Praxishandbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 917

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Alterung der Belegschaften, Fachkräftemangel, steigende mentale Anforderungen, Arbeitsverdichtung einerseits sowie digitale und individuelle Gesundheitskompetenz, personelle Ressourcen und Agilität andererseits sind nur einige der aktuellen Handlungsfelder des Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM). Dieses Praxishandbuch erläutert die Grundlagen des BGM und verzahnt es mit neuen Denkansätzen einer unbeständigen und komplexen Arbeitswelt. Es geht auf so wichtige Bereiche wie Betriebliches Eingliederungsmanagement oder Arbeits- und Gesundheitsschutz ebenso ein wie auf Aspekte der Evaluation, Verfahren und Methoden der Datenerhebung. Das Buch schließt mit einem Blick in die Zukunft des BGM. Inhalte: - Gesundheitswissenschaftlichen Grundlagen: Gesundheit, Krankheit, Arbeitsfähigkeit, Gesundheitsverhalten und -kompetenz; Verständnis BGM - Strukturaufbau: BGM-Prozess, Bedarfsbestimmung, Institutionen und Akteure, Organisationsstruktur und -kultur - Prozesse: Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung sowie der Personal- und Organisationsentwicklung - Ergebnisse: Evaluation, Assessments, Verfahren und Methoden der Datenerhebung - Zukunftsthemen: Agilität, New Work, Homeoffice, Arbeit 4.0, Wertehaltung, Generationsmanagement und Resilienz Digitale Extras: - Befragungen - Checklisten - Handlungsempfehlungen - Best Practice-Beispiele

