Praxishandbuch Personalmanagement E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1180

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Sie benötigen Fachinformationen, die für Ihren Arbeitsalltag relevant, klar strukturiert und sofort umsetzbar sind? Das Handbuch Personalmanagement schlägt die Brücke zwischen Wissenschaft und Praxis. Übersichtlich strukturiert orientiert es sich am Arbeitslebens-Zyklus der Mitarbeiter - von der Personalplanung und -gewinnung bis zum Ausscheiden aus dem Unternehmen. Mit Beiträgen von Topautoren aus Wissenschaft und Praxis. Inhalte: - Alle wichtigen Personalthemen auf dem neuesten Stand - Personalstrategie, Entgelt-, Talent- und Performancemanagement - Demografie und Personal, Führung und Motivation - Aktuelle Trends und Perspektiven für die Zukunft - Mit Expertentipps und Fallbeispielen erfolgreicher Unternehmen - Neu: Zeitwertkonten beim Thema Personalzusatzleistungen, Informationen zur DSGVO, DiversityManagement und neue Aspekte zur Digitalisierung bei der Personalauswahl - Mit Beiträgen von Dr. Sascha Armutat, Prof. Dr. Manfred Becker, Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Prof. Dr. Gunther Olesch, Prof. Dr. Heiko Weckmüller u.v.m.  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur zweiten AuflageVorwort1 Personalplanung1.1 Personalplanung als Komponente der Unternehmensplanung1.1.1 Integration der Personalplanung1.1.2 Stellung in der Praxis1.2 Ebenen der Personalplanung1.2.1 Differenzierung nach dem Planungshorizont1.2.2 Differenzierung nach Ziel- und Ausführungsplanung1.2.3 Differenzierung nach Gesamt- und Teilplanung1.3 Problemzonen der Personalplanung1.3.1 Starke Umsetzungsorientierung1.3.2 Defizite der strategischen und normativen Gestaltungsplanung1.3.3 Gesetzlicher Rahmen als Handlungssubstitut1.3.4 Arbeitsunzufriedenheit als Mangelfolgeschaden1.4 Herausforderungen der Personalplanung1.4.1 Umgang mit Komplexität1.4.2 Notwendigkeit zur Modellierung1.5 Dimensionen der Personalplanung1.5.1 Personalplanung ad rem1.5.2 Personalplanung ad personam1.5.3 Personalplanung ad verecundiam1.5.4 Personalplanung ad antiquitatem1.6 Entwicklung eines Personalplanungsmodells1.6.1 Komplexität als wesentliche Determinante1.6.2 Mögliche Umwelttypen1.6.3 Situative Grundmodelle1.6.4 Status quo der betrieblichen Praxis1.7 Zusammenfassung und Ausblick1.8 Literatur2 Personalstrategie als Erfolgstreiber2.1 Es beginnt mit visionärem Management2.2 Strategische Kompetenzen des HR-Managements2.3 HR als modernes Service Center2.3.1 Prozessorientiertes HR-Management2.3.2 Prozessorganisation als Zukunft2.4 HR als Businesspartner2.5 Vom Business Partner zum Steering Partner2.6 HR-Face-Organisation2.6.1 HR und das Prinzip Markt2.6.2 Zukunftsgerichtete HR-Organisation2.7 Positionierung von HR innerhalb der Geschäftsleitung2.7.1 Das Verschwinden der Arbeitsdirektoren2.7.2 Der Weg in die Unternehmensleitung2.7.3 Der HR-Manager als Steering Partner2.7.4 Der HR-Manager als Generalist2.7.5 Der HR-Manager als Visionär2.7.6 Der HR-Manager als Begeisterer2.7.7 Zukunftschancen für HR-Manager2.8 Zusammenfassung2.9 Literatur3 Personalmarketing und Personalgewinnung (-beschaffung und -auswahl)3.1 Vom Arbeitgeber- zum Arbeitnehmermarkt – die Arbeitswelt im Medienwandel3.2 Personalmarketing (auch Employer Branding) als Rahmen und Ausgangspunkt der Personalgewinnung3.3 Personalgewinnung und Personalbeschaffung finden immer mehr online statt3.3.1 Karrierewebsites und Jobbörsen3.3.2 Die Onlinestellenanzeige – das Medium Nummer 13.3.3 Social Media3.3.4 Karriere- und Recruitingvideos3.3.5 Mobile Recruiting3.3.6 Active Sourcing/Recruiting3.3.7 Digitales Recruiting3.4 Bewerberauswahl3.4.1 Vorauswahl3.4.2 Das Interview3.4.3 Psychologische Testverfahren3.4.4 Assessment-Center3.4.5 Situative Verfahren und Arbeitsproben3.4.6 Probezeit3.5 Controlling der Personalbeschaffung und -auswahl3.6 Organisation des Personalmarketings und der Personalgewinnung (Recruiting)3.7 Literatur4 Der Arbeitsvertrag4.1 Der Arbeitsvertrag als Grundlage des Arbeitsverhältnisses4.1.1 Der Arbeitsvertrag und seine Regelungsinhalte4.1.2 Sonderformen für Beamte, Richter und Soldaten4.1.3 Werkvertrag4.1.4 Weitere Formen der Zusammenarbeit4.2 Der Arbeitsvertrag aus arbeitsrechtlicher Sicht4.2.1 Zustandekommen des Arbeitsvertrags4.2.2 Beendigung des Arbeitsvertrags4.2.3 Probleme in der Durchführung4.3 Der Arbeitsvertrag aus formaler Sicht4.3.1 Das Nachweisgesetz4.3.2 Arbeitgeber4.3.3 Arbeitnehmer/sozialversicherungspflichtig Beschäftigte4.3.4 Tätigkeit und Arbeitsort4.3.5 Arbeitsentgelt4.3.6 Arbeitszeit4.3.7 Urlaub4.3.8 Weitere formale Bestimmungen4.3.9 Probearbeit4.4 Der Arbeitsvertrag aus monetärer Sicht4.4.1 Die Vergütungspflicht4.4.2 Weitere Vergütungsbestandteile4.4.3 Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen als Vergütungsgrundlage4.5 Der Arbeitsvertrag und weitere gesetzliche Ergänzungen4.5.1 Das Diskriminierungsverbot (AGG)4.5.2 Arbeitnehmer und Datenschutz4.5.3 Richterliche Rechtsgestaltung4.6 Vertragliche Nebenpflichten4.6.1 Treue- und Fürsorgepflicht4.6.2 Schutz von Geschäfts- und Betriebsgeheimnissen4.6.3 Arbeitsschutzvorschriften als Vertragspflichten4.6.4 Nachweise und Zeugnisanspruch5 Mitarbeiterbindung5.1 Einleitung5.2 Wozu Mitarbeiterbindung?5.2.1 Ökonomische Betrachtung5.2.2 Ethische Betrachtung5.3 Was ist unter Mitarbeiterbindung zu verstehen?5.4 Wen sollten Unternehmen binden?5.5 Wie entsteht Mitarbeiterbindung?5.5.1 Ursachen für Arbeitgeberwechsel5.5.2 Das Investment Model of Commitment5.5.3 Zufriedenheit als zentrale Einflussgröße5.5.4 Einfluss der Qualität verfügbarer Alternativen5.5.5 Eintritts-, Verbleibe- und Austrittsentscheidungen5.5.6 Die Bedeutung von Gerechtigkeit5.6 Wie lässt sich die Bindung von Mitarbeitern erhöhen?5.6.1 Gestaltungsparameter des Retention Managements5.6.2 Instrumente des Retention Managements5.7 Fazit5.8 Literatur6 Entgeltmanagement6.1 Personalpolitik und Entgeltpolitik6.1.1 Gleichbehandlung und Leistungsprinzip6.1.2 Demografieorientiertes Personalmanagement6.1.3 Arbeitszeitpolitik und Work Life Balance6.1.4 Zukunft der Arbeitswelt6.2 Tarifvertragliche und arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen6.2.1 Vom Haustarif bis zum einheitlichen Entgelttarif6.2.2 Mitwirkung des Betriebsrats bei der Arbeits- und Leistungsbewertung6.3 Entgeltkomponenten6.3.1 Basisvergütung6.3.2 Leistungs- und Erfolgsvergütung6.3.3 Zusatzleistungen6.4 Tendenzen des Entgeltmanagements6.5 Literatur7 Betriebliche Personalzusatzleistungen im Entgeltmanagement7.1 Einführung7.1.1 Definition der wichtigsten Begriffe7.1.2 Höhe der Personalzusatzleistungen7.1.3 Arten der Personalzusatzleistungen7.2 Ziele der Vergabe von Personalzusatzleistungen7.2.1 Historische Entwicklung7.2.2 Zielaspekte aus Arbeitgebersicht7.2.3 Die Attraktivität der Zusatzleistungen aus Arbeitnehmersicht7.2.4 Sozialleistungsmarketing7.3 Individualisierung von Personalzusatzleistungen7.3.1 Die Cafeteria-Idee7.3.2 Attraktivität und Wirtschaftlichkeit des Entgeltsystems7.3.3 Möglichkeiten und Grenzen der Individualisierung7.4 Freiwillige Personalzusatzleistungen als Gegenstand des Entgeltmanagements7.4.1 Aufmerksamkeiten7.4.2 Beihilfen und Unterstützungen7.4.3 Betriebssport7.4.4 Betriebsveranstaltungen7.4.5 Computer-/Telekommunikationseinrichtungsüberlassung7.4.6 Darlehen an Arbeitnehmer7.4.7 Deputate/Rabatte7.4.8 Dienstfahrzeug zur privaten Nutzung7.4.9 Fahrtkostenzuschüsse7.4.10 Gesundheitsförderung7.4.11 Kindergartenzuschuss7.4.12 Mitarbeiterkapitalbeteiligung7.4.13 Mahlzeiten/Getränke/Restaurantschecks7.4.14 Weitere Sachbezüge/Warengutscheine7.4.15 Unfallversicherung7.5 Literatur8 Deferred Compensation8.1 Personalzusatzleistung mit Rechtsanspruch: Die betriebliche Altersversorgung8.1.1 Grundlagen der betrieblichen Altersversorgung8.1.2 Entgeltumwandlung8.1.3 Zusagearten8.1.4 Die Durchführungswege8.1.5 Unverfallbarkeit8.1.6 Insolvenzschutz8.1.7 Rentabilität der betrieblichen Altersversorgung8.2 Das Arbeitszeitkonto8.2.1 Arten von Arbeitszeitkonten8.2.2 Das Kurzzeitkonto8.2.3 Das Langzeitkonto8.3 Literatur9 Talent und Performance Management9.1 Talent Management9.1.1 Externe Zielgruppen9.1.2 Interne Zielgruppen9.1.3 Arten von Potenzialprogrammen9.1.4 Analyse von Potenzial und Performance9.1.5 Auswahl9.1.6 Zeitgemäße Qualifizierung9.2 Performance Management9.2.1 Führen mit Zielen9.2.2 Variable Vergütung9.2.3 Langfristige Vergütung9.2.4 Betriebliche Zusatzleistungen (Benefits)9.2.5 Fazit9.3 Literatur10 Personalentwicklung10.1 Herausforderungen und Anforderungen an die Personalentwicklung10.1.1 Herausforderungen an die Personalentwicklung10.1.2 Anforderungen an die Personalentwicklung10.1.3 Prominente Handlungsfelder zukünftiger Personalentwicklung10.1.4 Ziel und Aufbau des Beitrags10.2 Grundlagen der Personalentwicklung10.2.1 Begriffliche Grundlagen der Personalentwicklung10.2.2 Wissenschaftliche Grundlagen der Personalentwicklung10.2.3 Normative Grundlagen der Personalentwicklung10.3 Inhalte der Personalentwicklung: Bildung, Förderung, Organisationsentwicklung10.3.1 Die Inhalte der Personalentwicklung im Überblick10.3.2 Personalentwicklung im engen Sinne: Bildung10.3.3 Personalentwicklung im erweiterten Sinne: Förderung10.3.4 Personalentwicklung im weiten Sinne: Organisationsentwicklung10.4 Methodische Absicherung der Personalentwicklung im Funktionszyklus10.4.1 Der Funktionszyklus im Überblick10.4.2 Die sechs Phasen systematischer Personalentwicklung10.5 Inhaltliche Erweiterung der Personalentwicklung10.5.1 Lebensphase und Personalentwicklung10.5.2 Lebensformen und Personalentwicklung10.5.3 Lebensstil und Personalentwicklung10.5.4 Lebenslagen und Personalentwicklung10.6 Professionalisierung der Personalentwickler10.6.1 Begriffsabgrenzung10.6.2 Professionalisierung der Personalentwicklung10.7 Zusammenfassung und Ausblick10.8 Literatur11 Motivation und Führung11.1 Einleitung11.1.1 Führung als Aufgabe – Motivation als Ziel11.1.2 Führung als Herausforderung – ein Problemaufriss11.2 Konzeptionelle Modelle11.2.1 Motivationstheoretische Ansätze11.2.2 Führungstheoretische Ansätze11.3 Innovative Führung bei Komplexität – ausgewählte Lösungsansätze11.3.1 Transformationale Führung – Mitarbeiter bei Veränderung auch veränderungsorientiert führen11.3.2 Selbstorganisation – ohne Struktur läuft es nicht (von selbst)11.3.3 Diversity-Management – mit Vielfalt zum wirtschaftlichen Erfolg11.3.4 Werteorientierte Führung – valide Kennzahlen statt schöne Worte11.3.5 Erwartungsmanagement – Personalführung basiert auf Vertrauen11.3.6 Flow-Erleben – Mitarbeiter zur Höchstleistung bringen11.3.7 Führung ist kein Nebenjob – Aufgabenkomplexe ernst nehmen11.3.8 Empowerment und E-Leadership – Delegation und virtuelle Teams11.4 Literatur12 Personalcontrolling12.1 Messen, steuern, nachweisen – Beiträge des Personalcontrollings12.1.1 Steuerungsimpulse für eine professionelle Personalarbeit12.1.2 Begriffsbestimmungen12.1.3 Entwicklungen12.2 Grundlagen des Personalcontrollings12.2.1 Dimensionen des Personalcontrollings12.2.2 Aufgaben des Personalcontrollings12.2.3 Daten als Basis des Personalcontrollings12.2.4 Instrumente des Personalcontrollings12.3 Strategisches Personalcontrolling und wertorientiertes Personalmanagement12.3.1 Nachweis des Wertschöpfungsbeitrags als Aufgabe12.3.2 Konstruktionslogik12.3.3 Wertorientiertes Personalmanagement einführen – Ein Leitfaden12.3.4 Förderliche Rahmenbedingungen12.4 Trends und Tendenzen12.5 Literatur13 Die Kündigung aus arbeitsrechtlicher Sicht13.1 Frist- und Formerfordernisse bei Kündigungen13.1.1 Regelungen über die Kündigungsfristen in § 622 BGB13.1.2 Schriftformerfordernis nach § 623 BGB13.2 Kündigung aus verhaltensbedingten Gründen – fristlose Kündigung13.2.1 Allgemeine Fragen13.2.2 Kündigungsgründe im Leistungsbereich13.2.3 Sonstige verhaltensbedingte Kündigungsgründe13.2.4 Fristlose Kündigung – Verdacht auf eine Straftat13.3 Kündigung aus personenbedingten Gründen – krankheitsbedingte Kündigung13.3.1 Langzeiterkrankungen – objektive Unmöglichkeit zur Erfüllung der Arbeitsleistung13.3.2 Kündigung wegen häufiger Kurzerkrankungen13.3.3 Sonderproblem der Anlasskündigung13.3.4 Betriebliches Eingliederungsmanagement (§ 167 Abs. 2 SGB IX)13.4 Betriebsbedingte Kündigung13.4.1 Dringende betriebliche Erfordernisse13.4.2 Wegfall des Arbeitsplatzes – Fehlende Weiterbeschäftigungsmöglichkeit13.4.3 Die Sozialauswahl nach § 1 Abs. 3 KSchG13.5 Betriebsänderungen – Massenentlassungen13.5.1 Die Betriebsänderung13.5.2 Interessenausgleich – Sozialplan13.5.3 Anzeigepflichten nach § 17 KSchG13.5.4 Nachteilsausgleich (§ 113 BetrVG)13.6 Betriebsübergang nach § 613a BGB und Kündigungsschutz13.6.1 Der Übergang von Rechten und Pflichten13.6.2 Rechtsgeschäftlicher Übergang eines Betriebs oder Betriebsteils13.6.3 Informations- und Widerspruchsrechte nach den §§ 613a Abs. 5, 6 BGB13.6.4 Rechtsprechungsbeispiele13.7 Sonstige kündigungsschutzrechtliche Einzelprobleme13.7.1 Änderungskündigung – Direktionsrecht13.7.2 Kündigungsschutz nach dem Mutterschutzgesetz und dem SGB IX13.7.3 Die außerordentliche Kündigung eines Betriebsratsmitglieds13.7.4 Kündigungsschutz leitender Angestellter und Auflösungsantrag13.7.5 Anhörung des Betriebsrats nach § 102 BetrVG13.7.6 Kündigungsschutz und Anspruch auf allgemeine Gleichbehandlung13.7.7 Kündigung während der Probezeit und in Kleinbetrieben13.8 Aufhebungsverträge13.8.1 Anfechtungsmöglichkeit – Widerrufsmöglichkeit eines Aufhebungsvertrags13.8.2 Sonstige Rechtsprobleme bei Aufhebungsverträgen14 Kollektives Arbeitsrecht14.1 Übersicht14.2 Betriebsverfassungsrecht14.2.1 Betriebsverfassungsgesetz14.2.2 Schwerpunkt: Betriebliche Mitbestimmung14.2.3 Europäischer Betriebsrat14.2.4 Leitende Angestellte und Sprecherausschüsse14.3 Tarifvertragsrecht14.3.1 Begriff des Tarifvertrags14.3.2 Geltungsbereich des Tarifvertrags14.3.3 Tarifbindung14.3.4 Wirkung des Tarifvertrags15 Personalforschung für die Praxis: Evidence-based HRM und HR Analytics15.1 Relevanz der Personalforschung für die Personalpraxis15.2 Personalforschung in betriebliche Entscheidungsprozesse integrieren15.3 Forschungsergebnisse finden und aufbereiten15.4 Etablierte und neue Methoden der Personalforschung15.4.1 Befragungen15.4.2 Feldstudien15.4.3 Experimente15.4.4 Quantitative Fallstudien15.4.5 Metaanalysen15.5 Praxisorientierte Aufbereitung der Forschungsergebnisse: Rapid Evidence Assessment15.6 HR Analytics: Ergänzung durch unternehmensspezifische Daten15.7 Fazit15.8 Literatur16 Demografieorientiertes Personalmanagement16.1 Personalpolitische Herausforderungen16.1.1 Globalisierung und Internationalisierung16.1.2 Zukunft der Arbeitswelt16.1.3 Soziokultureller Wandel – die Generationen Y16.2 Prognosen und Analysen zum demografischen Wandel16.2.1 Daten und Fakten16.2.2 Folgen für die Unternehmen und das Personalmanagement16.3 Personalpolitische Konzepte16.3.1 Diversity Management16.3.2 Handlungsfelder für unterschiedliche Lebensphasen16.4 Personalpolitische Konsequenzen für unterschiedliche Altersgruppen16.4.1 20- bis 35-Jährige16.4.2 35- bis 55-Jährige16.4.3 Über 55-Jährige16.5 Zusammenfassung16.6 LiteraturHerausgeber und AutorenStichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

