Ressourcenmanagement in KMU E-Book

Werner Friedrichs

• Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2019

Seitenzahl: 476

Beschreibung

Endliche Ressourcen so gut wie möglich nutzen
Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) haben stets das Problem, die bestehenden Ressourcen optimal zu nutzen. Bei guter Auftragslage sind sie zu knapp, bei schlechter Auftragslage kosten sie unnötig Geld. Dieses Buch zeigt Mittel und Wege, wie man durch Aufbau von externen Kapazitäten, durch einheitliche Arbeitsprozesse und durch die Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten Engpässe vermeidet. Dazu gehören folgende Themen:
- Integriertes Umwelt-, Energie-, Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementsystem
- Einbindung externer Mitarbeiter, Risiken und Chancen
- Entwicklung der Wertstrom 4.0-Methode zur Optimierung des Energie-, Material- und Wertstroms
- Beispiel eines verbesserten Bestandsmanagements zur Reduzierung des gebundenen Kapitals

Die Autoren sind selbst in mittelständischen Unternehmen tätig und haben die beschriebenen Methoden aus der Praxis heraus entwickelt und eingesetzt. Damit erhalten Sie ein bewährtes Instrumentarium, das Ihnen wertvolle Anregungen für Verbesserungsansätze im eigenen Arbeitsumfeld gibt.

Leseprobe

Werner Friedrichs Richard Bagdahn Zaki KebdaniSarah Evelyn LangJulius Schade

Ressourcenmanagement in KMU

Mit 124 Bildern und 65 Tabellen Praxisreihe Qualität

Die Autoren:

Werner Friedrichs, HennefRichard Bagdahn, BonnZaki Kebdani, HürthSarah Evelyn Lang, WindhagenJulius Schade, Köln

Alle in diesem Buch enthaltenen Informationen, Verfahren und Darstellungen wurden nach bestem Wissen zusammengestellt und mit Sorgfalt getestet. Dennoch sind Fehler nicht ganz auszuschließen. Aus diesem Grund sind die im vorliegenden Buch enthaltenen Informationen mit keiner Verpflichtung oder Garantie irgendeiner Art verbunden. Autoren und Verlag übernehmen infolgedessen keine juristische Verantwortung und werden keine daraus folgende oder sonstige Haftung übernehmen, die auf irgendeine Art aus der Benutzung dieser Informationen – oder Teilen davon – entsteht.

Ebenso übernehmen Autoren und Verlag keine Gewähr dafür, dass beschriebene Verfahren usw. frei von Schutzrechten Dritter sind. Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen, Warenbezeichnungen usw. in diesem Buch berechtigt deshalb auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annahme, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen­ und Markenschutz­Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürften.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek: Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Dieses Werk ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, auch die der Übersetzung, des Nachdruckes und der Vervielfältigung des Buches, oder Teilen daraus, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlages in irgendeiner Form (Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) – auch nicht für Zwecke der Unterrichtsgestaltung – reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden.

© 2019 Carl Hanser Verlag Münchenwww.hanser-fachbuch.de

Lektorat: Dipl-Ing. Volker Herzberg Herstellung und Satz: le-tex publishing services GmbH Coverrealisation: Stephan Rönigk

Print-ISBN: 978-3-446-45766-9 E-Book-ISBN: 978-3-446-45987-8ePub-ISBN: 978-3-446-46036-2

Verwendete Schriften: SourceSansPro und SourceCodePro (Lizenz) CSS-Version: 1.0

Inhalt

Titelei

Impressum

Inhalt

Warum sollten Sie dieses Buch lesen, was bringt es Neues?

