köln.

mediabynature (2021) TikTok-Zielgruppe: Marketing und Nutzer-Statistiken 2021. URL: https://www.mediabynature.de/blog/tiktok-zielgruppe/ (abgerufen am 08.08.2022)

Statista (2022) Statistiken zur Podcast-Nutzung in Deutschland. URLs: https://de.statista.com/statistik/daten/studie/876487/umfrage/nutzung-von-podcasts-in-deutschland/ und https://de.statista.com/statistik/daten/studie/912565/umfrage/nutzung-von-podcasts-und-audiosendungen-auf-abruf-nach-altersgruppen-in-deutschland/ (abgerufen am 08.08.2022)

TikTok (2022) Der Marketing Guide für TikTok. URL: https://indd.adobe.com/view/6d75935c-1d78-4378-bffd-6ca-0a3ee4c98?utm_medium=email&_hsmi=214828198&_hsenc=p2ANqtz--F2nqLYRj7qHjJS7lBoUniz7DZlHyp_oegJo0P-ty-Hb3PfSgBdW8di-ZidlK1256eANDp6F7ehexWKUCQnlVjkLAixlg&utm_content=214828198&utm_source=hs_email (abgerufen am 08.08.2022)

Vernunft B (2021) Ende 2022 hat TikTok 22 Millionen Nutzer in Deutschland. URL: https://yourstruly.de/insights-stories/ende-2022-hat-tiktok-22-millionen-nutzer-in-deutschland (abgerufen am 08.08.2022)

Dr. Evelyn Kade-Lamprecht

Evelyn Kade-Lamprecht ist Gründerin und Geschäftsführerin der hc:spirit GmbH. Seit zwanzig Jahren begleitet sie vor allem Krankenversicherungen mit innovativer Marktforschung bei der digitalen Transformation. Ihre Studien und Fachdossiers werden von den Kassen als Innovationstreiber, als Trendscout sowie als Controllinginstrument für die Qualität im Kundenservice genutzt. Als Veranstalterin des jährlichen „E-Health-Salons“ unterstützt sie Start-ups dabei, den Weg in die Gesundheitsversorgung zu finden. Berufserfahrungen sammelte sie in der Strategieberatung Roland Berger sowie in einem internationalen Handelskonzern.

Julia Berninger

Julia Berninger ist Research & Communication Managerin bei der hc:spirit GmbH sowie Referentin der Geschäftsführung. Bereits seit sechs Jahren begleitet sie gemeinsam mit Frau Kade-Lamprecht innovative Marktforschungsprojekte rund um die Gesundheitsversorgung der Zukunft und Digital Health. Erfahrungen im Bereich Marketing, Kommunikation und Marktforschung gewann sie während einer dreijährigen kaufmännischen Ausbildung, Praktika sowie während ihres Bachelor- und Masterstudiums „Wirtschaftskommunikation“ an der HTW Berlin.

5Globale Gesundheitsmärkte: Ermöglichen digitale Lösungen einen globalen Marktzugang?Jörg Traub

5.1Übersicht

Gesundheitsmärkte sind in der Regel regional bzw. auf in den Ländern organisiert. Der Gesundheitsmarkt bezeichnet die klassische Gesundheitsversorgung, die nach den Modalitäten der jeweiligen Gesetzeslage geregelt sind. So sind die Leistungen des ersten oder primären Gesundheitsmarktes in Deutschland im SGB V gesetzlich geregelt. Die Ausgaben pro Bürger in den Ländern schwanken enorm. Der Schnitt über alle OECD Länder liegt bei ca. 4.000 USD pro Bürger (Health at a Glance 2021). Erst seit einigen Jahren ist durch digitale Möglichkeiten eine räumliche Trennung während der Gesundheitsversorgung möglich und technisch realisierbar. Durch das Wegfallen von regionalen Hindernissen wie zum Beispiel dem Fernbehandlungsverbot in Deutschland werden auch die gesetzlichen Rahmenbedingungen kontinuierlich angepasst. Über Plattformen können Leistungserbringer und -empfänger sogar überregional vernetzt sein.

