Professionelles Pricing in turbulenten Zeiten E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 956

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Spätestens seit dem Frühjahr 2020 hat sich die Welt verändert und die Wirtschaft wird seither regelmäßig von Krisen erschüttert: Pandemie, Ukraine-Krieg, explodierende Energiekosten, Inflation... Die im Wirtschaftsstudium erlernten Regeln scheinen ihre Gültigkeit verloren zu haben. Dies gilt insbesondere für die Frage, wie Preise im B2B-Kontext festgelegt, angepasst, durchgesetzt und analysiert werden und wie man generell mit Preisstrategien umgeht. In diesem Buch geben über 30 hochkarätige Expertinnen und Experten aus der Praxis ihr Wissen weiter und berichten über ihre Best Practices. Sie geben Einblicke in die Preisstrategien von Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen und stellen praktische Lösungsansätze für verschiedene Herausforderungen vor. Inhalte: - Studie "Pricing im Jahre 2023: Herausforderungen und Lösungen" - Pricing-Strategie - Preisfindung und -setzung - Preisdurchsetzung - Implementierung und Preismonitoring

Leseprobe

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-17506-4

Bestell-Nr. 10995-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-17507-1

Bestell-Nr. 10995-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-17508-8

Bestell-Nr. 10995-0150

Markus Milz, Michael Höfelmeier

Professionelles Pricing in turbulenten Zeiten

1. Auflage, Oktober 2023

© 2023 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

www.haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): istock.com/MicroStockHub

Produktmanagement: Jürgen Fischer

Lektorat: Helmut Haunreiter, Marktl am Inn

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Vorwort der Herausgeber

Markus Milz

Geschäftsführer Milz & Comp. GmbHund BERGEN GROUP Management ­Consultants GmbH

Dr. Michael Höfelmeier

Gründer und GeschäftsführerPluris ­Consulting GmbH undMilz & Comp. Partner

Wir befinden uns im November des Jahres 2022, die offiziell veröffentlichte Inflationsrate wird von Statista mit 8,8 % angegeben; im Vergleich zum Mai desselben Jahres ist der Verbraucherpreisindex um 13,7 Indexpunkte gestiegen. Es befindet sich sehr viel Geld im Umlauf, die Notenbanken schaffen weiterhin neues Geld, während das Geld aufgrund gestörter Lieferketten kaum abfließen kann – die Nachfrage nach den meisten Gütern ist höher als das verfügbare Angebot.

Unsere Kunden aus der Baubranche berichten, dass neue Großprojekte kaum noch begonnen werden, da aufgrund galoppierender Preissteigerungen Großprojekte unkalkulierbar sind und die Nichtverfügbarkeit vieler Rohstoffe verbindliche Bauendtermine zu einem teuren Risiko werden lassen. Auch unsere Kunden aus dem Automobilsektor, eine weitere Frühindikatorenbranche, halten sich zurück – der Einzelhandel schwächelt, viele Händler melden Insolvenz an. Die Gesamtsituation veranlasst die Medien, eine drohende Rezession herbeizuschreiben.

Die seit Beginn des Jahres am häufigsten bei uns gebuchten Vorträge und Keynotes drehen sich um das Thema »Pricing«, die am intensivsten nachgefragten Trainings und Coachings handeln alle von den Themen »Preisverhandlungen erfolgreich meistern« und »Preisanpassungen durchsetzen«. Auch die Nachfrage nach Beratungsprojekten rund um das Thema »Preis« steigt exorbitant, frei nach dem Motto: »Wenn wir eh die Preise anpassen müssen, dann können wir uns eigentlich auch gleich systematisch und richtig dem Thema ›professionelles Pricing‹ in unserem Unternehmen widmen.«

Dies ist die Situation, in der wir Herausgeber – der eine Vertriebsexperte, der andere Profi insbesondere für Preispsychologie – beim Mittagessen zusammensitzen und uns fragen, ob diese »besonderen Zeiten« nicht Anlass genug seien, sich eingehender mit dem Thema »Professionelles Pricing in turbulenten Zeiten« auseinanderzusetzen.

Wie wäre es, so fragten wir uns, inspiriert durch all die oben beschriebenen Begebenheiten, wenn wir kein wissenschaftlich-akademisches Werk auf den Weg bringen, sondern die praktische Kreativität und Schwarmintelligenz vieler Experten zusammentragen würden? Wie wäre es, wenn wir einige unserer Kunden, Partner und Freunde – Experten in ihrer jeweiligen Disziplin und Branche – bitten würden, uns von ihrem unternehmerischen Umgang mit dem Thema Pricing zu berichten?

Aus einer Idee wurde ein Projekt – und wir stellten in unserem Kundenkreis exakt diese Frage bzw. gingen mit folgender Aufgabenstellung auf unser Netzwerk zu:

»Bitte stellen Sie Best Practices oder Case Studies erfolgreicher pricingrelevanter Praxisprojekte dar! Wie gehen Sie bzw. Ihr Unternehmen mit Pricing-Themen insbesondere vor dem Hintergrund ›anspruchsvoller Zeiten‹ um?«

Die erste Resonanz auf diese Anfrage war großartig: Uns erreichte eine Vielzahl von qualifizierten Interessenbekundungen an einer Projektteilnahme von berufserfahrenen Praktikern jeglicher Couleur und quer durch alle Branchen. Die Autoren sind ausnahmslos führungserfahren, meist auf den Ebenen Vorstand, Geschäftsführung, Inhaber, Vertriebsleitung o. Ä. Die Unternehmensgrößen bewegten sich vom kleinen Start-up bis zum Konzern, viele Branchen waren vertreten.

Allerdings, so mussten wir dann feststellen, herrschte zwar grundsätzlich ein sehr großes Erstinteresse, an diesem Buch mitzuarbeiten – schließlich führten wir als Herausgeber etwa 60 Gespräche mit Teilnahmeinteressenten, die von zum Teil faszinierenden, originellen und kreativen Praxisbeispielen berichteten. Bei näherem Durchdenken verabschiedete sich allerdings jeder Zweite dann doch wieder aus dem Projekt mit der Bemerkung »ein großartiges Projekt, ein reizvolles Thema zur richtigen Zeit – doch für mich als Verantwortlichen meines Unternehmens auch ein wenig ›heikel‹«. Offensichtlich ist das Thema »Preis« für viele zu »heiß«, um transparent und offen darüber zu berichten oder um Kunden, Lieferanten oder Wettbewerber »mitlesen« und »teilhaben« zu lassen.

Dennoch haben 33 großartige Autorinnen und Autoren den Mut gefunden, ihren Beitrag zu diesem Projekt zu leisten und 29 tolle Beiträge eingesandt, die dieses Buch zu einem außerordentlich inspirierenden und umfangreichen »Praktikerwerk rund um das Thema Pricing« werden ließen.

So bunt, breit und vielfältig sich die an diesem Werk Beteiligten zusammensetzen, so unterschiedlich ist auch die Sprache und die »Flughöhe« der jeweiligen Beiträge: Mal wird das Thema Preis aus einer sehr visionären Perspektive beleuchtet, mal aus den ganz operativen Tiefen des verkäuferischen Alltags.

