Principios, herramientas e implementación de Lean Construction E-Book

Luis Fernando Botero Botero

• Herausgeber: Universidad EAFIT
• Kategorie: Bildung
• Sprache: Spanisch

Seitenzahl: 593

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Principios, herramientas e implementación de Lean Construction aborda el desarrollo de los sistemas de producción desde la producción artesanal, su evolución hacia la producción en masa, hasta el cambio radical del paradigma de producción en el siglo con el modelo Toyota en Japón, cuyas bases fueron utilizadas para proponer la teoría "transformación-flujo-valor" en la construcción. Se describen algunas herramientas enmarcadas en los principios Lean y aplicables al entorno de la construcción, en sinergia con otros enfoques recientes como la construcción virtual y la construcción sostenible. Además, se desarrollan conceptos teóricos y aplicaciones prácticas recopiladas por el autor durante los últimos quince años a partir de su investigación sobre el tema, y de múltiples ejercicios de acompañamiento como consultor en la implementación de Lean Construction en empresas de Colombia, Panamá y Costa Rica.

Leseprobe

Botero Botero, Luis Fernando

Principios, herramientas e implementación de Lean Construction / Luis Fernando Botero Botero. – Medellín: Editorial EAFIT, 2021.

442 p.; 24 cm. -- (Colección Académica).

ISBN 978-958-720-704-0

ISBN: 978-958-720-705-7 (versión EPUB)

1. Industria de la construcción – Administración. 2. Manufactura esbelta. 3. Administración de proyectos. I. Vásquez-Hernández, Alejandro. II. Gómez Aristizabal, Jorge Arturo, pról. II.Tít. III. Serie

690.068 cd 23 ed.

B748

Universidad EAFIT – Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría

Principios, herramientas e implementación de Lean Construction

Primera edición: mayo de 2021

©   Luis Fernando Botero Botero

©   Alejandro Vásquez-Hernández

©   Editorial EAFIT

      Carrera 49 No. 7 sur - 50

      Tel.: [phone], Medellín

      http://www.eafit.edu.co/fondoeditorial

      e-mail: [email protected]

ISBN: 978-958-720-704-0

ISBN: 978-958-720-705-7 (versión EPUB)

DOI: https://doi.org/10.17230/9789587207040lr0

Edición: Cristian Suárez Giraldo

Diseño y diagramación: Alina Giraldo Yepes

Imagen de carátula:1739669882, ©shutterstock.com

Universidad EAFIT | Vigilada Mineducación. Reconocimiento como Universidad: Decreto Número 759, del 6 de mayo de 1971, de la Presidencia de la República de Colombia. Reconocimiento personería jurídica: Número 75, del 28 de junio de 1960, expedida por la Gobernación de Antioquia. Acreditada institucionalmente por el Ministerio de Educación Nacional hasta el 2026, mediante Resolución 2158 emitida el 13 de febrero de 2018

Prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio o con cualquier propósito, sin la autorización escrita de la editorial

Editado en Medellín, Colombia

Diseño epub:Hipertexto – Netizen Digital Solutions

Tabla de contenido

Prólogo

Prefacio

Un poco de historia

La producción artesanal

La producción artesanal de vehículos

Henry Ford y la producción en masa

Los tres gigantes americanos de la producción en masa

El surgimiento de una nueva visión de la producción: sistema de producción de Toyota (TPS)

Los principios de gestión del TPS

Síntesis del capítulo

La producción Lean

Principios de la producción Lean

El concepto de desperdicio o pérdidas, desde la producción Lean

Concepto de valor

Síntesis del capítulo

Una propuesta Lean para el sector de la construcción

Hacia una definición de Lean Construction

El aporte de Lauri Koskela a Lean Construction

La base conceptual de la nueva filosofía de producción

El modelo de transformación

El modelo de flujo

El modelo de generación de valor

Los once principios heurísticos de Lean Construction

Descripción y aplicación de los once principios de Lean Construction

Reducir la participación de actividades que no agregan valor (pérdidas)

Aumentar el valor del resultado del proceso a partir de los requerimientos del cliente

Reducir la variabilidad

Reducir el tiempo de ciclo

Simplificar el proceso mediante la reducción del número de pasos, partes y enlaces

Incrementar la flexibilidad del resultado del proceso

Aumentar la transparencia del proceso

Enfocar el control en el proceso completo

Introducir el mejoramiento continuo en el proceso

Mantener un equilibrio entre las mejoras de las conversiones y los flujos

Hacer referenciación (benchmarking)

Síntesis del capítulo

Lean Project Delivery System (LPDS) e Integrated Project Delivery (IPD). Prácticas innovadoras para la mejora de proyectos de construcción

El sistema tradicional de gestión de proyectos

Lean Project Delivery System (LPDS)

Estructura del LPDS

Integrated Project Delivery (IPD)

Principios rectores del IPD

Beneficios asumidos del IPD

Las fases del desarrollo de un proyecto según el enfoque tradicional y el IPD

La curva de MacLeamy en el ciclo de vida del proyecto

Desafíos para la implementación del IPD

Nuevas formas de relacionamiento contractual

Síntesis del capítulo

El último planificador (Last Planner System™)

Antecedentes e historia del Last Planner System™

Conceptos fundamentales

El ciclo de planificación y control de la producción en LPS

Estructura de trabajo Lean y LPS

Niveles de planificación del LPS

Planificación general (plan maestro)

Planificación de fases

Planificación intermedia (plan del medio plazo)

Plan semanal (plan del corto plazo)

Medición del desempeño del LPS

La dimensión social del Last Planner System

Aprendizaje a partir de las tareas no completadas

Recomendaciones y buenas prácticas asociadas al LPS

Recomendaciones para el plan general

Recomendaciones para el plan intermedio

Recomendaciones para el plan semanal

¿Cómo se realiza la reunión semanal?

Herramientas de soporte para la implementación del LPS

Implementación de LPS en Colombia

Síntesis del capítulo

Otras herramientas Lean aplicables a la construcción

La gestión visual, o Visual Management (VM)

Definición

Antecedentes históricos

Marco conceptual para una gestión visual

Aplicación de la gestión visual a la construcción

La gestión visual y la seguridad y salud en el trabajo

La gestión visual y la gestión de la producción

Kanban

Estudios de Layout o de distribución de planta

Generalidades para el planteamiento del Layout

Beneficios del Layout de construcción

Principios básicos para el planteamiento del Layout de construcción

Los estudios de Layout y la gestión visual

Las 5S

Definición conceptual de cada S

Beneficios de las 5S

Implementación de las 5S

Ejemplo de la implementación de las 5S en proyectos de construcción

Mapeo de flujo del valor o Value Stream Mapping (VSM)

Implementación del VSM en la construcción

Elaboración del mapa de flujo de valor

Herramientas para la identificación y eliminación de pérdidas

Clasificación y cuantificación de pérdidas

El muestreo de trabajo como herramienta para identificar pérdidas

El ciclo de mejoramiento (PHVA)

Diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa

Formularios de identificación de pérdidas (FIP)

Carta de balance de cuadrilla

Medición del flujo de trabajo en la construcción

Medición de las tasas de producción

Diseño de la prueba de campo para la obtención de datos de consumo y rendimiento de mano de obra

Análisis estadístico para la obtención de datos de consumos y rendimientos de mano de obra

Determinación de los factores de afectación

Línea de balance (Line of balance) y planificación basada en localización (Location based management)

Características del LBMS

Diferencias y similitudes del LBMS con el CPM

Síntesis del capítulo

Implementación de Lean Construction

Implementación de Lean en la manufactura

Medición del desempeño en Lean Manufacturing

Implementación de Lean Construction

Barreras y factores clave de éxito para la implementación de Lean Construction

Medición del desempeño en la construcción

Los modelos de madurez (MM)

Los modelos de madurez en la construcción

Standardized Process Improvement for Construction Enterprises (SPICE)

Construction Supply Chain Maturity Model (CSCMM)

Construction Industry Macro Maturity Model (CIM3)

Lean Construction Maturity Model (LCMM)

Systemic Lean Construction Evolution Model (SLC-EModel)

Síntesis del capítulo

Building Information Modeling (BIM) y Lean Construction

Orígenes de BIM

Definición de BIM

Dimensiones del modelo BIM

Level of Development (LOD)