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Bestell-Nr. 04344-0151

Dieter Wagner (Hrsg.)

Praxishandbuch Personalmanagement

2. Auflage, Januar 2020

© 2020 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

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Bildnachweis (Cover): © vs148, shutterstock

Produktmanagement: Bernhard Landkammer

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

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[15]Vorwort zur zweiten Auflage

Prof. Dr. Dieter Wagner

Erfreulicherweise hat die erste Auflage des Praxishandbuchs eine gute Resonanz gefunden, sodass nach wenigen Jahren eine neue Auflage erforderlich wurde.

Die bisherige Konzeption wurde weitgehend beibehalten. Aktualisierungen waren jedoch insbesondere erforderlich wegen der Auswirkungen der Datenschutzgrundverordnung auf nahezu alle Bereiche des Personalmanagements. Hier gibt es diverse sicherlich gut gemeinte Vorschriften, die z. B. bei der Datenpflege, bei Newslettern und Adressenlisten zu unerwarteten bürokratisierenden Folgen führen können.

Kleine Änderungen betreffen den Bereich des Entgeltmanagements und der betrieblichen Personalzusatzleistungen. Hierzu wurde ein neues Kapitel »Deferred Compensation« ergänzt, in dem auf die weit verbreiteten Arbeitszeitkonten und die damit in Zusammenhang stehenden Auswirkungen auf die betriebliche Altersversorgung Bezug genommen wird.

Ansonsten wurden umfangreichere Aktualisierungen in den Kapiteln »Personalmarketing und Personalgewinnung (-beschaffung und -auswahl)« sowie »Personalentwicklung« vorgenommen.

Insofern liegt nun wieder ein kompaktes Handbuch vor, das neben einem personalstrategischen Teil (Personalplanung und Personalstrategie) im Kern auf die wichtigsten Personalfunktionen kompetent und praxisnah eingeht (von Personalauswahl und -entwicklung einerseits bis hin zur Mitarbeiterbindung sowie Motivation und Führung), aber auch auf den Kernbereich des Entgeltmanagements sowie auf die wesentlichen arbeitsrechtlichen Fragen hinsichtlich Arbeitsvertrag und Kündigung eingeht. Nicht zuletzt werden die wichtigsten Aspekte des immer aktueller werdenden demografieorientierten Personalmanagements behandelt und last but not least wird auf den Zusammenhang von Personalforschung und Personalpraxis eingegangen.

Ich bedanke mich wieder für die konstruktive und zügige Zusammenarbeit bei allen Autorinnen und Autoren. Außerdem bedanken ich mich bei den Herren Helmut Haunreiter und Bernhard Landkammer von Haufe für die überaus kompetente, geduldige und sorgfältige Zusammenarbeit beim Lektorieren und Redigieren des umfangreichen Textes. Die Zusammenarbeit war immer sehr erfreulich!

Potsdam und München im Dezember 2019

[17]Vorwort

Prof. Dr. Dieter Wagner

Personalmanagement umfasst diverse Prozess- und Querschnittsfunktionen, die in diesem Handbuch vorgestellt werden. Die Autorinnen und Autoren verfügen alle über praktische Erfahrungen, sind aber auch mit den neuesten Forschungsergebnissen an den Hochschulen vertraut. Eigentlich muss zwischen Theorie und Praxis kein allzu großer Unterschied bestehen, denn auch das Handeln des Managers beruht in der Regel auf situativ ausgerichteten, gründlichen Problemanalysen und daraus folgenden Lösungswegen. Der Forscher hingegen kann Erkenntnisse liefern, die für den Praktiker nützlich sind, allerdings häufig einer gewissen Übersetzung bedürfen. Dabei wird nicht bestritten, dass Wissenschaftler und Praktiker häufig unterschiedliche Sprachen sprechen und hier noch viel Kommunikationsbedarf besteht. Hierzu wollen wir einen Beitrag leisten, indem wir Ihre Anregungen gerne aufgreifen möchten und damit permanent eine webbasierte Version des Handbuchs anbieten wollen.