Leseprobe

[7]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortGeleitwortTeil 1: Gesundheitswissenschaftliche Grundlagen1 Theoretische Rahmenkonzepte im Kontext Gesundheit und Krankheit1.1 Vorbemerkung1.2 Gesundheit und Krankheit – ein kurzer Blick auf sich wandelnde Konzepte1.3 Das Konzept der Salutogenese 1.4 Das finnische Arbeitsfähigkeitskonzept1.5 Grundlagen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements1.6 Zukünftige Herausforderungen2 Theorien und Modelle zum Gesundheitsverhalten2.1 Theorien und Modelle zum Gesundheitsverhalten2.2 Motivationale Modelle2.3 Volitionale Modelle2.4 Stadienmodelle 2.5 Hybridmodelle 2.6 Lebensstilansätze2.7 Zusammenfassung3 Theorien und Modelle zur Gesundheitskompetenz3.1 Was ist Gesundheitskompetenz?3.2 Wer braucht Gesundheitskompetenz und warum?3.3 Gesundheitskompetenz im Arbeitskontext3.4 Gesundheitskompetenzmodelle3.5 Implikationen für die Praxis4 Auswirkungen des demografischen Wandels auf Erwerbspersonenpotenzial, Morbidität und Arbeitsunfähigkeit4.1 Demografischer Wandel: Deutschland schrumpft und altert4.2 Auswirkungen des demografischen Wandels auf den Arbeitsmarkt4.3 Demografischer Wandel, Krankheitsarten und Fehlzeiten4.4 Fazit5 Gesetzliche Grundlagen im BGM5.1 Einführung5.2 Arbeits- und Gesundheitsschutz5.3 Zivilrechtliche Grundlagen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes5.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM)5.5 Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF)5.6 Information und Schulung der Mitarbeiter5.7 Fazit6 Verständnis und Rahmenmodell des Betrieblichen Gesundheitsmanagements6.1 Einleitung6.2 Historische Entwicklung des BGM 6.3 Ein multiperspektivisches Rahmenmodell des BGM 6.4 PDCA-Systematik als Motor6.5 Organisationale Gesundheitskompetenz6.6 Einstellung zu Gesundheit als Basis des BGM 6.7 FazitTeil 2: Bedarfsbestimmung und Initiierung des BGM 7 Bedarfsbestimmung als Grundlage einer strategischen Planung eines BGM 7.1 Einführung7.2 Herausforderungen des Marktes7.3 Herausforderungen aufgrund betriebsinterner Themen7.4 Strategische Ingangsetzung/Weiterentwicklung eines BGM 8 Institutionen und Akteure im BGM 8.1 Akteure im BGM – ein Überblick8.2 Akteure aus Unternehmensperspektive8.3 Betriebliche Ansätze und Akteure im gesetzlichen Sozialversicherungssystem8.4 Verbände und Netzwerke8.5 Fazit9 Grundlagen von Organisationsstruktur und -kultur9.1 Einleitung9.2 Organisationskultur 9.3 Klassische Organisationsformen9.4 Elemente moderner Organisationsgestaltung9.5 Organisationsentwicklung und Change Management9.6 Gesunde Organisation10 Grundlagen der Führung10.1 Einleitung10.2 Begriffliche Einordnung10.3 Allgemeine Ziele und Aufgaben von Mitarbeiterführung10.4 Führungstheorien und Führungsstile im Überblick10.5 Aktuelle Ansätze in der Führungsforschung10.6 Gesunde Führung im virtuellen Kontext10.7 Praktische Implikationen für Unternehmen und Führungskräfte zur Steigerung der Leistungsfähigkeit11 Grundlagen der Kommunikation11.1 Die Bedeutung der Kommunikation für das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM)11.2 Kommunikation im BGM: gesundheitsbezogen oder gesundheitsrelevant11.3 Differenzierung der Kommunikation in den Bereichen BGF, BEM und AGS 11.4 Kommunikation in der BGF und Prävention11.5 Nudging im BGM Teil 3: Prozesse im BGM 12 Maßnahmen im Betrieblichen Gesundheitsmanagement12.1 Wirkungsfelder Betriebliches Gesundheitsmanagement12.2 Initiierung eines PDCA-Zyklus12.3 BGM und externe Beratung12.4 Controlling und Erfolgsmessung im BGM 13 Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung13.1 Einführung13.2 Gesundheitskompetenzen und -ressourcen13.3 Handlungsfelder der Betrieblichen Gesundheitsförderung13.4 BGF-Handlungsfelder und Praxisbeispiele 13.5 Umsetzung von BGF-Maßnahmen in der Praxis14 Maßnahmen des Betrieblichen Eingliederungsmanagements 14.1 BEM-Prozess: Verfahren und Ablauf14.2 Situationsanalyse und Maßnahmenplanung des BEM im Detail15 Arbeitsschutz als Grundlage – erfolgreich mit BGM in der DIN ISO 4500115.1 Historie Arbeitsschutz in Deutschland15.2 Praktische Umsetzung des Arbeitsschutzes15.3 Organisation des Arbeitsschutzes – Managementsysteme15.4 Arbeitsschutz und BGM im Rahmen der DIN ISO 4500116 Maßnahmen der Personalentwicklung16.1 Methoden der Gesundheitsförderung in der Personalentwicklung16.2 Führungskräfte als Vorbilder resilienten Selbstmanagements16.3 Strategische Entscheidungshilfen für passgenaue Maßnahmen16.4 Zukunftsthemen gesundheitsorientierter Personalentwicklung17 Konzepte der Organisationsentwicklung 17.1 Geschichten, Datenfeedback, Führung: das ABC der Organisationsentwicklung17.2 Von Lewin zu Antonovsky 17.3 Die Misstrauensorganisation 17.4 Die Entwicklung einer Vertrauensorganisation17.5 Bürokratische und unternehmerische Zyklen17.6 Das ABCD der Organisationsentwicklung 17.7 Ausblick: Die Zukunft der Organisationsentwicklungsansätze im BGM Teil 4: Ergebnisse und Evaluation18 Grundlagen und Systematisierungsansätze für die Evaluation18.1 Relevanz von Evidenzbasierung und Evaluationen in der BGF 18.2 Allgemeine Grundlagen der Maßnahmenevaluation in der BGF 18.3 Herausforderungen von Evaluationen in der BGF 18.4 Arbeitsschritte und wirkungsmodellbasierte Planung von Evaluationen in der BGF19 Verfahren und Methoden der Datenerhebung im BGM 19.1 Übergeordnete Aspekte der Datenerhebung19.2 Arten der Datenerhebung19.3 Gütekriterien von Datenerhebungsverfahren 19.4 Beobachtungen19.5 Interview19.6 Fragebogenbasierte Erhebungsinstrumente19.7 Weitere Verfahren19.8 Fazit20 Kennzahlen im BGM und Steuerung des BGM-Prozesses20.1 Einleitung20.2 Sinn und Zweck von Kennzahlen20.3 Kennzahlen im BGM20.4 Kennzahlen: Merkmale und Arten20.5 Nützliche Kennzahlen-Systeme im BGM 20.6 Steuerung des BGM-Prozesses mittels Kennzahlen20.7 Evaluation von BGM-Maßnahmen mittels Ergebniskennzahlen20.8 Fazit21 Statistische Auswertung und differenzierte Analyse21.1 Traue keiner Statistik?21.2 Wissenschaftstheoretische Grundlagen der statistischen Analyse21.3 Schritte der Datenanalyse21.4 Deskriptive Charakterisierung von Daten21.5 Tests, Signifikanz und Konfidenz 21.6 Korrelation und Kausalität22 Datenbewertung und -präsentation22.1 Bewertung von Ergebnissen22.2 Ableitung von Handlungsempfehlungen22.3 Präsentation und Darlegung von Ergebnissen22.4 Zusammenfassung und Fazit für die Praxis23 Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen23.1 Systematische Reviews zur Evidenzbeurteilung 23.2 Wirtschaftlichkeit und Return on Investment23.3 Wissenschaftlicher Kenntnisstand23.4 FazitTeil 5: Zukunftsthemen im BGM 24 Resilienz im Kontext Arbeit24.1 Einleitung24.2 Der Resilienzbegriff im Wandel24.3 Resilienzkomponenten, Wirkungsmechanismen und Modelle24.4 Resilienz im Arbeitskontext24.5 Wissenschaftliche Herausforderungen und Implikationen für die Praxis24.6 Interventionen zur Förderung arbeitsweltbezogener Resilienz24.7 Fazit25 New Work & BGM – ein starkes Team für das New Normal25.1 Das New Normal – VUCA, New Work, Arbeiten 4.0 und Wertewandel25.2 New Work und BGM im New Normal – ein gutes Team25.3 New Normal: Spannungsfelder und Herausforderungen25.4 Selbstorganisation und neues Führungsverständnis25.5 Fazit26 Soziale Ungleichheit und Gesundheit26.1 Soziale Ungleichheit im Kontext des BGM 26.2 Gesundheit als Kategorie sozialer Ungleichheit26.3 Gesundheit: Dimension und Determinante sozialer Ungleichheit26.4 Verstärkung oder Reduktion sozialer Ungleichheit durch BGM? 26.5 Potenziale und Grenzen des BGM 26.6 Fazit27 BGM im Setting Homeoffice 27.1 Einleitung27.2 Grundlagen für das BGM im Homeoffice 27.3 Anwendungsbereiche für BGM im Homeoffice 27.4 Zukunftsmodell Homeoffice 28 Psychische Belastung und Regeneration28.1 Einleitung28.2 Psychische Belastung und Beanspruchung28.3 Stressmodell und Selbstwirksamkeit28.4 Need for Recovery 28.5 Balancemodell 28.6 Regeneration29 Agilität und Betriebliches Gesundheitsmanagement29.1 Einleitung29.2 Agilität und agiles Arbeiten29.3 Verzahnung von Agilität und BGM 29.4 Fazit30 Erfolgsfaktoren für die Implementierung digitaler BGM-Angebote30.1 Relevanz von Hürdenlosigkeit bei dBGM-Angeboten30.2 Reizüberflutung vermeiden und Angebote »greifbar« machen30.3 Fazit31 New Business Mindset – Berlinlobby – Sieben Wege aus der Krise31.1 The New Business Mindset und Heuristik31.2 Von Schaden und Spott zu Anerkennung und Arbeitsfreude31.3 Wo ist das Problem?31.4 Jetzt die Wahrnehmung auf Potenziale lenken31.5 Die Magie des Dialogs durch die Software MiGeLe 31.6 Dialog im New Business Mindset und in Town Hall Meetings 31.7 Demokratischer Dialog – effektiver und effizienter als Zwangsmaßnahmen31.8 Die dritte industrielle Revolution und das Ende des Anthropozäns31.9 Was muss konkret getan werden?31.10 Ein neues Mindset für Europa31.11 Dafür wirbt #berlinlobby: Sieben Wege aus der Krise. Berlin begeistert31.12 Geschichte wird gemacht32 Wertewandel und Generationenmanagement 32.1 Wesentliche Komponenten des Wertewandels 32.2 Subjektive Gesundheit, gesundheitsfördernde Verhaltensweisen und Gesundheitskompetenz in Deutschland32.3 Wertewandel und Generationenmanagement 32.4 Generationenübergreifende Führung32.5 FazitStichwortverzeichnisDie Autorinnen und AutorenDigital Extras

[1]

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Haufe Lexware GmbH & Co KG

[6]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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ISBN 978-3-648-15882-1

Bestell-Nr. 14156-0150

Martin Lange/David Matusiewicz/Oliver Walle (Hrsg.)

Praxishandbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement

1. Auflage, Juni 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Funtap, Adobe Stock

Produktmanagement: Dr. Bernhard Landkammer

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

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[15]Vorwort

Das vorliegende Praxishandbuch »Betriebliches Gesundheitsmanagement« knüpft an aktuelle Entwicklungen wie die Alterung der Belegschaften, den Fachkräftemangel und die steigenden mentalen Anforderungen an die Mitarbeitenden an. Digitale Kompetenzen, individuelle Gesundheitskompetenzen, personelle Ressourcen und Agilität sind nur einige Aspekte, die es in ein modernes Betriebliches Gesundheitsmanagement zu integrieren gilt. Die Mitarbeitenden können als strategische Unternehmensressource angesehen werden, deren Gesundheit und Leistungsfähigkeit im Vordergrund steht. Das Personalmanagement im Allgemeinen und das Betriebliche Gesundheitsmanagement im Besonderen müssen sich somit äußeren und unternehmensinternen Druckpotenzialen stellen und diese meistern. Es ist daher wichtig, zunächst wissenschaftliche Grundlagenthemen zu kennen, um anschließend einen Wissenschaftspraxistransfer in Form von Maßnahmen und Best Practices durchzuführen.