Die Autoren

1 Gestaltung prozessorientierter Abläufe im Gesundheits- und Arbeitsschutz

1.1 Strategische Planung und Kontrolle in Organisationen

1.2 Strategie zur Gestaltung von Organisationsstrukturen

1.2.1 Gestaltung von Strukturen

1.2.2 Funktionsorganisation versus Prozessorganisation

1.3 Prozessmanagement zur Entwicklung prozessorientierter Geschäftsprozesse

1.3.1 Definition Prozessmanagement

1.3.2 Prozessmanagementkreislauf

1.3.3 Methoden des Prozessmanagements

1.4 Planung und Integration des Gesundheits- und Arbeitsschutzes in die Geschäftsprozesse

1.4.1 Aufgaben und Pflichten im Gesundheits- und Arbeitsschutz einer Organisation

1.4.2 Prozessmanagement im Gesundheits- und Arbeitsschutz für den Arbeitgeber einer Organisation

1.5 Einführung Prozessmanagement bei ZMB

1.5.1 Umsetzung von vertikaler zur horizontaler Organisation

1.6 Fazit

2 Integriertes OHSEEn-Managementsystem

2.1 Einleitung

2.2 Managementsystem – Begriffsdefinition

2.2.1 Geschichtliche Entwicklung des Managements

2.2.2 Prozessorientiertes Managementsystem

2.3 Umweltmanagement nach ISO 14001

2.3.1 Umweltschutz

2.3.2 Entstehung und Bedeutung der ISO 14001

2.3.3 Vorteile

2.3.4 Zielgruppe und Anwendung

2.3.5 Weitere Systeme

2.3.6 Fazit

2.4 Gesundheits- und Arbeitsschutzmanagement nach OHSAS 18001 und ISO 45001

2.4.1 Gesundheits- und Arbeitsschutzmanagementsystem

2.4.2 Entstehung und Bedeutung der Normen OHSAS 18001 und ISO 45001

2.4.3 ISO 45001

2.4.4 Vorteile

2.4.5 Zielgruppe und Anwendung

2.4.6 Weitere Systeme

2.4.7 Fazit

2.5 Energiemanagement nach ISO 50001

2.5.1 Entstehung und Bedeutung der ISO 50001

2.5.2 Vorteile

2.5.3 Zielgruppe und Anwendung

2.5.4 Weitere Systeme

2.5.5 Fazit

2.6 Lösungsvorschlag zu einem integrierten OHSEEn-Managementsystem (Umwelt-/ Energie-/Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementsystem)

2.6.1 Was ist ein Integriertes Managementsystem (IMS)

2.6.2 Anforderungen an alle Managementsysteme

2.6.3 Schnittstellen der Managementsysteme

2.6.4 Das integrierte OHSEEn-Managementsystem (OHSEEn-MS)

2.6.5 Methoden zur Gestaltung eines OHSEEn-MS

2.6.6 Methode zur Untersuchung von Anforderungen eines OHSEEn-MS

2.6.7 Allgemeiner Lösungsweg zu einem integrierten OHSEEn-MS

2.7 Verifizierung des vorgestellten integrierten OHSEEn-MS

2.7.1 Das Unternehmen Zaki Maschinenbau GmbH (ZMB)

2.7.2 Prozesslandkarte der Zaki Maschinenbau GmbH

2.7.3 Wie wird das OHSEEn-Managementsystem (Arbeitsschutz-/ Gesundheits-/Umwelt- und Energiemanagementsystem) bei der Zaki Maschinenbau GmbH integriert?