Wir haben lange darüber diskutiert und haben uns letztendlich dazu entschlossen, an dieser Vielfalt nicht zu rütteln, die Beiträge nicht in einen einheitlichen Sprachstil zu wandeln, der die Authentizität des jeweiligen Autors und seines Beitrags zerstört, zumindest aber nicht »echt« wiedergegeben hätte. Auch teilen wir als Herausgeber und Preisexperten nicht in allen Fällen die Meinung des jeweiligen Autors. Aber das müssen wir ja auch nicht, schließlich sind es die Best-Practice-Beispiele und Erfolgsgeschichten der über 30 beteiligten Autoren und nicht unsere. Und der nachweisliche persönliche Erfolg aller Beteiligten zeigt, dass deren Vorgehensweisen durchaus zum Erfolg führen und es – natürlich – nicht den einen Weg zum Vertriebs- und Preiserfolg geben kann.

Urteilen Sie selbst – und genießen Sie die Vielfalt und die mannigfaltigen Perspektiven, die das Thema Preis zu bieten hat!

Ergänzt werden die Praktikerbeiträge unserer Autoren durch die von den Herausgebern verantwortete Pricing-Studie »Pricing im Jahre 2023: Herausforderungen und Lösungen«, die wir zeitgleich zur Entstehungsgeschichte dieses Buches durchgeführt haben und die das Ziel verfolgte, den derzeitigen Status quo des Pricings in Unternehmen zu bewerten.

Die Ergebnisse dieser Studie werden das Buch eröffnen und Bestandteil des ersten Teils dieses Buches sein. Danach folgen im zweiten Teil die Praktikerberichte der verschiedenen Autoren.

Die Gliederung der Berichte folgt hierbei der bewährten Struktur, in der wir mit unseren Kunden unsere Pricing-Workshops und nachfolgenden Pricing-Projekte durchführen:

1. Grundlagen der Pricing-Strategie: »Gibt es eine verbindliche internationale Preisstrategie? Wie sieht diese aus?«

2. Preisfindung und -setzung: »Welches ist für unsere Produkte und Dienstleistungen der ›richtige‹ Preis – welchen Preis setzen wir?«

3. Preisdurchsetzung: »Wie schaffen wir es, unsere Preise und Preisanpassungen erfolgreich im Markt durchzusetzen?«

4. Implementierung und Preismonitoring: »Wie messen, überprüfen und controllen wir den Erfolg unserer preislichen Maßnahmen? Welche KPIs sind zentral?

Diese sowie weitere Gliederungspunkte und Fragen (siehe auch Abbildung 1) stellen die Grundstruktur des zweiten Teils dieses Buches dar, innerhalb der jeweiligen Unterkapitel sind die Beiträge alphabetisch nach Autorennamen gegliedert.

Abb. 1:

Struktur Pricing-Projekte/Pricing-Workshops

Wir wünschen Ihnen nun viel Vergnügen bei der Lektüre des Buches »Professionelles Pricing in turbulenten Zeiten«. Übrigens hatte unser Verlag angemerkt, dass wir mit diesem Titel Gefahr liefen, in einigen Jahren nicht mehr »aktuell« zu sein, wenn »die turbulenten Zeiten vorbei seien«. Die Herausgeber fanden diesen Titel, der mit den beteiligten Autoren auch so abgestimmt wurde, jedoch mehr als passend – sind wir doch fest davon überzeugt, dass die turbulenten Zeiten gerade erst so richtig begonnen haben.

Eine letzte Vorbemerkung ist uns an dieser Stelle noch wichtig: Aus Gründen der einfacheren Lesbarkeit und Verständlichkeit haben wir uns für eine Schreibweise entschieden. Wenn wir also beispielsweise von »Kunden« sprechen, so sind hiermit ausdrücklich auch »Kundinnen« bzw. »KundInnen et div.« gemeint!

Wir freuen uns auf Ihre Fragen, Anmerkungen, Kommentierungen – generell auf Ihr Feedback zu diesem Buch.

Gerne führen wir auch einen zweitägigen Pricing-Workshop in Ihrem Unternehmen durch, was sich als exzellenter Einstieg in eine Vertiefung des Themas erwiesen hat. Auch über Fragen hierzu sowie über generelle Anfragen zum Thema Pricing freuen wir uns – unsere Kontaktdaten finden Sie unten sowie bei unseren Buchbeiträgen.

Köln, im Juli 2023

Markus Milz

Bielefeld, im Juli 2023

Dr. Michael Höfelmeier

Kontaktdaten

Markus Milz

E-Mail: [email protected]

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/markus-milz/

Dr. Michael Höfelmeier

E-Mail: [email protected]

LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dr-michael-höfelmeier-49508914/

Ergebnisse der Studie»Pricing 2023:Herausforderungen und Lösungen«

Pricing-Studie 2023: Management Summary und Handlungsempfehlungen

In der Studie »Pricing im Jahre 2023: Herausforderungen und Lösungen« wurden 108 Teilnehmer befragt zum aktuellen Status des Pricings, zu ihrem Umgang mit den aktuell turbulenten Zeiten, bedingt durch Lieferengpässe, Kostensteigerungen, Inflation etc., und zu ihren Zukunftserwartungen über die Entwicklung des Pricings. Die zugehörigen Unternehmen spiegeln die Bandbreite der deutschen Wirtschaft wider, der Schwerpunkt liegt im B2B-Bereich.

Die zusammengefassten Ergebnisse lauten:

Ein Fünftel der Unternehmen hat aktuell keine Preisstrategie, die klar verstanden und auch konsequent umgesetzt wird. Und ein weiteres Fünftel hat zwar eine Preisstrategie, ist mit dieser aber nicht zufrieden.

Fast die Hälfte der Unternehmen hat keine ausformulierte Preisstrategie und setzt Preise nach Bauchgefühl.

Bei der Preisstrategie gibt es somit eindeutig Nachholbedarf bei vielen Unternehmen.

Die Pricing-Verantwortung liegt zumeist beim Top-Management und beim Vertrieb. Dafür ausgebildete Spezialisten gibt es meist keine.

Cost plus, d. h. Aufschlagskalkulation, wird von 73 % als Basis für die aktuelle Preisfindung genannt, knapp die Hälfte (47 %) orientiert sich ggf. zusätzlich am Wettbewerbspreis. Ausgereiftere Ansätze wie Value Pricing und Target Costing sind mit 30 % bzw. 21 % in der Minderheit.

Die Hälfte der Unternehmen (49 %) folgt beim Pricing reaktiv den aktuellen Markttrends, die andere Hälfte eher nicht. Proaktiv Trends zu setzen, ist eine absolute Ausnahme.

Fast ein Drittel (28 %) der Unternehmen macht keine kundenseitige Preisdifferenzierung, d. h., alle Kunden zahlen tendenziell dieselben Preise.

Für fast ein Fünftel der Unternehmen (18 %) gibt es im Vertrieb tendenziell keine klaren Pricing-Regeln, die konsequent umgesetzt werden.

Indexbasierte Preismodelle werden von über der Hälfte der Unternehmen (54 %) beim Pricing eingesetzt, um Kostensteigerungen einfließen zu lassen.

Unterstützende Pricing-Tools werden bislang nur von einer Minderheit der Unternehmen (20 %) verwendet.

Preispsychologische Elemente wie kaufpsychologische Preisschwellen mit 9er-Endung werden von ca. zwei Dritteln der Unternehmen (70 %) tendenziell nicht eingesetzt.

Für die aktuelle Sondersituation der Kosten- und Lieferengpass-Entwicklung etc. liegt bei ca. zwei Dritteln der Unternehmen (67 %) tendenziell keine wirkliche Preisstrategie vor. Über die Hälfte der Unternehmen (60 %) konnten jedoch ihre Pricing-Vorstellungen bei den Kunden zuletzt mehr oder weniger umsetzen.