Im ersten Abschnitt dieses Buchs wird zunächst ein Kapitel zu gesundheitswissenschaftlichen Grundlagen, das sich mit Gesundheit, Krankheit und Arbeitsfähigkeit beschäftigt, vorgestellt. Im Anschluss daran werden weitere Themen, die eine wesentliche Rolle spielen, erörtert: Gesundheitsverhalten und Gesundheitskompetenz, die Auswirkungen des demografischen Wandels auf das Erwerbspersonenpotenzial, die Morbidität und Arbeitsunfähigkeit. Ein Überblick über die gesetzlichen Grundlagen sowie ein Rahmenmodell für ein modernes Betriebliches Gesundheitsmanagement runden das Kapitel ab.

Der zweite Abschnitt handelt von der Bedarfsbestimmung und Initiierung des Betriebliches Gesundheitsmanagements. Hierbei werden Institutionen und Akteure vorgestellt und Grundlagen zu Organisationsstruktur und -kultur gegeben. In diesem Zusammenhang werden auch die Themenfelder Führung und Kommunikation aufgezeigt, da beide Aspekte wichtige Querschnittsthemen bilden.

Der dritte Abschnitt widmet sich Prozessen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, die sich unter anderem mit Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung sowie der Personal- und Organisationsentwicklung beschäftigen. Das Betriebliche Eingliederungsmanagement sowie der Arbeits- und Gesundheitsschutz sind ebenfalls wichtige Bestandteile des Abschnitts.

Im darauffolgenden vierten Abschnitt geht es um die Ergebnisse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements und deren Evaluation. Neben den Grundlagen der Evaluation und des Assessments werden Verfahren und Methoden der Datenerhebung beschrie[16]ben. In diesem Zusammenhang werden auch Kennzahlen und Prozesse vorgestellt sowie deren Auswertung, Bewertung und Präsentation.

Das vorliegende Buch schließt im letzten Abschnitt mit den Zukunftsthemen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, die sich unter anderem mit Agilität, New Work, Homeoffice, Arbeit 4.0, Wertehaltung, Generationsmanagement und Resilienz beschäftigen.

Mit dem Praxishandbuch Betriebliches Gesundheitsmanagement möchten die Herausgeber systematisch, praxisnah und zukunftsweisend die Entwicklungen des Betriebliches Gesundheitsmanagements in einer modernen Arbeitswelt aufzeigen. Thematisch werden dazu Aspekte des klassischen Betrieblichen Gesundheitsmanagements aufgegriffen und mit neuen Denkansätzen einer unbeständigen und komplexen Arbeitswelt verzahnt.

Das Werk gibt gleichermaßen Impulse für Führungskräfte und Mitarbeitende in Unternehmen wie auch für Hochschulmitarbeitende, Studierende in gesundheitsbezogenen Studiengängen, für die Politik, für Unternehmensberatungen und andere Wirtschaftsbranchen.

Wir danken allen Autorinnen und Autoren für die wertvollen Beiträge zu diesem Werk. Unser Dank gilt selbstverständlich auch dem Bundesverband Betriebliches Gesundheitsmanagement (BBGM) für die vertrauensvolle und gute Zusammenarbeit. Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern ein informatives Lesevergnügen und eine gewinnbringende Lektüre.

Prof. Dr. Martin Lange

Prof. Dr. David Matusiewicz

Oliver Walle

[17]Geleitwort von Prof. Dr. Bernhard Badura

Arbeit und Gesundheit erfreuen sich erheblicher Popularität – nicht nur in der Wissenschaft, sondern auch in der Politik und in den Verwaltungen, Unternehmen und Dienstleistungsorganisationen. Es geht um den Schutz und die Förderung des wichtigsten Potenzials einer innovationsgetriebenen Gesellschaft: ihrer erwerbstätigen Bürgerinnen und Bürger, ihrer Bildung und ihres Wohlbefindens. Es geht um die Stärkung des allgemeinen Gesundheitsbewusstseins und die Förderung vertrauensvoller Zusammenarbeit als Basis für das Verfolgen sinnvoller Ziele. Gesundheit ist ein biopsychosoziales Potenzial, das seine Energie aus intrinsischer Motivation, sozialer Verbundenheit und sinnvoller Betätigung speist. Schutz und Förderung dieses Potenzials fällt in die Verantwortung der Führung, der betrieblichen Gesundheitsexperten und der Beschäftigten selbst. Auf welchem Weg dies geschehen soll, schreibt das Prä-ventionsgesetz vor: durch die Entwicklung betrieblicher Strukturen, die Erhebung betrieblicher Einflussfaktoren und durch entsprechende Rahmenbedingungen und Qualifikationen; unter Beteiligung der Betroffenen und der Berücksichtigung wissenschaftlicher Evidenz.

Wo in Deutschland besonderer Bedarf besteht, findet sich in den Routinedaten der GKV, aber auch der Rentenversicherung, mit ihren Angaben zur krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit und zur krankheitsbedingten Frühverrentung: im Schutz und in der Förderung insbesondere der psychischen Gesundheit. Mit dem Strukturwandel der Wirtschaft in Richtung Kopfarbeit wird die psychische Gesundheit, neben angemessener Qualifikation, zur wichtigsten Voraussetzung für die flexible Bewältigung der Herausforderungen einer sich immer schneller entwickelnden Weltwirtschaft.

Das BGM in Deutschland wurde in Anlehnung an das Total Quality Management (TQM) entwickelt. Das BGM teilt mit dem TQM das Ziel der Förderung von Lernprozessen und Motivation der Beschäftigten und speziell im BGM: ihrer Bindung, ihrer Gesundheit sowie der Qualität ihrer horizontalen und vertikalen Zusammenarbeit. Wesentliche Grundlagen von TQM und BGM bilden Pionierarbeiten von Deming und Shewhart, insbesondere die von ihnen vorgeschlagene Methodik des PDCA-Zyklus, die wir an der Universität Bielefeld für das BGM wie folgt weiterentwickelt haben:

ohne datengestützte Organisationsdiagnose keine bedarfsgerechte Ableitung von Prioritäten und Maßnahmen; ohne konkrete Zieldefinition bis hin zur Auswahl quantifizierbarer Zielparameter (Kennzahlen) keine zwingend gebotene Sicherung der Ergebnisse; ohne Ergebnissicherung keine Lernprozesse im BGM; ohne Lernprozesse keine kontinuierliche Verbesserung seiner Bedarfsgerechtigkeit, Wirksamkeit und Effizienz (Badura, Steinke 2019).

[18]Üblicherweise werden im BGM zwei Schwerpunkte gesundheitsförderlicher Interventionen unterschieden: »Verhältnisbezogene« und »verhaltensbezogene« Maß-nahmen/Projekte. Mittlerweile dürfte aber klargeworden sein, dass zwischen beiden erhebliche Wechselwirkungen bestehen können und sie daher sinnvollerweise gemeinsam als interventionsrelevant erachtet werden sollten, abhängig von dem in der Diagnostik festgestellten Bedarf!

