(Quer-)Einstieg ins Nachhaltigkeitsmanagement E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 346

Veröffentlichungsjahr: 2024

Beschreibung

Das Thema Nachhaltigkeitsmanagement ist in vielen Unternehmen noch im Entstehen und Strukturen müssen erst aufgebaut werden. Neueinsteiger:innen benötigen daher dringend Unterstützung. Dieses Grundlagenbuch begleitet dich auf diesem wichtigen Weg und erleichtert dir den Einstieg in den Bereich des Nachhaltigkeitsmanagements. Es stellt dir Weiterbildungsmöglichkeiten vor und zeigt, wie du deine eigene Rolle definierst, dich innerhalb des Unternehmens vernetzt und dein eigenes Team aufbaust. Du erhältst umfassende Hilfestellung, um Transformationen anzustoßen, Konzepte zu etablieren und dabei stets transparent zu bleiben. Dieses Buch bietet wertvolle Tipps und Tricks und hilft dir, die Welt ein Stück weit besser zu machen. Inhalte: - Der Start als Nachhaltigkeitsmananager:in und erste To-dos - Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur verankern    - In vier Schritten zur Nachhaltigkeitsstrategie - Wie gute Nachhaltigkeitskommunikation gelingt - Kennzahlen und Prozesse definieren - Leitungsebene und Geschäftsführung als Verbündete gewinnen - Mitarbeitende für die nachhaltige Zukunft befähigenDie digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - E-Book direkt online lesen im BrowserJetzt nutzen auf mybookplus.de.  