Interoperabilidad en BIM

Usos BIM

La documentación de los procesos de la construcción y BIM

Plan de ejecución BIM (PEB)

Madurez BIM

Estado de implementación BIM en el mundo

Sinergia entre BIM y Lean

Síntesis del capítulo

Sostenibilidad y Lean Construction

Alejandro Vásquez-Hernández

Desarrollo + sostenibilidad

Desarrollo: el gran escape

(In)sostenible: la gran aceleración

Desarrollo + sostenibilidad: necesaria discontinuidad

Construcción + sostenibilidad

Industria de la construcción. Crecimiento económico y degradación ambiental

Construcción sostenible

Lean Construction y construcción sostenible

Relaciones conceptuales

Aportes de la aplicación de Lean Construction a la sostenibilidad

Observaciones generales

Síntesis del capítulo

Referencias

Notas al pie

Índice de tablas

Tabla 1. Conceptos y aplicación de la producción en el modelo Ford T

Tabla 2. Fundamentos del TPS

Tabla 3. Principios empresariales del modelo Toyota

Tabla 4. Principios básicos de Lean, según Womack y Jones (1996)

Tabla 5. Categorías de pérdidas o desperdicios (muda) en la producción

Tabla 6. Las ocho categorías de pérdidas, según Terry y Smith (2011)

Tabla 7. Nueve principios de la naturaleza del valor

Tabla 8. Clasificación del valor, según Wandahl (2004)

Tabla 9. Clasificación del valor, segúnEmmitt, Sander y Christoffersen (2005)

Tabla 10. El diseño desde los modelos de producción

Tabla 11. Principios de producción

Tabla 12. Principios heurísticos de Lean Construction

Tabla 13. Comparación entre los principios del pensamiento Lean (Womack) y Lean Construction (Koskela)

Tabla 14. Principios básicos de Lean Construction en el marco de las etapas de un proyecto de construcción

Tabla 15. Extensión de los principios de Lean Construction de acuerdo con Koskela et al. (2010)

Tabla 16. Diferencias entre el sistema tradicional y sistemas Lean

Tabla 17. Problemas de los modelos tradicionales de entrega de proyectos

Tabla 18. Comparación entre sistemas tradicionales e IPD

Tabla 19. Matriz de resultados en un proyecto IPD

Tabla 20. Matriz de responsabilidades en un proyecto IPD en sus diferentes fases

Tabla 21. Desafíos para la implementación del IPD

Tabla 22. Matriz de relacionamiento con terceros

Tabla 23. Comparación entre modelos emergentes de entrega de proyectos (Project Delivery)

Tabla 24. Lista de chequeo para el planteamiento del plan general de obra

Tabla 25. Esquema básico de identificación de restricciones

Tabla 26. Detalle de las categorías de restricciones

Tabla 27. Esquema general para control de liberación de restricciones

Tabla 28. Esquema de seguimiento a restricciones

Tabla 29. Lista de chequeo para el planteamiento del plan intermedio de obra

Tabla 30. Propuesta de participantes en la reunión semanal de planificación en el LPS

Tabla 31. Registro del control diario de producción

Tabla 32. Ejemplo de planilla para registro del plan semanal en el LPS

Tabla 33. Detalle de CNC en el LPS

Tabla 34. Ejemplo del análisis de CNC utilizando la técnica de los cinco por qué

Tabla 35. Ejemplo de la definición de criterios y variables para la calificación integral de contratistas

Tabla 36. Ejemplo del registro de la calificación integral semanal

Tabla 37. Ejemplo de calificación acumulada de contratistas

Tabla 38. Lista de chequeo para el desarrollo del plan semanal de obra

Tabla 39. Desarrollos computacionales para la implementación del LPS

Tabla 40. Pasos para la implementación del LPS

Tabla 41. Herramientas Lean utilizadas en diferentes entornos empresariales de empresas de clase mundial

Tabla 42. Clasificación de técnicas Lean

Tabla 43. Clasificación de herramientas Lean

Tabla 44. Diferentes definiciones de la gestión visual

Tabla 45. Antecedentes históricos de la gestión visual

Tabla 46. Funciones de la gestión visual

Tabla 47. Esquema del diseño de un sistema de gestión visual

Tabla 48. Ventajas de un buen estudio de Layout

Tabla 49. Diferencias entre las 5S y programas de orden y limpieza

Tabla 50. Conceptos de las 5S

Tabla 51. Frecuencia de uso de las cosas y su localización en el puesto de trabajo

Tabla 52. Beneficios de la implementación de las etapas de las 5S

Tabla 53. Pasos para una efectiva implementación de las 5S

Tabla 54. Símbolos utilizados para construir un VSM

Tabla 55. Estudios sobre cuantificación de pérdidas

Tabla 56. El concepto de pérdidas

Tabla 57. Taxonomía de pérdidas, según el modelo TFV de Koskela (2000)

Tabla 58. Resultados de estudios de pérdidas en Chile y Colombia 1993-2013

Tabla 59. Categorías de pérdidas en Chile y Colombia 1993-2013

Tabla 60. Tabla de fuentes de pérdidas en Chile

Tabla 61. Causas que originan las pérdidas en muestreo de trabajo Colombia

Tabla 62. Formato registro de la prueba de la ronda y resultado obtenido

Tabla 63. Formato registro de la prueba de los cinco minutos (porcentajes de tiempo por categoría)

Tabla 64. Registro de las causas de tiempos improductivos y de soporte en la prueba de los cinco minutos

Tabla 65. Pasos del ciclo de mejoramiento PHVA

Tabla 66. Metodología de resolución de problemas con el diagrama de Ishikawa

Tabla 67. Ejemplo de formulario de identificación pérdidas (FIP) para maestros o inspectores

Tabla 68. Ejemplo del formulario de identificación de pérdidas (FIP) para obreros

Tabla 69. Rangos de eficiencia en la productividad

Tabla 70. Factores de afectación que inciden sobre el rendimiento/consumo de mano de obra

Tabla 71. Fórmulas para la obtención del tamaño de muestra

Tabla 72. Formato para el registro de los datos en un estudio de rendimientos y consumos de mano de obra

Tabla 73. Estadística básica obtenida en un estudio de rendimientos y consumos der mano de obra

Tabla 74. Valoración de los factores de afectación de acuerdo con su impacto en el rendimiento o consumo

Tabla 75. Descripción de actividad en estudio sobre consumos de mano de obra

Tabla 76. Resultados análisis estadístico para determinar consumo de mano de obra

Tabla 77. Análisis de variables en factores de afectación

Tabla 78. Análisis multivariado

Tabla 79. Regresión lineal de consumo vs. actitud hacia el trabajo

Tabla 80. Categorías de los factores claves para una implementación de Lean

Tabla 81. Factores claves para un implementación de Lean

Tabla 82. Principios rectores del modelo Shingo

Tabla 83. Determinantes para la implementación de Lean

Tabla 84. Componentes del Lean Enterprise Model

Tabla 85. Métricas del Lean Enterprise Model

Tabla 86. Métricas para medir la implementación de Lean

Tabla 87. Barreras y FCE para la implementación de LC en Colombia

Tabla 88. Barreras para la implementación de Lean Construction en el entorno internacional

Tabla 89. Recomendaciones para una exitosa implementación de Lean en el entorno internacional

Tabla 90. Características de algunos SMD utilizados en la industria AIC

Tabla 91. Características de algunas iniciativas para evaluar el uso de prácticas LC

Tabla 92. Niveles de madurez en el CMM

Tabla 93. Modelos de madurez para la gestión de proyectos

Tabla 94. Niveles de madurez del modelo CSCMM

Tabla 95. Niveles de madurez del modelo CIM3

Tabla 96. Esquema general del modelo LCMM

Tabla 97. Niveles de madurez del modelo LCMM

Tabla 98. Factores y atributos del modelo LCMM

Tabla 99. BG&P asociados a los atributos de los factores en el modelo LCMM

Tabla 100. Ejemplo de declaraciones ideales para BG&P en el modelo LCMM

Tabla 101. Ejemplo de cálculo de madurez en la organización, utilizando el modelo LCMM