Abb. 1: Schwerpunkte Betrieblicher Gesundheitspolitik

[19]Teil 1: Gesundheitswissenschaftliche Grundlagen

[21]1Theoretische Rahmenkonzepte im Kontext Gesundheit und Krankheit

Anja Liebrich

In diesem Kapitel geht es um das Verständnis der für dieses Buch zentralen Begriffe Gesundheit, Krankheit und Arbeitsfähigkeit. Ein kurzer Einblick in die Konzepte der Salutogenese und des finnischen Arbeitsfähigkeitskonzeptes verdeutlichen die Kerngedanken eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements.

1.1Vorbemerkung

kein einheitliches Begriffsverständnis

Im Mittelpunkt des Betrieblichen Gesundheitsmanagements steht die Unterstützung und systematische Förderung der Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Diese sollen so lange und gesund wie möglich, bestenfalls mit Freude und Motivation die Tätigkeiten, die ihre Arbeit mit sich bringt, ausführen können. Dies scheint unumstritten. Allerdings existiert bis heute keine allgemein verbindliche Definition des Begriffs »Gesundheit« und so zeigt es sich, dass das Verständnis von »Gesundheit«, »Krankheit« und »Arbeitsfähigkeit« recht unterschiedlich sein kann. Vor allem in der Praxis sind diese Begriffe nicht klar umrissen. Häufig werden Fehlzeiten als Indikator für fehlende Gesundheit interpretiert und als Kennzahl zur Steuerung genutzt. Weitere Ansatzpunkte und hilfreiche Steuerungsgrößen, vor allem im Hinblick auf ein positives Verständnis des Begriffs Gesundheit, sind wenig verbreitet und bleiben eher diffus. Dies führt zu unterschiedlichen Interpretationen, aus denen unterschiedliche Ansatzpunkte, Prozesse und Interventionen im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements resultieren.

Die Auseinandersetzung mit den unterschiedlichen Konzeptionen lässt es jedoch zu, grundlegende Aspekte herauszuarbeiten, die die Basis für das aktuelle Verständnis von »Gesundheit« und »Krankheit« bilden (vgl. hierzu auch Ulich & Wülser, 2018, S. 33). Diese werden im Folgenden näher betrachtet.

1.2Gesundheit und Krankheit – ein kurzer Blick auf sich wandelnde Konzepte

Gesundheitskonzeptionen unterliegen normativen Vorstellungen

Der im Mittelpunkt dieses Bandes stehenden Begriffe der Gesundheit – und damit auch des scheinbaren Gegenpols »Krankheit« – ist vielschichtig. Auch wenn beides meist als »zum Leben dazugehörend« verstanden wird, zeigen sich Unterschiede im Verständnis. Dies drückt sich in Meinungen und Überzeugungen darüber aus, was nun genau »gesund bzw. krank sein« bedeutet, wann es möglich ist, tägliche Dinge zu verrichten, [22]wann man arbeitsfähig ist und wann das Bett gehütet werden muss. Es sind die Ergebnisse von gesellschaftlichen Diskursen, medizinischem Wissen, politischen Positionen, sozialen Strukturen und ökonomischen Bedingungen, die sich in diesen normativen Vorstellungen manifestieren, die sie prägen und beeinflussen (Klotter, 1999).

Um die unterschiedlichen Sichtweisen und Ansatzpunkte im betrieblichen Geschehen besser zu verstehen, ist ein kurzer Blick in unterschiedliche Ansätze der Gesundheitskonzeption hilfreich. Denn aus den unterschiedlichen Blickrichtungen von Gesundheit und Krankheit resultieren unterschiedliche Ansatzpunkte für Prävention und Gesundheitsförderung in der Praxis (Klotter, 1999). Diese wiederum führen zu unterschiedlichen Herangehensweisen und Implementierungen von Betrieblichen Gesundheitsmanagementsystemen und stellen Wissenschaft und Praxis vor verschiedene Herausforderungen.

objektive und subjektive Gesundheitskonzepte

Bei der Diskussion um die individuelle Verfasstheit stellt sich die Frage, nach welchen Kriterien entschieden wird, wie es um den aktuellen Gesundheitszustand bestellt ist. Zum einen sind dies objektive Kriterien wie Mess- und Untersuchungswerte oder die Anzahl bekannter Diagnosen. Zum anderen wirken sich auch individuelle Überzeugungen und persönliche Sichtweisen, sogenannte »subjektive Theorien« oder »Laienkonzepte«, auf den Umgang mit der eigenen Verfasstheit aus. Sie beeinflussen die Entscheidungen, ob zur Arbeit gegangen wird oder ein Arztbesuch nötig ist, ob der Kurs zur Wirbelsäulengymnastik regelmäßig besucht oder die Hebehilfen verwendet werden. So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Berücksichtigung dieser individuellen Laienkonzepte vor allem im Rahmen des Betrieblichen Gesundheitsmanagements von großer Bedeutung ist. Denn es zeigen sich positive Effekte auf die Umsetzung und Akzeptanz, wenn Angebote und Maßnahmen auf Überzeugungen und die Lebensumstände von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ausgerichtet sind (Greiner, 1998). Neuere Gesundheitsmodelle beziehen objektive und subjektive Indikatoren (Ulich & Wülser, 1999) ein, um durch diese Kombination die Vorteile beider Sichtweisen zu nutzen.

Dieser Gedanke findet sich auch im Konzept des subjektiven Wohlbefindens bzw. »Well-Beeings«, das immer mehr Berücksichtigung erfährt – auch in der betrieblichen Praxis. Die Weltgesundheitsorganisation stellte ihn bereits 1946 ins Zentrum ihrer Gesundheitskonzeption: »Gesundheit ist ein Zustand vollkommenen körperlichen, psychischen und sozialen Wohlbefindens und nicht allein das Fehlen von Krankheit und Gebrechen« (WHO, 1946, S. 1). Diese weit verbreitete und häufig zitierte Definition wird nicht unkritisch und zweitweise auch als utopisch angesehen, trotzdem verdeutlicht sie einen der wichtigsten Ansatzpunkte betrieblicher Arbeit. Denn sie schließt die Lebensqualität in physischer, psychischer und sozialer Hinsicht mit ein.

Wie bedeutend diese Dimensionen sind, zeigt sich beispielsweise bei der Betrachtung unterschiedlicher Krankheitsbilder. Personen mit neurologischen Krankheitsbildern [23]berichten nur in geringem Ausmaß über Schmerzen, sind aber sozial und psychisch in hohem Maße beeinträchtigt. Personen mit einer psychischen Erkrankung können starke Einschränkungen bei Vitalität und psychischer Funktionalität zeigen, aber in guter körperlicher Verfassung sein (Güthlin et al. 2020).

biopsychosoziale Modell im Mittelpunkt

Um das Ausmaß von gesundheitlichen Einschränkungen möglichst exakt zu erfassen, entwickelte die WHO die »Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit« (ICF) (DIMDI, 2005). Auch hier dient als Grundlage das biopsychosoziale Modell. Demgemäß ist jedes Gesundheitsproblem die Folge einer Wechselwirkung psychischer, physischer und sozialer Komponenten (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Wechselwirkungen zwischen den Komponenten der ICF (in Anlehnung an DIMDI, 2005. S. 23)

Die gesundheitliche Verfasstheit eines Menschen wird als eine Wechselwirkung zwischen Gesundheit und Kontextfaktoren verstanden.