Wissenschaft und Praxis eint neben dem analytischen und systematischen Denken mittlerweile auch die Erkenntnis, dass Vieles nicht langfristig bzw. nicht strategisch vollkommen durchdacht werden kann. Komplexität und Dynamik führen häufig zur Emergenz, also zu Auswirkungen, die ursprünglich nicht so beabsichtigt waren. Trotzdem stellt ein ganzheitlich durchdachtes, strategisches Personalmanagement zweifellos einen wichtigen Wettbewerbsfaktor dar.

Die beiden ersten Beiträge gehen auf dieses Spannungsfeld näher ein. Bei Achim Seisreiner ist Personalplanung zwar eine wichtige Personalfunktion, die häufig unterschätzt wird, aber auch zu abgehobenen, unrealistischen Betrachtungen verführen kann. Dabei hat die Erkenntnis mittlerweile zugenommen, dass man sich jeweils immer der jeweiligen Veränderungsdynamik bewusst ist und einer Komplexität, die häufig zu Vereinfachungen oder zu Abstrahierungen führt, aber vielleicht besser der regelmäßigen Überprüfung bedarf. Damit ist Personalplanung nicht überflüssig.

Für Gunther Olesch ist Personalstrategie ein wichtiger Wettbewerbstreiber. Aus seiner Sicht als Geschäftsführer Personal, Informatik und Recht ist das verständlich und erfreulich. Gunther Olesch hat bislang mehrere, preisgekrönte Konzepte entwickelt, die mittlerweile als bewährte Best-Practice-Beispiele zu betrachten sind. Sie zeigen zugleich eindeutig, dass dem »Human Resources Management« gleichwohl eine Bedeutung »auf Augenhöhe« zukommen kann.

Personalmarketing und Personalgewinnung (-beschaffung und -auswahl) schließen sich sachlogisch-konsequent an die strategischen Vorüberlegungen der beiden [18]ersten Kapitel an. Wolfgang Jäger und Silke Wickel-Kirsch geben einen umfassenden und aktuellen Überblick mit vielen praktischen Beispielen. Dabei ist das Personalmarketing und das noch grundsätzlicher beginnende Employer Branding eng mit strategischen und planerischen Überlegungen verbunden, während die Personalbeschaffung und -auswahl vielfältigen methodisch-technologischen und professionellen Veränderungen unterliegt.

Mit dem Arbeitsvertrag erfolgt nach der Personalauswahl im Rahmen der Personalbeschaffung der formal-rechtliche Abschluss. Rupert Felder beschreibt aus seiner Sicht als Jurist und als Leiter Personal die einschlägigen Bedingungen und Regelungen.

Die Mitarbeiterbindung bildet eine Brückenfunktion zwischen dem Beginn der Tätigkeit und den vorhergehenden, suchenden und planerischen Aktivitäten und den nachfolgenden Beiträgen. Stephan Bültel beschreibt die wichtigsten Facetten dieser Funktion, die auch etwas modisch als »Retention Management« bezeichnet wird, und dabei auch den Zusammenhang zwischen den immateriellen und den materiellen Bestandteilen des Anreizsystems der Unternehmung.

Damit besteht auch der Zusammenhang zum Entgeltmanagement. Der Beitrag von Dieter Wagner bildet zugleich den Einstieg und den Rahmen für die beiden folgenden Beiträge Betriebliche Personalzusatzleistungen und Entgeltmanagement von Achim Grawert sowie Talent und Performance Management von Thomas Doyé.

Aber auch Personalentwicklung von Manfred Becker sowie Motivation und Führung von Michael Schaffner bilden einen engen Zusammenhang. Einerseits besteht ein enger Zusammenhang zwischen dem Talent Management und der Personalentwicklung. Manfred Becker verwendet hier einen umfassenden Ansatz, der auch die Bereiche der Bildung und der Organisationsentwicklung mit einschließt. Motivation und Führung ist hingegen stärker als Führungsaufgabe zu sehen. Hier werden viele Konzepte umgesetzt, die im Rahmen der Personalentwicklung entwickelt worden sind.

Im Beitrag Personalcontrolling und Wertschöpfungsmanagement von Sascha Armutat wird dargestellt, wie die Ergebnisse der einzelnen Personalfunktionen wirkungsvoll erfasst und ausgewertet werden können. Damit wird der Charakter dieses Bereichs als Querschnittsfunktion deutlich.

Der Zyklus des Arbeitslebens endet hingegen mit der Kündigung aus arbeitsrechtlicher Sicht. Peter Hantel beleuchtet die einschlägigen Fragen dieser Prozessfunktion aus langjähriger Praxis als Rechtsanwalt und Hochschullehrer.

Das Handbuch schließt mit drei Beiträgen, die den gegenwärtigen und den zukünftigen Rahmen der Personalarbeit beschreiben. Dabei bildet zunächst das Kollektive [19]Arbeitsrecht eine für Deutschland sehr wichtige juristische Umwelt. Ulrich Goldschmidt und Sabine Balzer gehen dabei auf die einschlägigen Bereiche des Betriebsverfassungs-, des Mitbestimmungs- und des Tarifvertragsgesetzes näher ein.

Heiko Weckmüller umreißt Alternativen der Personalforschung für die Praxis am Beispiel von Evidence-Based HRM und HR Analytics. Dabei geht es um aktuell machbare Möglichkeiten, um den Theorie-Praxis-Dialog zu intensivieren und damit auch den Boden für ein empirisch hinterfragtes, konzeptionell darauf aufbauendes strategisch und taktisch fundiertes Personalmanagement zu schaffen.

Damit schließt sich wiederum der Kreis zu den Überlegungen am Anfang dieses Vorworts. Abschließend analysiert Dieter Wagner die wichtigsten Komponenten eines Demografieorientierten Personalmanagements. Dabei wird deutlich, dass es sich lohnt, sowohl die Arbeitssituation unterschiedlicher Arbeitnehmergruppen zu untersuchen, wie sie sich in den nächsten Jahren unter den Rahmenbedingungen des demografischen Wandels darstellen wird, als auch auf die Stationen der Arbeitsbiografie der Arbeitskräfte unter denselben Rahmenbedingungen einzugehen, womit zugleich ebenfalls die Konturen eines zukünftigen Personalmanagements deutlich werden. Auch um hier mehr Klarheit zu bekommen, bedarf es einer kontinuierlichen Zusammenarbeit zwischen Theorie und Praxis und eines regelmäßigen Feedbacks durch unsere Leser.

Insgesamt ist nun ein sehr umfangreiches Werk entstanden, das nur durch die Mitarbeit vieler Personen möglich war. Stellvertretend für Alle bedanke ich mich bei den Autoren sowie bei den Kollegen des Haufe Verlags, nicht zuletzt bei den beiden Lektoren Helmut Haunreiter und Hans-Jörg Knabel für die stets angenehme und konstruktive Zusammenarbeit.

Potsdam und München im Juli 2015

[21]1Personalplanung

Prof. Dr. Achim Seisreiner

1.1 Personalplanung als Komponente der Unternehmensplanung

1.1.1 Integration der Personalplanung

1.1.2 Stellung in der Praxis

1.2 Ebenen der Personalplanung

1.2.1 Differenzierung nach dem Planungshorizont

1.2.2 Differenzierung nach Ziel- und Ausführungsplanung

1.2.3 Differenzierung nach Gesamt- und Teilplanung

1.3 Problemzonen der Personalplanung

1.3.1 Starke Umsetzungsorientierung

1.3.2 Defizite der strategischen und normativen Gestaltungsplanung

1.3.3 Gesetzlicher Rahmen als Handlungssubstitut

1.3.4 Arbeitsunzufriedenheit als Mangelfolgeschaden

1.4 Herausforderungen der Personalplanung

1.4.1 Umgang mit Komplexität

1.4.2 Notwendigkeit zur Modellierung

1.5 Dimensionen der Personalplanung

1.5.1 Personalplanung ad rem

1.5.2 Personalplanung ad personam

1.5.3 Personalplanung ad verecundiam

1.5.4 Personalplanung ad antiquitatem

1.6 Entwicklung eines Personalplanungsmodells

1.6.1 Komplexität als wesentliche Determinante

1.6.2 Mögliche Umwelttypen

1.6.3 Situative Grundmodelle

1.6.4 Status quo der betrieblichen Praxis

1.7 Zusammenfassung und Ausblick

1.8 Literatur

[22]Unter Personalplanung wird ein systematischer zielorientierter Informationsprozess verstanden, mit dem die zukünftige Verfügbarkeit des notwendigen Personals sichergestellt werden kann. Im Rahmen der Personalplanung werden aktuelle und zukunftsbezogene Informationen über den Personalbedarf, die Personalausstattung oder den Personaleinsatz ausgewertet, festgelegt und planmäßig so aufeinander abgestimmt, dass damit letztlich die personellen Voraussetzungen geschaffen werden können, um die unternehmerischen Ziele zu erreichen. Die Personalplanung ist ein Analyseinstrument für die Stimmigkeit bzw. Konsistenz von Zielen und Personal. Sie erfüllt dadurch eine koordinierende Funktion zwischen den Unternehmenszielen und der (quantitativen und qualitativen) Personalausstattung. So betrachtet, ist Personalplanung der informatorische Ausgangspunkt des personalwirtschaftlichen Handelns.1

Personalunterdeckungen wirken sich ebenso wie Personalüberdeckungen unmittelbar auf das kaufmännische Betriebsergebnis aus. Entweder wird die Personalausstattung zum limitierenden Faktor, wenn aufgrund von Personalknappheit mögliche Produktions- und Absatzziele nicht erreicht werden und es dadurch zu einem selbst verschuldeten Rückgang der Erträge kommt. Oder die Unwirtschaftlichkeit der Personalüberdeckung führt zu einem erhöhten Aufwand, der ebenfalls das Betriebsergebnis unmittelbar schmälert. Fehler in der Personalplanung sind somit in ihrer Konsequenz immer ergebniswirksam. Hinzu kommt, dass erfahrungsgemäß kurzfristige Korrekturen am Personalbestand immer einen höheren Aufwand verursachen als das vorausschauende Vermeiden einer korrekturbedürftigen Personalsituation. Dies gilt für übereilte Personalbeschaffungen und Personalentwicklungen als Antwort auf Personalunterdeckungen ebenso wie für unbedachte Maßnahmen der Personalfreisetzung als Reaktion auf Personalüberdeckungen.