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

InhaltsverzeichnisHinweis zum UrheberrechtmyBook+ImpressumVorwort – Unsere ZukunftWieso dieses Buch?DankeStart – welche Grundlagen solltest du von Anfang an berücksichtigen1 Der Start als Nachhaltigkeitsmananager:in und erste To-dos1.1 Beziehungsebene aufbauen und Verständnis für die Kultur der Organisation bekommen1.2 Überblick verschaffen und regulatorische ­Anforderungen klären1.3 Strategisches Programm aufsetzen2 Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur verankern2.1 Vorhang auf2.2 Die Reise2.3 Das Tempo2.4 Der Plan2.5 Die Etappen2.6 Die BeispieleEnablement-Workshops in drei SchrittenInternes NachhaltigkeitsnetzwerkTeilen von Herausforderungen2.7 Vorhang zuStrategie – um diese strategischen Themen kommt kaum jemand herum3 Strategie und Roadmaps3.1 Ein bunter Strauß voller Maßnahmen3.2 Von der Maßnahme zum Gesamtbild: Warum eine Strategie entscheidend ist3.3 In vier Schritten zur NachhaltigkeitsstrategieSetzen von ZielenDurchführung einer BestandsaufnahmeDefinition und Priorisierung von MaßnahmenEntwicklung der Roadmap3.4 Erfolgsfaktoren für die Umsetzung4 Wesentlichkeit analysieren4.1 Impact durch Post-its?4.2 Wo kommen Wesentlichkeitsanalysen her?4.3 Was wollten Marcus und Gregor erreichen?4.4 Wie gingen Marcus und Gregor vor?Phase 1: VorbereitungPhase 2: Bewertung4.5 Impact durch Diskursräume und Fokus!5 Die Kunst des Stakeholdermanagements5.1 Ein sehr praktischer WegZiel definierenRelevante Stakeholder identifizierenStakeholder analysierenEngagement planenInteragieren, evaluieren und anpassen5.2 Beispieltabelle Stakeholdermanagement6 Mehr als bla bla – so gelingt gute ­Nachhaltigkeitskommunikation6.1 Was ist Nachhaltigkeitskommunikation – und was nicht?6.2 Was bringt Nachhaltigkeitskommunikation?6.3 Wie entwickelt man eine Kommunikationsstrategie?6.4 Wie sieht gute Nachhaltigkeitskommunikation aus?7 Datenmanagement – vom ESG-Skeptiker zur Chief Software Orchestrator7.1 Einleitung7.2 Der ESG Skeptic7.3 Miss Pragmatic7.4 Der Excel-NerdExperiment 1: Erste zentralisierte DatenerfassungExperiment 2: Implementierung eigener Optimierungsmaßnahmen und Tools7.5 Die Chief Software OrchestratorEinkauf von ESG-SoftwareImplementierung der SoftwarelösungEinsatzLaufender Betrieb und kontinuierliche Verbesserung7.6 Der AI Wizard8 Die Corporate Sustainability Reporting Directive der EU (CSRD)8.1 Die Stakeholder- und Wesentlichkeitsanalyse8.2 Die Gap-Analyse8.3 Zusammenarbeit mit den Prüfern8.4 Einsatz von Dienstleistern und digitalen Tools8.5 Governance- und Verantwortungsstrukturen9 Innovation durch gute Methoden fördern – für mehr Nachhaltigkeit9.1 Der Gute Laune Faktor9.2 Ein diverses Team9.3 Die Mischung der Arbeitsweisen9.4 Prototypen, Geschwindigkeit und Feedback9.5 Die Konzeptionierung von Innovation10 Kommunikation und Reporting aufsetzen10.1 Mit Herz und Verstand10.2 Worauf achtet Marieke bei der Kommunikation?10.3 Worauf achtet Stefanie beim Reporting?10.4 Lessons Learned11 Diversity Equity & Inclusion11.1 Was bedeutet für mich DE&I?11.2 DE&I in a Nutshell11.3 Unconsious Bias – der Ursprung des Problems?11.4 Die strategische Umsetzung in vier Schritten11.5 DE&I verändert nachhaltig12 Vom Corporate Carbon Footprint zum Klimamanagement12.1 Schritt 1: Identifizierung eines geeigneten Frameworks und realistischer Klimaziele12.2 Schritt 2: Erstellung einer Treibhausgasbilanz (­THG-Bilanz)12.3 Schritt 3: Maßnahmen auf strategischer Ebene12.4 Schritt 4: Klimamanagement-Governance und ­Transparenz als Schlüssel12.5 Abschließende Gedanken und TippsFachthemen – wichtige Themen, für die du Nerd-Orden verdienst13 Corporate Citizenship13.1 Gutes tun kann jede:r!13.2 Was genau bedeutet »Corporate Citizenship« ­überhaupt?13.3 Strategie und Planung: Bevor es losgehen kann13.4 Umsetzung: Eine gute Vorbereitung ist alles …13.5 Die Umsetzung mit Stakeholdermanagement und Projektdurchführung13.6 Gutes tun kann tatsächlich jede:r!14 Biodiversität14.1 Den Blick weiten: Raus aus dem Carbon Tunnel!14.2 Von der ökologischen Doppelkrise zu neuen ­Opportunitäten14.3 Biodiversität managenSchritt 1: Analysieren und interpretierenSchritt 2: Ziele ableiten und definierenSchritt 3: Messen und offenlegenSchritt 4: Konzipieren und handelnSchritt 5: Managen und monitoren14.4 Ausblick15 Circular Economy15.1 Was heißt Circular Economy?15.2 Circular Economy Strategie: Wo fange ich an?15.3 Impact durch zirkuläre Transformation16 Prozesse verstehen16.1 Qualitätsmanager gesucht16.2 Was sind Geschäftsprozesse?ProzessattributeDarstellung von Prozessen16.3 Identifizierung aller relevanten Nachhaltigkeitsthemen16.4 Geschäftsprozessoptimierung als Werkzeug für das Nachhaltigkeitsmanagement16.5 Nichts ist so konstant wie der Wandel17 Kennzahlen und Prozesse definieren17.1 Die Tücken der Datensammlung17.2 Der Paradigmenwechsel auch bei Daten17.3 Vielfältige Treiber17.4 Vom Unternehmensziel zur ProzessdokumentationKennzahlen definierenNutzende identifizierenDaten definierenProzesse definieren17.5 Daten als Erfolgsfaktoren18 Nachhaltigkeits-Ratings – ESG-Ratings – Kapitalmarkt-Ratings18.1 It’s all about the money, money …18.2 ESG-Rating zur Risikominimierung18.3 Das ESG-Rating als Gemeinschaftsprojekt18.4 Nach dem Rating ist vor dem Rating …18.5 Wirklich nur »all about the money«?Exkurs: Risiken und RisikobewertungExkurs: Klimawandel und Anpassungen19 People und Talent Sustainability19.1 Startet mit den Daten – folgt eurem Bauchgefühl19.2 Vergütung – die harten Zahlen mit den vielen ­Möglichkeiten19.3 Indirekte Vergütung, gleiches Gehalt – mehr Anderes19.4 Gesundheitsförderung: Ergänzt den Schnitzeldonnerstag!19.5 Chancengleiche Karrieren – Talentförderung vor Vollzeit19.6 Aus- und Weiterbildung – formal oder gelebt19.7 Recruiting – Man sieht sich immer zweimal20 Budgetplanung20.1 Nachhaltigkeitsbudget im Kontext20.2 Nachhaltigkeitsbudget erhaltenUnternehmensinterne langfristige NachhaltigkeitszieleKostensenkungUmsatzsteigerungRegulatorische AnforderungenWeitere EffekteArt der Adressierung und Kommunikation20.3 Nachhaltigkeitsbudget planenNeuland NachhaltigkeitEinbindung in bestehende Projekte und ProgrammeFokus auf Intern – Bewusstsein schaffen20.4 Nachhaltigkeitsbudget steuern21 Energie Audits in Unternehmen21.1 Einleitung21.2 AblaufVorbereitungVor-Ort-Begehung21.3 Zusammenfassung und Dokumentation22 Nachhaltigkeitsmanagement integrativ zwischen Produkt, Vertrieb und Marketing22.1 »Nachhaltiger« Party-Talk22.2 Was ist nachhaltige Produktentwicklung?22.3 Messbarmachung nachhaltiger Produkte22.4 Wann sollten Vertrieb und Marketing mit einbezogen werden?22.5 Der »eine« Tipp23 Changing the Narrative – Wirtschaft vs. Nachhaltigkeit23.1 Unterschiedliche Unternehmen, gleiche Herausforderung23.2 Ist Nachhaltigkeit ein Himmelfahrtskommando?23.3 Die gemeinsame Basis: Nachhaltigkeit in der ­Wirtschaftlichkeit23.4 Wirtschaftlichkeit als Teil von Nachhaltigkeit23.5 Zusammenfassung24 Lieferkettenmanagement: Der Gewinn liegt im Einkauf – auch in Sachen ­Nachhaltigkeit24.1 Der klassische Einkauf24.2 Weitere Protagonist:innen mit Einfluss auf die ­EinkaufsentscheidungProduktentwicklungKund:innenLieferanten24.3 »Food-for-thought«Exkurs: Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) und EU Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD)25 Kleiner Wandel, große Wirkung – die Atomic Sustainability Habits25.1 Atomic Sustainability Habits25.2 Wie zersplittert man dieses Thema E-Waste in seine Atome?25.3 Anforderungskataloge für die Vendoren hinsichtlich Nachhaltigkeit26 Unternehmenskultur nutzen und ­gestalten26.1 Impulse setzen statt gestalten können26.2 Was wollen Christine und Claus erreichen?26.3 Wie ging Claus vor?26.4 Wie ging Christine vor?27 Impact erzielen und Wirkung messen27.1 Was bedeutet Impact?27.2 Wodurch wird Impact generiert?27.3 Wie können wir in und mit dem Unternehmen Impact erzeugen?27.4 Impact im Rahmen der CSRDExkurs: SDGs in Unternehmen integrieren28 Mitarbeitende für die nachhaltige Zukunft befähigen28.1 Sustainable Minimalist oder Champion?28.2 Teamwork28.3 Wissen und Mindset28.4 Kommunikation – das Herz entscheidet28.5 Innere Nachhaltigkeit und die Inner Development Goals (IDGs)28.6 Fazit29 B-Corp-Zertifizierung – langfristiger ­Mehrwert und Impact29.1 Was für ein Korb? B Corp? Nie gehört!29.2 B Corp als Werkzeug29.3 B Corp als Zertifizierung29.4 B Corp als Bewegung und Netzwerk29.5 Kritik und Fazit30 Managementsysteme und Zertifizierungen30.1 Managementsysteme und ihr Bezug zur Nachhaltigkeit30.2 Einheitliche Strukturen und Vorgehensweisen30.3 Helfen vorhandene Managementsysteme im ­Nachhaltigkeitsmanagement?30.4 Ist die Einführung eines Managementsystems für das Nachhaltigkeitsmanagement sinnvoll?30.5 Einführung eines Managementsystems30.6 EntwicklungExkurs: Übersicht Zertifizierungen und Labels31 Partnerschaften und Verbandsarbeit31.1 Erfolgreiche Zusammenarbeit zur Transformation: ein Glücksspiel?31.2 Erfolgsfaktoren für Partnerschaften in globaler ­Wertschöpfung und Transformation31.3 Implikationen für Verbandsarbeit und Stakeholdermanagement32 Realwirtschaft und Finanzwirtschaft – auf die Signale kommt es an32.1 Die Transformation finanzieren: Auf die Signale kommt es an32.2 Die (fehlende) Übersetzung von Signalen32.3 ESG-Daten: Data Preparer, Data User und Lieferketten32.4 Das Preissignal für Risiko32.5 ESG-Daten der Realwirtschaft für die Berichterstattung der Finanzwirtschaft32.6 ESG-Daten zahlen sich für alle aus32.7 Das letzte Signal: less risk, more fun33 Mit A/B-Tests nachhaltiger werden33.1 Ohne Daten wäre es nur Raten33.2 Was ist A/B-Testing?33.3 Die Kraft von A/B-Tests im Nachhaltigkeitsmanagement33.4 Wie kann ich A/B-Testing in meiner Organisation ­anwenden?33.5 Jetzt bist du dran!34 Leitungsebene und Geschäftsführung als Verbündete gewinnen34.1 Dringlichkeiten aufzeigen34.2 Starke Allianzen gründen34.3 Verbindlichkeiten schaffen34.4 Kurzfristige Erfolge nutzen34.5 Ankerpunkte für Gespräche schaffen34.6 Den Weg für Lösungen bereiten34.7 Geduld haben und im Austausch bleiben35 Nachhaltiges Mindset in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU)35.1 Aller Anfang ist schwer35.2 Der erste Funke35.3 Entfachen des Feuers35.4 Loderndes Feuer35.5 Übertragen der Flamme36 DNK und GRI – Freiwilligkeit als Grundlage der Entwicklung36.1 Freiwillige Berichterstattung36.2 DNKHistorie, Aufbau und AnwendungBesonderheitenWeiterentwicklung ab 202536.3 GRIHistorie, Aufbau und AnwendungWesentlichkeit im GRI37 Generative KI nutzen37.1 Meeresrauschen37.2 Relevanz37.3 Generative KI für Nachhaltigkeit37.4 Nachhaltigkeit von generativer KIÖkologischer EinflussEthische ReflexionStrandspaziergangWeiterentwicklung – wichtig für dich selbst und wenn du weiterkommen willst38 Resilienz im Nachhaltigkeitsmanagement38.1 Mindset: Wappnen gegen den Weltschmerz38.2 Fachliche Entlastung: Zeit fürs WesentlicheWissensmanagement – Umgang mit der InformationsflutEffizientes StakeholdermanagementEffektiv die Selbstverantwortung der Fachabteilungen stärken38.3 Selbstmanagement: Langfristig wirksam bleiben39 Hilfe bei Wissenslücken: Co-Creation im Nachhaltigkeitsmanagement39.1 Zauberformel gegen fehlendes Wissen39.2 Wir lernen jetzt anders39.3 Auswahl einiger für gut befundener Unterstützungs­angeboteSchulungenBeratungMentoringWissenschaftNetzwerke39.4 FinishExkurs: WeiterbildungenExkurs: Beratungen40 Von Netzwerken lernen40.1 Zweck eines Netzwerks40.2 Arten des Netzwerkens40.3 Praktische Umsetzung40.4 Fazit(Quer-)Einstieg – so kommst du zum Nachhaltigkeitsmanagementberuf41 Stelle in der eigenen Organisation ­etablieren41.1 Unverhofft …41.2 Persönlicher Weg – die Orientierungsphase41.3 Persönlicher Weg – Verbündete finden41.4 Persönlicher Weg – Strukturen etablieren41.5 BIG 5 – meine Empfehlungen42 Globale Herausforderungen, persönliche Antworten – mein Weg zur Nachhaltigkeit42.1 Eine Welt der Kontraste42.2 Neustart mit Herausforderungen42.3 Wendepunkt in London42.4 Ein prägendes Ereignis42.5 Herausforderungen in der Automobilbranche42.6 Balance zwischen Beruf und Familie42.7 Verantwortung in der Lieferkette42.8 Fazit43 Vier Wege ins Nachhaltigkeitsmanagement43.1 Ich glaub, wir stehen im Wald43.2 Vier Wege kreuzen sich im Wald43.3 Gemeinsam durch den Wald44 Studium mit über 50 – Alter schützt vor Lehre nicht!44.1 Seit über 30 Jahren im gleichen Gewerbe44.2 Große Entscheidungen stehen an44.3 Das »Infernum«44.4 Nachhaltiger Bewerbungsfrust44.5 Der »Nachhaltigkeitsonkel«44.6 Fazit45 Vom Finanzexperten zum Nachhaltigkeitsmanager45.1 Der Wendepunkt in Singapur45.2 Die persönliche Transformation45.3 Die Mission als Nachhaltigkeitsmanager45.4 Meine Learnings für den Quereinstieg(Quer-)Ausstieg – wo wir in Zukunft hinmüssen46 »Sich selbst abschaffen«46.1 »Sich selbst abschaffen« – ernsthaft?46.2 Das Konzept der eigenen Abschaffung46.3 Was muss ich tun, um meine Rolle abzuschaffen?46.4 Also los geht’s?Ihre Online-Inhalte zum Buch: Exklusiv für Buchkäuferinnen und Buchkäufer!