Tabla 102. Esquema general del modelo SLC-EModel

Tabla 103. Niveles de madurez en el modelo SLC-EModel

Tabla 104. Atributos de los factores en las categorías del modelo SLC-EModel

Tabla 105. Definiciones de BIM

Tabla 106. Dimensiones del modelo BIM

Tabla 107. Niveles LOD de acuerdo con BIM Fórum

Tabla 108. Propósitos y objetivos de uso BIM

Tabla 109. Descripción de los usos BIM

Tabla 110. Temas a documentar en el proceso BIM

Tabla 111. Tablas de OmniClassTM para la clasificación de la información en BIM

Tabla 112. Tablas de fases del proyecto de construcción, de la clasificación de OmniClassTM

Tabla 113. Estructura de la matriz de elementos, fase, disciplina, y LOD a implementar

Tabla 114. Relación entre objetivos y usos BIM

Tabla 115. Usos BIM en las fases del ciclo de vida

Tabla 116. Campos de BIM

Tabla 117. Etapas de BIM

Tabla 118. Matriz de madurez BIM

Tabla 119. Ejemplos de estándares y guías BIM en el mundo

Tabla 120. Relación entre los principios Lean y BIM documentada en artículos científicos

Tabla 121. Relación entre los beneficios BIM y los principios Lean

Tabla 122. Pérdidas y su relación con recursos ambientales

Tabla 123. Efectos de la aplicación de Lean Construction sobre la sostenibilidad

Índice de ilustraciones

Ilustración 1. La casa del TPS o casa Lean

Ilustración 2. Esquema del sistema tradicional de producción

Ilustración 3. Principio de descomposición del modelo de transformación

Ilustración 4. Modelo de flujo en la producción

Ilustración 5. Esquema conceptual de la generación de valor

Ilustración 6. Principios relacionados con la creación de valor

Ilustración 7. Modelo TFV

Ilustración 8. Estructura del Lean Project Delivery System (LPDS)

Ilustración 9. Fases del proyecto de construcción en IPD vs. sistemas tradicionales

Ilustración 10. Curva de MacLeamy

Ilustración 11. Línea de tiempo en el desarrollo del LPS

Ilustración 12. Esquema del sistema tradicional de planificación de proyectos

Ilustración 13. Esquema del nuevo sistema de planificación y control de proyectos

Ilustración 14. Esquema del ciclo de planificación y control del LPS

Ilustración 15. Detalle del ciclo de planificación y control del LPS

Ilustración 16. Diseño del sistema de producción

Ilustración 17. Jerarquía de la estructura del LPS

Ilustración 18. Sesión de planificación colaborativa Pull Planning en empresa colombiana

Ilustración 19. Medición del desempeño del LPS mediante el PPC (PAC)

Ilustración 20. Planteamiento general Layout proyecto ejemplo

Ilustración 21. Esquema del plan general visualizado mediante diagrama de Gantt

Ilustración 22. Esquema de plan general visualizado mediante línea de balance

Ilustración 23. Modelo 4D, visualizado mediante Naviswork

Ilustración 24. Ejemplo de análisis de tiempos para compra de materiales

Ilustración 25. Ejemplo reunión semanal de LPS

Ilustración 26. Ejemplo de despliegue de resultados de la reunión semanal de LPS

Ilustración 27. Flujograma para la realización semanal del LPS

Ilustración 28. Esquema de las CNC en LPS

Ilustración 29. Ejemplo de Pareto para el análisis de las CNC en LPS

Ilustración 30. Ejemplo de gráfico semanal y acumulado del PAC (PPC)

Ilustración 31. Ejemplo de despliegue compromisos semanales

Ilustración 32. Ejemplo de cartelera semanal de desempeño

Ilustración 33. Estructura de software de apoyo al LPS

Ilustración 34. Estructura de Integrated Production Scheduler (IPS)

Ilustración 35. Flujo de trabajo para Lewis System

Ilustración 36. Tablero generador de información CONWIP

Ilustración 37. Plataforma GICO

Ilustración 38. Plataforma IMPERA

Ilustración 39. Plataforma COCOPLAN

Ilustración 40. Lugar de trabajo donde se emplea la gestión visual

Ilustración 41. Ejemplo de indicador visual con instrucción de trabajo

Ilustración 42. Dispositivos a prueba de errores Poka-Yoke

Ilustración 43. Aviso de apoyo a la seguridad y salud en el trabajo

Ilustración 44. Ejemplo de visualización de trabajo de construcción a partir del escaneo láser

Ilustración 45. Ejemplo de gestión visual a partir del despliegue de buenas y malas prácticas en obra

Ilustración 46. Modelo para el planteamiento de un modelo de gestión visual en la construcción

Ilustración 47. Gestión visual en la seguridad y salud en el trabajo

Ilustración 48. Ejemplo de reunión diaria

Ilustración 49. Ejemplo de tablero WIP y trabajo en ejecución

Ilustración 50. Ejemplo Obeya Room (gran salón)

Ilustración 51. Ejemplo de tablero Scrum

Ilustración 52. Ejemplo de tablero Kanban

Ilustración 53. Esquema general de Layout de obra

Ilustración 54. Gestión visual para el despliegue de Layout de obra

Ilustración 55. Despliegue del estudio de Layout en la reunión de planificación semanal

Ilustración 56. Criterios de clasificación de seiri en las 5S

Ilustración 57. Antes y después de implementar 5S en un almacenamiento de obra

Ilustración 58. Ejemplo de seguimiento a la implementación de las 5S en obra

Ilustración 59. Ejemplo de plantilla On Line para realizar un VSM

Ilustración 60. Ejemplo de mapa de flujo de valor de un proceso de mampostería

Ilustración 61. Ejemplo de VSMM del desarrollo de un proyecto de construcción

Ilustración 62. Paretos de tiempos improductivos por categorías

Ilustración 63. Pareto de esperas de los tiempos improductivos

Ilustración 64. Esquema del ciclo PHVA

Ilustración 65. Esquema básico del diagrama de causa-efecto

Ilustración 66. Ejemplo de la utilización del diagrama de causa-efecto en la construcción

Ilustración 67. Ejemplo de carta balance cuadrilla en actividad de construcción

Ilustración 68. Procedimiento para el análisis estadístico de datos en un estudio de rendimientos de mano de obra

Ilustración 69. Estructura de la jerarquía de localización para nivel superior e intermedio, en un proyecto de construcción

Ilustración 70. Comparación en la visualización de un proyecto en LBMS y CPM

Ilustración 71. Marco de referencia para la implementación Lean

Ilustración 72. Pasos para transformar con éxito una organización

Ilustración 73. El triángulo Lean

Ilustración 74. Categorización de la definición de Lean

Ilustración 75. Dimensiones BIM y su utilización

Ilustración 76. Propósitos y características de los usos de BIM

Ilustración 77. Usos secundarios de BIM

Ilustración 78. Usos BIM

Ilustración 79. Tetralogía

Ilustración 80. Campos de BIM

Ilustración 81. Estado de la implementación de BIM en el mundo

Ilustración 82. Funcionalidades BIM y principios Lean

Ilustración 83. Demanda ecológica y biocapacidad

Ilustración 84. Esquema de los sistemas productivos orgánico e industrial

Ilustración 85. Demanda social de productos y servicios y, ecoeficiencia

Ilustración 86. Líneas de actuación para la ecoeficiencia

Ilustración 87. Desarrollo del uso global de materiales de construcción, betas minerales y minerales industriales, portadores de energía fósil y biomasa

Ilustración 88. Aplicación de la idea y condición del desarrollo sostenible al campo de la construcción

Ilustración 89. Enfoque de la gestión de proyectos de construcción sostenibles

Ilustración 90. Construcción sostenible

Ilustración 91. Artículos publicados sobre sinergias entre Lean Construction y construcción sostenible

Ilustración 92. Contribución de Lean Construction a la sostenibilidad

Ilustración 93.Lean Construction y construcción sostenible

Ilustración 94. Efectos de Lean Construction sobre la sostenibilidad

Ilustración 95. Síntesis del capítulo

Prólogo

Investigadores alrededor de todo el mundo se han centrado en el estudio de la productividad en la Industria de la Construcción; para esto, han tomado modelos y técnicas de producción adaptadas de otras industrias más avanzadas, como el sector automotor. Uno de estos enfoques para mejorar la productividad es el Toyota Producción System (LPS), desarrollado ampliamente por Toyota en Japón desde 1950, y aplicado en otros sectores industriales bajo la denominación de Lean Production.

