Re-Strukturierung E-Book

• Herausgeber: LOG_X
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2021

Seitenzahl: 56

Beschreibung

Rückkehr in die Erfolgsspur Meist beginnt alles ganz harmlos, unter der Aufmerksamkeitsschwelle des Managements: Die Umsätze sind stabil, und man vermutet das Unternehmen deshalb noch in ruhigem Fahrwasser. Bedingt durch externe oder interne Ursachen geraten die Dinge jedoch zunehmend in Unordnung. Das Geschäft trübt sich ein, die Rendite kommt unter Druck. In den allermeisten Fällen führt eine Analyse dazu, dass die entscheidenden Schwachstellen erkannt werden. Die Restrukturierung kann beginnen. Die schlechte Nachricht: Sanierungen laufen nicht nach "Schema F" ab. Denn jedes Unternehmen benötigt eine andere Behandlung. Weil die Auslöser der Krise, zu verschieden, die einzelnen Betriebe zu unterschiedlich sind. Will man die Ursachen einer Krise bei der Wurzel packen, muss man tief in die technisch-organisatorische Wirklichkeit eines Unternehmens eintauchen. Durch dieses Vorgehen entsteht ein Mehrwert, der weit über eine rein kaufmännische Sanierung hinausgeht. Letztere zielt primär darauf ab, das Zahlenwerk eines Unternehmens wieder in Ordnung zu bringen und den Finanzierungsrahmen zu sichern. Das ist, wie die Autoren zeigen, notwendig - aber für eine nachhaltig erfolgreiche Sanierung nicht hinreichend. Wenn die Sanierung richtig angepackt, die Ursachen zutreffend analysiert und die richtigen Hebel betätigt werden, steht einem echten Aufbruch und einer Rückkehr in die Erfolgsspur nichts im Wege.

Leseprobe

„Strukturen stehen für Ordnung. Geht diese Ordnung verloren, fließt Energie ab und das Unternehmen gerät in einen Abwärtstrend. Re-Strukturierung ist im wörtlichen Sinne also nichts anderes als die Wiederherstellung von Ordnung im Unternehmen. Erst dann sind die Voraussetzungen für stabile Prozesse und ein stabiles Geschäft gegeben.“

Inhalt

Vorwortvon Gerhard Spengler

1.Eine Krise ist eine Krise ist…von Jochen Hanselmann

Ende oder Neuanfang?

2.Die Schwerpunkte im Programmvon Johannes Metzdorf, Tobias Rechner und Simon Miller

Die Ausgangslage erfassen

Erste Maßnahmen ergreifen, Liquidität sichern

In die Details gehen

Die Strategie beachten

Experten einbinden

Bandbreite der Restrukturierung

3.Praxisbeispiel: Business Case E-Mobilitätvon Johannes Metzdorf

„Hidden Treasures“ – Verborgene Potenziale

Die Kosten im Blick

Das Programm managen

Drei Arten der Optimierung

Drei Stufen im Programm

Den Support sicherstellen

4.Praxisbeispiel: Sanierung im Mittelstandvon Simon Miller und Tobias Rechner

Verantwortung übernehmen

Wenn die Krankheit am Kopf beginnt

Kleine Ursachen, große Wirkung

Die Talsohle durchschreiten

Strategisch denken und handeln

Klarheit gewinnen und Klarheit schaffen

Erste Schritte nach vorn machen

Den Weg zurück gehen

5.Fazit und Ausblickvon Jochen Hanselmann

Zu neuen Ufern

Herausgeber- und Autoren

Auszeichnungen

Interviews und Veröffentlichungen

Literaturhinweise

Am Puls der Zeit: Der „Hanselmann-Blog“

Das Unternehmen

Die EDITION HANSELMANN

Vorwort

Verlags- und Medienarbeit ruhen auf drei wichtigen Säulen. Die Inhalte sollten gleichermaßen aktuell, für die Leser relevant und von der Haltung her authentisch sein. Sind diese Voraussetzungen erfüllt, steht einem verlegerischen Erfolg eigentlich nichts im Wege. Selten waren die Vorzeichen so günstig wie beim hier vorliegenden eBook.

Aktualität: Dafür sorgt – zum Leidwesen von uns allen – die Corona-Pandemie mit ihren auch für die Wirtschaft unabsehbaren Folgen. Für die kommenden Jahre wird eine wahre Flut an Insolvenzen befürchtet. Aus dieser Prognose erwächst gleichsam die Relevanz der Inhalte. Wer früh genug und zielgerichtet handelt, hat die Chance, das Schlimmste zu verhindern. Maßnahmen und Wege sind in diesem eBook skizziert. Die Authentizität schließlich wird durch zwei Beispiele aus dem echten Leben garantiert. Da ist nichts erfunden, sondern klar und nachvollziehbar erzählt.

Dafür steht der Herausgeber, Dr. Jochen Hanselmann, mit seinem gesamten Team. Ich freue mich, hier bereits das dritte Werk der EDITION HANSELMANN vorlegen zu können. Wie immer war die Zusammenarbeit mit Herausgeber und Autoren für uns als Verlagsmenschen inspirierend. Durch ihre Expertise haben sie maßgeblich zum Zustandekommen dieses Werkes beigetragen. Herrn Dr. Tassilo-Rouven König danke ich für seinen wertvollen Input zum Thema Arbeitsrecht. Und mein besonderer Dank gilt auch Frau Susanne Schön, bei der kaum eine Bitte um Unterstützung ungehört bleibt.