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ePDF:

ISBN 978-3-648-17616-0

Bestell-Nr. 12049-0150

Anne Jacobs/Alexander Kraemer/Marcus Mauermann

(Quer-)Einstieg ins Nachhaltigkeitsmanagement

1. Auflage, September 2024

© 2024 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG

Munzinger Str. 9, 79111 Freiburg

www.haufe.de | [email protected]

Bildnachweis (Cover): © Stoffers Grafik-Design, Leipzig

Produktmanagement: Kerstin Erlich

Lektorat: Gabriele Vogt

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

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Vorwort – Unsere Zukunft

Paula Jacobs

The greatest threat to our planet is the belief that someone else will save it.(Die größte Bedrohung für unseren Planeten ist der Glaube, dass jemand anderes ihn retten wird.)

Robert Swan

Ein Zitat, welches meiner Meinung nach unsere jetzige Situation perfekt beschreibt. Wenn wir alle einen kleinen Schritt in die richtige Richtung machen, können wir als Team unsere Welt retten. Jedes gesparte Stück Plastik, jeder ersparte Strohhalm oder jede Aktion zu sozialer Gerechtigkeit wirken zwar einzeln nicht wie ein Fortschritt, jedoch helfen alle diese kleinen Schritte weiter, einen Fortschritt insgesamt zu machen.

Ich wünsche mir von jedem einzelnen Menschen, dass sie aufhören, wegzuschauen, und Verantwortung für die Verschmutzung der Umwelt übernehmen. Meiner Meinung nach hat man oft das Gefühl, dass einige Menschen zwar gerne auf das schlechte Handeln anderer zeigen, jedoch selber nichts an ihrem Handeln ändern. Man hört oft Leute sagen, dass die andern ihren Müll nicht richtig aufräumen oder dass sie sich doch gar nicht für unsere Umwelt interessieren. Besonders den Kindern und Teenagern wird dies oft vorgeworfen. Jedoch sind sie wirklich diejenigen mit der Schuld? Sind sie diejenigen, die Betriebe führen, Wahlrecht haben oder Wälder abholzen?

Wir wissen nicht, wie unsicher unsere Zukunft und die der nächsten Generation unserer Kinder sein wird. Aufgrund dessen ist es umso wichtiger, dass alle zusammenarbeiten, ob jung oder alt, um unsere Zukunft zu sichern. Jeder Einzelne hat dazu beigetragen, dass unsere Erde an dem Punkt angelangt ist, an dem sie jetzt gerade ist, weswegen auch wir alle sie wieder retten sollten.

Ich bin in der Großstadt Hongkong aufgewachsen und konnte somit sehen, wie sehr schlechte Luft und Abgase den Alltag einschränken können. Zu manchen Jahreszeiten gehörte es zur Routine, täglich auf bestimmten Apps die Luftverschmutzung zu überprüfen, um zu wissen, ob es empfohlen ist, an diesem Tag das Haus zu verlassen.

Ich erwarte von euch und uns allen, dafür zu sorgen, dass dies im Jahr 2050 schon lange Geschichte ist und dass ich, wenn ich aus dem Haus gehe, frische Luft einatmen kann – nicht nur in Deutschland, sondern überall auf der Welt, ob Mumbai, Shanghai, Los Angeles oder Paris.

Etwas eigentlich Selbstverständliches – weswegen ich auch der Meinung bin, dass dies definitiv möglich ist.

Ich kann mir vorstellen, dass vor allem durch passende Aufklärung in Unternehmen Nachhaltigkeit deutlich vorangebracht wird. Ich könnte mir sogar vorstellen, dass Umwelt und Nachhaltigkeit eigene Schul- und Studienfächer werden und selbst Menschen mit viel Einfluss lernen, sich mit der Auswirkung menschlicher Aktivitäten auseinanderzusetzen und ihre eigenen Handlungen dank einer kritischen und informierten Sichtweise mit dem Fokus auf Nachhaltigkeit zu überdenken.

Hoffentlich haben dann auch alle Unternehmen akzeptiert, dass sie durch umweltschädliches Handeln, Betrügen und Verschmutzen kurzfristig zwar manchmal mehr Gewinn machen, jedoch langfristig kein Geld der Welt es wert ist, wenn klimabedingte Schlechtwetterereignisse es Menschen immer schwieriger machen, auf unserer Erde zu leben, und immer mehr Leute aufgrund der Klimaveränderung ihre Heimat verlassen müssen.

Ich rufe euch auf, dass ihr dafür sorgt, dass in den nächsten Jahren die Unternehmen eine drastische Umstellung ihrer Produkte vollziehen. Es muss ein großer Fokus auf nachhaltige Produktion gelegt werden. Zudem müssen die Richtlinien für verantwortungsvolle und umweltfreundliche Produktionen verschärft und regelmäßig überprüft werden, damit nicht-nachhaltiges Handeln nicht mehr möglich ist.