Estudiosos de otros países como el profesor finlandés Lauri Koskela, que en el año 1992 introdujo el concepto Lean en construcción, y otros investigadores, han promovido la aplicación de esta filosofía alrededor del mundo buscando mejorar los procesos en una industria que se ha caracterizado por andar a la zaga de los diferentes sistemas más productivos y eficientes.

Por su parte, en Latinoamérica, Chile y Brasil, desde el ámbito académico, han sido los países pioneros en la difusión del Lean Construction, que ha sido recibido e implementado por algunas empresas constructoras que buscan mejorar el desempeño de sus proyectos.

En Colombia, desde el año 2002, como lo reportan diferentes autores como Castiblanco et al. (2019), Echeverry (2007), se realizaron las primeras investigaciones y aplicaciones de Lean Construction, en las cuales, la herramienta implementada inicialmente fue Last Planner System (LPS).

Se destaca a la Universidad EAFIT como pionera en la implementación de Lean Construction en el país mediante proyectos colaborativos con compañías constructoras, patrocinados por Colciencias, ahora Minciencias, y apoyados por la Cámara Colombiana de la Construcción (CAMACOL) (Echeverry, 2007). Como resultado de este trabajo desarrollado por más de diecisiete años y liderado por el Profesor Luis Fernando Botero Botero, del Departamento de Ingeniería Civil de la Universidad EAFIT, se presenta este libro.

Este texto del profesor Botero Botero, quien ha estudiado e implementado Lean Construction en empresas constructoras del país y ha participado en diferentes congresos nacionales e internacionales sobre el tema, es de una riqueza bibliográfica, y se constituye como una fuente de consulta importante para los estudiosos e interesados en el desarrollo de la industria de la construcción en nuestro país y como modelo en otros países latinoamericanos. El libro ilustra, desde su primer capítulo, la evolución de los sistemas de producción, con el comienzo de la primera Revolución Industrial e invención de las máquinas a vapor, seguido de las líneas de producción masivas de automóviles de Henry Ford, hasta la aplicación de metodologías y técnicas modernas como el Lean Production y su posterior aplicación a la construcción, denominada Lean Construction.

En sus capítulos siguientes se presentan herramientas innovadoras aplicables a la construcción, como Lean Project Delivery System (LPDS), Integrated Project Delivery (IPD), Last Planner System (LPS), y se exploran otras herramientas desarrolladas en el entorno de la manufactura y que son aplicables en el sector de la construcción, como Visual Management, estudios de Layout, las 5S, Value Stream Mapping, ciclo de mejoramiento (PHVA), el diagrama de causa-efecto o Ishikawa, Location Based Management, medición de pérdidas, tasas de producción, entre otras. El libro se caracteriza por su practicidad y facilidad de uso mediante una variedad de tablas que permiten su entendimiento y aplicación.

Principio, herramientas e implementación de Lean Construction aborda también temáticas que, aunque independientes inicialmente, hoy son consideradas en la integración con Lean Construction, por sus sinergias y resultados positivos, como Building Information Modeling (BIM) y la construcción sostenible.

Esta obra merece una amplia difusión por su riqueza bibliográfica, y aplicabilidad, la cual se destaca por la variedad de herramientas que presenta para mejorar la industria de la construcción, tanto en sus procesos como en sus productos, logrando jalonar el desarrollo de la Industria de la Construcción hacia estándares más elevados.

Jorge Arturo Gómez AristizabalDirector Técnico y AdministrativoMuros y Techos S.A.

Prefacio

Veinte años atrás, al inicio de mi actividad académica en la Universidad EAFIT, y después de la experiencia obtenida por la práctica profesional en una reconocida empresa de construcción colombiana, surgen en mí diferentes inquietudes sobre el desempeño del sector de la construcción y el rol de los profesionales participantes en el desarrollo de los proyectos. Aspectos conocidos y aceptados por todos como la deficiente planificación, los problemas de calidad, el incumplimiento de plazos, los altos niveles de inseguridad, los sobrecostos de ejecución, entre otros, son factores que normalmente acompañan la gestión de proyectos de construcción y una radiografía de su resultado final. Con frecuencia, este pobre desempeño es aceptado por algunos y justificado en las condiciones particulares de los proyectos y su entorno. Recientemente hemos convivido con situaciones anormales y desde todo punto de vista inadmisibles –como la pérdida de vidas humanas y del patrimonio provocados por fallas en los diseños o en la construcción de los proyectos, sumado a la creciente corrupción– que deterioran la imagen de un sector fundamental para el crecimiento económico del país y para el desarrollo de la infraestructura necesaria que mejore la calidad de vida de las personas.

Son muchos los campos de acción donde es posible plantear cambios en busca de soluciones a los problemas manifiestos: se requieren cambios en la legislación que permitan mayor transparencia y faciliten la correcta ejecución en proyectos públicos; iniciativas que promuevan la sana competencia y la colaboración de empresas privadas, buscando mejorar la eficiencia en el desarrollo de proyectos a lo largo de su ciclo de vida y generando resultados positivos para todos sus participantes; adecuación de los currículos académicos, repensados a partir de las realidades y necesidades del sector, que generen las competencias necesarias para los nuevos profesionales y donde la ética, los valores y la visión sostenible estén siempre presentes y acompañen la formación profesional.

Somos muchos los responsables de propiciar cambios que permitan restaurar la confianza en el sector, ya que la construcción como industria aporta considerablemente a la economía del país y brinda soluciones a las necesidades de la sociedad. Por tal motivo, desde esta declaración de responsabilidad y desde la propia actuación en la academia, surge este libro.

El desarrollo de proyectos de investigación sobre administración de la construcción y la necesidad del mejoramiento de la productividad, me llevó a interesarme en teorías y herramientas de gestión de la producción, con una extendida aplicación en la manufactura y con una reciente discusión sobre su aplicación en la construcción. La evolución y transformación de la industria se ha dado paulatinamente desde finales del siglo XIX hasta nuestros días, convirtiendo la producción artesanal en producción industrial, donde el paradigma de la producción en masa prevaleció hasta la aparición de un nuevo paradigma: la producción Lean. Fue en el año 2000, y ya en la labor académica, cuando buscando respuestas a mis preguntas encontré en la literatura alguna información sobre la aplicación de este segundo paradigma de producción en la construcción, denominado desde algunos años atrás Lean Construction. La pasión generada por el tema fue inmediata y entendí que a partir de su estudio e implementación con algunas empresas interesadas en mejorar su desempeño podríamos aportar a la consolidación de un mejor sector industrial en Colombia.

El aprendizaje inicial conjunto mediante proyectos de investigación aplicada y de carácter colaborativo, derivó en la formulación de cursos de educación continua dirigidos a profesionales y empresas interesadas en el tema y posteriormente al acompañamiento de estas empresas al iniciar procesos de implementación Lean. Conocedor del sector por la experiencia laboral previa y teniendo en cuenta las barreras y dificultades mencionadas en investigaciones anteriores para su implementación al interior de las empresas, iniciamos esta aventura que aún no termina y que creo ha sido útil para la difusión de la filosofía Lean, sus conceptos, principios y las herramientas prácticas en Colombia. Así se ha ido generando masa crítica que permita concretar la aplicación de Lean en la construcción en el país hasta que se adquiera la dinámica necesaria para que crezca y se sostenga.

Este libro, segundo de mi producción sobre el tema, pues en 2005 se publicó una primera versión exploratoria que recopila resultados de las primeras implementaciones en el país al comienzo de este movimiento, pretende recoger experiencias adquiridas a lo largo de quince años de trabajo profesional, y está dirigido tanto a los neófitos como a todos aquellos con alguna experiencia que deseen consolidar sus conocimientos y explorar las posibilidades de cambio a partir de nuevas estrategias de gestión aplicando el pensamiento Lean en la construcción. También pretende profundizar en los conceptos fundamentales para el entendimiento de la filosofía, ya que el uso de las herramientas sin una fuerte base conceptual tiende a fracasar normalmente, como lo hemos podido experimentar en algunos procesos de implementación.