Kontextfaktoren beachten

Vor allem in Bezug auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement ist die Betrachtung der Kontextfaktoren wichtig, denn sie umfassen den gesamten Lebenshintergrund von Menschen und somit auch die Auswirkungen der Arbeitssituation auf die Gesundheit. Die Gestaltung der Verhältnisse, also von menschen- und gesundheitsgerechten Arbeitsbedingungen, ist dabei genauso von Bedeutung wie die Unterstützung der Verhaltensweisen einzelner Personen durch die Betriebliche Gesundheitsförderung.

Gesundheit »geschieht nicht einfach so«. Sie wird positiv wie negativ beeinflusst.

Gestaltung von Lebens- und Arbeitssituationen ist bedeutend

Dem Aufbau und der Aufrechterhaltung der Gesundheit sowie der Gestaltung der Lebens- und Arbeitsumstände, die einen großen Einfluss besitzen, kommt eine aktive Rolle zu. Dies betont u. a. auch die sogenannte »Ottawa-Charta« (WHO, 1986). In ihr [24]wird die zentrale Bedeutung der Gesundheitsförderung formuliert. Mit einem systematischen und ganzheitlichen Betrieblichen Gesundheitsmanagement wird diese Rolle in Unternehmen und Behörden wahrgenommen.

1.3Das Konzept der Salutogenese

Großen Einfluss auf die aktuelle Gesundheitsforschung und -praxis besitzt nach wie vor das Salutogenesekonzept von Aaron Antonovsky (1979). In dessen Mittelpunkt steht die Frage nach der Entstehung von Gesundheit und damit nach Einflussfaktoren und Prozessen, die sie positiv beeinflussen, erhalten und fördern. Um das neue an dieser Sichtweise zu verdeutlichen, prägte Antonovsky einen neuen Begriff, der dem der Pathogenese, die die Entstehung von Krankheit fokussiert, entgegensteht: die Salutogenese – ein Kompositum, das aus Genesis (griechisch für Ursprung) und Saluto (lateinisch für Gesundheit) konzipiert ist (Antonovsky,1979).

Gesundheits-Krankheits-Kontinuum

Grundlage ist ein Verständnis der Gesundheit, das die Vorstellung in sich birgt, dass sich jede Person zu einem gegebenen Zeitpunkt auf einer bestimmten Position in einem Gesundheits-Krankheits-Kontinuum befindet (Antonovsky, 1996). In jedem Menschen können gleichzeitig gesunde und ungesunde Komponenten wirken. Gesundheit ist relativer zu verstehen als das bereits vorgestellte Konzept der WHO (Lindström & Erikson, 2019) und sie ist somit kein absolutes und idealistisches Konzept, da dies nicht die realen Gegebenheiten widerspiegle. Es existieren vielmehr gleichzeitige positive wie negative Einflüsse, die auch gleichzeitig wirken. So beschreibt Antonovsky die Aufteilung auf diesem Kontinuum als »facettenreiche Seinsweise oder Beschaffenheit des menschlichen Organismus« (Antonovsky, 1987, S. 64).

Zentral für das Verständnis des salutogenetischen Ansatzes sind die Konzepte der Generellen Widerstandsressourcen und das der Kohärenz, in der Antonovsky die Ursprünge der Gesundheit sieht (Antonovsky,1979).

generelle Widerstandsressourcen und Kohärenzsinn sind von zentraler Bedeutung

Widerstandsressourcen unterstützen Personen dabei, generell krankmachende Einflüsse zu bewältigen, ohne selbst zu erkranken. Diese können in der Person selbst vorhanden sein (innere Ressourcen, z. B. Entspannung, Introspektionsfähigkeit) oder sich aus externen Quellen speisen (externe Ressourcen, z. B. materielle Ressourcen oder soziale Unterstützung). Grundvoraussetzung für die Entwicklung eines starken Kohä-renzgefühls sind eine sinnvolle Tätigkeit, die Auseinandersetzung mit existenziellen Fragen, Kontakt mit den eigenen Emotionen sowie soziale Beziehungen (Lindström & Erikson, 2019). Wichtig dabei ist, dass diese auch in der entsprechenden Weise zur Förderung der Gesundheit aktiviert werden können.

[25]Definition: Kohärenzgefühl

Das Kohärenzgefühl »ist eine globale Orientierung, die ausdrückt, in welchem Ausmaß man ein durchdringendes, andauerndes und dennoch dynamisches Gefühl des Vertrauens hat, dass

die Stimuli, die sich im Laufe des Lebens aus der inneren und äußeren Umgebung ergeben, strukturiert, vorhersagbar und erklärbar sind; einem die Ressourcen zur Verfügung stehen, um den Anforderungen, die diese Stimuli stellen, zu begegnen; diese Anforderungen Herausforderungen sind, die Anstrengung und Engagement lohnen.«

(Antonovsky, 1997, S. 36, übersetzt von A. Franke).

Dementsprechend umfasst das Kohärenzgefühl die drei Dimensionen Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit. Alle drei Dimensionen sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig.

Interventionen können Kohärenzgefühl positiv beeinflussen

Die Empirie zeigt, dass der Kohärenzsinn einer Person relativ konstant ist und auch nach Stresserfahrungen seine Stabilität wiedergewinnt. Trotz dieser Konstanz zeigen sich einige Entwicklungstendenzen und -möglichkeiten. So wird er beispielsweise mit zunehmendem Alter noch stärker. Zudem weisen neuere Studien darauf hin, dass sich Interventionen positiv auf seine Entwicklung auswirken können (Lindström & Erikson, 2019). Dies ist von besonderer Bedeutung für die Ansätze des Betrieblichen Gesundheitsmanagement, da damit die Möglichkeit besteht, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu stärken. Vor allem im Hinblick auf die Dimensionen Verstehbarkeit, Handhabbarkeit und Sinnhaftigkeit lassen sich viele Ansatzpunkte für Maßnahmen eines ganzheitlichen Gesundheitsmanagements ableiten.

1.4Das finnische Arbeitsfähigkeitskonzept

Ein Konzept, das das prozesshafte Verständnis von Gesundheit im Kontext von Handlungs- und Arbeitsfähigkeit in den Mittelpunkt stellt, ist das finnische Arbeitsfähigkeitskonzept. Dieses wird im Folgenden kurz skizziert.

Arbeitsfähigkeit bzw. Arbeitsbewältigungsfähigkeit (je nach Übersetzung des Begriffs »Work Ability«) ist, neben dem eben vorgestellten Salutogenesekonzepts, ein weiteres bedeutendes und zielführendes Konzept für das Betriebliche Gesundheitsmanagement. Das heutige arbeitswissenschaftliche Verständnis wurde von den seit den 1980er Jahren existierenden Forschungsarbeiten des Finnischen Instituts für Arbeitsmedizin (FIOH) geprägt.

[26]Definition Arbeitsfähigkeit

Arbeitsfähigkeit bezeichnet »die Summe von Faktoren […], die eine Person in einer bestimmten beruflichen Situation in die Lage versetzen, gestellte Aufgaben erfolgreich zu bewältigen« (Ilmarinen & Tempel 2002, S. 166).