1.1Personalplanung als Komponente der Unternehmensplanung

Personalplanung ist als »gedankliche Vorwegnahme des zukünftigen Personalgeschehens im Unternehmen«2 eine wesentliche Komponente der Unternehmensplanung.3 Eine Unternehmensplanung versucht alle Faktoren einzubeziehen, die für das zukünftige Erreichen der gesetzten Unternehmensziele von Bedeutung sind. Dadurch wird systematisch versucht, die zukünftigen Möglichkeiten des Unternehmens aufgrund seiner verfügbaren sowie noch erschließbaren menschlichen, organisatorischen und technischen Ressourcen im Hinblick auf Kunden, Mitbewerber und den wirtschaftlich[23]gesellschaftlichen Rahmen zu erfassen.4 In der Ausübung der Unternehmensplanung zeigt sich – als Form der unternehmerischen Zukunftsforschung – die Wahrnehmung, Rationalisierung und Formalisierung der Führungsaufgabe, denn mit der Unternehmensplanung sind wichtige Führungsthemen verbunden: Absorption von Unsicherheit und Komplexitätsreduktion, Vermittlung von Orientierung und Ausrichtung, Ansatzpunkt für Lernprozesse über Planabweichungen bzw. veränderte Annahmen, Leistungsmotivation, Kreativitätsförderung, Koordination, Umweltanpassung etc.5

1.1.1Integration der Personalplanung

Als Teil der Unternehmensplanung kann Personalplanung nicht isoliert durchgeführt werden, denn sie ist interdependent zu anderen unternehmerischen Teilplanungen (v. a. Produktions-, Absatz-, Investitions- und Finanzplanung).6 Dieser Zusammenhang ist in Abbildung 1 dargestellt.

Personalplanung: abhängig von anderen Teilplanungen

Diese offensichtliche Abhängigkeit der Personalplanung von anderen Teilplanungen hat dazu geführt, dass Personalplanung lange Zeit als derivative Umsetzungsplanung der Unternehmensstrategie verstanden wurde. So bemerkt Drumm recht deutlich:

»Personalplanung ist, von wenigen Ausnahmen abgesehen, abgeleitete Planung. Sie stützt sich auf die Absatz-, Leistungs-, Beschaffungs- und Finanzpläne der Unternehmung. Absatz-, Leistungs- und Beschaffungspläne müssen umgesetzt werden.«7

Derart betrachtet, ist Personalplanung eine nachgelagerte, eher zweitrangige Komponente im unternehmerischen Planungsprozess, deren Referenzgrößen sich aus den festgelegten Planungen in den Bereichen Produktion, Absatz, Investition und Finanzen ergeben. Dieses Verständnis hat sich jedoch augenscheinlich grundlegend geändert. Aufgrund der heutzutage erkannten Relevanz der Personalplanung für die Unternehmensplanung hat sich – zumindest in der personalwirtschaftlichen Literatur – ein zunehmend integratives Verständnis durchgesetzt. Die Knappheit erforderlichen Personals, die hohe relative Bedeutung der Personalkosten sowie der lange zeitliche Vorlauf (Time-Lag) für die Beschaffung und Heranbildung von geeignetem Personal haben dazu geführt, dass Personalplanung als eine originäre bzw. eigenständige planerische Kernfunktion begriffen wird. So wird der Personalplanung von manchen Autoren sogar formal der gleiche Rang wie der Absatz- oder Finanzplanung [24]zugewiesen.8 Damit kommt die Erkenntnis zum Ausdruck, dass ein erfolgreiches strategisches Personalmanagement im Allgemeinen sowie eine erfolgreiche strategische Personalplanung im Speziellen mehr sind als nur die operative Umsetzung der unternehmerischen Produkt- und Programmplanung. Bei entsprechender Ausgestaltung werden von der Personalplanung heutzutage eigenständige Impulse für die strategische Unternehmensplanung und Unternehmensführung erwartet.

Abb. 1: Personalplanung als Komponente der Unternehmensplanung9

1.1.2Stellung in der Praxis

Personalplanung: Stellung in der Praxis

Vieles deutet jedoch darauf hin, dass es sich dabei überwiegend um eine akademische Wunschvorstellung handelt, denn in der betrieblichen Praxis ist Personalplanung – trotz gegenteiliger Bekundungen – zumeist immer noch »nur« eine abgeleitete Funk[25]tion.10 Auch wenn geeignetes Personal unbestreitbar zu einer zunehmend relevanten (und teilweise limitierenden) Nebenbedingung der Unternehmensentwicklung wird, hat sich am untergeordneten Status der Personalplanung in der betrieblichen Praxis wenig geändert. Exemplarisch sei hier auf Küpper verwiesen, der aus Controllingsicht die Koordination von Unternehmensplanung und Personalplanung als »Personalcontrolling« bezeichnet, die Verantwortung dafür aber beim Unternehmenscontrolling und dem dezentralen Controlling der Unternehmensbereiche sieht; er beschreibt den Koordinationsmechanismus wie folgt:

»Dabei verlangt Personalcontrolling in der einen Richtung, dass die Planungen innerhalb des Personalwesens mit der Gesamtplanung der Unternehmung kompatibel sind. Zum anderen beinhaltet es eine ausreichende Beachtung des Faktors Personal in den Plänen der Gesamtunternehmung und der anderen Bereiche.«11

Hier wird die abgeleitete Funktion der Personalplanung sehr deutlich. Eine »ausreichende Beachtung« ist schließlich eine treffende Umschreibung für eine gestaltbare, sekundäre Optimierungsfunktion. Personalplanung wird folglich im Rahmen der Unternehmensplanung nicht als manifeste Nebenbedingung bzw. als planerischer Referenzpunkt betrachtet, sondern als variable Option.

1.2Ebenen der Personalplanung

Wenn Personalmanager diesen (aus ihrer Sicht: ernüchternden) Umstand darauf zurückführen, dass scheinbar in den Köpfen der Unternehmensplaner und -lenker die strategische Relevanz des Personals für die Unternehmenszukunft nicht angemessen erkannt und berücksichtigt wird, so stimmt diese Interpretation jedoch nur bedingt. Ein wesentlicher Grund für die mangelnde Integration der Personalplanung in die Unternehmensplanung kann auch in der Planungskonzeption vieler »Personalplanungen« gesehen werden. In anderen Worten: Der im Vergleich zu den anderen Teilplanungen eher untergeordnete Status der Personalplanung ist möglicherweise konzeptionell selbst verschuldet. Die Personalplanung orientiert sich noch zu sehr an einer Planungskonzeption, die den Anforderungen an das Erfüllen einer originären personalwirtschaftlichen Planungsaufgabe nicht gerecht werden kann.

Personalplanung muss sich unterscheiden

Dabei ist das Paradoxe, dass sich die Personalplanung aktuell – um ihre konzeptionelle und methodische Anschlussfähigkeit zur Unternehmensplanung zu gewähren – so sehr an der »Logik« der Unternehmensplanung orientiert, dass dadurch letztlich [26]der Verlust ihrer eigenständigen Planungskompetenz – also ihres ureigenen Metiers – droht. Denn durch diese unreflektierte methodische Anpassung wird vernachlässigt, dass sich die Planung von Personal grundsätzlich von anderen betrieblichen Teilplanungen unterscheiden muss. Ohne die eigenständige Entwicklung einer adäquaten Planungskonzeption kann Personalplanung aber folgerichtig nichts anderes sein, als eine derivative Konzeption.

Grundsätzlich kann jeder Planungsprozess nach verschiedenen Kriterien differenziert werden, sodass letztlich unterschiedliche Konzeptionen einer Mehrebenenplanung entstehen. Eine differenzierte Planung auf mehreren Ebenen ist deshalb prinzipiell sinnvoll und praktisch, da dadurch ein zumeist komplexes Planungsproblem in »greifbarere« Teilprobleme zerlegt wird. Planungsebenen dienen somit der Analyse des Planungsproblems. Jede wie auch immer geartete Planungskonzeption hat dabei ihre spezifischen Vor- und Nachteile, sodass eine Güteabwägung zumeist davon abhängt, wie nützlich eine Differenzierung im Endeffekt für die Lösung des konkreten Planungsproblems ist. Eine pauschale Vorteilhaftigkeit einer bestimmten Planungskonzeption gibt es nicht.

Drei Planungskonzeptionen

In der Planungspraxis sowie der Literatur werden zumeist drei gängige Planungskonzeptionen erwähnt und zwar die Differenzierung

nach dem Planungshorizont,nach Ziel- und Ausführungsplanung sowienach Gesamt- und Teilplanung.

1.2.1Differenzierung nach dem Planungshorizont

Planungshorizont

Wird nach dem Kriterium der Fristigkeit eingeteilt, so lässt sich die Planung in eine langfristige (in der Regel über 5 Jahre), mittelfristige (3 bis 5 Jahre) und kurzfristige Planung (unter 3 Jahre) aufteilen. Die Langfristplanung wird auch als »strategische Planung«, die Mittelfristplanung als »taktische Planung« und die Kurzfristplanung als »operative Planung« bezeichnet.12 Für die Personalplanung nennt beispielsweise Becker eine Fristigkeit von fünf bis 20 Jahren für den langfristigen Planungshorizont, ein bis fünf Jahren für den mittelfristigen und einem Monat bis zu einem Jahr für den kurzfristigen.13 Eine Planungsdifferenzierung nach der Fristigkeit ist dann sinnvoll, wenn sich Entwicklungen gut prognostizieren lassen und sich daraus abzuleitende Maßnahmen im Regelfall zeitnah (kurz- und mittelfristig) beplanen lassen. Ist dies nicht der Fall und liegt beispielsweise eine hohe Dynamik und Volatilität der mögli[27]chen Entwicklungen vor, ist das Kriterium der Fristigkeit zur Planungsdifferenzierung nicht sehr hilfreich, da dann weniger langfristige Vorüberlegungen sinnvoll sind. Stattdessen wird die Fähigkeit zur kurzfristigen, flexiblen Ad-hoc-Reaktion auf Veränderungen essenziell:

»The perception is that the more complex and turbulent the environment, the more important it is to wait and see before acting.«14

Da sich bei der Personalplanung wichtige Variablen (beispielsweise die Altersverteilung einer Belegschaft oder die individuellen Lebensphasen der Beschäftigten) recht gut in bestimmten Grenzen prognostizieren lassen,15 ist hier eine Differenzierung nach dem Planungshorizont durchaus sinnvoll.

1.2.2Differenzierung nach Ziel- und Ausführungsplanung

Ziel- und Ausführungsplanung

Eine weitere Möglichkeit ist es, Planungen nach Zielplanung und Ausführungsplanung zu unterscheiden.16 Die Zielplanung hat die Aufgabe, aus mehreren in einem Auswahlprozess herausgearbeiteten, als realisierbar erscheinenden Zielen bzw. Zielbündeln jene auszuwählen, die das bestmögliche Ergebnis für das Unternehmen versprechen. Die Ausführungs- bzw. Maßnahmenplanung untersucht alle zum Erreichen des ausgewählten Ziels vorhandenen Handlungsmöglichkeiten, gewichtet sie und wählt schließlich die als am geeignetsten für die Realisierung erscheinenden aus. Obwohl eine Differenzierung nach Zielen und Ausführung (»detaching thinking from acting«) auf den ersten Blick durchaus nachvollziehbar erscheint, führt diese Trennung nach Mintzberg/ Ahlstrand/Lampel in einer »turbulenten« Welt jedoch zum strategischen Kollaps. Sie verdeutlichen dies in Zusammenhang mit dem strategischen Management:

»In an unstable or complex environment, this distinction has tobe collapsed, in one of two ways. Either the ›formulator‹ has tobe the ›implementor‹, or else the ›implementors‹ have to ›formulate‹. In other words, thinking and action have to proceed in tandem, closely associated. In one case, the thinker exercises close control over the consequent actions […] In the other case […] strategies have tobe worked out on some kind of collective basis.«17

Ziel- und Ausführungsplanung trennen?