Siendo consecuente con lo anterior, el lector encontrará estructurado el libro en dos partes, de las cuales, la primera, compuesta por cuatro capítulos, busca dar a conocer los orígenes y fundamentos de la producción Lean, así como la propuesta de Lean para la construcción. En la segunda parte se abordan las herramientas prácticas que pueden ser aplicadas en la construcción, acompañadas de diversos ejemplos de aplicación de lo que consideramos buenas prácticas Lean. El capítulo siete del libro presenta un análisis y reflexión sobre la implementación de Lean Construction, escrito a partir del registro de experiencias en el ámbito internacional y la experiencia obtenida en Colombia con un importante grupo de empresas, que han tomado la iniciativa de interesarse en esta filosofía y han dado pasos importantes en la creación de una cultura Lean. Obviamente, también hacen parte de esta reflexión un grupo de experiencias no exitosas por múltiples causas que se abordarán más adelante y que esperamos sean tomadas en cuenta como aprendizaje en nuevos procesos de implementación.

Dada su importancia actual, también merecen ser incluidos como capítulos de este libro dos temas que se desarrollaron con agendas independientes a Lean Construction y que hoy, desde una mirada holística de la gestión de proyectos, son fundamentales y comparten los objetivos del pensamiento Lean: agregar valor disminuyendo pérdidas para mejorar la eficiencia: el diseño y la construcción virtual (VDC) mediante la metodología de modelado virtual (BIM) y la construcción sostenible.

Explicada la estructura del libro, es importante manifestar mi agradecimiento a la Universidad EAFIT, institución que he encontrado, desde mis inicios en la academia, abierta a apoyar mis proyectos de investigación y que me ha permitido, en este último año, dedicar todos mis esfuerzos a la producción de este libro. Igualmente, al grupo de empresas que aceptaron la invitación de aprendizaje colaborativo y que siempre han estado dispuestas a participar en nuestro proyecto, con la firme intención de mejorar su desempeño a través de la adopción de esta nueva filosofía en su entorno empresarial.

A todos aquellos que comparten esta pasión y que con su esfuerzo han impulsado el tema en sus empresas, también mis agradecimientos, ya que en momentos donde las barreras parecen ser más fuertes que las intenciones de cambio, me alientan a no desfallecer para continuar con esta difícil cruzada de impulsar la cultura Lean en la construcción colombiana.

A los revisores de mi trabajo, también apasionados del tema, los profesores Alejandro Vásquez y Sandra Liliana Cano, y el ingeniero Jorge Gómez, por sus valiosos aportes al mejoramiento del libro. Igualmente, por la producción de gráficas y tablas, a la estudiante María Camila Alzate Pineda.

Por último, dos reflexiones: el éxito en el establecimiento de una cultura Lean no radica en elementos individuales. Lo que marca la diferencia es tenerlos a todos juntos integrados en un mismo sistema, buscando el equilibrio entre la participación de las personas en un contexto organizacional que propicie la mejora continua y un sistema de producción (diseño, construcción, operación) enfocado en la generación de valor.

Compartimos igualmente lo expresado por dos de los máximos impulsores y exponentes de la cultura Lean en el mundo, Glenn Ballard y Gregory Howell (2005): “Seguimos convencidos de que el desempeño de la industria de la construcción no mejorará de manera sustancial y radical sin la implementación de conceptos y técnicas LEAN” (p. 1).

Un poco de historia

El concepto de Lean en la construcción fue desarrollado por Lauri Koskela en 1992 a partir de la publicación del documento “Application of the new production philosophy in construction”,1 en el cual se presenta una nueva filosofía de producción basada en la comparación entre las bases conceptuales de los nuevos esquemas de producción y los tradicionales –como el de la construcción–. El documento, plantea desde una mirada crítica, la incorporación de la nueva filosofía, enfatizando los desafíos de su implementación en el sector de la construcción (Koskela, 1992).

En 1993 se crea el International Group For Lean Construction (IGLC), una red de profesionales e investigadores de la arquitectura, ingeniería y construcción (AIC) alineados en la necesidad de renovar la educación, la investigación y la práctica de estos sectores. A partir del reconocimiento del éxito del enfoque de la producción Lean en el sector manufacturero y sus aplicaciones en el diseño, planificación y control de proyectos de construcción, el IGLC acuñó el término Lean Construction, que describe un enfoque para diseñar, planificar y llevar a cabo las actividades de construcción minimizando el desperdicio de materiales, tiempos y esfuerzos (pérdidas), buscando el mayor valor posible (Babalola, Ibem y Ezema, 2019). Desde ese momento, diferentes investigadores trabajan en pro de la mejora de esta filosofía, investigando la teoría y las herramientas para el desarrollo de la construcción Lean (Monte, Newman y Aquere, 2017).

Antes de ser aplicado en la construcción, la filosofía Lean se aplicó en la manufactura. Se considera que el sistema de producción de Toyota (TPS) dio origen a nuevas iniciativas que cambiaron radicalmente la forma de gestionar la producción, en los veinte años posteriores a la terminación de la Segunda Guerra Mundial, extendiéndose rápidamente a diversos lugares del mundo (Womack, Jones, Ross y Chaparro, 2017).

El recorrido para llegar a los niveles de excelencia de Toyota, a partir del desarrollo de su nuevo modelo de gestión que definió una nueva forma de pensamiento (pensamiento Lean)2 aplicable a los procesos de diseño, aprovisionamiento, producción, distribución y ventas de sus vehículos, no fue sencillo. Se reconocen algunos antecedentes de modelos de producción previos al TPS que ayudaron a consolidar la filosofía Lean. En efecto, en los comienzos de la fábrica Toyota, el ingeniero Taiichi Ohno,3 reconocido gestor del sistema, visitó en varias oportunidades las plantas de producción de autos en Estados Unidos, identificando algunas ineficiencias en tiempos y recursos utilizados, lo que denominó mudas (pérdidas), concepto fundamental para el planteamiento del nuevo sistema de producción, y entregando soluciones a las ineficiencias encontradas con el nuevo sistema propuesto. Previa a la producción Lean, el sistema de producción prevaleciente era la producción en masa, desarrollada por Henry Ford en la Ford Motor Company, que ofreció un cambio radical al pasar de décadas de producción artesanal a la producción en masa.

Por la importancia de la transición entre modelos de producción hasta la consolidación de una nueva filosofía de producción aplicada a la construcción (Lean Construction), se hace necesario describir su evolución, ya que, a pesar de presentar cambios radicales entre ellos, algunos aspectos pueden ser considerados comunes o precursores de las nuevas y atrevidas propuestas de gestión.

En este capítulo se desarrolla una descripción de la evolución de los sistemas de producción desde producción artesanal, que evolucionó en la producción en masa; y el contraste con la denominada producción Lean, originada en Japón y consolidada después de la Segunda Guerra Mundial.

La producción artesanal

Bajo el esquema de producción artesanal, el productor artesano, caracterizado por su alta especialización y la utilización de herramientas sencillas, realizaba un producto único, mientras seguía las demandas de su cliente. Como resultado, el volumen de producción era muy bajo y los costos demasiado altos, con diferencias entre productos y poca capacidad para predecir la calidad final, afectada por los métodos artesanales y particulares de producir.

Con la invención de la primera máquina de vapor, atribuible en 1663 a Eduard Somerset, o como sugiere Mijailov (2007), al mecánico ruso I. Polzunov, pero con el reconocimiento de la invención de la máquina que revolucionó el mundo –patentada en 1669 por el ingeniero escoces James Watt–, se dio paso del taller artesanal a la fábrica, donde los artesanos se convirtieron en obreros (Barba, 2010) altamente especializados, que interactuaban con máquinas y laboraban en un solo sitio; donde la productividad dependía esencialmente de las habilidades del obrero, la vigilancia de capataces y la supervisión de ingenieros, sin procedimientos estandarizados ni un sistema de seguimiento del desempeño de la producción (Hoyos, 2018).