Nur ungefähr ein Drittel der Unternehmen (30 %) konnten ihre Kostensteigerungen nahezu vollständig (zu mehr als 75 %) an die Kunden weitergeben. Über die Hälfte der Unternehmen (59 %) gab an, dass sie die aktuell herausfordernden Zeiten nutzen konnten, um bereits länger notwendige Preiserhöhungen etc. bei den Kunden umzusetzen.

Für die nähere Zukunft erwarten ca. zwei Drittel der Unternehmen (68 %), dass die Umsetzung von Preiserhöhungen eher schwieriger wird. Jedoch muss ca. ein Viertel der Unternehmen (23 %) Preiserhöhungen größer als 20 % umsetzen. Für ein Drittel liegt der Wert erforderlicher Preiserhöhungen zwischen 10 und 20 % und nur für knapp die Hälfte (44 %) unter 10 %.

Generell wird eine schwierige Phase für das Thema Pricing von fast zwei Dritteln der Unternehmen (62 %) in den nächsten Jahren erwartet.

Bedingt durch sinkende Kaufkraft oder sogar Insolvenzen im Kundenkreis erwartet jedes sechste Unternehmen Umsatzrückgänge von mehr als 20 % und ungefähr ein Drittel (32 %) zwischen 5 und 20 %.

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen (81 %) wird zukünftig ihr Pricing weiter professionalisieren, somit weg vom Bauchgefühl hin zu mehr wissens- und datenbasiertem Pricing.

Folgende Handlungsempfehlungen können aus der Studie abgeleitet werden:

Falls keine formulierte Preisstrategie vorliegt, sollte diese schnellstmöglich erarbeitet werden, denn Preise nach Bauchgefühl kosten in der Regel nur Geld.

Kommunizieren Sie Ihre Preisstrategie intern klar und deutlich, sorgen Sie dafür, dass sie von allen verstanden wird. Erstellen Sie dafür ein geeignetes Kommunikationskonzept und setzen Sie dieses um.

Bei wesentlichen Elementen professioneller Preisverhandlungen wie Nachgebeverhalten, Nutzenargumentation und Einwandbehandlung regelmäßig den Schulungsbedarf auf Mitarbeiterebene prüfen. Bei Bedarf ggf. gezielt nachschulen, d. h. Schulungen exakt an den individuellen Mitarbeiterbedarf anpassen und nicht per Gießkanne alle gleich behandeln.

Prüfen, ob und für welche Positionen ein indexbasiertes Preismodell Sinn ergibt und nicht im Widerspruch zur Preisstrategie steht, denn nicht immer ist diese Transparenz gegenüber dem Kunden auch sinnvoll bzw. gewünscht. Bei einer positiven Entscheidung Festlegung von Kriterien zur Auswahl eines geeigneten Index, Durchführung einer historischen Simulation mit Bewertung der Ergebnisse.

Für die Auswahl eines geeigneten Pricing-Tools sollten zunächst die eigenen Soll-Prozesse des Pricings festgelegt werden. Dann ist ein Kriterienkatalog zu erarbeiten und mit angebotenen Tools abzugleichen, die Investition zu bewerten und eine Entscheidung zu treffen.

Für die Vorbereitung auf (Pricing-)Sondersituationen ist eine Risikoanalyse und Risikominimierung durchzuführen, z. B. durch eine Reduktion von Abhängigkeiten. Dann ist ein Notfallplan zu erstellen und bei Bedarf umzusetzen.

Für die Umsetzung von Preiserhöhungen in turbulenten Zeiten sollte eine Argumentationslinie aufgebaut werden, dann ist zu prüfen, ob eine preispsychologische Schmerzminimierung möglich ist (siehe Beitrag von M. Höfelmeier).

Preispsychologische Elemente sollten, soweit möglich und sinnvoll, eingesetzt werden. Dafür ist zuerst das Pricing der Hauptwettbewerber im Hinblick auf preispsychologische Elemente zu analysieren und dann ein preispsychologisches Konzept ggf. mit fachlicher externer Unterstützung zu erarbeiten, zu bewerten und umsetzen.

Studiendesign

Die Studie »Pricing im Jahre 2023: Herausforderungen und Lösungen«, die im Zeitraum Oktober 2022 bis April 2023 im Onlineformat durchgeführt wurde, legt den Schwerpunkt der Teilnehmer auf den B2B-Unternehmensbereich. Die Anzahl der Teilnehmer liegt bei insgesamt 108 Personen. Falls Teilnehmer bei Fragen keine Angaben gemacht haben, so wird dieser Wert explizit ausgewiesen. Die Teilnahme erfolgte anonym und ohne Gewährung von monetären oder sonstigen Anreizen, außer dass die Teilnehmer eine kostenlose Studienauswertung erhalten, wenn gewünscht.

Aus der strategischen Beratungspraxis unzähliger Projekte wurden unsererseits Hypothesen zum aktuellen Status quo und zur zukünftigen Entwicklung des Pricings und damit verbundener Themen aufgestellt. Ihnen sollte über eine statistische Erhebung (Ansprache unserer Kunden sowie über Social Media) durch prozentuale oder skalenbasierte Abstufungen zugestimmt oder widersprochen werden. Auf andere (ggf. auch offene) Fragestellungen sollte geantwortet werden. Bei Fragen, bei denen nach der Zustimmung zu einer These gefragt wurde, gab es sechs numerische Antwortmöglichkeiten von 0 für »stimme gar nicht zu« bis 5 für »Stimme voll zu«. Für die Zwischenwerte standen entsprechend abgeschwächte Formulierungen, d. h. 1 für »stimme nicht zu«, 2 für »stimme eher nicht zu«, 3 für »stimme eher zu« und 4 für »stimme zu«. Eine neutrale Antwortmöglichkeit war nicht möglich, da sich die Studienteilnehmer für eine Tendenz entscheiden sollten. Ein Mittelwert von 2,5 steht für ein neutrales Mittelwertergebnis.

Die Teilnehmerzahl zeigt, dass es sich um eine nicht-repräsentative Umfrage handelt. Wenn in der weiteren Auswertung Formulierungen getroffen werden, die sich z. B. auf eine Branche beziehen, so sind entsprechende Aussagen hier nur auf die Teilnehmer der Studie beschränkt. Trotzdem können hier mögliche Tendenzen aufgezeigt und Hinweise sowie Denkanstöße gegeben werden, die natürlich weiter validiert werden müssen.

Die nachfolgenden Seiten geben nur ausgesuchte Erkenntnisse wieder und sind ohne mündliche Erläuterung nicht vollständig. Für einen detaillierten Einblick oder eine Diskussion der Ergebnisse empfehlen wir eine persönliche Terminvereinbarung mit Milz & Comp. oder Pluris Consulting.

Teilnehmer der Studie

Das Feld der teilnehmenden Unternehmen (siehe Abbildung 1) ist breit gefächert von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bis hin zu Konzernen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern. Mit einem Anteil von zwei Dritteln sind die KMU, definiert als Unternehmen mit maximal 250 Mitarbeitern, jedoch in der Mehrheit, die größeren Unternehmen ab 2.500 Mitarbeitern stellen lediglich 5 % der Teilnehmer.