Für Medizingeräte ohne in-vitro-Diagnostik wurde der globale Markt in 2018 auf rund 422 Mrd. USD geschätzt (Mallok 2021). Davon entfiel auf den Spitzenreiter USA 38,8%, gefolgt von Deutschland mit 9,9% und dann Japan und China auf den Rängen drei und vier. Insgesamt gibt es 194 Länder mit regionalen Absatzmärkten für Medizinprodukte und weiteren Lösungen für den Gesundheitsmarkt. Es ist wichtig, eine Lösung für ein großes Problem zu implementieren, die einen klaren Wettbewerbsvorteil schafft. Die Skalierung in regionale Märkte muss jedoch geplant werden und bedarf genauer Vorbereitung (Isler et al. 2021).

5.2Von lokalen zu globalen Gesundheitsmärkten

Der Gesundheitsmarkt wächst global rasant um im Schnitt ca. 7–8% p.a. (Research & Markets 2019) mit Tendenz zu einer noch höheren prognostizierten Wachstumsrate. Gesundheitsmärkte waren vor dem Einzug der Digitalisierung ausschließlich regional beschränkt. Die Grenzen der Gesundheitsmärkte sind i.d.R. kongruent zu den Ländergrenzen. Der Weg von lokalen zum globalen Markt ist mehrfach beschrieben, sowohl für Produkte als auch für das Gesundheitswesen an sich (Pfannstiel et al. 2019). Die Disruption des Gesundheitswesens durch Internationalisierung hat bereits begonnen und wird durch Technologien im Bereich Digital Health, Telemedizin und datenbasierte Geschäftsmodelle weiter beschleunigt.

Technologiekonzerne v.a. aus den USA und China haben bereits erste Lösungen entwickelt oder durch strategische Zukäufe erschlossen. Dies beinhaltet u.a. Anwendungen in den Bereichen der Telemedizin, Cloud-Datenspeicherung und Point of Care Diagnostik. In der Regel kommen diese Anwendungen mit schnell skalierbaren Geschäftsmodellen, da sie entweder bereits im Einsatz oder von effizienter Technologie getrieben sind. Vor allem die nicht auf die Medizintechnik spezialisierten Tech-Giganten sind in diesen Bereichen gut aufgestellt und durch Technologieentwicklung, Investitionen und Zukäufe sehr aktiv im Gesundheitsmarkt (Berghold et al. 2022).

5.3Märkte und ihre individuellen Chancen

Die Einschätzung des Potenzials eines regionalen Marktes muss individuell erfolgen und hängt u.a. von der Lösung selbst ab. Zum Beispiel kann es von der Anzahl der Kliniken oder Spezialisten in einer Region abhängen. Das ist anwendbar u.a. auf das Potenzial des Absatzes von Investmentgütern. Aber auch die Anzahl an Patienten mit spezifischen Indikationen, Diagnose oder Therapie kann u.a. für das Absatzpotenzial von Verbrauchsgütern oder Services ein guter Richtwert sein. Diese Zahlen liefern oft einen guten ersten Ansatz für eine Schätzung des Marktpotenzials in einem Land. Die Daten dazu sind i.d.R. in länderspezifischen Reports verfügbar oder auch in Berichten der Weltgesundheitsorganisation (u.a. World Health Statistics 2021).

Die Märkte variieren enorm in ihrer Größe. Die Bevölkerungszahl oder auch der Wohlstand der Gesellschaft in einem Land, der u.a. durch das BIP pro Einwohner oder das Pro-Kopf-Einkommen bestimmt werden kann, sind mögliche Indikatoren dafür. Auch die Gesundheitsausgaben pro Einwohner sind eine gute Annäherung für die Attraktivität und Finanzkraft des Marktes in Bezug auf Gesundheitslösungen, Produkte und Dienstleistungen. Abbildung 1 zeigt eine Liste der Länder der OECD-Länder mit den höchsten Pro-Kopf-Ausgaben für Gesundheit. Auch hier gab es 2018 eine enorme Differenz von den USA und Spanien (Radtke 2019).

Abb. 1 Pro-Kopf-Ausgaben der Top 20 OECD-Länder in USD anhand von Gesundheitsausgaben pro Jahr (Radtke 2019)

5.4Märkte und Ihre individuellen Herausforderungen

Erstattung und Finanzierung