Ludwigsburg im Januar 2021Gerhard SpenglerVerleger

1. Eine Krise ist eine Krise ist…

Man kann es schon fast nicht mehr hören: das K-Wort. Die mediale Zuspitzung bringt es mit sich, dass heutzutage jede negative Abweichung von der Normalität als Krise bezeichnet wird. Von der vergleichsweise harmlosen Formkrise einer Fußballmannschaft bis zur dramatischen Klimakrise, die die gesamte Menschheit bedroht… Dem Einfallsreichtum sind hier kaum Grenzen gesetzt.

Dabei hat der Krisenbegriff an manchen Stellen durchaus seine Berechtigung – und muss entsprechend ernst genommen werden. Wer zum Beispiel im Zusammenhang mit einem Unternehmen von Krisenszenarien spricht, meint damit, dass dieses Unternehmen bedroht ist. Der Grad an Bedrohung kann von der Zielabweichung eines Projektes bis hin zur existenziellen Gefährdung der gesamten Organisation reichen. Diese Bandbreite an Möglichkeiten macht es auch so schwierig, zielgerichtet auf Bedrohungs- und Krisenszenarien zu reagieren. Und die richtigen Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Die betriebswirtschaftliche Literatur ist reich an Publikationen über Ausprägung und Verlauf von Unternehmenskrisen – die mehr oder weniger praktischen Nutzen haben. Wir nähern uns dem Thema eher pragmatisch, aus unserer eigenen Erfahrung heraus. Was uns zu der Beobachtung führt, dass Krisen vielfach tatsächlich einen erkennbar ähnlichen Verlauf nehmen.

Meist beginnt alles ganz harmlos, unter der Aufmerksamkeitsschwelle des Managements, während man das Unternehmen noch in ruhigem Fahrwasser vermutet. Die Umsätze sind stabil, „der Laden läuft“. Bedingt durch externe oder interne Ursachen geraten die Dinge zunehmend in Unordnung, das Geschäft trübt sich ein, die Rendite kommt unter Druck. Das geht so lange gut, bis Banken und Investoren hellhörig werden, weil die Zielabweichungen beginnen, in den Berichten oder gar der Bilanz ihren Niederschlag zu finden. Spätestens dann, wenn in der Bank das Risk-Management zum Ansprechpartner wird, herrscht auch im Unternehmen Alarm. Die Suche nach den Ursachen beginnt – die häufig auf eine Suche nach den Schuldigen begrenzt wird. Aber das ist eine andere Geschichte.

In den allermeisten Fällen führt die Analyse dazu, dass die entscheidenden Schwachstellen, neudeutsch Pain Points, erkannt werden. Die Restrukturierung kann beginnen. Die schlechte Nachricht lautet, dass Sanierungen nicht nach „Schema F“ ablaufen, sondern jedes Unternehmen eine andere Behandlung benötigt – zu unterschiedlich sind die Auslöser der Krise, zu verschieden die einzelnen Betriebe.

Eine wichtige Frage lautet, wer für das Restrukturierungs-Programm verantwortlich ist: Das bisherige Management, externe Berater, ein bestellter Chief Restructuring Officer, ein Team von Experten? Auch diese Frage lässt sich nicht pauschal beantworten, sondern muss mit Blick auf jeden Einzelfall gesondert behandelt werden. Wobei vieles für die Beteiligung unterschiedlicher Fachexperten spricht. Was noch zu zeigen sein wird.

Bild 1: Der Weg in die Krise

Ende oder Neuanfang?

Dem Schriftsteller Hermann Hesse verdanken wir die Erkenntnis, dass jedem Anfang ein Zauber innewohnt. Das kann auch für Unternehmen in der Krise gelten. Wenn die Sanierung (wörtlich: Gesundung) richtig angepackt, die Ursachen zutreffend analysiert und die richtigen Hebel betätigt werden, steht einem echten Aufbruch und einer Rückkehr in die Erfolgsspur nichts im Wege.

Die schlechte Nachricht: Auch hier gibt es keinen Königsweg, Lösungen müssen individuell entwickelt und umgesetzt werden. Dabei stehen nicht das Projekt- oder Programm-Management im Fokus, das darf heute als weitgehend bekannt vorausgesetzt werden, sondern die „Inhalte“. Unter Inhalten verstehen wir das, was ein Unternehmen prägt, es von anderen Betrieben unterscheidet, im besten Fall auch einzigartig macht. Inhalte haben und sind Bedeutung.

Um diese Inhalte erkennen und – im Sinne einer Restrukturierung – gezielt bearbeiten zu können, bedienen wir uns des so genannten Strategieprogramms als Gestaltungsrahmen und Lösungsraum (Hanselmann 2019). Die gute Nachricht: Mit diesem Strategieprogramm lassen sich nicht nur Wachstumsphasen managen. Vielmehr kann es dazu herangezogen werden, Krisen unterschiedlicher Ausprägung anzugehen und zu überwinden. Ziel muss es dabei immer sein, das Unternehmen und seine Arbeitsplätze nicht nur zu erhalten, sondern zum neuerlichen Erfolg zu führen. Zu auskömmlichen Renditen, stabilem Wachstum, guten Geschäften.

Vorhang auf.

2. Die Schwerpunkte im Programm