Ebenso ist es mir wichtig, dass alle Menschen die gleichen Chancen haben, egal mit welchem Hintergrund, aus welchen Regionen oder auch Kulturen.

Ich danke genau dir, dass du dich für Nachhaltigkeit einsetzt. Es ist ein Arbeitsfeld, bei dem man oft Kritik von außen verspürt – jedoch gibt es momentan kaum einen Beruf, welcher wichtiger ist.

Es ist ein Beruf, der unsere Zukunft sichert und die unserer Erde.

Danke.

Ich bin Paula, bin 15 Jahre alt und lebe momentan für ein Auslandsjahr in Vancouver. Ich bin gerne draußen in der Natur, aber liebe es auch, die Welt zu erkunden und neue Kulturen kennenzulernen.

Wieso dieses Buch?

Kennst du das Problem, dass du ein neues Thema im Nachhaltigkeitsbereich umsetzen oder Nachhaltigkeit sogar ganz neu in einem Unternehmen etablieren sollst? Die Panik, die langsam in dir aufsteigt? Jeder in der Firma hält dich für fachlich kompetent, da du das gelernt, studiert, dir angeeignet oder schon immer gemacht hast … Aber du fragst dich: Wie um Himmels Willen soll denn das nun schon wieder gehen? Hat irgendjemand davon eine Ahnung?

Wir kennen das alle nur zu gut, waren schon zig Mal genau an diesem Punkt. Und dann fragen wir in unserem Netzwerk herum. Wenn wir genug vertraute Personen kennen, vor denen wir getrost zugeben können, dass wir speziell zu diesem Thema keine Ahnung haben, dann haben wir bestenfalls ein paar Stunden oder Tage später einige relevante Erfahrungen zusammengetragen und sind um einiges klüger. Und wir können einen Plan zur Bewältigung der neuen Aufgabe fassen.

Und genau diesen Plan, insbesondere die dafür wichtigen Voraussetzungen, nämlich die Personen, das Netzwerk und die Erfahrungen, wollen wir mit diesem Buch für alle diejenigen zur Verfügung stellen, die wie wir für eine bessere Welt einstehen wollen. Und das Ganze nicht erst nach ein paar Stunden oder Tagen, sondern jederzeit und speziell dann, wenn du schnell herausfinden möchtest, wie etwas umgesetzt oder geplant wird. Oder aber auch, wenn du nur mal schnell deiner Chefin erklären sollst, wie die Firma das neue Thema am besten angeht.

Dieses Buch ist das Buch, das wir uns selbst schon immer gewünscht haben. Das Buch, das die Tipps und Tricks preisgibt und für das sich viele Expert:innen aller Einzelthemen richtig viel Zeit genommen haben, um ihre Erfahrungen und ihr Wissen an dich weiterzugeben.

Dieses Buch ist anders als andere Lehrbücher. Und alle, die mitgeschrieben haben sind anders:

Weil sie nicht die graue Theorie vermitteln, sondern genau das, was wir für unsere Arbeit benötigen: Erfahrungen aus der Praxis.

Weil sie sich dafür viel Zeit genommen haben, denn bei diesen neuen Herausforderungen der Nachhaltigkeitsumsetzung kann man weder gut aus Büchern abschreiben noch die KI befragen.

Weil sie ihre eigenen Erfahrungen zu Papier gebracht haben und ihre wichtigsten Tipps und Tricks teilen.

Weil für alle Themen das WIE im Vordergrund steht – die Frage: »Und wie genau setze ich das nun um?«

Nimm dir dieses Buch, mache es dir gemütlich bei einem Kaffee oder Tee und lies dir durch, was sie dir zu erzählen haben. Lass dir Zeit dabei und lerne aus ihren Erfahrungen.

Oder aber, wenn die Panik zu einem dir noch unbekannten oder nur lückenhaft bekannten Thema ausbricht, schnappe dir schnell das Buch, springe zum entsprechenden Kapitel und lass dich blitzgeschwind durch das Thema coachen. Es gibt immer Leute, die das vor dir schon mal angegangen sind, nutze die Shortcuts, die sie dir für deine Einarbeitung und Umsetzung bieten können.

Und auch wenn das Buch (Quer-)EINSTIEG in die Nachhaltigkeit heißt, wissen wir, dass sich darin auch unzählige neue Tipps und Tricks für alle von uns finden, die wie wir schon seit vielen Jahren in der Nachhaltigkeit arbeiten. Selbst wir drei haben beim Korrekturlesen, den Gesprächen mit allen Beteiligten und den Diskussionen untereinander eine unglaubliche Menge dazugelernt.

Das liegt besonders an den Autor:innen, die sehr sorgsam für dieses Buch ausgewählt wurden. Alle haben Erfahrung im Nachhaltigkeitsmanagement, alle kommen aus der Praxis, alle haben über eines ihrer Spezialthemen geschrieben und alle sind immer wieder bereit gewesen, in der Vergangenheit ihr Wissen zu teilen. Die meisten sind Scholars (so nennen sich die Mitglieder des Vereins) bei der Peer School for Sustainable Depelopment e. V., wo wir uns seit Jahren gegenseitig helfen, Nachhaltigkeit in Unternehmen Wirklichkeit werden zu lassen. Und auch diesen Spirit der gegenseitigen Hilfe haben wir im Buch umgesetzt. Alle Kapitel wurden in einem Peer-Review-­Verfahren gegengelesen und gemeinsam weiter verbessert, um möglichst viele Aspekte zu den jeweiligen Themen aufzunehmen.

Der Anfangsimpuls zum Buch ging von einem Peer-School-internen Dokument aus, das vor einiger Zeit von Marcus aufgesetzt und von vielen von uns weiterbearbeitet und ergänzt wurde. Das Dokument heißt »100 Tage Nachhaltigkeit« und betrachtet die wichtigsten Aspekte für den Start in das Thema Nachhaltigkeit und insbesondere dessen praktische Umsetzung. Veröffentlichen kann man das Dokument so leider nicht. Es ist gemeinschaftlich geschrieben worden und enthält viele persönliche Einblicke. Es war aber schnell klar, dass das darauf basierende Buch, das du nun in den Händen hältst, mindestens so gut und hilfreich werden sollte wie »100 Tage Nachhaltigkeit«. Nur dass es eben auch die Zeit ab dem 101. Tag abdecken soll.

Alex wiederum sorgte mit seinem unglaublichen Netzwerk und den verrückten Ideen dafür, dass die Auswahl der Autor:innen zur Qual wurde, weil sich so viele tolle Leute beworben hatten, mitzuschreiben. Wir hatten es nicht leicht, zu entscheiden, wer letztlich mitschreiben sollte, und mussten leider auch vielen tollen Fachleuten absagen, wenn es zu viele Bewerbungen auf ein Thema gab. Ausgewählt haben wir alle, die mitgewirkt haben, weil sie einfach genial auf ihrem Gebiet sind oder weil sie es supergut erklären können.

Last but not least existiert dieses Buch, weil Anne es zum Leben gebracht hat. Mit ihrem unglaublich tiefen Fachwissen, ansteckender Leidenschaft für Lernen und Wissensvermittlung und, unter uns, einem der beeindruckendsten Händchen für Projektmanagement hat sie das Buch zusammengebracht. Sie hat mit (fast) jedem Autor und (fast) jeder Autorin gesprochen, jedes Kapitel mehrfach gelesen und sich in die tiefsten Feinheiten der Verlagsarbeit hereingefuchst. Du würdest das Buch heute nicht in den Händen halten, wären Marcus und Alex alleine losgezogen (Hint zum Lesen des Kapitels 11 Diversity ☺).