Abb. 1:

Größe der Unternehmen (Anzahl Mitarbeiter)

Die Position der Teilnehmer, dargestellt in Abbildung 2, ist überwiegend geprägt vom Top-Management wie Geschäftsführern, Vorständen und Inhabern sowie Bereichsleitern, diese machen zusammen über zwei Drittel aus. Team- und Abteilungsleiter stellen weitere 20 % der Studienteilnehmer.

Abb. 2:

Position der Teilnehmer im Unternehmen

Bei der Betrachtung der Branchenzugehörigkeit in Abbildung 3 zeigt sich ein breites Spektrum aus dem B2B-Bereich, das wesentliche Branchen insbesondere des Mittelstands abdeckt. Die anteilsmäßig größte Beteiligung stammt aus den Branchen Metall, Handel und Medien und Marketing, diese machen zusammen fast 40 % der Studienteilnehmer aus.

Abb. 3:

Branchenzugehörigkeit der Teilnehmer

Ergebnisse zur Ist-Situation des Pricings

Status quo der Preisstrategien und Preispolitik

Für ein professionelles Pricing in Unternehmen ist nicht nur das Vorhandensein von Preisstrategien, sondern auch deren Kommunikation, Verständnis und Umsetzung von entscheidender Bedeutung. Ohne Preisstrategie besteht die Gefahr, dass zu oft nur nach Bauchgefühl entschieden wird und zudem eine einheitliche Richtung im Pricing fehlt. Die Frage zur Existenz von Preisstrategien wird zu 21 % tendenziell verneint, d. h., jeder Fünfte hat keine ausreichende Preisstrategie, siehe Abbildung 4. Zwar bejahen 78 % die Existenz einer Preisstrategie, darin enthalten sind 18 %, die nur eingeschränkt zustimmt (Antwort 3), auch dies lässt sich als mehr oder weniger großer Nachholbedarf interpretieren. Insgesamt ein Ergebnis, das zeigt, dass gerade beim Thema Preisstrategie zukünftig noch einiges nachzuholen ist.

Abb. 4:

Vorhandensein von Preisstrategien, zusätzlich differenziert nach Branchen

Die differenzierte Betrachtung nach Branchen zeigt hier den größten Nachholbedarf bei den Branchen Chemie und Rohstoffe, Elektroindustrie und Automobil. Preisstrategien sind am besten verankert in den Branchen Dienstleistungen und Handwerk, Pharma und Gesundheit sowie Medien und Marketing.

Eine differenzierte Betrachtung nach Unternehmensgröße (hier nicht abgebildet) weist hingegen kaum nennenswerte Unterschiede auf, was zeigt, dass Größe nicht automatisch für mehr Professionalität bei der Preisstrategie steht. Ein Ergebnis, das den einen oder anderen vielleicht überraschen dürfte.

Ergänzend wurde die Frage gestellt, ob eine explizit formulierte Preisstrategie vorhanden ist und demnach keine Preise nach Bauchgefühl gesetzt werden. Hier zeigt sich, dass dies lediglich bei gut der Hälfte der Unternehmen der Fall ist, siehe Abbildung 5. Anders formuliert bedeutet dies, dass fast die Hälfte der Unternehmen ohne formulierte Preisstrategie unterwegs ist und Preise auch teilweise nach Bauchgefühl gesetzt werden!

Abb. 5:

Preisstrategie versus Bauchgefühl, zusätzlich differenziert nach Branchen

Die differenzierte Betrachtung nach Branchen zeigt hier den größten Nachholbedarf bei den Branchen Chemie und Rohstoffe, Bau und Handel. Preisstrategien statt Bauchgefühl sind bislang am besten verankert in den Branchen Energie und Umwelt, Konsumgüter sowie Medien und Marketing.

Wer entscheidet letztendlich über das Pricing? Es zeigt sich, dass die Verantwortung für die Preispolitik meist Chefsache ist, denn über 70 % nennen dabei die Geschäftsführung, gefolgt vom Vertrieb mit 58 %, siehe Abbildung 6. Seltener (8 %) findet man eine eigene Pricing-Abteilung, die verantwortlich ist.

Abb. 6:

Zuordnung der Verantwortung für Preispolitik

Handlungsempfehlungen zur Professionalität von Preisstrategien und Preispolitik:

Falls keine formulierte Preisstrategie vorliegt, sollte diese schnellstmöglich erarbeitet werden, denn Preise nach Bauchgefühl kosten in der Regel nur Geld.

Kommunizieren Sie Ihre Preisstrategie intern klar und deutlich, sorgen Sie dafür, dass sie von allen verstanden wird. Erstellen Sie dafür ein geeignetes Kommunikationskonzept und setzen Sie dieses um.

Status quo der Preisfindung, Preisdifferenzierung und Pricing-Regeln

Was ist aktuell ausschlaggebend bei der Preisfindung? Eine zentrale Frage, deren Ergebnisse in Abbildung 7 zeigen, dass Cost -plus, also eine Aufschlagskalkulation, weiterhin vorherrschend ist, diese Methode steht mit 73 % mit Abstand an der Spitze der Nennungen. Als zweitwichtigstes Kriterium wurde die Orientierung am Wettbewerbspreis genannt, was auch eher einer einfacheren, oft reaktiven Preisfindung entspricht. Weiter entwickelte Ansätze wie Value Pricing und Target Costing sind für die meisten mit 30 bzw. 21 % klar von untergeordneter Bedeutung.

Abb. 7:

Kriterien der Preisfindung

Es bleibt zu hoffen, dass Cost plus bei den meisten Unternehmen nicht das einzige Kriterium der Preisfindung ist und bleibt.

Ein weiterer Aspekt der Preisfindung ist, ob eher reaktiv den Markttrends gefolgt wird oder nicht. Bei dieser Frage zeigen sich klare Fronten: Eine Hälfte unterstützt die Aussage, die andere nicht (siehe Abbildung 8).

Die differenzierte Betrachtung nach Branchen zeigt hier die größte Tendenz zur Reaktivität der Preissetzung bei der Baubranche. Hier haben Wettbewerb und Markttrends anscheinend ein besonderes Gewicht. Das Gegenteil ist der Fall bei der Branche Pharma und Gesundheit.

Abb. 8:

Reaktives Verhalten bei der Preissetzung, zusätzlich differenziert nach Branchen

Wie sieht es nun mit der Preisdifferenzierung aus – erhalten alle Kunden dieselben Preise oder nicht? Gemeint sind hier keine volumenabhängigen Rabattstaffeln, sondern unterschiedliche Preise z. B. nach Kundenregion oder Kundenbranche, siehe dazu Abbildung 9. Fast ein Drittel (28 %) differenziert seine Preise tendenziell nicht. Beim überwiegenden Teil mit 72 % der Unternehmen findet eine derartige Preisdifferenzierung tendenziell statt. Im Detail betrachtet liegt die volle Zustimmung zur Preisdifferenzierung jedoch nur bei 22 %, es gibt somit durchaus Abstufungen bei den Aussagen.

Abb. 9:

Ausprägung der Preisdifferenzierung, zusätzlich differenziert nach Branchen

Die differenzierte Betrachtung nach Branchen zeigt hier die geringste Preisdifferenzierung bei den Branchen Telekommunikation und Internet sowie der Baubranche, dies könnte ggf. regulatorische Ursachen haben. Die stärkste Preisdifferenzierung ist in den Branchen Elektroindustrie und Automobil zu beobachten.