Oft wird in der betrieblichen Praxis »Arbeitsfähigkeit« mit Gesundheit oder aber auch mit der Leistungsfähigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleichgesetzt. Doch beides ist falsch und geht an der Bedeutung des Begriffs vorbei. Vielmehr handelt es sich um ein »Verhältnismaß«, das ausdrückt, inwieweit die Anforderungen aus der Arbeit mit den Voraussetzungen der ausführenden Person in Einklang sind. Eng verbunden mit diesem Konzept ist der Work-Ability-Index (WAI), ein validierter Fragebogen, der dieses Verhältnis durch eine Kennzahl verdeutlicht.

Arbeitsfähigkeit ≠ Gesundheit

Aufbauend auf dem Arbeitsfähigkeitskonzept und dem WAI wurden weitere Instrumente entwickelt, die die Gestaltung der Balance zwischen den Anforderungen der Arbeitstätigkeit und dem Können, Wollen und Dürfen von Mitarbeitenden zum Ziel haben.

Für die Entwicklung und Implementierung wird in diesem Kontext das sogenannte »Haus der Arbeitsfähigkeit« als Orientierungsrahmen genutzt (vgl. Abbildung 2).

In diesem Ordnungsgebäude finden sich die wesentlichen Handlungsfelder, die beim Wiederherstellen, Verbessern, Unterstützen oder Erhalten der Arbeitsfähigkeit zu berücksichtigen sind.

Es besteht aus vier Handlungsfeldern, die im Modell häufig analog zur Vorstellung eines Hauses auch »Stockwerke« genannt werden, sowie einem fünften Handlungsfeld, das das äußere Umfeld betrachtet. Diese werden im Folgenden kurz beschrieben:

physische, psychische und soziale Gesundheit

Gesundheit: Veränderungen der physischen, psychischen und sozialen Gesundheit der einzelnen Beschäftigten wirken sich unmittelbar auf ihre Arbeitsfähigkeit aus und sind Gegenstand dieses Handlungsfeldes. Ebenso ist der Umgang mit Einschränkungen und Krankheit hier angesiedelt. Dies gewinnt insbesondere vor dem Hintergrund des demografischen Wandels an Bedeutung: Die Belegschaften werden im Durchschnitt immer älter, was zu einer Zunahme der Einschränkungen führen wird.

lebensbegleitendes Lernen und Kompetenzerwerb

Kompetenz: Das zweite Handlungsfeld beinhaltet die Aspekte der Qualifikation, des Wissens, der Erfahrungen sowie der Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person. Gemeint sind fachliche, methodische und soziale Kompetenzen. Im Zuge der sich fortlaufend verändernden Arbeitswelt ist lebensbegleitendes Lernen notwendig und eine lernförderliche Gestaltung der Arbeit zum Erhalt und zur Förderung gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen unabdingbar. Die Missachtung [27]von Kompetenzdefiziten kann zur Beeinträchtigung des individuellen Potenzials bis hin zur Erkrankung führen. Werte: Dieses Handlungsfeld stellt Werte, Einstellungen und Motivation in den Mittelpunkt. Sie prägen das Denken, Fühlen und Verhalten von Menschen sowie deren Motivation. Das Erleben von Sinnhaftigkeit der eigenen Tätigkeit und ihrer Wertschätzung ist in diesem Kontext von zentraler Bedeutung. Arbeitsbedingungen und Führung: Im vierten und bedeutendsten Handlungsfeld werden die Arbeitsbedingungen an sich betrachtet. Studien zeigen, dass das soziale Miteinander und insbesondere Führung eine der wichtigsten Arbeitsbedingungen sind, wenn es um den Erhalt und die Förderung von Arbeitsfähigkeit geht. Persönliches, familiäres und regionales Umfeld: Neben betrieblichen Aspekten werden auch die Einflussfaktoren und Wechselwirkungen der privaten, außerbetrieblichen Lebensbereiche thematisiert. Denn auch diese können die Arbeitsfähigkeit positiv wie negativ beeinflussen. Wichtige Aspekte sind z. B. zu pflegende Angehörige und die Betreuung von Kindern.

Abb. 2: Das Haus der Arbeitsfähigkeit in Anlehnung an Juhani Ilmarinen; eigene Darstellung

Alle Handlungsfelder sind eng miteinander verbunden und stehen in Wechselwirkungen zueinander. So kann sich bspw. eine gesundheitliche Einschränkung auf die Motivation von Beschäftigten auswirken, gute Arbeitsbedingungen oder wertschätzendes

[28]Dialog- und HandlungsorientierungFührungsverhalten einen starken positiven Einfluss auf die Gesundheit ausüben (Ilmarinen & Tempel 2002).

Um die Arbeitsfähigkeit der Beschäftigten wiederherzustellen, zu erhalten und zu fördern ist es wichtig, in einen Dialog zu treten. Dieser zeichnet sich durch zwei grundsätzliche Fragen aus:

Was können die Beschäftigten tun undwas kann das Unternehmen gemeinsam mit den Führungskräften tun,

damit die Beschäftigten so lange wie möglich, so gesund wie möglich und mit Freude ihrer Arbeit nachgehen können. Die folgende Tabelle zeigt Beispiele für Maßnahmen im jeweiligen Handlungsfeld. Die Zuordnung zu einzelnen Stockwerken in der Tabelle greift die in diesem Ansatz verwendete Metapher des Hauses auf (vgl. Abb.2).

ArbeitsfähigkeitHandlungsfeld: Arbeitsbedingungen und Führung (4. Stock)Verhalten: Was können die Beschäftigten tun?Verhältnisse: Was kann das Unternehmen/ Führungskraft tun? Arbeitsbedingungen reflektieren und körperliche und psychische Fehlbelastungen anzeigen, Verbesserungen vorschlagen, Überlastungen dem Arbeitgeber anzeigen Ergonomische Arbeitsmittel entsprechend nutzen Ganzheitliche Gefährdungsbeurteilung und Unterweisung umsetzen Gesundheitsgerechte und prospektive Arbeitsplatzgestaltung Wertschätzende Führung etablierenHandlungsfeld: Arbeitsbedingungen und Führung (3. Stock)Verhalten: Was können die Beschäftigten tun?Verhältnisse: Was kann das Unternehmen/ Führungskraft tun? Eigene Ziele und Wünsche regelmäßig reflektieren und anpassen; eigenen Beitrag für ein gutes Betriebsklima einbringen Notwendigkeit für Kommunikation mit Kolleginnen und Kollegen sowie Führung erkennen und praktizieren Gerechte Bezahlung flexible Arbeitszeitmodelle/Homeoffice/ mobile Arbeit Arbeitsplatzsicherheit Motivationsförderliche Arbeitsgestaltung Dialog mit den Beschäftigten auf AugenhöheHandlungsfeld: Kompetenz (2. Stock)Verhalten: Was können die Beschäftigten tun?Verhältnisse: Was kann das Unternehmen/ Führungskraft tun? Initiative für Weiterbildung und -entwicklung ergreifen Offenheit und Neugier beibehalten für Neues Kollegialen Austausch initiieren und fördern Qualifizierungsmaßnahme anbieten und Freistellungen gewähren Lernförderliche Arbeitsgestaltung (z. B. Job Rotation), altersgemischte Teams Erfahrungswissen sichern und wertschätzen[29]ArbeitsfähigkeitHandlungsfeld: Gesundheit (1. Stock)Verhalten: Was können die Beschäftigten tun?Verhältnisse: Was kann das Unternehmen/ Führungskraft tun? Ausreichend Bewegung und gesunde Ernährung Selbstmanagement unterstützen z. B. durch Zeitmanagement, Achtsamkeitstrainings Regelmäßige Vorsorgeuntersuchungen wahrnehmen Ruhepausen einhalten Betriebliche Rahmenbedingungen für Bewegung, Ernährung, Pausen schaffen (z. B. aktive Pausen, Pausenräume, entsprechende gesunde Kantinenangebote, Kursangebote) Betriebliche VorsorgeuntersuchungenHandlungsfeld: Familiäres, persönliches, regionales Umfeld (Umgebung)Verhalten: Was können die Beschäftigten tun?Verhältnisse: Was kann das Unternehmen/ Führungskraft tun? Regionale Infrastruktur (z. B. Betreuungsstrukturen zur Pflege Angehöriger und Kinderbetreuung) zur eigenen Entlastung Freundschaften pflegen Flexible Arbeitszeiten/Anpassung Arbeitszeiten auf aktuelle Situation (z. B. Pflege Angehörige, Betreuung Kinder) Ermöglichen von Homeoffice/mobiler Arbeit