Und da uns das Thema Diversität sehr wichtig ist, möchten wir gerne darauf hinweisen, dass wir mit diesem Buch alle Menschen ansprechen möchten. Daher haben wir, wo immer möglich, dafür plädiert, eine neutrale Form zu verwenden, die alle Geschlechter einbezieht. Wo es sich nicht vermeiden ließ, wurde der Gender-Doppelpunkt eingesetzt. Dies ist übrigens die »lesefreundlichste« Schreibweise, da sie von Sprachausgabeprogrammen für Blinde oder Menschen mit einer Sehbehinderung am besten wiedergegeben werden kann. Wir hoffen, dass sich alle bedacht fühlen und wiederfinden können, auch wenn uns bewusst ist, dass ein Doppelpunkt nicht für das gesamte Spektrum unserer Gesellschaft stehen kann.

Uns ist auch bewusst, dass sich Themen aus den Kapiteln überschneiden können. Die Nachhaltigkeit ist sehr komplex und oftmals ist es zum Verständnis eines ­Kapitelthemas nötig, Themen aus anderen Kapiteln kurz anzuschneiden. Da wir wollen, dass du dieses Buch auch als Nachschlagewerk nutzen kannst zu Themen, in die du dich schnell einarbeiten willst, war uns wichtiger, dass die einzelnen Kapitel in sich schlüssig sind, als dass es keine Überschneidungen bei den Kapiteln gibt. Ebenso war es uns wichtig, wichtige Themen aus verschiedenen Blickwinkeln darzustellen, da es meist viele Wege gibt, die Nachhaltigkeit von Unternehmen anzugehen.

Es hat Spaß gemacht, dieses Buch zusammenzubringen. Spaß insbesondere deshalb, weil die Beiträge einfach klasse sind und weil alle gemeinsam daran gearbeitet haben, das Gesamtwerk zu verbessern – sei es durch Gegenlesen von Kapiteln, durch die Bereitschaft, mit vorher unbekannten Personen gemeinsam an Kapiteln zu schreiben, um das Thema aus verschiedenen Perspektiven zu beleuchten, oder durch Füllen von Lücken, die uns nach dem Zusammenstellen noch auffielen (Dank an Karoline, Wendy, Julian, Christine, Tatjana, Tālis und Sabine T., die uns dabei unterstützten).

Wir hoffen, dass es dir mindestens genauso viel Spaß macht, es zu lesen, wie uns. Und wir hoffen, dass es dir dabei hilft, die Welt zu verbessern!

Alex, Anne und Marcus

Danke

Wir danken unseren Partner:innen, Kindern und Kinderbetreuenden für die Unterstützung und Förderung in der Zeit dieses Buchprojekts.

Wir danken den vielen Bewerber:innen für das überwältigende Interesse, bei diesem Buch mitzuwirken. Und wir entschuldigen uns bei allen, die wir vertrösten mussten.

Wir danken euch Nachhaltigkeitsmanager:innen, dass ihr angetreten seid, um die Welt wieder ein Stückchen besser zu machen, und ihr nebenbei noch euer Wissen aktiv mit anderen teilt.

Wir danken euch Förder:innen, dass ihr uns begleitet bei der Transformation hin zu einer regenerativen Wirtschaft.

Wir danken natürlich Haufe für die super Zusammenarbeit.

Zu guter Letzt wollen wir euch Kritikern, Leugnern und Gegenwinderzeuger:innen danken, ihr macht unsere Arbeit kreativer, mutiger und motivierter. Ihr bringt uns in solchen Projekten zusammen und ermöglicht viel kollegiales Lernen, das uns einfach noch stärker macht.

Start – welche Grundlagen solltest du von Anfang an berücksichtigen

1 Der Start als Nachhaltigkeitsmananager:in und erste To-dos

Dr. Saskia Juretzek ist Head of Sustainability bei einem aktiven Family Equity Investor und bereits seit 15 Jahren im unternehmerischen Nachhaltigkeitsmanagement tätig.

Julia Drefahl, MBA Sustainability Management, gehört zu Saskias Team und hat zuvor als Nachhaltigkeitsmanagerin in der Finanzbranche gearbeitet.

Mit zusammen fast 20 Jahren Erfahrung im Nachhaltigkeitsmanagement und mehreren Jobs als Nachhaltigkeitsmanagerinnen, in denen wir oft wesentliche Aufbauarbeit geleistet haben, möchten wir euch hier gerne unsere Erfahrungen weitergeben. Grundsätzlich ist zu sagen, dass die Rolle als Nachhaltigkeitsmanager:in vielfältig und lohnenswert ist, aber auch komplex und herausfordernd, sodass es gerade am Anfang darauf ankommt, die richtigen Weichen zu stellen, um später erfolgreich in diesem Bereich sein zu können.

Als »Neulinge« im Unternehmen – ob es bereits schon Nachhaltigkeitsverantwortliche gab oder wir das Thema neu aufsetzen durften – waren die aufeinanderfolgenden Schritte in unseren Rollen/Jobs für uns immer recht ähnlich. Aus dieser Erfahrung heraus können wir sagen, dass wir mit folgender Vorgehensweise gute Erfahrungen gemacht haben:

1.1 Beziehungsebene aufbauen und Verständnis für die Kultur der Organisation bekommen

Als einen der ersten Schritte können wir empfehlen, zunächst alle wichtigen internen und externen Stakeholder zu identifizieren,die für euer Nachhaltigkeitsthema relevant sind, und Gespräche mit ihnen zu führen. Durch unzählige Termine, Lunch Breaks und Coffee Dates haben wir mit der Zeit wichtige »Für-Sprecher:innen« und auch eventuelle »Gegenstimmen« für das Thema Nachhaltigkeit ausfindig gemacht und dadurch erfahren, wer wie tickt, wen wir wann einbeziehen sollten und wie wir die wichtigsten Stakeholder abholen.

Vertiefende bzw. regelmäßige Austauschrunden mit für unsere Aufgabe notwendigen Ansprechpartner:innen aufzusetzen, war für uns essenziell, um in der folgenden Zeit unsere Arbeit dann auch inhaltlich unterstützt angehen zu können – denn als Nachhaltigkeitsmanager:in kommt man als Einzelkämpfer:in nicht voran, sondern ist auf die Mitarbeit und Ideen vieler Kolleg:innen und des Managements angewiesen.

Die Kultur der Organisation kennenzulernen und zu verstehen, ist gerade, wenn ihr neu im Unternehmen seid, unverzichtbar.Ihr braucht ein Gefühl dafür, wie die Organisation »tickt«: Ist sie offen für Wandel, also Wandel gewöhnt und innovativ, oder eher konservativ geprägt? Dieses Aufspüren, wie der »Laden läuft«, ist im Prinzip ab Tag 1 erforderlich, an dem ihr im Unternehmen seid. Wir haben schon die unterschiedlichsten Unternehmenskulturen kennengelernt und dann auch jedes Mal z. B. unsere Vorgehensweise, die Art und Weise der Adressierung der verschiedenen Stakeholdergruppen oder unsere Maßnahmen für unsere Nachhaltigkeitstransformation danach ausgerichtet. Eine genaue Kenntnis der unternehmenseigenen Kultur verringert die Stolpersteine auf dem Weg zu eurem Nachhaltigkeitserfolg beträchtlich.