Was nützt aber die beste Preisstrategie mit optimaler Preisdifferenzierung, wenn es für den Vertrieb keine klaren Pricing-Regeln gibt, die dann auch eingehalten werden? Die Frage dazu zeigt in Abbildung 10, dass der Großteil mit 83 % solche Regeln tendenziell hat und konsequent umsetzt, bei 18 % ist dies weniger der Fall. Somit ist jedes fünfte Unternehmen hier regellos unterwegs!

Die differenzierte Betrachtung nach Branchen zeigt hier am ehesten klare, konsequent umgesetzte Pricing-Regeln bei der Pharma- und Gesundheitsbranche sowie in Dienstleistungen und Handwerk. Im Pharma- und Gesundheitsbereich kann dies auch durch gesetzliche Vorgaben bedingt sein. Unterdurchschnittlich regelgetrieben scheint der Vertrieb insbesondere in der Automobilbranche und im Handel zu sein.

Abb. 10:

Existenz und Umsetzung von Pricing-Regeln, zusätzlich differenziert nach Branchen

Status quo der Professionalität bei Preisverhandlungen und der Nutzung von Pricing-Methoden

Die Professionalität bei Preisverhandlungen ist für die Durchsetzung der eigenen Preisvorstellungen von entscheidender Bedeutung. Doch darum scheint es nicht überall gut bestellt zu sein, denn 42 % sehen sich bei Preisverhandlungen eher nicht so professionell aufgestellt und nur etwa jeder Neunte (11 %) meint dabei optimal aufgestellt zu sein. Hier gibt es also noch erheblichen Nachholbedarf, siehe Abbildung 11.

Die differenzierte Betrachtung nach Branchen zeigt hier am meisten Nachholbedarf bei der Chemie- und Rohstoffbranche. Der Pharma- und Gesundheitsbereich scheint hier professioneller aufgestellt zu sein als die meisten anderen Branchen.

Abb. 11:

Professionalität bei Preisverhandlungen, zusätzlich differenziert nach Branchen

Handlungsempfehlungen zur Professionalität von Preisverhandlungen:

Prüfen Sie bei wesentlichen Elementen professioneller Preisverhandlungen wie Nachgebeverhalten, Nutzenargumentation und Einwandbehandlung regelmäßig den Schulungsbedarf auf Mitarbeiterebene.

Schulen Sie bei Bedarf ggf. gezielt nach, d. h. passen Sie Schulungen exakt an den individuellem Mitarbeiterbedarf an anstatt per Gießkanne alle gleich zu behandeln.

Erwartbare und regelmäßige Preissteigerungen von bestimmten Kostenpositionen wie z. B. Rohstoffen oder Energie können über vertraglich vereinbarte Preisindex- oder Preisgleitklauseln automatisiert werden. Derartige indexbasierte Preismodelle werden von der Mehrheit (54 %) eher weniger bis gar nicht eingesetzt, siehe Abbildung 12. Betrachtet man die Ergebnisse nach Branchen, so zeigt sich, dass indexbasierte Preismodelle am wenigsten in der Elektroindustrie und am ehesten in der Branche Medien und Marketing verbreitet scheinen.

Abb. 12:

Nutzung indexbasierter Preismodelle, zusätzlich differenziert nach Branchen

Handlungsempfehlungen zu indexbasierten Preismodellen:

Prüfen Sie, ob und für welche Positionen ein indexbasiertes Preismodell Sinn ergibt und nicht in Widerspruch zur Preisstrategie steht, denn nicht immer ist diese Transparenz gegenüber dem Kunden auch sinnvoll bzw. gewünscht.

Legen Sie bei einer positiven Entscheidung Kriterien zur Auswahl eines geeigneten Index fest, führen eine historische Simulation mit Bewertung der Ergebnisse durch.

Ein weiterer Aspekt der Professionalität im Pricing kann die Nutzung geeigneter Pricing-Tools zur Unterstützung der Pricing-Verantwortlichen sein. Die Frage nach dem Einsatz spezieller Pricing-Tools wurde jedoch von 80 % verneint, siehe Abbildung 13. Die verwendeten Tools reichen von excel-basierten Anwendungen und Kalkulationsdateien bis hin zu SAP.

Abb. 13:

Angaben zur Nutzung spezieller Pricing-Tools

Handlungsempfehlungen zur Nutzung spezieller Pricing-Tools:

Legen Sie zunächst eigene Soll-Prozesse des Pricings fest.

Erarbeiten Sie einen Kriterienkatalog und gleichen ihn mit angebotenen Tools ab, bewerten Investition und treffen eine Entscheidung.

Status quo bei der Nutzung von Preispsychologie

Preispsychologische Optimierungen können dabei helfen, Preise und die damit verbundenen Produkte besser zu positionieren und zusätzliche Erträge zu generieren, dazu mehr im Beitrag von Michael Höfelmeier, den Sie im Abschnitt »Preisdurchsetzung & Kommunikation« finden. So können beispielsweise Preisschwellen geschickt genutzt werden, um Preiserhöhungen weniger schmerzhaft ausfallen zu lassen. Viele dieser preispsychologischen Elemente werden im B2C-Bereich genutzt, sind aber sehr oft auch im B2B-Bereich anwendbar.

Die Frage nach der aktiven Nutzung preispsychologischer Elemente wird von über zwei Dritteln (70 %) eher verneint, was ein erhebliches preispsychologisches Potenzial im B2B-Bereich vermuten lässt, siehe Abbildung 14. Betrachtet man die Ergebnisse nach Branchen, so zeigt sich, dass preispsychologische Elemente am wenigsten beim Bau und am ehesten in den Branchen Pharma und Gesundheit, Telekommunikation und Internet sowie im Handel verbreitet scheinen.

Abb. 14:

Nutzung preispsychologischer Elemente, zusätzlich differenziert nach Branchen

Wenn preispsychologische Elemente wie Preisschwellen genutzt und dann Preise angepasst werden, kann dies im internationalen Kontext unter Verwendung anderer Währungen bedeuten, dass auch diese Preise unmittelbar entsprechend angepasst werden müssen. Bei dieser Frage macht ca. ein Fünftel gar keine Angaben, für den Rest (72 %) ist dies größtenteils gar kein oder nur ein geringes Thema, siehe Abbildung 15.

Abb. 15:

Nutzung von Preisschwellen im internationalen Kontext

Handlungsempfehlungen zur Nutzung von Preispsychologie:

Analysieren Sie das Pricing der Hauptwettbewerber im Hinblick auf preispsychologische Elemente.

Lassen Sie sich für die Erarbeitung, Bewertung und Umsetzung eines preispsychologischen Konzepts ggf. extern fachlich unterstützen.

Umgang mit aktuellen Pricing-Herausforderungen durch turbulente Zeiten

Besonders spannend ist es, wie die Unternehmen mit den turbulenten Zeiten bislang umgegangen sind, wie ihre Preisstrategie war, wie erfolgreich sie Preise anpassen und wie professionell sie mit dem Pricing umgehen konnten.

Ein besonders interessanter Aspekt ist, ob speziell für die aktuelle Sondersituation mit Kostensteigerungen und Lieferengpässen eine Preisstrategie vorliegt. Hier zeigt sich, dass dies ca. zwei Drittel der Unternehmen eher verneinen, sie somit eher unvorbereitet in die turbulenten Zeiten gegangen sind, siehe Abbildung 16. Die Differenzierung nach Branchen zeigt, dass hier die Branche Telekommunikation und Internet noch am ehesten eine Preisstrategie für turbulente Zeiten zu haben scheint, das Gegenteil kann bei Automobil und Bau vermutet werden.