La producción artesanal de vehículos

Aunque se reconoce como el primer automóvil del mundo un vehículo propulsado a vapor diseñado por el ingeniero francés Nicolas-Joseph Cugnot en 1779, en 1886 aparece el primer automóvil impulsado por un motor de combustión interna, creación de Karl Benz. Igualmente, la compañía francesa Panhard y Levassor fue la primera empresa creada para producir automóviles en 1889, constituyéndose en 1894 en la principal empresa automovilística del mundo (Womack et al., 2017). Al ser artesanos calificados sus trabajadores, que fabricaban los vehículos a mano en pequeñas cantidades, la empresa se enfocaba en convertir en realidad los deseos particulares de los clientes compradores.

Eran características del incipiente sistema de producción de automóviles las siguientes: a) trabajadores artesanos especializados con procesos de aprendizaje al interior de la compañía y esperanzados en tener su propio taller algún día; b) participación de múltiples proveedores que producían partes en sus propios y pequeños talleres; c) utilización de máquinas multipropósito para realizar operaciones en piezas de madera o metal; y d) bajos volúmenes de producción (mil autos al año) con baja estandarización. Como resultado, los vehículos producidos estaban dirigidos a un segmento muy pequeño de la población por los costos elevados. Por otra parte, los pequeños fabricantes de piezas a quienes se encomendaba gran parte de la producción no poseían las capacidades económicas para realizar inversiones en tecnología y así subir el nivel y la calidad de la producción.

Este era un escenario propicio para la aparición de un nuevo competidor en el mercado que, con sus novedosas propuestas para la producción de vehículos, cambiaría completamente la visión de la producción artesanal: Henry Ford y la producción en masa.

Henry Ford y la producción en masa

Henry Ford es reconocido por ser el padre de la producción en masa. Su empresa, Ford Motor Company, fundada en 1903 junto a otros once inversionistas y un capital de USD 28.000, inició con la producción de su modelo de competencias 999. Después de este auto, los primeros modelos que vinieron de la compañía Ford fueron el modelo A (1903-1904), del cual se fabricaron mil setecientas cincuenta unidades, siendo reemplazado por el Ford C (1904). Estos modelos fueron cambiados por el modelo Ford B (1905) y más tarde por el Ford K (González-Crespo y Vazquez, 2017).

En octubre de 1908, Ford lanzó el modelo T, su vigésimo diseño en cinco años, que desde su lanzamiento se convirtió en un éxito por su buen desempeño y precio, convirtiéndose en el auto más vendido en los Estados Unidos y en el mundo, representando en 1921 el 57% de la producción mundial. Las primeras versiones del Ford T ofrecían algunas características básicas como que no tenían velocímetro, ni indicador de temperatura o parachoques. Sin embargo, fue aceptado por su facilidad de conducción, reparación y bajo costo (Alizon, Shooter y Simpson, 2009). Su producción se realizó hasta mayo de 1927, cuando fue reemplazado por el rediseñado del modelo A, alcanzando una cifra de quince millones de vehículos producidos.

Dentro de las innovaciones reconocidas a Henry Ford para la fabricación de su modelo T, está el desarrollo de una plataforma común compartida por toda la familia del modelo para el intercambio de módulos, componentes, procesos de fabricación y servicios, que buscaba reducir los costos de producción. La parte inferior del vehículo era común, incluyendo el chasis, el motor, los pedales, los interruptores, suspensiones, ruedas, transmisión, tanque de gasolina, volante y luces; mientras el cuerpo de cada modelo era específico, personalizado para responder a las necesidades de los clientes. Un ejemplo interesante del diseño basado en módulos fue la modularidad del modelo T Touring, permitiendo a los usuarios tener un auto de cuatro asientos o el equivalente a una camioneta al remover la espalda del auto. Esta estrategia fue definida por Jiao y Tzeng (2004) como la personalización masiva utilizada por Ford, donde se responde a las necesidades del cliente manteniendo la eficiencia de la producción en masa. Por tal razón, algunos han argumentado que en Henry Ford aparecen principios de la producción Lean (Alizon et al., 2009; Levinson, 2002).

Como parte del éxito de la producción de Ford, se destacan la intercambiabilidad de las partes del vehículo y su sencillez en el montaje. Este logro se consiguió a partir de la utilización del mismo sistema de unidades de medidas y una alta precisión de fabricación en todos los componentes del vehículo a lo largo de la cadena de producción. De esta manera, Ford consiguió eliminar los ensambladores cualificados, disminuyendo costos importantes de producción; a esto se sumaba que cada trabajador recibía las piezas en su sitio de trabajo, lo que aumentaba considerablemente su productividad.

Otra de las características implementadas en su sistema de producción, que buscaba atender la gran demanda del mercado, fue considerar un nuevo esquema de cadena de montaje móvil –diferente al anterior donde los trabajadores se concentraban alrededor del auto en producción–, consistente en dos cintas de metal dispuestas bajo cada rueda del vehículo que recorría toda la fábrica, impulsadas por un sencillo motor eléctrico de bajo costo para que los autos pudieran pasar frente a los obreros a una velocidad fija y donde cada puesto de trabajo tenía una finalidad específica, pues en palabras de Ford “el hombre que pone un tornillo, no pone la tuerca; el hombre que pone la tuerca, no la aprieta” (Citado en Hoyos, 2018, p. 38).

Previo al desarrollo del modelo T, el ciclo promedio de trabajo de un ensamblador de Ford era de 514 minutos (8,56 horas), pues cada trabajador debía armar gran parte del vehículo. Con la intercambiabilidad y los puestos fijos de trabajo, el ciclo se redujo a 2,3 minutos y en 1913, disminuyó a 1,9 minutos, ya que el trabajador permanecía quieto y la cadena móvil imponía ritmos acelerados de trabajo (Womack et al., 2007), con lo cual, Ford Motor Company fabricó en 1914 con 13.000 empleados 300.000 vehículos, mientras que 299 fabricantes más, con 66.350 empleados, produjeron 280.000 autos. Esto demuestra diferencias sustanciales de productividad a favor del nuevo sistema de montaje; acompañado de los beneficios salariales que implementaron para sus trabajadores, que empezaron a recibir USD 5 por día, comparado con los USD 2,34 que devengaban anteriormente, y con lo cual, podían, por ejemplo, convertirse en compradores de los vehículos fabricados por ellos.

La producción en masa fue dominante durante la primera mitad del siglo XX y sus conceptos, emulados por casi todos los demás sectores industriales, permanecen todavía en algunas compañías. Los aportes de la producción en masa pueden ser las siguientes diferencias, presentadas en la Tabla 1 como evolución de la producción artesanal.

TABLA 1. Conceptos y aplicación de la producción en el modelo Ford T

Concepto

Aplicación

División del trabajo

Realización de una sola tarea sencilla y rutinaria, alcanzando gran productividad.4 Ingenieros industriales y supervisores planificaban y controlaban la actividad para garantizar eficiencia y calidad.

Integración vertical

Todo lo necesario para la producción (materias primas, servicios, etc.), procedía de divisiones internas coordinadas por ejecutivos de la empresa.

Maquinaria automática y con una sola función

Las máquinas ofrecían gran precisión y eliminaban operaciones realizadas por el obrero, como ajustar piezas para cortes, requiriendo trabajadores sin mucha cualificación, entrenados rápidamente para determinado trabajo.

Producto masivo de bajo costo

Fabricación del modelo T en nueve versiones de carrocería, montadas sobre el mismo chasis, con disminuciones continuas en su precio al público.5

Fuente: Elaboración propia.

Sin embargo, estas ventajas fueron contrarrestadas por otros aspectos que de alguna forma generaron la desaparición del modelo, denominado por el mismo Ford como el coche universal. El disponer de mano de obra no calificada y con altas exigencias de productividad, llevó a la existencia de una elevada tasa de rotación de empleados, que por sus características podían ser reemplazados tan fácil como las partes del auto, lo que algunos consideran la deshumanización de la producción. Por otro lado, las máquinas, diseñadas para acelerar la producción a partir de la fabricación de un solo tipo de componente, se volvieron costosas cuando se requirió flexibilidad, como en el caso de la nueva versión del Ford A, rediseñado completamente.