Auf die Planung übertragen bedeutet dies: Je komplexer und dynamischer das Planungsumfeld folglich ist, desto weniger sinnvoll ist eine Trennung von Ziel- und Aus[28]führungsplanung. Die Komplexität und Dynamik des Umfelds erfordert eine enge kognitive Verzahnung von Ziel- und Ausführungsplanung. Bei der Personalplanung ist eine Trennung des Denkens vom Handeln aber immer dann strukturell verfestigt, wenn sie als derivative Umsetzungsplanung der Unternehmensstrategie verstanden wird. Das heißt: Die eigentliche Zielplanung findet dann bei der Personalplanung immer abgetrennt von der Ausführungsplanung statt. Und zwar in der Regel sogar außerhalb des Personalwesens, im Bereich der Unternehmensplanung. Das ist aber laut Mintzberg/ Ahlstrand/Lampel nur unter ganz bestimmten Umständen (»ambitious assumptions«) sinnvoll, und zwar, wenn

»that environments can always be understood, currently and for a period well into the future, either by the senior management or in ways that can be transmitted to that management; and that the environment itself is sufficiently stable, or at least predictable, to ensure that the formulated strategies today will remain viable after implementation.«18

Obwohl Stabilität und Vorhersehbarkeit augenscheinlich nur in Ausnahmefällen das relevante Umfeld der Personalplanung prägen, ist interessanterweise die klare Trennung von Ziel- und Ausführungsplanung in der Praxis der Personalplanung traditionell stark verfestigt, da die Zielplanung oftmals vorgelagert im Rahmen der Unternehmensplanung stattfindet und sich die Personalplanung im Sinne einer Ausführungsplanung daran anschließt. Eine solche Planungskonzeption ist nur bedingt dafür geeignet, einen wesentlichen Beitrag in Form einer strategischen Personalplanung zu liefern, sodass festgestellt werden kann:

»Die meisten Unternehmen sind von einer umfassenden und einheitlichen strategischen Personalplanung heute noch weit entfernt.«19

1.2.3Differenzierung nach Gesamt- und Teilplanung

Gesamt- und Teilplanung

Die Differenzierung nach Gesamt- und Teilplanung hat den Vorzug, dass eine gesamthafte Planung arbeitsteilig in Spezialplanungen zerlegt wird. Wie bei arbeitsteiligen Prozessen üblich, bietet dies den Vorteil einer effizienten Spezialisierung, was aber mit einem erhöhten Koordinationsaufwand erkauft wird. Letztlich ist hier die Passgenauigkeit und Kongruenz der Teilplanungen zur Gesamtplanung sicherzustellen. Üblicherweise erfolgt die arbeitsteilige Planung in der Praxis in Form von funktionsbezogenen Teilplanungen. Obwohl es sich bei der Personalplanung bereits um eine unternehme[29]rische Teilplanung (im Verbund mit der Produktions-, Absatz-, Finanz-, Investitionsplanung etc.) handelt, hat sich in der Praxis eine weitergehende funktionale Differenzierung der Personalplanung etabliert. Diese Unterscheidung spiegelt die sachlogischen Zusammenhänge einer Kaskadierung innerhalb der Personalplanung wider.

Personalbedarf ermitteln

Die Ermittlung des Personalbedarfs (Personalbedarfsplanung) ist zumeist der Ausgangspunkt der Personalplanung.20 Sie »bildet die Grundlage der gesamten Personalplanung«.21 Der Personalbedarf wird dann dem aktuellen und zukünftigen Bestand (Personalbestandsplanung) gegenübergestellt. Diese (quantitative und qualitative) Abstimmung von Bedarf und Bestand sichert die »Funktionalität« der Personalplanung, denn von der Güte einer solchen Synopse hängen unmittelbar alle folgenden Planungsschritte und -konkretisierungen ab. Auf Grundlage dieses Abgleichs, der mögliche personelle Über- oder Unterdeckungen offenlegt, können weitere Schritte zur Planung der »Adaptivität« hinterlegt werden. Hier wird festgelegt, wie man sich an prognostizierte Abweichungen anpassen möchte. Die grundsätzlichen Anpassungsoptionen sind bei personellen Überdeckungen die Freisetzung von Mitarbeitern (Personalanpassungsplanung) bzw. bei Unterdeckungen die Beschaffung neuer Mitarbeiter (Personalbeschaffungs- und -auswahlplanung) bzw. die gezielte Entwicklung von bereits beschäftigten Mitarbeitern (Personalentwicklungsplanung).

Erst mit diesen Planungen lässt sich dann die Personalplanung auch weiter konkretisieren und in eine Planung von ergänzenden »Aktivitäten« überführen, welche die Maßnahmen der bereits genannten Teilplanungen operativ begleiten: notwendige Maßnahmen des Mitarbeitereinsatzes (Personaleinsatzplanung) lassen sich jetzt ebenso planen, wie Maßnahmen zur Erhaltung der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft (Personalerhaltungsplanung) sowie alle mit dem Personal verbundenen Aufwendungen (Personalkostenplanung).

Personalplanung beinhaltet alle Differenzierungsmerkmale

Es bleibt festzuhalten, dass die Konzeption der modernen Personalplanung im Grunde alle drei Differenzierungsmerkmale eines typischen Planungsprozesses aufweist. Sie integriert die Planung

nach dem Planungshorizont,nach Ziel- und Ausführungsplanung sowienach Gesamt- und Teilplanung.

Die derart differenzierte Konzeption der Personalplanung ist in Abbildung 2 dargestellt. Hier sind neben der Fristigkeit der einzelnen Teilplanungen (strategische, taktische und operative Personalplanung) auch die Differenzierung nach Ziel- und [30]Ausführungsplanung sowie die sachlogische Verkettung der Teilplanungen der Personalplanung erkennbar.

Abb. 2: Konzeption der Personalplanung

1.3Problemzonen der Personalplanung

Die Personalplanung weist im Wesentlichen zwei relevante Problemzonen auf. Die erste Problematik liegt in ihrer ausgeprägten Umsetzungsorientierung begründet. Aspekte der personalpolitischen Zielplanung spielen eine relativ untergeordnete Rolle. Daraus ergibt sich dann folgerichtig die zweite Problematik und dies ist die defizitäre Gestaltungsplanung von strategischen und normativen Festlegungen. Beide Problemzonen werden im Folgenden näher erläutert.

1.3.1Starke Umsetzungsorientierung

Problemzone Umsetzungsorientierung

Personalplanung konstituiert sich im Wesentlichen über eine funktional geprägte Arbeitsteilung, die sich stark an den traditionellen Personalfunktionen orientiert. So wird Personalplanung zumeist als Sammelbegriff für spezifische Personalteilplanungen (Personalbestandsplanung, Personalbedarfsplanung, Personaleinsatzplanung) sowie daraus abgeleitete, konkretisierte Maßnahmenpläne (Personalbeschaffungs-und -auswahlplanung, Personalanpassungsplanung, Personalentwicklungsplanung, [31]Personalerhaltungsplanung, Personalkostenplanung) verstanden. Auch in der personalwirtschaftlichen Literatur (v. a. in Lehrbüchern) zum Thema Personalplanung ist diese funktionale »Fragmentierung« stark verfestigt.

Gefahr: begrenztes Problembewusstsein

Dies führt zu einem begrenzten Problembewusstsein bei den Akteuren, da sich die Teilplanungen der Personalplanung im Grunde organisatorisch sehr gut in sachlogische Routineabläufe (Auslöser, Ausführende, Input, Output) separieren und als sukzessiv ablaufende Prozessflüsse modellieren lassen (siehe Abbildung 2): Nach der Bestands- und Bedarfsplanung schließen sich die Beschaffungs-, Anpassungs- und/oder Entwicklungsplanung an, dann folgen Einsatz-, Erhaltungs- und Kostenplanung. Ein spezialisiertes Problembewusstsein zeigt sich dann dadurch, dass der verantwortliche Personalteilplaner weniger die Güte seiner Input-Informationen reflektiert, sondern sich – was völlig nachvollziehbar ist – auf die Ermittlung seines planerischen Outputs konzentriert.

So wird sich beispielsweise ein Personalentwicklungsplaner in der Regel nicht mehr kritisch und detailliert mit der Ermittlung des diagnostizierten Entwicklungsbedarfs auseinandersetzen, sondern diese notwendige Information als strategische Vorgabe akzeptieren und als Startpunkt der eigenen Tätigkeit betrachten. Eine Folge dieser »separatistischen Prägung« von Personalplanern ist deshalb, dass sich bei der Personalplanung in der arbeitsteiligen Praxis in Summe eine ausgeprägte Umsetzungsorientierung verfestigt hat:

»Die Personalplanung überführt die Ziele des Personalwesens und die festgelegte Personalpolitik in Maßnahmen.«22

Kaskadierte Ausführungsplanung

Dieser manifestierte Charakter der Personalplanung als kaskadierte Ausführungsplanung wäre prinzipiell kein Problem und aufgrund seiner arbeitsteiligen Effizienz sogar unter bestimmten Voraussetzungen sehr vorteilhaft. Wenn – wie bereits erläutert – das Planungsumfeld recht stabil, wenig komplex und prognostizierbar wäre, dann ist der attestierte kurzsichtige Aktivismus der Personalplanung sicher Erfolg versprechend. Ist dies allerdings nicht der Fall und das planerische Umfeld eher komplex und volatil, besteht die Gefahr, dass sich Personalplanung zur »Nabelschau« entwickelt, weil sie sowohl den Anschluss an die Unternehmenswirklichkeit als auch den Blick für das Ganze verliert.

Mit zunehmendem Komplexitätsgrad des Planungsumfelds ist es folglich ratsam, dass die Ziele des Personalwesens sowie die Personalpolitik in enger Abstimmung und unter Einbindung personalplanerischer Informationen festgelegt werden. Da die erstgenannten Voraussetzungen – Stabilität, Einfachheit, Prognostizierbarkeit – in [32]der betrieblichen Praxis aber offensichtlich nur in Ausnahmefällen gegeben sind, kann letzten Endes nur die erweiterte Einbindung der Personalplanung in die unternehmerische und personalpolitische Zielplanung als Lösung betrachtet werden:

»It seems clear that human resource management in general, and human resource planning in particular, will become more closely tied to the needs and strategies of organizations. As this occurs, human resource planning will be the thread that ties together all other human resource activities and integrates these to the rest of the organization.«23

Erfolgt diese notwendige strukturelle Integration nicht, dann führt dies dazu, dass das Personalmanagement seine eigenständigen Gestaltungsoptionen bei der Unternehmensentwicklung zusehends selbst verschuldet einschränkt oder gar gänzlich verliert und auf lange Sicht zur nachrangigen Ausführungsfunktion der (v. a. marktgetriebenen) Unternehmenspolitik wird. Dann wäre Personalplanung eine höchst effiziente Funktion der Ausführungsplanung, die aber ihre gestalterische Effektivität gänzlich verloren hätte.