Abb. 16:

Existenz einer Preisstrategie für die aktuell turbulente Sondersituation, zusätzlich differenziert nach Branchen

Handlungsempfehlungen zu Preisstrategien für Sondersituationen:

Führen Sie eine Risikoanalyse durch und minimieren Risiken z. B. durch Reduktion von Abhängigkeiten.

Erstellen Sie einen Notfallplan und setzen ihn bei Bedarf um.

Wie gut ist es nun den Unternehmen gelungen, ihre Pricing- bzw. Preisvorstellungen in diesen turbulenten Zeiten – wie wir gesehen haben oft ohne entsprechende Preisstrategie (siehe Abbildung 16) – umzusetzen? Den Angaben zufolge scheint dies bei ca. 40 % eher nicht bis gar nicht funktioniert zu haben, siehe Abbildung 17. Dies ist ohne Existenz einer Preisstrategie vermutlich auch zu erwarten, genau genommen müsste der Wert sogar höher sein – anscheinend konnten die Pricing-Vorstellungen glücklicherweise ab und zu auch ohne Preisstrategie umgesetzt werden.

Die Differenzierung nach Branchen zeigt, dass die Konsumgüterbranche bei der Umsetzung ihrer Preis- und Pricing-Vorstellungen eher schlecht aufgestellt zu sein scheint, das Gegenteil scheint bei Medien und Marketing der Fall zu sein.

Abb. 17:

Aktuelle Umsetzung von Pricing-Vorstellungen, zusätzlich differenziert nach Branchen

Zu welchem Anteil konnten in den turbulenten Zeiten eigene Kostensteigerungen durch die Unternehmen in den Verkaufspreisen weitergegeben werden? Hier zeigt sich eine große Spannbreite, immerhin 30 % geben hier Werte zwischen 75 und 100 % an, siehe Abbildung 18. Zwischen 20 und 75 % wird immerhin von knapp einem Drittel (29 %) angegeben. Der Rest schafft es nur, maximal 20 % der eigenen Kostensteigerung weiterzugeben. Diese Ergebnisse zeigen, dass hier vermutlich mittelfristig noch weitere Preissteigerungen zu erwarten sind, die die Inflation befeuern dürften.

Abb. 18:

Weitergabe von Kostensteigerungen in Verkaufspreisen, zusätzlich differenziert nach Branchen

Die Differenzierung nach Branchen zeigt, dass es den Branchen Automobil, Bau sowie Chemie und Rohstoffe am ehesten gelang, eigene Kostensteigerungen weiterzugeben, hier zu ca. 70 %. Am schlechtesten gelang es den Branchen Telekommunikation und Internet, Dienstleistungen und Handwerk. Erstaunlich ist auch der Gesamtdurchschnitt: Nur ungefähr zur Hälfte (47 %) konnten Kostensteigerungen in den Verkaufspreisen weitergegeben werden, was ebenfalls weitere Preissteigerungen erwarten lässt.

Turbulente Zeiten lassen sich möglicherweise auch als Begründung nutzen, um bereits seit Längerem erforderliche Preiserhöhungen beim Kunden umzusetzen. Es wird somit auf den bereits fahrenden Zug aufgesprungen, dies sagen immerhin ca. 60 % der Unternehmen, siehe Abbildung 19. Es bleibt zu hoffen, dass der Anteil der reinen Trittbrettfahrer, gemeint sind Preiserhöhungen ohne wirtschaftliche Notwendigkeit, sich gesamtwirtschaftlich in engen Grenzen hält.

Abb. 19:

Durchsetzung von Pricing-Vorstellungen durch turbulente Zeiten, zusätzlich differenziert nach Branchen

Die branchendifferenzierte Betrachtung zeigt, dass es der Branche Pharma und Gesundheit anscheinend am besten gelingt, Preiserhöhungen gerade in turbulenten Zeiten umzusetzen, ganz im Gegenteil zu den Branchen Energie und Umwelt sowie Handwerk und Dienstleistungen. Insgesamt ergibt sich ein zwiegespaltenes Bild, da es manchen Branchen besser, manchen weniger gut gelingt, ihre notwendigen Preiserhöhungen umzusetzen.

Handlungsempfehlungen zur Umsetzung von Preiserhöhungen in turbulenten Zeiten:

Bereiten Sie Ihre Argumentation vor und bauen eine Argumentationslinie auf.

Prüfen Sie, ob die preispsychologische Schmerzminimierung möglich ist (siehe Beitrag von M. Höfelmeier).

Erstellen Sie einen Kommunikationsplan und setzen ihn um.

Pricing-Erwartungen und Pricing-Ausblick

Wie sehen nun die Zukunftserwartungen zum Thema Pricing mitten in turbulenten Zeiten aus? Erwarten die Unternehmen schwierige Zeiten oder Besserung? Was haben Sie sich für die (Pricing-)Zukunft vorgenommen?

Zunächst einmal herrscht bei ca. zwei Dritteln die Erwartung vor, dass die Umsetzung von Preiserhöhungen in der näheren Zukunft eher schwieriger bis deutlich schwieriger wird, ein recht pessimistisches Gesamtbild, siehe Abbildung 20. Optimistisch sind hier insgesamt nur 7 % der Unternehmen, 25 % erwarten keine Veränderungen.

Abb. 20:

Ergebnisse zur Erwartung bei der Umsetzung von Preiserhöhungen

Des Weiteren stellt sich die Frage, Preiserhöhungen welcher Größenordnung die Unternehmen in näherer Zukunft noch durchsetzen müssen. Auch hier zeigt sich ein sehr heterogenes Bild, ca. ein Viertel (23 %) muss Preiserhöhungen größer als 20 % umsetzen. Für ein Drittel liegt der Wert erforderlicher Preiserhöhungen zwischen 10 und 20 % und für knapp die Hälfte (44 %) unter 10 %.

Abb. 21:

Größenordnung geplanter Preiserhöhungen

Die Pricing-Situation der nächsten Jahre, die eng verbunden mit der Ertragslage ist, wird tendenziell pessimistisch eingeschätzt. Insgesamt 62 % erwarten eine mehr oder minder schwierige Pricing-Situation, verbunden mit sinkenden Erträgen, siehe Abbildung 22. Nur gut ein Drittel (37 %) ist bezüglich des Pricings optimistischer. Die branchendifferenzierte Betrachtung zeigt, dass in den Branchen Automobil, Bau sowie Chemie und Rohstoffe das zukünftige Pricing deutlich pessimistischer gesehen wird als in den anderen Branchen. Optimistischer ist man da eher in den Branchen Pharma und Gesundheit, Elektroindustrie sowie Dienstleistungen und Handwerk.

Abb. 22:

Einschätzung der mittelfristigen Pricing-Situation, zusätzlich differenziert nach Branchen

In turbulenten Zeiten steht zu vermuten, dass auch Umsatzrückgänge durch inflationsbedingt sinkende Kaufkraft und Kundeninsolvenzen erwartet werden. Auf die Frage nach der Höhe der erwarteten Umsatzrückgänge zeigt sich, dass ca. jeder Sechste Rückgänge von mehr als 20 % erwartet, siehe Abbildung 23. Ungefähr ein Drittel (32 %) erwartet immerhin Umsatzrückgänge zwischen 5 und 20 %. Der Großteil mit 53 % erwartet jedoch nur Umsatzrückgänge von weniger als 5 %. Die branchendifferenzierte Betrachtung zeigt, dass die Branche Automobil die höchsten Umsatzeinbußen in Höhe von 34 % erwartet. Deutlich geringer gesehen wird das in den Branchen Elektroindustrie mit 2 % und Telekommunikation und Internet mit 3 % Umsatzeinbußen.