1.2 Überblick verschaffen und regulatorische ­Anforderungen klären

Durch die Gespräche und die daraus gewonnenen Einblicke in das Unternehmen in Schritt 1 habt ihr eine gute Übersicht über eventuell bereits bestehende Strategien bekommen – nicht nur bezogen auf ein womöglich schon erarbeitetes Nachhaltigkeitszielbild oder ggf. bereits vorhandene Nachhaltigkeitspraktiken, sondern auch zur gesamten Unternehmensausrichtung. Somit könnt ihr dann vermutlich folgende Fragen beantworten:

Gibt es einen Purpose, eine Unternehmensvision und Mission, in denen das Thema Nachhaltigkeit bereits aufgegriffen worden ist bzw. idealerweise eingebunden werden sollte?

Hat das Unternehmen bereits definiert, wo es mit seinem ökologischen und sozialen Engagement hinmöchte? Sind bereits konkrete Ziele vorhanden?

Welche Projekte und Maßnahmen wurden ggf. im Kontext Nachhaltigkeit bisher angestoßen oder umgesetzt?

Welche wesentlichen (relevanten) Themen hat das Unternehmen ggf. bereits identifiziert, welche ESG-Daten liegen vor?

Die Antworten benötigt ihr, um besser einordnen zu können, wo die Organisation steht, welche Strategien etc. ihr berücksichtigen solltet und wo ihr mit eurer eigenen Arbeit ansetzen könnt.

Um diese dann jedoch auch richtig angehen zu können, muss man natürlich wissen, welche Ressourcen (Personal, Budget) zur Verfügung stehen und ob es irgendwelche weiteren Punkte gibt, die beachtet werden müssen.

Parallel dazu steht auch die Prüfung von regulatorischen Anforderungen im Nachhaltigkeitskontext an, z. B., ob eine Verpflichtung nach dem Lieferkettensorgfalts­pflichtengesetz (LkSG) oder zur Berichterstattung aufgrund der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) vorliegt. Weitere größere Anforderungen, die viele Unternehmen betreffen, sind z. B. die Green Claims Directive (Bekämpfung von Greenwashing und Schutz der Verbraucher:innen), die EU-Verpackungsrichtlinie (Verringerung des Ressourcenverbrauchs und der Verpackungsabfälle) oder die EU-Verordnung zur Vermeidung von Entwaldung. Im Idealfall bindet ihr zu diesen Themen die Jurist:innen im Unternehmen ein, die euch bei der Einordnung und Umsetzung unterstützen können.

1.3 Strategisches Programm aufsetzen

Es ist immer wieder eine tolle Gelegenheit, etwas auf der »grünen Wiese« neu aufzubauen! Dies erfordert allerdings ein strategisches Programm. Bei dessen Planung haben sich folgende Punkte für uns bewährt:

Durchführung einer Stakeholder- und Materialitätsanalyse (auch Wesentlichkeitsanalyse genannt)

Ziel ist es, sich der Nachhaltigkeitsthemen bewusst zu werden, die sowohl aus eigener bzw. Unternehmenssicht als auch aus Sicht der Stakeholder (z. B. Mitarbeitende, Kund:innen, NGOs etc.) bedeutend sind. Durch diese Vorarbeit könnt ihr euren strategischen Fokus festlegen und herausfinden, wo der eigentliche – meist negative, gegebenenfalls auch positive – Impact eurer Organisation auf ökologische und soziale Themen liegt. Auch eventuelle Risiken für euer eigenes Geschäftsmodell in Bezug auf Nachhaltigkeit lassen sich so entdecken.

Definition des Ambitionsniveaus der Organisation

Anschließend solltet ihr herausfinden bzw. mit der Geschäftsführung abstimmen, mit welchem Ambitionsniveau die Nachhaltigkeitsthemen angegangen werden sollen: Wird eine Vorreiterrolle angestrebt oder sollen doch eher »nur« grundlegende (regulatorische) Anforderungen erfüllt werden? Die Bandbreite ist groß, das Ambitionsniveau spiegelt sich dann in den Zielen wider.

Einholen des Commitments vom Management

Das Management sollte hinter dem Thema stehen, um es aktiv und glaubwürdig vorantreiben zu können – auch gegen Widerstände in der Organisation. Je nach Größe des Unternehmens könnt ihr auch ein Nachhaltigkeitsgremium aufbauen, das relevante Entscheidungen trifft, mitträgt und die Umsetzung unterstützt. Es kann z. B. aus der Geschäftsführung und/oder relevanten Entscheidungsträger:innen für Nachhaltigkeit (bspw. Einkaufsleitung, Marketing/Vertriebsverantwortliche) über die Organisation hinweg bestehen.

Datenerfassung und Nachhaltigkeitsreporting

Zur Nachverfolgung der Zielerreichung im Rahmen der Strategie solltet ihr ein belastbares Reporting für die wichtigsten Kennzahlen aufbauen. Hier lohnt der Abgleich mit den regulatorischen Anforderungen an die zu berichtenden Kennzahlen (z. B. CSRD), da die Schnittmenge mit den für die Strategie relevanten Kennzahlen groß sein sollte. Idealerweise sind Accounting-Funktionen bereits in die Datenerhebung eingebunden, vor allem bei einer geplanten oder gesetzlichen Verpflichtung zur Prüfung der Daten. Die Umsetzung des Reportings liegt idealerweise beim Nachhaltigkeitsteam (mit relevanter Expertise z. B. zu Strategie und Reporting), unterstützt durch Expert:innen bzw. Counterparts, die Inhalte aus Controlling/Accounting, Einkauf, HR, Gebäudemanagement etc. zuliefern.

Kontinuierliche Verbesserung der Datenqualität

Euer Nachhaltigkeitsreporting sollte zumindest mittelfristig in Qualität und Regelmäßigkeit (Ziel: halbjährliche Erhebung) an euer Finanzreporting anschließen. Nur wenn auf die Qualität der Nachhaltigkeitskennzahlen von Anfang an Verlass ist, kann über diese gesteuert und auch incentiviert werden.

Aufsetzen einer Nachhaltigkeitsstrategie und Integration in Unternehmens-prozesse

Auf Basis eurer Wesentlichkeitsanalyse lässt sich eine klare Nachhaltigkeitsstrategie für euer Unternehmen definieren. Diese sollte ihre Ziele »SMART« (spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert) definieren und Fortschritte sollten regelmäßig gemessen sowie überprüft werden. Diese Nachhaltigkeitskriterien und Ziele solltet ihr in die wichtigsten Prozesse des Unternehmens (z. B. Planungs-, Einkaufs- oder andere bereichsspezifische Prozesse) integrieren. Im besten Fall finden sie sich auch in den individuellen Zielen des Managements wieder bzw. werden bonusrelevant.

Anpassung der Unternehmenskultur und -philosophie

Ein tiefgreifender Wandel braucht immer eine einhergehende Änderung der Unternehmenskultur und -philosophie. Nachhaltigkeit ist nicht nur einfache Veränderung im Sinne des Changemanagements, sondern eine Transformation, bei der der Geschäftszweck beleuchtet und der Purpose der Organisation (neu) definiert werden muss. Ein Unternehmenswandel funktioniert nur dann, wenn Mitarbeitende und Management ihn aktiv unterstützen. Dafür muss er bei den Strukturen des Unternehmens sowie den Denkweisen und Einstellungen aller Unternehmensmitglieder ansetzen.

Den meisten Geschäftsführer:innen und Führungskräften ist nicht bewusst, dass eine wirkliche nachhaltige Transformation zu einer wesentlichen Veränderung des Geschäftsmodells, ggf. auch des Kerngeschäfts und Geschäftszwecks, führt. Hier gilt es, sich als Nachhaltigkeitsmanager:innen dafür einzusetzen, dass dies realisiert wird, und die Unternehmen entsprechend dabei zu begleiten.