1.3.2Defizite der strategischen und normativen Gestaltungsplanung

Verlust des Mitspracherechts

Diese Entwicklungstendenz geht einher mit dem zunehmenden Verlust des Mitspracherechts und der augenscheinlichen »Sprachlosigkeit« des Personalmanagements bei essenziellen normativen Fragestellungen der Personalpolitik. Eigentlich ist es eine primäre Aufgabe des Personalmanagements bzw. der Personalplanung, die vom Unternehmen gegenüber den Mitarbeitern verfolgten personalpolitischen Ziele (im Sinne eines Interessenabgleichs) mitzubestimmen sowie zu gewährleisten, dass für die Mitarbeiter bestmögliche Arbeitsbedingungen geschaffen werden:

»Ziele der Personalplanung sind der Ausgleich von betrieblichen Interessen und Mitarbeiterinteressen bei der Planung, die Integration der Personalplanung in die betriebliche Gesamtplanung, die Berücksichtigung sowohl quantitativer als auch qualitativer Erfordernisse und die Ermöglichung eines qualifikationsgerechten Einsatzes der Mitarbeiter.«24

Diese Aufgabe ist ein wichtiger Teilaspekt der unternehmenspolitischen Rahmenplanung. Planung bedeutet hier aber nicht subalterne Umsetzungsplanung, sondern proaktive Zielplanung: Wie lassen sich die marktgetriebenen Unternehmensteilplanungen (v. a. Absatz- und Finanzplanung) mit den unternehmensinternen Teilplanungen (v. a. Produktions-, Investitions- und Personalplanung) synchronisieren und nach[33]haltig gestalten? Diese planerische Kernaufgabe kann von einer Personalplanung, die nur nach Vorgaben verlangt, um dann ihre Umsetzungsplanung zu starten, nicht in emanzipatorischer und eigenständiger Weise erfüllt werden.

1.3.3Gesetzlicher Rahmen als Handlungssubstitut

Gesetzlicher Rahmen

In diesem Zusammenhang spielt in Deutschland sicherlich die Tatsache eine Rolle, dass die meisten personalwirtschaftlichen Festlegungen, die den Interessenausgleich von Unternehmen und Mitarbeitern sowie die Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter betreffen, gesetzlich geregelt sind.25 Der juristische Rahmen der Arbeitnehmermitbestimmung sowie die detaillierten arbeitsrechtlichen Bestimmungen haben in Summe ein umfassendes Regelungswerk geschaffen, das vielfach seitens der Unternehmensführung als hinreichend ausgestalteter Normenraum der Personalpolitik betrachtet wird. Faktisch ist diese Sichtweise durchaus pragmatisch und effizient. Warum soll sich die Unternehmensplanung beispielsweise mit den komplexen normativen Themen einer leistungsgerechten Entlohnung, der Chancengleichheit bei der Beschäftigung, dem Umgang mit konkurrierenden Gewerkschaften sowie der Beteiligung der Mitarbeiter bei der Personalplanung auseinandersetzen, wenn dies vom Gesetzgeber (beispielsweise in einem Mindestlohngesetz, einem Gesetz zur Begrenzung der Managergehälter, einem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz, einem Tarifeinheitsgesetz oder einem Betriebsverfassungsgesetz) bereits geregelt ist oder geregelt werden könnte?

Gesetzlicher Rahmen erfüllt nur Mindestanforderungen

Sieht man in derartigen Gesetzen bzw. Gesetzentwürfen aber einen Ausdruck des ordnungspolitischen Gestaltungswillens von demokratischen Regierungen, dann stellen sie als politisch tragfähige Konsensprodukte für die Unternehmensführung eigentlich immer nur eine Mindestanforderung für die gewünschte Umsetzung dar. Das heißt: Gesetze können den individuellen Gestaltungswillen der Unternehmensführung bei bestimmten Themen nicht komplett ersetzen. Sie grenzen zudem den unternehmerischen Gestaltungsspielraum nur bedingt ein. Wenn es die Unternehmensführung grundsätzlich will und es in Abstimmung mit der Unternehmensplanung für nicht nachteilig erachtet wird, dann sind beispielsweise für bestimmte Tätigkeiten und Beschäftigungsgruppen auch Entlohnungsmuster denkbar, die über dem Mindestlohnniveau liegen. Durchaus denkbar sind auch eine Einstellungspolitik mit Frauen-, Migrations-oder Behindertenquoten, die sich weit über dem gesetzlich oder gesellschaftspolitisch erwünschten Niveau bewegt, sowie tarifliche Regelungen mit Tarifkollisionen.

Zielgrößen in unternehmerischer Führungsverantwortung

Die entsprechenden Gesetze verbieten dies alles nicht. Sie definieren keine Zielgrößen, sondern lediglich ein geregeltes Mindestmaß. Die eigentliche Festlegung der norma[34]tiv und strategisch für sinnvoll erachteten Zielgrößen wird dadurch zwar beeinflusst, aber letztlich nicht prädeterminiert. Es ist und bleibt ein (nicht delegierbarer) Aspekt der unternehmerischen Führungsverantwortung, normative Festlegungen – unter strikter Einhaltung des gesetzlichen Rahmens – selbstständig und verantwortungsvoll zu treffen. Und zwar mittels einer gezielten Abwägung der korrespondierenden Vor- und Nachteile, bei der auch die möglichen führungsrelevanten »Kollateralschäden« einer Personalpolitik der minimalistischen Zugeständnisse in Betracht gezogen werden. Dies kann von Unternehmensseite nicht an den Gesetzgeber übertragen und damit externalisiert werden: Ein Mindestlohngesetz oder ein Gesetz zur Begrenzung der Managergehälter beantwortet nicht die Frage nach einem leistungsgerechten Entgeltsystem in einem spezifischen Unternehmen, ein Gleichbehandlungsgesetz verhindert keine diskriminierenden Entscheidungen und Meinungen, ein Gesetz zur Tarifeinheit fördert keine betriebliche Gemeinschaft und das Betriebsverfassungsgesetz kann mögliche ideologische Grabenkämpfe in der betrieblichen Mitbestimmung nicht verhindern.

So einsichtig diese Erkenntnisse auch sein mögen, in der betrieblichen Praxis der Personalplanung spielen derartige normative bzw. strategische Fragestellungen keine wesentliche Rolle. Dies unterstreicht den Charakter der Personalplanung als Ausführungsplanung: Solche Themen werden nicht als planerischer Gegenstandsbereich verstanden, sondern als eher der Unternehmenspolitik bzw. der Personalstrategie zugehörig betrachtet. Welche Konsequenzen sich aus diesem Selbstverständnis und der damit vertretenen Planungskonzeption ergeben, wird im Folgenden kurz dargestellt.

1.3.4Arbeitsunzufriedenheit als Mangelfolgeschaden

Arbeitszufriedenheit

In einer Studie zur Arbeitszufriedenheit in Deutschland stellte das Institut Arbeit und Qualifikation (IAQ) der Universität Duisburg Essen fest, dass seit Mitte der 1980er Jahre die Arbeitszufriedenheit von Beschäftigten in Deutschland in einem langfristigen Trend abnimmt:

»Die Befunde unserer Analyse weisen einen langfristig sinkenden Trend der Arbeitszufriedenheit in Deutschland nach […] Das Ergebnis könnte jedoch für deutsche Unternehmen langfristig fatal sein, wenn nicht endlich eine längst überfällige Debatte um die Verbesserung der Arbeitsbedingungen in den Betrieben einsetzt. Dazu gehört nicht nur eine verbesserte Lohnentwicklung, sondern auch die Reduktion von Stress und die bessere Vereinbarkeit von Familie und Beruf sind dringend anzugehen.«26

[35]Ein hoher Anteil der Beschäftigten fühlt sich zudem nicht »am richtigen Platz«. Laut einer Gallup-Studie gaben 2012 23 Prozent aller Befragten an, dass ihre aktuelle Tätigkeit für sie nicht ihre ideale Tätigkeit darstellt.27 Dies deutet darauf hin, dass für rund jeden vierten Beschäftigten kein adäquater Personaleinsatz vorliegt. Sicherlich gibt es diverse mögliche Erklärungen für solche diagnostizierten »Entfremdungsprozesse« vieler Beschäftigter von ihrer Arbeit, ihrem Arbeitsumfeld und ihrem Arbeitgeber.28

Bezug zur betrieblichen Personalplanung

Bei den Stichworten »Arbeitsbedingungen«, »Lohnentwicklung«, »Stressreduktion«, »Vereinbarkeit von Familie und Beruf« und »personengerechter Personaleinsatz« fällt jedoch auf, dass dies alles Themen sind, die ganz offensichtlich in einem unmittelbaren Bezug zur betrieblichen Personalplanung stehen. Das deutet darauf hin, dass einer der Ausgangspunkte der geringen Arbeitszufriedenheit auch in der Personalplanung liegen könnte. Dies wäre eine durchaus einleuchtende Erklärung für die Unzufriedenheit von Mitarbeitern. Denn wenn Mitarbeiter ihre eigenen individuellen und auch kollektiven Interessen als Beschäftigtengruppe im Rahmen der Personalplanung nicht angemessen berücksichtigt sehen, dann wäre eine Zunahme der Arbeitsunzufriedenheit ein absolut normales Reaktionsmuster.

Gewiss, das ist lediglich eine Vermutung, aber gänzlich unplausibel ist sie nicht. Denn würde das Personalmanagement tatsächlich im Rahmen der Personalplanung die Ziele der Mitarbeiter (beispielsweise Abbau von Stress, menschengerechte Arbeitsbedingungen, Erweiterung der Handlungsspielräume, Erhalt der Arbeitsplätze, Verkürzung der Arbeitszeiten, Erweiterung der Arbeitsinhalte29) in angemessener Weise berücksichtigen und damit einen tragfähigen Ausgleich von betrieblichen Interessen und Mitarbeiterinteressen schaffen, dann lägen die – zumindest bei den genannten Studien – angeführten Gründe für eine hohe Arbeitsunzufriedenheit bestimmt nicht so eindeutig im Verantwortungs- und Aufgabenfeld der Personalplanung.

1.4Herausforderungen der Personalplanung

1.4.1Umgang mit Komplexität

Personalplanung ist komplex

Dass sich Personalplanung von den übrigen funktionsbezogenen Planungen im Unternehmen durch ihre höhere Komplexität unterscheidet, ist hinlänglich bekannt. Mitarbeiter sollen schließlich nicht wie andere Planungsinhalte »als Objekte behandelt werden, sondern als individuelle Personen, die selbstständig handeln, Wünsche und [36]Bedürfnisse haben und auf Maßnahmen reagieren«.30 Darauf hat bereits Gutenberg zu Beginn der 1950er Jahren explizit hingewiesen:

»Das Arbeitskräftepotenzial eines Unternehmens stellt eine bestimmte quantitative und qualitative Kapazität dar. Diese Kapazität ist jedoch von grundsätzlich anderer Art als die sachlicher Produktionsmittel. Und zwar deshalb, weil seelische Momente den Wirkungsgrad menschlicher Arbeit entscheidend mitbestimmen. Nur unter Berücksichtigung dieses Umstandes kann Arbeit geplant und eine den Arbeitenden selbst fördernde Bestgestaltung der Arbeit versucht werden.«31

Diese Aussage ist bemerkenswert, denn Gutenberg steht bestimmt nicht im Verdacht, ein ausgewiesener Vertreter einer verhaltenswissenschaftlichen Öffnung der Betriebswirtschaftslehre zu sein. Aber augenscheinlich ist die Erkenntnis, dass Personalplanung ohne die explizite und weitreichende Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen nicht funktionieren kann, im Verlaufe der letzten fünf, sechs Dekaden in Vergessenheit geraten und sogar selbst aus dem Bewusstsein vieler Personalmanager verschwunden. Es ist deshalb umso erstaunlicher, wie zeitgemäß, integrativ und innovativ die Gutenbergschen Vorstellungen einer unternehmerischen Personalplanung – einmal abgesehen von der teils antiquiert wirkenden Ausdrucksweise – im Grunde eigentlich sind. Exemplarisch sei hier nur auf seine Ausführungen zur »individuellen Leistungsfähigkeit eines Menschen« verwiesen:

»Im täglichen beruflichen Leben beansprucht der Mensch stets nur einen Teil seiner höchsten Leistungsfähigkeit. Ein anderes Verhalten ist auf die Dauer weder möglich noch erwünscht, weil jede Überbeanspruchung der Kräfte auf lange Sicht die Leistungsfähigkeit herabsetzt. Die menschliche Natur ist nicht so angelegt, dass ein Arbeitender, welcher Art auch immer seine Arbeit sein mag, ständig an der obersten Grenze seines Leistungsvermögens tätig sein kann, wenn er auf die Dauer gute Arbeit leisten will.«32

Nur zur Erinnerung: Das sagt kein radikaler Sozialrevolutionär, sondern ein renommierter Wirtschaftswissenschaftler, der als Begründer der modernen deutschen Betriebswirtschaftslehre gilt. Das Erstaunen über die Gutenbergsche Gedankenwelt wirft aber natürlich gleichzeitig auch die berechtigte Frage auf, warum diese »alten« Erkenntnisse heutzutage nicht zum Einmaleins jedes Personalplaners gehören und in dessen Berufsethos nicht tief verankert sind. Unweigerlich fragt man sich: Haben moderne (Personal-)Manager, die von Leistungssteigerung, Bestleistung, High Perfor[37]mance oder Social Loafing sprechen, jemals die »Gutenberg-Bibel«33 gelesen? Diese und andere Fragen können im Rahmen dieses Beitrags sicherlich nicht beantwortet werden. Aber sie machen deutlich, dass hier irgendetwas im Zeitablauf verloren gegangen ist.