La obsesión de Henry Ford por la integración vertical lo llevó a adquirir fábricas de acero y de vidrio, plantaciones de caucho en Brasil, minas de hierro en Minnesota, buques y un ferrocarril para transportar las materias primas y los productos. Además financió internamente estos negocios sin ayuda de terceros, pues tenía aversión a los bancos e insistía en el control general sobre la compañía, centralizado en una sola persona: él mismo. Aunque el control de la producción estaba bajo control, no fue así con los diferentes negocios desarrollados por la compañía.

Para 1927, año final del modelo T, su demanda había rebajado considerablemente, ya que un auto estándar no podía adaptarse a todos los mercados del mundo. Los americanos consideraban que el Ford T era pequeño después de los descubrimientos de yacimientos petroleros que trajeron como consecuencia bajos precios del combustible y la posibilidad de adquirir autos más grandes y con mayor autonomía para largos viajes. En Europa, por el contrario, las ciudades más pobladas y con carreteras estrechas, sumado a los altos costos de la gasolina, no era favorable el Ford T, que era considerado un auto grande.

Los tres gigantes americanos de la producción en masa

Aunque suele reconocerse a Henry Ford y su compañía como la máxima expresión de la producción en masa, otras dos compañías comparten méritos para ser considerados con dicha distinción. A mediados del siglo XX, los tres gigantes: Ford, General Motor (GM) y Chrysler acaparaban el 95% de las ventas, y seis modelos de las tres compañías, el 80% de todos los autos vendidos (Womack et al., 2007).

Alfred Sloan (1875-1966), presidente de General Motor Corporation, contrario a Ford, promovió la llamada obsolescencia de modelos, con la que los clientes podían renovar sus autos a partir de una oferta más variada de vehículos de diferentes gamas y precios, que no competían entre sí; y al mismo tiempo generaba una fidelización de los clientes a la marca GM. Esta situación posicionó a su empresa como líder en el negocio a partir de los años treinta. Sloan introdujo cambios al sistema de producción, dotando a los vehículos de características no presentes hasta el momento, como diversos accesorios, aire acondicionado y radios, para captar la atención y el interés de los consumidores en los nuevos productos, que presentaban cambios graduales en sus modelos año tras año. A diferencia de Ford, del cual se apartó de la filosofía de reducción de costos a partir de la gran estandarización del producto, logró el objetivo con algunos componentes mecánicos. Sin embargo, el común denominador entre ambos fue la consideración de que el obrero de la planta era otro componente del sistema de producción e igualmente intercambiable, lo cual seguía generando malestar en los sindicatos de trabajadores.

La floreciente industria de producción de automóviles no fue ajena a los ciclos económicos. Crisis como la Gran Depresión de 1929 ocasionaron inestabilidad laboral, pues las compañías, al ver disminuida su demanda, desvincularon a sus trabajadores ya que la mano de obra era considerada un costo variable. Sin embargo, la lucha del movimiento sindical trajo consigo victorias representadas en nuevas normas laborales que afectaron de manera directa la eficiencia de las plantas de producción.

El modelo de producción en masa fue adoptado por fabricantes en Europa. Volkswagen, Fiat y Renault idearon ambiciosos planes de producción en masa que se vieron truncados por la Segunda Guerra Mundial. Sin embargo, después de 1950, estas tres fábricas habían implementado sistemas de producción con los volúmenes de Ford, una abundante y atractiva oferta, incluso para los americanos. Algunos aspectos pueden considerarse en Europa como una réplica de lo sucedido en la producción americana de los años treinta: innovaciones tecnológicas incorporadas a los vehículos; y una creciente participación de inmigrantes como fuerza laboral, provenientes de las migraciones de la posguerra. Por estas razones, Womack et al. (2007) consideran que “los sistemas de producción europeos no eran más que copias del de Detroit, pero con menos eficacia y precisión en la fábrica” (p. 61).

Los estancamientos de los sistemas de producción en masa en Estados Unidos y Europa contrastan con la aparición en escena de un nuevo modelo de producción, que en lugar de replicar los logros impulsados por Henry Ford, rompe paradigmas y presenta una visión diferente, que posteriormente sería llamado como Producción Lean.

El surgimiento de una nueva visión de la producción: Sistema Toyota de Producción (TPS)

Los antecedentes de la producción de automóviles en la fábrica Toyota, de la cual nace el nuevo sistema de producción, se dan en un entorno industrial diferente al de los autos y en una empresa familiar. En 1890, en la fábrica Toyoda Automatic Loom Works, Sakishi Toyoda inventa una máquina para devanar hilo, y en 1897 termina su primer telar automático, dispositivo que detenía el telar cuando se rompía el hilo e indicaba mediante una señal que la máquina requería atención. Con el dinero obtenido por la venta de la patente de uno de sus inventos en 1933, se creó la división de automóviles del grupo industrial, liderada por Kiichiro Toyoda, hijo mayor de su fundador. Cuatro años más tarde, la nueva división de autos se separó de la compañía principal, formando la Toyota Motor Company.

Su historia puede dividirse en dos periodos perfectamente delimitados por la Segunda Guerra Mundial. El primero, caracterizado por la producción del vehículo de turismo A1 y el camión G1. Durante la guerra, la empresa se limitó casi exclusivamente a fabricar camiones por encargo del ejército japonés. Después de la guerra, Toyota decidió incursionar en la fabricación de vehículos comerciales, enfrentando grandes retos para el nuevo negocio: un mercado doméstico pequeño y la necesidad de una amplia gama de vehículos para múltiples clientes (gobierno, transporte de mercancía a gran escala, transporte en las granjas, vehículos pequeños y funcionales para las pobladas ciudades japonesas); una economía devastada sin la posibilidad de realizar inversiones en tecnología; la existencia de múltiples competidores internacionales dispuestos a defender su participación en el mercado; y leyes laborales proteccionistas buscando mejores condiciones laborales.

La intervención del gobierno japonés prohibiendo la participación de capitales del exterior en la naciente industria de automóviles del Japón, sumado a los altos aranceles para los vehículos importados, generó las condiciones propicias para que Toyota y otras compañías nacientes desarrollaran modelos de producción en masa que hicieran contrapeso a los gigantes norteamericanos. Sin embargo, Toyota, se apartó de estos lineamientos y decidió producir autos con diferentes y nuevos modelos. Conocedores del modelo de producción americano, pues en 1929 Kiichiro Toyoda y en 1950 su sobrino Eijhi y Taiichi Ohno visitaron la planta Ford en Detroit –considerada como la mayor y más eficiente planta de producción de vehículos en el mundo–,6 los jóvenes ingenieros consideraron que era posible mejorar en muchos aspectos el sistema de producción americano. Taiichi Ohno, ingeniero chino vinculado inicialmente a la fábrica de telares de la familia Toyoda en 1932 y posteriormente transferido a la Toyota Motor Company en 1943, de la cual llegó a ser director, vicepresidente y miembro del consejo de administración hasta su muerte en 1990, consideraba que intentar producir el mismo producto en grandes volúmenes y cantidades homogéneas generaba todo tipo de pérdidas y los costos ascendían. Por el contrario, fabricar cada artículo una sola vez era más barato (Ohno, 1988). En contraste, el modelo americano propugnaba por reducir los costos a partir de la fabricación de un gran número de unidades de un limitado número de modelos. Las reflexiones sobre el modelo americano concluyeron en la consolidación de un nuevo sistema de producción (TPS), fundamentado en un sencillo principio: producir solo lo que se demanda y cuando el cliente lo requiera.

Con la fábrica en producción y los problemas macroeconómicos del Japón, la familia Toyoda decide enfrentar la situación despidiendo a la cuarta parte de sus obreros, generando una revuelta que terminó con la toma de la fábrica por parte de los trabajadores. Las negociaciones con el sindicato concluyeron en beneficios para quienes continuaron laborando: empleo de por vida y asignación salarial basada en la antigüedad, con el compromiso de poner todo de su parte para realizar las tareas asignadas y buscando el bien de la empresa, de la cual los trabajadores se sintieron parte fundamental.