Abb. 23:

Einschätzung von Umsatzrückgängen, zusätzlich differenziert nach Branchen

Abschließend stellt sich die Frage, wie sich der Umgang mit dem Thema Preis weiter entwickeln wird. Hier erwartet die überragende Mehrheit eine Professionalisierung hin zu mehr wissens- und datenbasiertem Pricing und weg vom Bauchgefühl, siehe Abbildung 24.

Abb. 24:

Einschätzung zur Professionalisierung des Pricings, zusätzlich differenziert nach Branchen

Besonders deutlich scheinen die Entwicklung zur Pricing-Professionalisierung die Branchen Telekommunikation und Internet, Pharma und Gesundheit sowie Metall zu erwarten. Eher weniger deutlich scheint dies in der Branche Automobil der Fall zu sein.

Pricing-Strategien

Pricing im Facility Management:Wenn zwei sich streiten – freut sich kein Dritter

Hilfreiche Praxistipps für gewerbliche Vermieter von Immobilien

Claudia Gerlach

Geschäftsführerin

MATOSO-CONSULTING GmbH

Denise Vanessa Kromeich

Geschäftsführerin

HerSold UG

Ausgangslage

Dieser Beitrag ist ein Gemeinschaftsprojekt der MATOSO-CONSULTING GmbH und HerSold UG. Die beiden Autorinnen erarbeiten gemeinsam Lösungen für die verschiedensten Bedürfnisse ihrer Kunden aus dem Immobiliensektor. Denise Kromeich und Claudia Gerlach agieren in Ihren Positionen als dynamisches Duo.

Die MATOSO Consulting GmbH beschäftigt sich seit 2021 mit den verschiedensten Themen rund um die Bedürfnisse von Unternehmern. Dabei nimmt das Unternehmen eine Art »Kümmererfunktion« ein und unterstützt bei den verschiedensten Themen. Eines der häufigsten Themen ist die kurzfristige Koordination von Gebäudeinstandsetzungen bei einem Mangel an geeigneten Fachbetrieben. Dabei stößt die MATOSO nicht selten auf Gegebenheiten, die im Prozess immer wieder zu Komplikationen führen und sich kostensteigernd auswirken.

In unserem Praxisbeispiel berichten wir von einem Kundenprojekt, bei dem unser Mandant – ein Unternehmen mit einem gemischten Portfolio an Gewerbeimmobilien – seine Dienstleistungsqualität und seine Kostenstruktur durch ein geändertes Pricing bei den Facility-Management-Themen deutlich verbessern konnte.

Ausgangssituation Mandant (Praxisbeispiel)

Der Mandant hält 18 Gewerbeimmobilien mit verschiedenen Nutzungszwecken in seinem Bestand und vermietet an namhafte Unternehmen. Die Liegenschaften sind überwiegend im Raum NRW angesiedelt und einzelne Logistikhallen befinden sich im Raum um Hamburg und Berlin. Hier ist wichtig zu erwähnen, dass, je nach Mieter, unterschiedliche Vereinbarungen über den Umfang der vom Vermieter und Mieter zu übernehmenden Tätigkeiten am Objekt bestehen.

Eklatanter Fachkräftemangel führt dazu, dass Eigentümer von Immobilien meist darauf angewiesen sind, bei der Suche nach Handwerksbetrieben aller Gewerke auf Facility-Management-Dienstleister (kurz FM’ler, FM-Partner) zurückzugreifen. Für den Betrieb werden seitens des Eigentümers regionale und überregionale FM-Partner beauftragt, die sich um alle Bereiche des technischen und infrastrukturellen Facility Managements an den Objekten kümmern.

Definition Facility Management

Das Facility Management (FM) spielt als Sekundärprozess eine wichtige Rolle bei der langfristigen Werterhaltung oder -steigerung der Vermögenswerte von Unternehmen. Insbesondere konzentriert es sich auf die Verwaltung und Instandhaltung von Bausubstanz, Anlagen und Einrichtungen. Im deutschen Sprachgebrauch bezieht sich das Facility Management hauptsächlich auf Gebäude und Liegenschaften, wobei der Begriff den Umfang der Aufgaben bestimmt.

Diese Aufgaben erstrecken sich auf verschiedene Bereiche. Einer davon – der technische Bereich – umfasst die Überwachung und Wartung der technischen Gebäudeausrüstung (TGA). Dazu gehört beispielsweise die Überprüfung der Heizungs-, Lüftungs- und Klimaanlagen, der elektrischen Installationen und der Aufzüge, um sicherzustellen, dass sie ordnungsgemäß funktionieren und den geltenden Vorschriften entsprechen.

Der infrastrukturelle Bereich des Facility Managements umfasst das Organisieren und Beauftragen von Dienstleistungen für Gebäude. Dazu gehört die Auswahl und Koordination von Reinigungsunternehmen, von Sicherheitsdiensten, der Gartenpflege oder auch der Catering-Services. Ziel ist es, sicherzustellen, dass die Gebäudeumgebung sauber, sicher und angenehm für die Nutzer ist.

Im kaufmännischen Bereich des Facility Managements liegt der Fokus auf Aufgaben wie dem Erstellen von Ausschreibungsunterlagen für Umbau- und Instandhaltungsprojekte. Dies betrifft die Planung, Koordination und Überwachung von Baumaßnahmen, Renovierungen oder Reparaturen, um sicherzustellen, dass die Gebäude und Anlagen in einem optimalen Zustand bleiben.

Ob wir über infrastrukturelles, kaufmännisches oder technisches Facility Management sprechen: In jedem Bereich des Facility Managements sind immer die folgenden Hauptaufgaben zu erledigen – wofür häufig, wie in unserem Fall, externe Partner hinzugeholt werden:

Planung und Organisation

Überwachung und Kontrolle

Budgetierung und Kostenkontrolle

Dokumentation und Berichterstattung

Kommunikation und Kundenbetreuung

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Facility Management durch die Verwaltung von Gebäuden und Anlagen einen entscheidenden Beitrag zum langfristigen Werterhalt oder zur Steigerung des Unternehmensvermögens leistet. Durch die Aufteilung in technische, infrastrukturelle und kaufmännische Bereiche können die vielfältigen Aufgaben effizient koordiniert und umgesetzt werden.

Aber was machen externe FM-Dienstleister genau?

Ein Facility-Management-Dienstleister hat die Aufgabe, für seine Kunden, wie beispielsweise Unternehmen oder öffentliche Einrichtungen, die Instandhaltung ihrer Gebäude und Einrichtungen zu übernehmen. Dabei kann es sich um das gesamte Facility Management oder auch um spezifische Aufgabenbereiche, wie in unserem Fall um das technische Facility Management, handeln.

In unserem konkreten Beispiel ist der FM’ler dafür verantwortlich, die Instandhaltung von Gebäuden und Einrichtungen effizient durchzuführen, um den Bedürfnissen des Kunden gerecht zu werden und dabei Kosten zu senken und somit die Nachhaltigkeit zu verbessern.