Interessenabwägung aus dem Gleichgewicht

Aber was ist dieses »Irgendetwas«? Oder in anderen Worten: Was könnten die Gründe dafür sein, dass im Rahmen der Personalplanung gegenwärtig die Abwägung von betrieblichen Interessen und Mitarbeiterinteressen so erkennbar aus dem Gleichgewicht geraten ist – zuungunsten der Mitarbeiterinteressen? Hier lassen sich, wie gesagt, nur Mutmaßungen anstellen. Gutenberg hat in diesem Zusammenhang explizit betont, dass »das Problem der Bereitstellungsplanung von Arbeitskräften« unbedingt eine spezifische Einstellung erfordert.34 Er umschreibt diese wie folgt:

»Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit stößt also bei der Planung des Arbeitsbedarfes auf ein ihn überlagerndes Prinzip, welches besagt, dass die menschliche Arbeit nur dann unter Wirtschaftlichkeitsaspekten gesehen werden darf, wenn die zu planenden Maßnahmen zugleich die subjektiven und objektiven Bedingungen der Arbeitsleistung verbessern oder zum Mindesten nicht verschlechtern.«35

1.4.2Notwendigkeit zur Modellierung

Personalwirtschaftliches Planungsmodell

Ein Grund von vielen, aber ein vermutlich wesentlicher, könnte deshalb in den vorherrschenden Denk- und Verhaltensmustern, der Mentalität oder der Haltung (neuerdings: »Mindset«) vieler (Personal-)Manager im Zusammenhang mit dem Thema Personalplanung gesehen werden. Um diese psychischen Prädispositionen auf nachvollziehbare Weise zu erfassen, wird in diesem Beitrag der Versuch unternommen, diese kognitiven Muster in ein personalwirtschaftliches Planungsmodell zu überführen. Das Planungsmodell bildet somit indirekt die Einstellungen der Manager ab. Unter einem Planungsmodell wird hier folglich ein reduziertes theoretisches Abbild der unternehmerischen Planungswirklichkeit verstanden. Das hier entwickelte Personalplanungsmodell weist – wie alle modellhaften Darstellungen der Wirklichkeit – drei wesentliche Merkmale auf:36

Merkmale des Planungsmodells

Es ist eine Abbildung: Das Modell ist als soziales Modell eine Abbildung bzw. Repräsentation eines sozialen Phänomens, nämlich des Planungsprozesses von Personal in Unternehmen.[38]Es ist eine Verkürzung: Das Modell erfasst nicht alle Attribute des originären Phänomens der Personalplanung in der Praxis, sondern nur diejenigen, die dem Modellierer nützlich und relevant erscheinen.Es ist pragmatisch: Das Modell ist ein zweckdienliches Konstrukt, das die Wirklichkeit ersetzt, um eine argumentative Funktion im Rahmen bestimmter gedanklicher oder tätlicher Operationen im Bereich der Personalplanung zu beeinflussen.

In diesem Beitrag wird die Meinung vertreten, dass das aktuell etablierte Planungsmodell keine adäquaten Lösungen für die erfolgskritischen Kernprobleme einer zeitgemäßen Personalplanung liefern kann. Um dies zu verdeutlichen, werden im folgenden Abschnitt zuerst vier unterschiedliche inhaltliche Dimensionen der Personalplanung herausgearbeitet, die für die Ausgestaltung der Personalplanung annahmegemäß in der Praxis richtungsweisend sind. Anhand dieser Dimensionen wird anschließend ein situatives Planungsmodell entwickelt, mit dessen Hilfe hervorgehoben wird, dass die konkrete Ausgestaltung der Personalplanung immer eine Frage der spezifischen Rahmenbedingungen sein muss: Personalplanung hat sich sowohl an der externen Komplexität des Unternehmensumfelds als auch an der internen Komplexität des Unternehmens auszurichten. Diese Orientierung am Komplexitätsgrad untermauert die Erkenntnis, dass letztlich nur eine situative Differenzierung der Personalplanung in der Praxis eine hohe Effektivität der Planungsprozesse (u. a. auch an einer erhöhten Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter gemessen) bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Effizienz sicherstellt.

1.5Dimensionen der Personalplanung

Der generische Zweck der Personalplanung ist die unternehmerische Planung personeller Kapazitäten. Um diesen Zweck zu erfüllen, müssen im Zuge des Planungsprozesses im Prinzip vier inhaltliche Dimensionen in Übereinstimmung gebracht werden (siehe Abbildung 3). Daraus ergeben sich vier interdependente Planungsdimensionen:

Dimensionen der Personalplanung

Personalplanung ad remPersonalplanung ad personamPersonalplanung ad verecundiamPersonalplanung ad antiquitatem

Jede dieser Dimensionen besitzt einen spezifischen Planungsgegenstand und bietet damit jeweils einen relevanten Orientierungspunkt für die Personalplanung. Im Idealfall werden durch die Personalplanung abschließend alle vier Perspektiven in ein stimmiges Verhältnis gebracht. Dies wird aber im nächsten Abschnitt thematisiert. Jetzt werden zuerst die vier genannten Dimensionen der Personalplanung im Detail erläutert.

[39]

Abb. 3: Dimensionen und Orientierungspunkte der Personalplanung

1.5.1Personalplanung ad rem

Personalplanung ad rem

Als erste Dimension lässt sich die Personalplanung ad rem anführen. Eine solche Planung orientiert sich ausschließlich an den zukünftigen zu verteilenden Aufgaben und Tätigkeiten; es wird bewusst von realen Personen abstrahiert. Das heißt: Hier gilt das Prinzip der Personenunabhängigkeit. In der Regel sind Stellen der Ausgangspunkt des Planungsprozesses. Das sind langfristig angelegte, arbeitsteilige Organisationseinheiten, bei denen Teilaufgaben der Aufgabenanalyse zu einem spezifischen Anforderungsprofil für eine fiktive Person kombiniert werden. Wie genau die Teilaufgaben zu einer Stelle zusammengefasst werden, dafür gibt es keine einheitliche Regelungen. Es gilt lediglich darauf zu achten, dass die stellenbezogenen Tätigkeiten für potenzielle Stelleninhaber leicht beherrschbar sind. Deshalb werden bei der Stellenbildung zumeist gleichartige Aufgaben zusammengefasst (Logik der Spezialisierung), aber auch, wenn dies für die avisierte Organisationsstruktur nötig ist, Stellen geschaffen, die ein eher koordinierendes Tätigkeitsfeld aufweisen (Logik der Generalisierung).

Personalbestand durch Stellen quantifizierbar

Dieses Vorgehen ist charakteristisch für den ersten Schritt nahezu jeder Personalplanung: Der zukünftige Soll-Personalbedarf sowie der zur Verfügung stehende Ist-Personalbestand werden durch Stellen quantifizierbar gemacht und gleichzeitig über die korrespondierenden Anforderungsprofile auch qualitativ erfasst. Dabei werden – aus pragmatischen Gründen – gleiche oder ähnliche Stellen zu Stellenbündeln (oder neuerdings: Jobfamilien) zusammengefasst. Das Ganze erfolgt grundsätzlich apersonal und abstrakt, d. h.: Es werden weder konkrete Personen noch tatsächliche Arbeits[40]plätze beplant, sondern Stellenbündel und Anforderungsprofile. Ein solches Vorgehen wird deshalb auch als kollektive Personalplanung bezeichnet.

Neben einer inhaltlichen Versachlichung durch die Konzentration auf die Aufgabensynthese bietet dieses Vorgehen auch einen kommunikativen Vorteil, da Menschen erfahrungsgemäß Kritik an apersonalen bzw. abstrakten Verhältnissen schwerfällt. Unzufriedenheit wird zumeist erst dann artikuliert, wenn sie selbst von einer Person erfahren wurde oder wird. Die Beplanung von abstrakten Stellengefügen hat sich in diesem Zusammenhang schon deshalb kommunikativ bewährt, da sie zum Zeitpunkt der Planung zu einer eher geringen direkten Betroffenheit der Mitarbeiter führt und emotional bedingte Reibungsverluste dadurch geringer sind.

Sachlich-logische Gesichtspunkte

Aber dessen ungeachtet hat eine Personalplanung ad rem den unübersehbaren Vorzug, dass hier der prognostizierte Soll-Personalbedarf nach rein sachlich-logischen Gesichtspunkten auf Grundlage einer vorgeschalteten Organisationsanalyse (mittels Arbeitsstudien, Schätzverfahren oder der Stellenplan- bzw. Kennzahlenmethode37) ermittelt wird. Dadurch werden zwei übliche Fehlerquellen der Bedarfsermittlung vermieden. Dies ist zum einen die unreflektierte Fortschreibung der Vergangenheit in die Zukunft. In manchen Unternehmen wird beispielsweise häufig von einer Umsatzveränderung automatisch auf eine relativ proportional verlaufende Veränderung des Personalbedarfs geschlossen. Diese zweifelsfrei noch weitverbreitete Triviallogik der Personalbedarfsbestimmung kann durch eine Personalplanung ad rem versachlicht werden.

Zum anderen kann der ebenfalls weitverbreitete Fehlschluss der Arbeitsüberlastung vermieden werden. Bei diesem Fehlschluss wird aus der Tatsache, dass die Mitarbeiter ihr Arbeitspensum nicht ohne Mehrarbeit erbringen können, fälschlicherweise auf einen personellen Mehrbedarf geschlossen. Denn wenn Mitarbeiter merklich an Arbeitsüberlastung leiden, vermehrt Überstunden leisten und »über zu viel Arbeit stöhnen«, dann ist das noch lange kein eindeutiges Indiz für eine personelle Unterdeckung. Das kann der Grund sein, muss es aber nicht. Was hier nämlich übersehen wird, ist der schlichte Umstand, dass der vermeintlich hohe Personalbedarf oftmals auch eine Folge der mangelhaften Organisation des Personaleinsatzes sein kann, einem schlechten Betriebsklima geschuldet ist oder durch massive Defizite im Bereich der Personalführung verursacht wird. Erst mittels einer Personalplanung ad rem werden hier die informatorischen Grundlagen geschaffen, um den realistischen Soll-Personalbedarf zu ermitteln sowie die möglichen Ursachen der faktischen Arbeitsüberlastung sachlich einzugrenzen.