Tab. 1: Beispielhafte Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsfähigkeit; in Anlehnung an Reuter, Liebrich, Giesert, 2021, S. 130

empirische Evidenzen

Die Handlungsfelder und deren Einflussfaktoren auf die Arbeitsfähigkeit wurden während der Entwicklung des Modells durch umfangreiche, vor allem finnische Studien fundiert (z. B. Gould, Ilmarinen, J., Järvisalo & Koskinen, 2008; van den Berg, Elders, de Zwart & Burdorf, 2009). Es zeigen sich beispielsweise Zusammenhänge zwischen der Einschätzung der eigenen Arbeitsfähigkeit durch den Work-Ability-Index und dem Alter, mentaler Probleme, psychischer Erkrankungen (z. B. Depressionen) und Rückenschmerzen. Längsschnittstudien weisen auf eine erhöhte Wahrscheinlichkeit eines frühzeitigen Berufsaustiegs und einer frühen Mortalität bei einer niedrigen Arbeitsfähigkeit hin (Tuomi, Ilmarinen, Martikainen, Aalto & Klockars, 1997, Salonen, Arola, Nygard, Huhtala & Koivisto, 2003).

Die Konzeption des finnischen Arbeitsfähigkeitskonzeptes mit dem Haus der Arbeitsfähigkeit folgt einem systemischen Verständnis. Sie ist in einen betrieblichen und außerbetrieblichen Rahmen eingebettet. Auf betrieblicher Ebene sind dies die Prozesse, Strukturen und Ergebnisse des Betrieblichen Gesundheitsmanagements, auf deren Grundlage die Maßnahmen und Ansatzpunkte der Förderung der Arbeitsfähigkeit basieren.

[30]1.5Grundlagen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements

Unter dem Begriff »Betriebliches Gesundheitsmanagement« wird die »systematische sowie nachhaltige Schaffung und Gestaltung von gesundheitsförderlichen Strukturen und Prozessen einschließlich der Befähigung der Organisationsmitglieder zu einem eigenverantwortlichen, gesundheitsbewussten Verhalten« (Deutsches Institut für Normung 2012, S. 7) verstanden.

Gesundheit und Arbeitsfähigkeit sind somit als betriebliches Ziel zu verstehen, zu dessen Umsetzung es eines ganzheitlichen Managementprozesses bedarf (GKV, 2021). In diesen sind die Förderung und Erhaltung von Gesundheit und Arbeitsfähigkeit als Querschnittsaufgaben in Prozesse und Strukturen von Unternehmen und Behörden zu implementieren und nachhaltig zu verankern. Dabei ist es zielführend, die individuelle Ebene so wie auch gruppen- und organisationale Aspekte in den Gestaltungsprozess mit einzubeziehen. Ebenso ist dieser Managementprozess organisationsspezifisch zu gestalten. Es existiert keine »Blaupause«, die auf alle Organisationen, Behörden oder Branchen passt.

PDCA-Zyklus

Eine Auseinandersetzung mit einer sinnhaften und zielführenden Ausgestaltung und Implementierung im Kontext bestehender Prozesse und Strukturen ist unabdingbar. Dementsprechend ist auch deren kontinuierliche Umsetzung und Verbesserung im Sinne eines PDCA-Zyklus zu verwirklichen (Becker, Krause & Siegemund, 2014). Dies meint, dass Kriterien und Methoden festgelegt werden, um eine wirksame Durchführung, Steuerung und Überprüfung der Prozesse zu ermöglichen. Darüber hinaus ist im Sinne einer Evaluation das Vorgehen systematisch zu bewerten und durch geeignete Maßnahmen die Wirksamkeit des BGMs zu verbessern.

rechtliche Regelungen

Dabei greift das BGM gesetzliche Regelungen auf. Meist wird im Rahmen des BGM auf die folgenden drei wesentlichen Aspekte verwiesen: den Arbeitsschutz (insbesondere auf das Arbeitsschutzgesetz), das Betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM – § 167 Abs. 2 SGB IX) und die Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF – insbesondere § 20b SGB V) (Giesert, 2012). Teilweise finden sich die Suchtprävention (Esslinger, 2019) oder aber auch medizinische Leistungen zur Prävention (im Sinne des § 14 SGB VI) zur Sicherung der Erwerbsfähigkeit für gesundheitlich Beeinträchtigte (GKV, 2021) als »vierte Säule des BGMs« in den jeweiligen Konzeptionen.

Ein nachhaltiges BGM verknüpft diese rechtlichen Grundlagen sinnvoll miteinander, um Synergien zu nutzen. Ebenfalls können Kooperationen mit außerbetrieblichen Akteurinnen und Akteuren gewinnbringend für die Ausgestaltung und Optimierung dieses Managementprozesses sein, so z. B. die Zusammenarbeit mit Krankenkassen, [31]den Trägern der gesetzlichen Unfallversicherung (Unfallkassen und Berufsgenossenschaften), der Rentenversicherung, den Integrationsämtern und Beratungsstellen auf kommunaler Ebene.

Hinweis

Eine ausführliche Darstellung zu den konzeptionellen Grundlagen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements sind in Kapitel 6 aufgeführt.

1.6Zukünftige Herausforderungen

psychische Belastung

Die Arbeitswelt ist im Wandel. Die digitale Transformation und nicht zuletzt die beinahe disruptiven Veränderungen, die die pandemische Situation im Kontext des SARS-Covid-Virus auslöste, haben immense Auswirkungen auf Arbeitssituationen und das Gesundheitserleben von Erwerbstätigen. In vielen Bereichen wurde »von heute auf morgen« das Homeoffice eingeführt, Arbeitsprozesse haben sich in den »digitalen Raum« verlagert, alte und gewohnte Muster wurden durchbrochen. Arbeitsweisen, Kooperationsmöglichkeiten, Informations- und Kommunikationsflüsse veränderten sich. Dieser Digitalisierungsschub verstärkt die Entwicklungen, die seit längerem zu beobachten sind. Seit Jahren weist die Gesundheitsberichterstattung auf Müdigkeit und Erschöpfungszustände hin. Die psychische Belastung und ihre Auswirkung auf Mitarbeitende rückt vermehrt in den Mittelpunkt der Diskussion. Denn diese beeinträchtigt die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeitenden und dadurch auch die Arbeitsleistung. Aspekte einer prospektiven, gesundheits- und menschengerechten Arbeitsgestaltung und deren Einbettung in ein ganzheitliches BGM sind somit aktueller denn je.