2 Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur verankern

Carolle Müller ist seit 2017 im Kontext Nachhaltigkeit tätig und treibt als erfahrene Expertin für Change und Transformation die Strategierealisierung über Organisationsentwicklung voran.

2.1 Vorhang auf

Willkommen in der Kaffeeküche, wo sich STRATEGIE und KULTUR zufällig treffen.

KULTUR: Hey, wie geht’s? Ich habe gehört, du warst beim Vorstand?

STRATEGIE: Ja! Der Vorstand hat jetzt bestätigt: Wir wollen mehr nachhaltige Innovation.

KULTUR: Genial! Das »Warum« und »Wie« wird von allen verstanden?

STRATEGIE: Das wird schon. Wir planen jetzt die Kaskade. Slides vorbereiten, Verteiler ziehen, eine Vollversammlung, muss schnell gehen. Du kennst das Spiel.

KULTUR: Ja, das Spiel kenne ich. Ich würde dir empfehlen …

STRATEGIE: Dich treiben eher die »soften« Themen um, oder wie war das nochmal? Ich muss los, wir sprechen bei Gelegenheit mal darüber. Wir sehen uns!

KULTUR: Ähm ja … wir sehen uns!

Vielleicht ist diese Konversation leicht überspitzt formuliert, aber der Tenor findet sich immer wieder in Unternehmen. Auch ich habe ähnliche Gespräche geführt: Oft sind Konzepte rund um Organisationsentwicklung und Veränderungsmanagement bekannt, aber warum man sich dabei auch der menschlichen Seite der Veränderung annehmen sollte, versteht trotzdem nicht jeder. Dabei ist die Transformation in Richtung Nachhaltigkeit so tiefgreifend, dass eine komplette Neuorientierung unternehmerischen Handelns notwendig ist: Es geht jenseits der Einhaltung von Vorschriften um Innovation, neue Geschäftsmodelle und Zusammenarbeit über Fachbereichs- und Unternehmensgrenzen hinweg – und in letzter Konsequenz um eine neue Definition von Leistung und Erfolg. Das geht nur, wenn alle mitmachen, und dafür braucht es eine Veränderung der Unternehmenskultur.

Tipp

Nachhaltigkeit in der Unternehmenskultur zu verankern, ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Umso größer das Unternehmen ist, umso länger wird es dauern. Aber es lohnt sich wirklich, Zeit zu investieren, um am Ende Zeit zu sparen. Klingt wie ein Widerspruch, ist es aber nicht.

2.2 Die Reise

Erst wenn in der Organisation ein gemeinsames Verständnis darüber vorhanden ist, dass erfolgreiches unternehmerisches Handeln nur im Gleichgewicht mit ökologischer Verantwortung und sozialer Gerechtigkeit erfolgen kann, ist das Ziel erreicht. Entsprechende Entscheidungen müssen dann nicht mehr gerechtfertigt werden: Nachhaltigkeit wird zur neuen Norm und somit zur Unternehmenskultur.

Meist beginnt die Reise mit der Berichterstattung und regulatorischen Pflicht. Damit ist ein wichtiger erster Schritt getan: Eine Gruppe von Menschen setzt sich mit den Fakten auseinander und liefert die erforderlichen Daten und Infos zur Pflichterfüllung der Berichtsauflagen. Auf Organisationsebene bzw. bei den Zulieferern aus den Fachabteilungen entsteht die Wahrnehmung, dass damit Verantwortung für Nachhaltigkeit übernommen wird – zumindest von der Nachhaltigkeitsabteilung. Die Tiefe der Auseinandersetzung mit dem Thema und der Kreis der Beteiligten bleiben jedoch limitiert. Es entsteht bei den Mitarbeitenden eher nicht das Gefühl, selbst für Nachhaltigkeit verantwortlich zu sein, z. B. dadurch, dass sie ihr tagtägliches Handeln hinterfragen.

Für diesen Schritt ist es notwendig, dass Nachhaltigkeit auf Organisationsebene als Haltung gelebt wird. Es geht darum, eine Bewegung zu initiieren: weg von dem, was getan werden muss (Berichterstattung), hin zu dem, was getan werden kann (Innovation). Das ist kein »softes« Thema, sondern »harte« Strategierealisierung.

Abb. 1

: Die Reise in Richtung nachhaltige Unternehmenskultur

2.3 Das Tempo

Wie die Reise sich gestalten wird, kommt ganz auf die Ausgangslage und vorherrschende Unternehmenskultur an. Eine »Pauschalreise« in Richtung nachhaltige Unternehmenskultur gibt es nicht, und bei einer größeren Organisation mit tausenden Mitarbeitenden ist von einer mehrjährigen Reise auszugehen. Die folgende Abbildung liefert ein paar Hinweise, welche Faktoren das Tempo beschleunigen oder verlangsamen können. Es lohnt sich, zusätzlich eine klassische Stakeholderanalyse durchzuführen.

Abb. 2

: Einflüsse auf das Reisetempo (vereinfacht nach Bhattacharya, CB (2020). Small Actions, Big Difference. Routledge)

2.4 Der Plan

Wochen später: Panik in der Kaffeeküche. Erste Zwischenziele wurden verfehlt.

STRATEGIE: Gut, dass ich dich finde! Wir müssen reden. Zeit für Mittagessen?

KULTUR: Puh, hatte gerade erst Brunch, du weißt ja: culture eats strategy …

STRATEGIE: … for breakfast. Ich weiß. Der Spruch ist abgedroschen.

KULTUR: Tja, aber Hunger habe ich die letzten Wochen nicht gelitten … Lass mich raten: Die Kaskade hat nicht gefunzt?

STRATEGIE: Genau! Mir hat jemand gesagt, das könnte etwas mir dir zu tun haben?! Wir brauchen einen Plan, und zwar schnell!

KULTUR: Oha, es gibt ein WIR? Lass uns reden. Aber bring etwas Zeit mit.

Grundsätzlich sollte der Plan vorsehen, Nachhaltigkeit sowohl in die formellen als auch in die informellen Geschäftspraktiken zu integrieren. Nur so werden die Mitarbeitenden immer wieder auf das Thema Nachhaltigkeit stoßen und realisieren, dass es einen hohen Stellenwert im Unternehmen hat. Vor allem im Rahmen informeller Geschäftspraktiken sollten Führungskräfte als Vorbildersichtbar werden: Was Vorgesetzte sagen und tun, gilt als wichtig und beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur.

Tipp

Eine nachhaltige Unternehmenskultur zu etablieren, sollte ein dediziertes Ziel und damit ein integraler und sichtbarer Bestandteil der Nachhaltigkeitsstrategie sein. Das sendet ein starkes Signal in die Organisation, dass Nachhaltigkeit jeden etwas angeht – und alle beitragen können.

Abb. 3

: Integration von Nachhaltigkeit in formelle und informelle Geschäftspraktiken (vereinfacht nach »The Resource Wheel«,

embeddingproject.com

)

2.5 Die Etappen

Um die Reise greifbarer zu machen, sollte sie auf strategische Etappenbzw. Zieleheruntergebrochen werden. Es mangelt häufig an grundlegendem Wissen zum Thema Nachhaltigkeit: Weiterbildung ist daher aus meiner Sicht eine sehr wichtige Etappe. Weitere Etappen können z. B. die Positionierung von Nachhaltigkeit als Haltung (etwa über Nachhaltigkeitsprojekte oder -Kommunikationsmaßnahmen) oder die Integration von Nachhaltigkeit in spezielle Funktionen sein, damit eine kritische Masse an Botschafter:innen im Unternehmen entsteht. Es empfiehlt sich, die Etappen nicht nur aus der eigenen Intuition heraus abzuleiten, sondern z. B. aus den Ergebnissen von Umfragen oder Fokus-Gruppen-Interviews. Fragen dafür könnten z. B. sein, ob die Bedeutung von Nachhaltigkeit für das Unternehmen und/oder den eigenen Job erkannt und ob die Nachhaltigkeitsstrategie verstanden wird, oder aber, ob die Führungskräfte nachhaltige Lösungen unterstützen. Umso mehr Daten zum Status quo gesammelt werden können, umso klarer werden die Etappen werden.