[41]1.5.2Personalplanung ad personam

Personalplanung ad personam

Diese zweite Dimension ist für die Personalplanung von zentraler Bedeutung. Im Gegensatz zur kollektiven Personalplanung ad rem, bei der es immer in abstrakter Weise um Mitarbeitergruppen geht, muss sich jede Personalplanung ab einem gewissen Punkt mit konkreten Personen beschäftigen. Dies ist der Gegenstandsbereich der Personalplanung ad personam. Im Mittelpunkt dieser individuellen Personalplanung, die auch als Laufbahn- oder Karriereplanungen bezeichnet werden kann, stehen Einzelpersonen, deren berufliche Entwicklung im Unternehmen skizziert werden soll. Hierbei geht es also um die Berücksichtigung der Individualität der Mitarbeiter mit ihren einzigartigen Persönlichkeitsprofilen.

Diese Planungsperspektive ist deshalb so wichtig, da ohne eine explizite Berücksichtigung wirklicher Personen eine kollektive Personalplanung immer Gefahr läuft, den Realitätsbezug zu verlieren. Kollektive und individuelle Personalplanung müssen folglich immer in eng abgestimmter Form gedacht, konzipiert und umgesetzt werden. Planerische »Entgleisungen« auf kollektiver oder auch individueller Ebene können so durch eine enge perspektivische Verzahnung frühzeitig vermieden werden.

Mögliche Entgleisungen auf kollektiver Planungsebene

Auf kollektiver Planungsebene entstehen derartige Entgleisungen immer dann, wenn beispielsweise die formulierten Anforderungsprofile entweder zu einer utopischen Wunschvorstellung der Planer werden (Stichwort: »Eier legende Wollmilchsau«), denen kein normaler Mensch gerecht werden kann, und deshalb eine entmutigende Wirkung entfalten. Oder wenn – im anderen Extrem – die Anforderungsprofile vollständig gleichförmige Spezialtätigkeiten (Stichwort: »durchrationalisierte Standardisierung«) widerspiegeln, die durch ihre Eintönigkeit jedem realen Menschen im Arbeitsvollzug das Gefühl der Entmenschlichung vermitteln. Beides kollidiert mit den Zielen einer ernsthaften individuellen Personalplanung. Für die kollektive Personalplanung stellt deshalb die systematische und regelmäßige personenorientierte Reflexion eine notwendige Resonanzachse der eigenen Tätigkeitsergebnisse dar.

Mögliche Entgleisungen auf individueller Planungsebene

Aber auch auf individueller Planungsebene sind planerische Entgleisungen denkbar, die sich durch eine bessere Anbindung an die kollektive Personalplanung vermeiden lassen. Dies wäre beispielsweise dann der Fall, wenn spezifischen Mitarbeitern ein konkreter Karrierepfad im Unternehmen suggeriert wird (beispielsweise Übernahme nach der Ausbildung oder der Probezeit; Antritt einer Zielfunktion), der sich aber seitens der kollektiven Personalplanung nicht in einem zukünftigen Stellengefüge wiederfindet bzw. sinnvoll einfügen lässt.

In diesem Zusammenhang ist es wichtig, darauf zu verweisen, dass hier unter Persönlichkeitsprofilen keine Fähigkeiten- oder Kompetenzprofile verstanden werden. Persönlichkeitsprofile umfassen die komplette Persönlichkeit eines Menschen [42](beispielsweise gemäß dem persönlichkeitspsychologischen Standardmodell der »Big Five«: Neurotizismus, Extraversion, Offenheit für Erfahrungen, Gewissenhaftigkeit und Verträglichkeit38). Dazu zählen also auch persönliche Eigenschaften, Einstellungen, Verhaltensweisen und Charakterzüge von Menschen, die möglicherweise bei einer Arbeitstätigkeit von geringer Relevanz sind, sich also nicht als erforderliche Fähigkeiten oder Kompetenzen im unmittelbaren Arbeitsvollzug auswirken. Trotzdem können derartige Persönlichkeitsmerkmale dazu führen, dass Mitarbeiter im Zuge der Personalplanung (unter vornehmlich sozial-ethischen Aspekten) als weniger anschlussfähig eingeschätzt (beispielsweise bei extremistischen politischen Einstellungen) oder gezielt präferiert werden (beispielsweise bei einem stark ausgeprägten Berufsethos). Im Rahmen der Personalplanung ad personam lassen sich diese – zugegeben: sehr subjektivistischen – ethischen Gesichtspunkte realisieren.

1.5.3Personalplanung ad verecundiam39

Personalplanung ad verecundiam

Diese dritte Dimension hat sich in der modernen Personalplanung stark etabliert. Sie kann als intermediäre Perspektive zwischen der Personalplanung ad rem und der Personalplanung ad personam verstanden werden. Gemeint ist damit eine Personalplanung, die zwischen dem »objektivistischen« Aufgabenbezug und dem »subjektivistischen« Personenbezug vermittelt und sich argumentativ auf Expertenmeinungen bezieht. Die planerischen Elemente stellen Fähigkeiten, Fertigkeiten bzw. Kompetenzen dar, die heutzutage als gängige Messgrößen zur Eignungsfestlegung und -feststellung dienen. Nahezu jedes Unternehmen arbeitet heute im Personalbereich kompetenzbasiert; einerseits wird das Stellengefüge mit kompetenzbasierten Anforderungsprofilen hinterlegt, andererseits werden im Rahmen der Personalauswahl kompetenzbasierte Bewerberprofile erstellt.40 Sicherlich liegt hinsichtlich der Begriffe Kompetenz, Fähigkeit oder Fertigkeit in der Praxis sowie der akademischen Literatur kein einheitliches Verständnis vor:

»[T]here is still considerable debate around the actual meaning of the term ›competence’. At various times it has been defined as knowledge, skill, ability, or behaviour. Despite these multiple and often conflicting accounts of what the word ›competency’ means it is generally agreed that all competency systems are based upon explicit behavioural or outcome-based statements. In other words, they focus on actual performance.«41

[43]Psychologische Expertise

Aber dies ist für die hiesige Betrachtung sekundär.42 Relevant ist letztlich, dass sich für die Personalplanung durch das Instrumentarium der Kompetenzmessung eine Nutzen stiftende Denkweise etabliert hat, die v. a. unter Bezugnahme auf eine psychologische Expertise den Planungsprozess (im Spannungsfeld zwischen Objektivierung und Subjektivierung) legitimiert.

Der Vorteil einer kompetenzorientierten Beplanung des unternehmerischen Stellengefüges liegt darin, dass dadurch die Eignung von konkreten Personen für bestimmte Stellen verobjektiviert werden kann. Zwar sind auch Kompetenzen per se immer recht subjektive Zuschreibungen (Attributionen) von denkbaren Ursachen (»Erfolgsfaktoren«) auf mögliche, daraus resultierende Konsequenzen (»Performance«). Aber wenn die Kompetenzmessung auf ausgewiesene Experten übertragen (beispielsweise Eignungsdiagnostik durch psychologisch geschultes Personal) und methodisch »sauber« durchgeführt wird, dann bleibt Kritik an den Resultaten der so gewonnenen Eignungsfeststellung nahezu unbegründbar. Beispielsweise wird kaum ein Teilnehmer die persönliche Eignungs- oder Potenzialdiagnose, die ihm nach einem Assessment Center oder einem Management Appraisal gespiegelt wird, offiziell anzweifeln. Dies ist weder argumentativ machbar, noch aus durchaus nachvollziehbaren Gründen ratsam.

Trend zur psychologischen Aufladung

Der Trend zur »psychologischen Aufladung« kann deshalb im Extremfall zu einer argumentativen Immunisierung der Personalplanung (v. a. im Bereich der Personalauswahlplanung) führen. Trotz dieser potenziellen Gefahren dürfen jedoch die nachweislichen Vorteile einer Personalplanung ad verecundiam nicht gering geschätzt werden. Im Gegenteil: Letztlich ist diese Perspektive nahezu alternativlos, da nur sie bei der Personalplanung zwischen dem Aufgaben- und Personenbezug eine praktikable Balance vermitteln kann. Durch diese Brückenfunktion ist und bleibt die Beplanung von Kompetenzen ein wesentlicher Aspekt der Personalplanung.

1.5.4Personalplanung ad antiquitatem

Personalplanung ad antiquitatem

Diese vierte und letzte Dimension wird bei der Personalplanung vielfach vernachlässigt oder schlichtweg als irrelevant erachtet. Hier geht es um den Vergangenheitsbezug der Personalplanung, also den »kulturellen« Bezug auf unternehmerische Traditionen und Routinen. In der praxisbezogenen Literatur zur Personalplanung wird jede Fortschreibung der Vergangenheit als recht problematisch eingeschätzt, da der omnipräsente Wandel eine permanente Anpassung an Veränderung notwendig macht:

[44]»Eine Personalplanung, die den jeweils aktuellen Personalbestand einfach nur fortschreibt, also für Ersatz der Abgänge sorgt, kann durchaus strategisch sinnvoll sein: nämlich dann, wenn Sie festgestellt haben, dass sich in Ihrem Geschäft in absehbarer Zeit nichts ändert. Das ist heutzutage die Ausnahme.«43

Auch Horsch verweist bei der Erläuterung von unterschiedlichen Verfahren zur Ermittlung und Prognose des Personalbedarfs, dass es ein »gravierender Nachteil« ist, wenn »aus dem in der Vergangenheit herrschenden Status quo […] der zukünftige Personalbedarf abgeleitet wird«.44 Ganz offensichtlich besteht eine weitgehende Übereinkunft darüber, dass sich die Personalplanung nur im Ausnahmefall an der Vergangenheit zu orientieren hat. Dies ist konzeptionell betrachtet auch uneingeschränkt nachvollziehbar: Die Zukunftsorientierung der Personalplanung verlangt idealtypisch eine völlige Loslösung vom Status quo.

Fortschreibung der Vergangenheit

Trotzdem spricht aus pragmatischen Gründen einiges dafür, die ergebnisoffene Überprüfung einer möglichen Fortschreibung der Vergangenheit als wesentliche Dimension in der Personalplanung zu verankern. Forschungen im Bereich der Unternehmenskultur sowie dem Change Management verweisen bereits seit geraumer Zeit auf die positiven Effekte von stabilen, nachhaltigen Orientierungsmustern – also in anderen Worten: von Traditionen, Routinen und Kulturen – im Bereich der Mitarbeiterführung. Bereits 1989 verwies Björkman darauf, dass tief greifende strategische Veränderungen (»radical changes in strategy«) nur auf Grundlage einer grundlegenden Veränderung der Unternehmenskultur (»fundamental change in culture«) umsetzbar sind.45 Gerade im Zusammenhang mit massiven oder radikalen Veränderungsprozessen deutet deshalb vieles darauf hin, dass dies ohne eine adäquate Berücksichtigung der kollektiven, aber auch individuellen Historie der Mitarbeiter nicht Erfolg versprechend ist:

»The action of values, interests, power, and capacity within an organization must be brought into play. However, this action has tobe located in the groups that make up any particular organization. Action is not disembodied; it comes from organizational actors who have positions, skills, commitments, and histories that are primarily found in the groups of which those actors are members. Change and stability are understood through the ways in which organizational group members react to old and new institutionally derived ideas through their already existing commitments and interests and their ability to implement or enforce them by way of their existing power and capability.«46

[45]Historischer Bezug bei Personalplanung

Wird dieser historische Bezug