Fueron muchas las acciones propuestas por Ohno para mejorar el sistema de producción. Asignó equipos de trabajo dirigidos por un líder, eliminando la supervisión del capataz y propició las condiciones para que los grupos pudieran sugerir mejoras en el proceso. A diferencia de la producción en masa donde los defectos pasan hasta el final de la cadena de producción para no pararla, Ohno diseñó un sistema de señalización de anomalías en cada puesto de trabajo, de tal forma que apenas se identificara un defecto, cualquier trabajador pudiera detener la cadena de montaje para que inmediatamente todo el grupo asumiera la solución del problema. Para evitar la ocurrencia de la anomalía, instruyó a sus trabajadores para que se preguntaran siempre sobre la causa raíz que originaba el problema, instituyendo la metodología de los cinco ¿por qué?7 Estas sencillas prácticas trajeron como consecuencia una disminución de los reprocesos y una mejora sustancial en la calidad de los vehículos producidos.

Se han identificado en los gestores del TPS diferentes conceptos en los cuales se fundamenta el sistema de producción (Masai, Parrend, y Zanni-Merk, 2015).

TABLA 2. Fundamentos del TPS

Concepto

Desarrollado por

Descripción

Jidoka (Automatización con el toque humano)

Sakishi Toyoda

Propuesto para el telar que se detenía automáticamente cuando se encontraban problemas.

Just in Time (Justo a tiempo)

Kiichiro Toyoda

Eliminar todo lo innecesario e ineficiente en el proceso de producción (pérdidas).

Kanban

Taiichi Ohno

Mejoramiento de la productividad y la eficiencia a partir de tarjetas que contenían la orden de producción y de transporte.

Heiyunka (Nivelación de la producción)

Nivelación del flujo de producción a partir de la demanda.

SMED (Single minute Exchange of die)

Garantizar el cambio de herramienta o equipo en un tiempo de minutos de un solo dígito (10 minutos).

Fuente: Elaboración propia.

El Sistema Toyota de Producción denominado Lean Production por Womack, Jones y Ross,8 ha sido mencionado de diversas maneras: manufactura de clase mundial, Lean Manufacturing, producción ajustada, entre otras. Son muchas las explicaciones que se han dado para justificar cómo Toyota ha logrado sostener su filosofía a través del tiempo. En 2004, el ingeniero Jeffrey K. Liker, profesor de la escuela de Ingeniería de la Universidad de Michigan y conocedor por más de veinte años del TPS, como resultado de múltiples visitas al Japón y después de entrevistar a trabajadores y ejecutivos de la compañía, publica el libro The Toyota Way, 14 management principles from the World’s Greatest Manufacturer. Estructurado en tres partes, el libro presenta en su primera sección la historia y los éxitos de Toyota mediante la adopción de un nuevo paradigma que impacta el mundo de los negocios. Una segunda parte da cuenta de los catorce principios de gestión del modelo Toyota, encontrados en su investigación. La última parte del libro explica cómo crear el modelo Toyota en una organización.

Los principios de gestión del TPS

Estructurados en cuatro grupos, los siguientes son los principios del modelo de negocio de Toyota.

TABLA 3. Principios empresariales del modelo Toyota

Grupo

Principio

Filosofía a largo plazo

1. Fundamente sus decisiones de gestión en una filosofía del largo plazo, a expensas de los resultados financieros en el corto plazo.

El proceso correcto produce resultados correctos

2. Cree procesos de flujo continuo para que los problemas salgan a flote.

3. Utilice sistemas Pull para evitar producir en exceso.

4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka).

5. Cree la cultura de parar a fin de resolver los problemas, para obtener la calidad desde la primera vez.

6. Las tareas estandarizadas son el fundamento de la mejora continua y la autonomía del trabajador.

7. Utilice el control visual para que no se oculten los problemas.

8. Use solo tecnología fiable y probada al servicio de la gente y sus procesos.

Para agregar valor, se debe desarrollar a las personas

9. Haga crecer a los líderes para que comprendan el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a los otros.

10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.

11. Respete a sus socios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

Encontrar la causa raíz de los problemas permite una organización que aprende

12. Vaya véalo por usted mismo para comprender a fondo la situación.

13. Tome decisiones por consenso lentamente, considerando todas las opciones e impleméntelas rápidamente.

14. Conviértase en una organización que aprende, mediante la reflexión constante y la mejora continua.

Fuente: Elaboración propia basado en Las claves del éxito de Toyota (Liker, 2006).

Liker identifica dos pilares fundamentales sobre los cuales se sustenta el éxito del TPS: el mejoramiento continuo, mediante la creación de un ambiente de aprendizaje que estimule los cambios permanentes, ambiente que solo puede ser logrado cuando existe el respeto por las personas, segundo pilar del TPS, garantizando la seguridad, el bienestar y una buena calidad del entorno laboral de sus empleados y buscando “la complicidad de los miembros del equipo con una participación activa en la mejora de los trabajos” (Liker, 2006, p. 12).

Desde la implementación del TPS, la compañía se dedicó a mejorar su sistema de producción en cada una de sus plantas, sin documentarlo. Ante la necesidad de transmitir lo desarrollado y aprendido por años a sus empleados y proveedores, un directivo de la organización, Fujio Cho, discípulo de Taichii Ohno, diseñó una representación gráfica que muestra en esencia los principios del TPS. El modelo denominado la casa del TPS es una analogía del sistema de producción con la estructura de una vivienda que debe perdurar en el tiempo, es decir, está compuesta de unos cimientos, pilares que la sostienen y un techo que le da la cobertura.

ILUSTRACIÓN 1. La casa del TPS o casa Lean

Fuente: Adaptado del modelo de producción de Toyota (Liker, 2006).

Los cimientos, que dan estabilidad a la casa (sistema de producción), están formados por la implementación de una filosofía y una cultura. Los pilares son las herramientas Lean, el JIT (fabricar solo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita y cuando se necesita) y Jidoka, que consiste básicamente en la premisa de no dejar pasar un defecto a la siguiente operación, liberando a las personas de las máquinas. La cubierta representa todo lo que se ve y traduce en los resultados, la calidad, los costos, la seguridad, el tiempo de entrega, buscando mejorar todos estos aspectos. En el centro de la casa se encuentran las personas comprometidas en eliminar toda fuente de desperdicio a través de un proceso de mejora continua.

Algunos autores han presentado también sus propias definiciones del TPS. Monden (1983, citado por Koskela, 1992), considera el TPS como un sistema de producción de Toyota, que elimina completamente elementos innecesarios en la producción para reducir los costos, produciendo las unidades necesarias, en el tiempo requerido, a partir del control y el aseguramiento de la calidad y el respeto por las personas.

Por su parte, Shinohara (1988), como lo cita Koskela (1992), describe el sistema de producción de Toyota como la búsqueda de una tecnología de producción que utiliza una cantidad mínima de equipos y mano de obra, para producir bienes sin defectos en el menor tiempo posible con la menor cantidad de inventarios y que considera como desperdicio cualquier elemento que no contribuya al cumplimiento de la calidad, precio o plazo de entrega requerido por el cliente, esforzándose por eliminar todos los desperdicios a través de los esfuerzos concertados por la administración, la investigación y el desarrollo y los demás departamentos de la empresa.

Síntesis del capítulo

Después de la Primera Guerra Mundial, Alfred Sloan de General Motor y Henry Ford plantearon cambios radicales en la manera de producir automóviles, dejando atrás los conceptos, hasta entonces relevantes, de la producción artesanal y para adentrarse en la era de la producción en masa. Fueron grandes los aportes realizados a la manufactura por los gigantes americanos de la producción en masa, modelo que fue replicado en Europa, sin el éxito de sus pioneros. En Japón, una fábrica surgida por iniciativa familiar y con conocimientos sobre el modelo americano, se aventuró a plantear un sistema de producción que buscada, por otros medios, igual eficiencia, productividad y calidad. Surgió entonces el Sistema Toyota de Producción (TPS), cuyos fundamentos y resultados son difundidos a partir de que investigadores del MIT desarrollaron el programa internacional de vehículos motorizados (PIVM) y durante cinco años investigaron los factores de producción que condujeron al éxito al sector de automóviles en el mundo, dándolo a conocer a través de libro The Machine that Changed the World, y posteriormente Jeffrey K. Liker, de la Universidad de Michigan, al publicar el libro The Toyota Way, 14 management principles from the World’s Greatest Manufacturer