Veränderungen durch Digitalisierung

Neben Aspekten psychischer Gesundheit wird vor allem die Bedeutung sozialer Aspekte durch die aktuelle kollektive Pandemie-Erfahrung deutlich. Das Wegbrechen sozialer Kontakte sowie die fehlende informelle Kommunikation mit Kolleginnen und Kollegen haben Auswirkungen auf das eigene Wohlergehen – Aspekte, die zukünftig im BGM an Bedeutung gewinnen werden. Denn aktuellen Einschätzungen zufolge wird die Arbeit weiterhin deutlich digitaler und häufiger in einem mobilen Arbeitssetting bzw. im Homeoffice erbracht werden (Rennert, Richter & Kliner, 2021), aber nur für jene Arbeitsbereiche und Tätigkeiten, die dafür geeignet sind.

Das ist eine Herausforderung für alle.

digitales BGM

Aber nicht nur inhaltlich steht das BGM vor neuen Herausforderungen. Die Digitalisierung birgt neue Möglichkeiten der Gestaltung eines »digitalen BGM«, das mit neuen digitalen Instrumenten »klassische Ansätze« sinnvoll unterstützt. So bieten [32]Gesundheitsapps, Wearables, Gesundheits- sowie Onlinecoachingplattformen, die in sogenannten »BGM-Komplettsystemen« zusammengefasst werden können, neue Möglichkeiten, die Gesundheit und Arbeitsfähigkeit von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern systematisch zu fördern und zu unterstützen (Kaiser & Matusiewicz, 2018). Bedeutend sind in diesem Zusammenhang Fragen zum Datenschutz bzw. zur Datensicherheit sowie der Gebrauchstauglichkeit. Das sind Aspekte, die die Nutzung und Akzeptanz von digitalen Unterstützungsmöglichkeiten erhöhen.

Literatur

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Antonovsky, A. (1996). The Salutogenic Model as a Theory to Guide Health Promotion. Health Promotion International, 11 (1), 11-18.

Antonovsky, A. (1997). Salutogenese. Zur Entmystifizierung der Gesundheit. Deutsche erweiterte Ausgabe von A. Franke. Tübingen: Verlag Deutsche Gesellschaft für Verhaltenstherapie.

Becker, E., Krause, C. & Siegemund, B. (2014). Betriebliches Gesundheitsmanagement nach DIN SPEC 91020 – Erläuterungen zur Spezifikation für Anwender. Herausgeber: DIN Deutsches Institut für Normung e. V. Berlin, Wien, Zürich: Beuth Verlag.

DIMDI – Deutsches Institut für Medizinische Dokumentation und Information (2005). ICF: Internationale Klassifikation der Funktionsfähigkeit, Behinderung und Gesundheit, hrsg. vom Deutschen Institut für Medizinische Dokumentation und Information. World Health Organization, Genf, Neu-Isenburg: MMI, Med. Medien-Informations-GmbH.

Esslinger A. S. (2019) Betriebliches Gesundheitsmanagement. In R. Haring (Hrsg.) Gesundheitswissenschaften. Berlin, Heidelberg: Springer, S. 725 – 734.

Giesert (2012). Arbeitsfähigkeit und Gesundheit erhalten. AiB – Arbeitsrecht im Betrieb, 5, 336-340.

GKV-Spitzenverband (Hrsg.) (2021). Leitfaden Prävention – Handlungsfelder und Kriterien nach § 20 Abs.2 SGB V. Berlin: GVK-Spitzenverband.

Gould, R., Ilmarinen, J., Järvisalo, J. & Koskinen, S. (2008). Dimensions of work ability – Results of the Health 2000 Survey. Helsinki: Finnish Centre for Pensions, The Social Insurance Institution, National Puplic Health Institute, Finnish Institute of Occupational Health.

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Güthlin, C., Köhler, S. & Dieckelmann, M. (2020). Chronisch krank sein in Deutschland: Zahlen, Fakten und Versorgungserfahrung. Frankfurt/Main: Goethe Universität, Institut für Allgemeinmedizin.

Hofmann, J. C. (2021). Arbeit in Zeiten von Gesundheitskrosen – Veränderungen in der Corona-Arbeitswelt und danach. In B. Badura, A. Ducki, H. Schröder & M. Meyer (Hrsg.). Fehlzeiten-Report 2021 – Betriebliche Prävention stärken – Lehren aus der Pandemie (S. 27-42). Berlin: Springer.

[33]Ilmarinen, J. & Tempel, J. (2002). Arbeitsfähigkeit 2010 – was können wir tun, damit Sie gesund bleiben? Hamburg: VSA.

Ilmarinen, J. (2009): Work Ability – a Comprehensive Concept for Occupational Health Research and Prevention. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 35 (1), 1-5.

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Klotter, C. (1999). Historische und aktuelle Entwicklungen der Prävention und Gesundheitsförderung – Warum Verhaltensprävention nicht ausreicht. In R. Oesterreich & W. Volpert (Hrsg.), Psychologie gesundheitsgerechter Arbeitsbedingungen (S. 23–61). Bern: Huber.

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Rennert, D., Richter, M. & Kliner, K. (2021). Krise – Wandel – Aufbruch: Ergebnisse der Beschäftigtenbefragung 2021. In F. Knieps & Pfaff, H. (Hrsg.). BKK Gesundheitsreport 2021 Krise – Wandel – Aufbruch (S. 59-82). MWV: Berlin.

Reuter, T., Liebrich, A. & Giesert, M. (2020). Arbeitsfähigkeit im Dialog wiederherstellen, erhalten und fördern. Das Haus der Arbeitsfähigkeit als ein nützliches Tool in der Sozialwirtschaft. Zeitschrift für Sozialmanagement – Journal of Social Management, 18 (2), 123-138.

Tuomi, K., Ilmarinen, J., Martikainen, R., Aalto, L., & Klockars, M. (1997). Aging, work, lifestyle and work ability among Finnish municipal workers in 1981–1992. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 23(Suppl 1), 58–65.

Salonen, P. H., Arola, H., Nygard, C.-H., Huhtala, H. & Koivisto, A.-M. (2003). Factors associated with premature departure from working life among ageing food industry employees. Occupational Medicine 53(1), 65-68.

Ulich, E. & Wülser, M. (2018). Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Arbeitspsychologische Perspektiven, 7. Auflage. Wiesbaden: Springer Gabler.

van den Berg, T. I., Elders, L. A., de Zwart, B. C. & Burdorf, A. (2009). The effects of work-related and individual factors on the Work Ability Index: A systematic review. Occupational and environmental medicine, 66, 211-220.

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