Eigentlich ist es gar nicht so schwierig, sich ständig wiederkehrenden Aufgaben auf planbare Weise zu stellen. Dennoch gibt es nicht selten Schwierigkeiten bei den ausführenden FM’lern mit der termingerechten Erledigung der Aufgaben. Nicht selten kommt es zum Wartungsstau oder zu überfälligen Prüfthemen bei einer Immobilie.

Aber wer haftet für Schäden, die durch nicht ordnungsgemäß durchgeführte Wartungen entstehen? Stichwort: Betreiberhaftung. Grundsätzlich haftet der FM’ler als Betreiber der Gebäude und Einrichtungen für alle Schäden, die durch eine mangelhafte Wartung oder unsachgemäße Bedienung der technischen Systeme und Anlagen entstehen. Dies gilt auch dann, wenn der FM’ler diese Aufgaben an Subunternehmer oder andere Dienstleister delegiert hat. Wenn der Schaden auf ein Fehlverhalten oder eine Fahrlässigkeit des FM’lers zurückzuführen ist, haftet dieser in der Regel vollständig für den Schaden. Dabei kann es sich um Sachschäden, aber auch um Personenschäden handeln.

Insgesamt ist die Betreiberhaftung ein wichtiger rechtlicher Aspekt, der von FM’lern berücksichtigt werden muss. Durch die regelmäßige Wartung, Überwachung und Einhaltung von Sicherheitsvorschriften können Risiken minimiert und mögliche Haftungsrisiken vermieden werden.

Es kann jedoch auch Fälle geben, in denen der Schaden durch mitverantwortliche andere Parteien verursacht wurde. Beispielsweise kann der Mieter eines Gebäudes durch unsachgemäßen Gebrauch einer Einrichtung einen Schaden verursachen. In diesem Fall kann der FM’ler unter Umständen eine Mitverantwortung geltend machen und der Schaden wird anteilig auf den Mieter und den FM’ler aufgeteilt. In der Regel ist der FM’ler als Betreiber verpflichtet, eine Haftpflichtversicherung abzuschließen, durch die mögliche Schadensersatzforderungen abgedeckt sind. Die Höhe der Versicherungssumme hängt dabei von der Größe der verwalteten Gebäude und Einrichtungen sowie von der Art der Tätigkeiten des FM‹lers ab.

Wie verhält sich hier die Preisgestaltung?

Die Preisgestaltung im Facility Management kann je nach Anbieter und Leistungspaket sehr unterschiedlich ausfallen. In der Regel orientiert sich der Preis jedoch an verschiedenen Faktoren wie der Art der Leistung, der Größe und Beschaffenheit des Objekts sowie dem Umfang und der Komplexität der Dienstleistungen.

Der erste der eben genannten Faktoren bei der Preisgestaltung ist die Art der Leistung, die der FM’ler erbringt. Dabei können unterschiedliche Leistungspakete angeboten werden, wie beispielsweise die Reinigung, Wartung und Reparatur von Gebäuden, die Garten- und Landschaftspflege oder auch die Überwachung und Steuerung von Gebäudetechnik.

Ein weiterer wichtiger Faktor bei der Preisgestaltung ist die Größe und Beschaffenheit des Objekts. Je größer und komplexer ein Objekt ist, desto höher sind in der Regel auch die Kosten für das Facility Management. Dabei können auch besondere Anforderungen an das Objekt, wie beispielsweise an ein denkmalgeschütztes Gebäude, zu höheren Kosten führen.

Zudem spielen der Umfang und die Komplexität der Dienstleistungen eine entscheidende Rolle bei der Preisgestaltung. So können beispielsweise Zusatzleistungen wie die Reinigung von Sanitäranlagen oder die Pflege von Außenanlagen zu höheren Kosten führen. Auch die Art der Nutzung des Objekts kann sich auf den Preis auswirken. Ein Bürogebäude, das rund um die Uhr genutzt wird, erfordert beispielsweise einen höheren Aufwand als ein Gebäude, das nur tagsüber genutzt wird.

In der Regel wird die Preisgestaltung im Facility Management durch einen individuellen Vertrag zwischen dem Eigentümer und dem FM’ler festgelegt. Dabei sollten alle relevanten Faktoren wie Leistungspakete, Objektgröße und -beschaffenheit sowie Umfang und Komplexität der Dienstleistungen berücksichtigt werden. Ein guter FM’ler wird auch auf individuelle Kundenbedürfnisse eingehen und maßgeschneiderte Lösungen anbieten.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Preisgestaltung im Facility Management von verschiedenen Faktoren abhängt und individuell vereinbart wird. Dabei ist es wichtig, alle relevanten Aspekte zu berücksichtigen, um ein faires und transparentes Preisangebot zu erstellen.

In unserem Fallbeispiel wird zwischen FM’ler und Eigentümer für die Standard-Wartungsthemen ein Leistungsverzeichnis für alle planbaren Tätigkeiten erstellt und die Leistungen werden bepreist. Das Verzeichnis umfasst die absolute Mindestleistung des FM’lers wie z. B. turnusmäßige Wartungen, Begehungen, Personal für die Haustechnik usw. Diese Kosten werden jeweils quartalsweise in vier gleichen Beträgen mit dem Eigentümer abgerechnet. Allerdings passiert doch noch viel mehr in einer Immobile als nur geplante Wartungen. Sind es nicht die ungeplanten Dinge, die passieren, die den Einsatz eines FM-Dienstleisters erst erforderlich machen? Wie werden diese Fälle abgerechnet? Dafür wird bisher eine prozentuale Handlingfee vereinbart, die sich je nach Höhe der Kosten verändert. So beträgt die Fee in unserem Fall für Instandsetzungsarbeiten bis 15.000 Euro einen Prozentsatz von 15 %, bis 30.000 Euro noch 12 % und für alles darüber z. B. nur noch 8 %.

Problem: Pricing

Hoher Verwaltungsaufwand trotz FM – Fehlende Transparenz

Die Handlingfee beinhaltet in der Theorie die Einholung von Angeboten, Gegenüberstellung der Angebote, Begleitung der Arbeiten sowie Abnahme und Rechnungsprüfung. In der Praxis sieht es jedoch nicht selten völlig anders aus. Eine ausführliche Gegenüberstellung der Angebote findet nur selten oder erst ab bestimmten Summen statt. Es wird lediglich eine E-Mail mit mehreren Anhängen von Nachunternehmern aus dem eigenen Netzwerk versendet, statt eines übersichtlichen Angebotsvergleichs. Die Mitarbeiter des Eigentümers (Asset-Manager) müssen also selbst die Angebote vergleichen und Entscheidungshilfen entwickeln.

Schlechte Performance

Für die Ausführung der Arbeiten und die Rechnungsstellung wird dem Nachunternehmer vertraut, da dieser letztendlich für die Qualität seiner Leistungen haftet und man ja immer noch reklamieren kann, wenn etwas nicht gut läuft. Häufig erhalten Unternehmen weitere Aufträge, obwohl man mit ihnen in der Vergangenheit nicht zufrieden war, einfach nur deswegen, weil niemand Zeit für die Suche nach neuen Partnern hat. Nach unserem Verständnis für Service und Dienstleistung sind solche Dinge undenkbar. Welchen Mehrwert hat der Eigentümer denn durch den Einsatz eines FM’lers noch, wenn dieser nicht als Vertreter des Eigentümers auftritt? Aber dazu später mehr.

Hohe Kosten