Zur Fortschrittsmessung sollten Befragungen regelmäßig wiederholt werden. Als Erfolg kann z. B. gewertet werden, wenn sich die quantitativen Umfrageergebnisse verbessern und qualitative Befragungen den positiven Fortschritt bestätigen. Zusätzlich dazu kann die Definition von Leistungsindikatoren auf der Basis taktischer Maßnahmen, die auf die Etappen einzahlen, sinnvoll sein. Ein Beispiel hierfür wäre, dass ein möglichst hoher Anteil der Belegschaft ein E-Learning zum Thema Nachhaltigkeit absolviert.

Tipp

Das Ambitionslevel (also die Etappen, Maßnahmen, Erfolgsmessung und Leistungsindikatoren) sollte unbedingt abgesegnet werden, und zwar idealerweise von einem Gremium, das aus Mitgliedern aus der Nachhaltigkeitsabteilung und den Fachabteilungen besteht, oder von der Geschäftsleitung selbst. Nur wenn die Entscheider:innen dahinterstehen, fließen die Ressourcen.

2.6 Die Beispiele

Enablement-Workshops in drei Schritten

Es haben noch lange nicht alle Mitarbeitenden und Führungskräfte verstanden, was Nachhaltigkeit wirklich bedeutet. Workshops können helfen, um hier im ersten Schritt die systemische Herausforderung zu erklären. Es hat sich bewährt, dieses Instrument als »Wiederholung von vorhandenem Wissen« zu positionieren, um Verlegenheit zu vermeiden. Essenziell ist, die Notwendigkeit zur Veränderung deutlich zu vermitteln, sonst entsteht kein Veränderungswille: Was ist das Problem? Wie ist es entstanden? Was sind die Risiken? Dann aber sollte unbedingt das Positive thematisiert werden: Was sind die Chancen? Wie können wir zur Lösung des Problems beitragen und uns vom Markt abheben?

Im zweiten Schritt sollte die Ambition des Unternehmens in Sachen Nachhaltigkeit »wiederholt« und anschließend die eigene Meinung dazu ermittelt werden: Wie stehen wir dazu, was ist unsere Haltung und Strategie? Für alle Zielgruppen sollten diese ersten beiden Schritte inhaltlich identisch sein – nur die Ansprache sollte zielgruppengerecht angepasst werden. Eine prägnante Story verzichtet auf Detailtiefe und gewinnt dadurch an Klarheit.

Im dritten Schritt sollte vertieft werden, was Nachhaltigkeit inhaltlich für die gewählte Zielgruppe bedeutet (ca. 50 % des Workshops). Zielgruppen können Fachbereiche sein: Wie verändert Nachhaltigkeit die Arbeit der Personalabteilung, der Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder des Marketings? Da du sicher nicht in unzähligen Bereichen Fachexpertin bzw. Fachexperte bist, erarbeitest du die Agenda dafür im Vorfeld am besten mit ein oder zwei Personen aus dem jeweiligen Bereich. Aber nicht alles einfach »vorkauen«! Im Workshop sollte gemeinsam weitergedacht, diskutiert und erarbeitet werden: Die Reise ist Teil des Ziels.

Die Zielgruppe kann auch das (mittlere) Management und daher cross-funktional sein, sodass Wirkung in der Breite des Unternehmens entsteht. In diesem Fall geht es im dritten Schritt konkret um Führungsthemen, z. B. Sustainable Leadership, Co-Kreation, Motivation der Mitarbeitenden und Kommunikation.

Eine Variante für die Zielgruppe »Jedermann« wäre ein Change-Agent-Workshop: Fokus wäre dann im dritten Schritt z. B. der eigene Wirkungskreis, die Berechnung des Foot- und Hand-Print, Kommunikationsstrategien für die Vermittlung von Ideen, Charakteristika effektiver Change Agents (z. B. Fähigkeiten im Stakeholder- und Change-Management) und die Erstellung eines persönlichen Aktionsplans.

Unabhängig von der Zielgruppe: Die Länge der Workshops sollte acht Stunden nicht unterschreiten, kann aber für mehr Tiefe, Diskussion und Ideation auf mehrere Tage ausgedehnt werden. Ein Format vor Ort fördert die Entstehung von persönlichen Netzwerken besser als virtuelle Formate.

Tipp

EinProphet bzw. eine Prophetin gilt bekanntlich nirgends weniger als im eigenen Haus. Es kann sich daher lohnen, für Workshops externe Unterstützung hinzuzuziehen. Und nochmals: Umso umfangreicher die Maßnahmen sind, umso mehr Rückendeckung braucht es von der Geschäftsleitung.

Internes Nachhaltigkeitsnetzwerk

Ein internes Netzwerk kann dabei helfen, motivierte Mitarbeitende abzuholen und zu aktivieren: Auf Plattformen wie MS Teams können Räume eröffnet werden, zu denen Mitarbeitende explizit eingeladen werden. Eine Kommunikationskampagne unter Einbindung des oberen Führungskreises hilft bei der Legitimierung. Dort können regelmäßige News geteilt werden, z. B. Projekterfolge, thematische Erklärungen, ein Blog des CSO/Head of Sustainability, News »aus der Welt« (COP, Awareness Days, Studien und Berichte, Podcasts etc.) – deiner Kreativität sind keine Grenzen gesetzt. Ein legerer Tonfall regt an, zu kommentieren und eigene News zu teilen und zu diskutieren. In untergeordneten Räumen (Channels) können sich Mitarbeitende in kleineren Gruppen zusammenschließen, um an spezifischen Nachhaltigkeitsthemen zu arbeiten, angeleitet durch Expert:innen zu z. B. Product Carbon Footprint, Circular Economy, Corporate Citizenship etc. Als erfolgreich habe ich das Angebot monatlicher Learning-Sessions erlebt, zu denen die Netzwerkmitglieder eingeladen werden und bei denen interne und externe Nachhaltigkeitsexpert:innen Wissen vermitteln, Fragen beantworten und zur Diskussion anregen. Eine weitere Möglichkeit, das Netzwerkgefühl zu stärken, ist, über »sneak previews« Infos zu teilen, die erst später an die Allgemeinheit gehen: z. B. bei Projektmeilensteinen oder dem Launch einer neuen Strategie. Durch den Wissensvorsprung fühlt sich die Community wertgeschätzt und eingebunden – ganz besonders, wenn um Feedback gebeten wird.

Ziel ist, dass sich das Netzwerk fast von selbst trägt. Dennoch braucht es Ressourcen für die Moderation, Redaktions- und Eventplanung und Auseinandersetzung mit den technischen Möglichkeiten der gewählten Plattform. Vor allem beim Launch ist es wichtig, dass im Netzwerk etwas »passiert«, sonst wird es zum »Rohrkrepierer«, bevor du richtig loslegen konntest.

Teilen von Herausforderungen

Ganz gleich, ob bei einem Workshop oder einer Learning-Session: Erfolge und Herausforderungen sollten unbedingt so authentisch