2.7.4 Welchen Nutzen bringt die Integration des OHSEEn-Managementsystems der Zaki Maschinenbau GmbH?

2.8 Schlussbetrachtung

3 Effizienzsteigerung – Motivation externer Mitarbeiter

3.1 Warum ist die Motivation externer Mitarbeiter ein aktuelles Thema?

3.2 Externe Mitarbeiter im betrieblichen Umfeld

3.2.1 Welche Anforderungen werden in technisch geprägten Unternehmen an externe Mitarbeiter gestellt?

3.2.2 Welche Qualifikationen werden bei externen Mitarbeitern erwartet?

3.2.3 Welche Vertragsarten bei der Beschäftigung von externen Mitarbeitern sind gebräuchlich?

3.2.4 Vertragsanalyse

3.2.5 Zusammenfassung

3.3 Erarbeitung allgemeingültiger Methoden

3.3.1 Motivationsarten

3.3.2 Theorien der Motivationspsychologie

3.3.3 Zusammenfassung

3.4 Mit der Nutzwertanalyse zu Best Practice

3.4.1 Bewertungskriterien

3.4.2 Durchführung der Nutzwertanalyse

3.4.3 Welche Methode entspricht den Anforderungen?

3.4.4 Welche Handlungsempfehlungen lassen sich für die einzelnen Ebenen definieren?

3.4.5 Zusammenfassung

3.5 Umfragen zur Verifizierung der Handlungsempfehlungen

3.5.1 Befragung externer Mitarbeiter im Projektumfeld

3.5.2 Befragung der Entscheidungsträger im Unternehmen

3.5.3 Zusammenfassung

3.6 Fazit

4 Wertstrommethode 4.0 – Integriertes Wertstrom-, Energie- und Wertstoffmanagement

4.1 Kurzfassung

4.2 Wofür wird überhaupt eine ganzheitliche Methode benötigt?

4.3 Charakterisierung der Normen und Optimierungsmethoden

4.3.1 DIN-EN-ISO-Normen

4.3.2 DIN EN ISO 50001 – Energiemanagement

4.3.3 Methodische Optimierungsansätze

4.4 Gesamtheitliche Methode – Wertstrom 4.0

4.4.1 Aufbau und Ablauf der Wertstrommethode 4.0

4.4.2 Erfüllt die neue Wertstrommethode 4.0 alle geforderten Anforderungen der aufgeführten Normen?

4.5 Anwendung der Wertstrommethode 4.0

4.5.1 Unternehmensvorstellung

4.5.2 Anwendung Phase 1 – Analysephase

4.5.3 Anwendung Phase 2 – Designphase

4.5.4 Anwendung Phase 3 – Entscheidungsphase

4.5.5 Anwendung Phase 4 – Umsetzungs- und Kontrollphase

4.5.6 Anwendung Phase 5 – Design to Wertstrom 4.0

4.5.7 Anwendung Phase 6 – Integrationsphase

4.5.8 Reporting Wertstrommethode 4.0

4.6 Abschließende Betrachtung

5 Agiles Bestandsmanagement

5.1 Auf welches Fundament stützt sich das agile Bestandsmanagement?

5.2 Die Netzwerkaufgaben des SCM

5.2.1 Was steckt hinter dem Prinzip des SCM?

5.2.2 Welche Elemente und Einflussgrößen des SCM lassen sich identifizieren?

5.3 Agiles Bestandsmanagement im Umfeld komplexer Produktionsstrukturen

5.3.1 Komplexitäts- und Variantenmanagement und deren Treiber

5.3.2 Bestandsarten und deren Einflussgrößen

5.3.3 Lagerpolitiken und Prognosemethoden zur Bestandskontrolle

5.3.4 Was sind die Erfolgsfaktoren und konfliktären Zielgrößen für die Bestandsoptimierung?

5.4 Was ist unter einem agilen Bestandsmanagement in der industriellen Anwendung zu verstehen?

5.4.1 Welche Ziele und welcher Nutzen können mit Hilfe eines agilen Bestandsmanagements verfolgt werden?

5.4.2 Mögliche Beeinträchtigungen eines erfolgreichen Bestandsmanagements

5.4.3 Gestaltungsprinzipien effizienter Bestandsmanagementsysteme

5.4.4 Bestandsmanagement mittels Auto-ID-Methoden

5.5 Welche Rolle spielt die innerbetriebliche Logistik im Rahmen des SCM?

5.5.1 Welche Prinzipien verfolgt die innerbetriebliche Logistik?

5.5.2 Die Haupteinflussgrößen der innerbetrieblichen Logistik

5.5.3 Abgrenzung innerbetrieblicher Logistikkreisläufe themenrelevanter Produktionsressourcen

5.5.4 Was ist Shopfloor-Management und wie hilft es bei der Feinsteuerung der Produktion als Teil innerbetrieblicher Logistik?

5.6 Wertstromorientierte Produktionslogistik auf der Grundlage produktionsspezifischer Parameter

5.6.1 Festlegungsprinzipien von Wertströmen und deren Einflussgrößen

5.6.2 Parameter des Losgrößen- und Bestandsmanagements

5.6.3 Einflussgrößen und Systemgrenzen

5.7 Anwendung der vorgestellten Methoden anhand eines Praxisbeispiels

5.7.1 Ist-Zustand des Werkes in China der ZMB

5.7.2 Wie funktioniert die Definition eines sinnvollen Soll-Zustandes?

5.7.3 Welchen Aufwand und welchen Nutzen bedeutet die Einführung eines agilen BMS für die ZMB?

5.8 Abschließende Betrachtung der vorgestellten Methoden als Grundlage für die Einführung eines agilen Bestandsmanagements

6 Literatur

7 Abkürzungsverzeichnis

Warum sollten Sie dieses Buch lesen, was bringt es Neues?

Kleine und mittlere Unternehmen, im Folgenden KMU genannt, sind das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Damit das so bleibt, müssen sie mit den großen Unternehmen mithalten oder ihnen einen Schritt voraus sein.

Erfolg setzt Neugier voraus, Willen zur Erneuerung und deren Umsetzung. Im betrieblichen Sprachgebrauch wird häufig für Neugier der Begriff Innovation verwendet. Neugierde, Kreativität und Lust auf der Suche nach neuen Erkenntnissen, Lösungswegen und Lösungen ist dabei die Triebfeder. Dies darf aber nicht Selbstzweck sein. Innovation ist nur dann erfolgreich, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt wird, die tatsächlich erfolgreich eingeführt sind. Neugier und Innovation wird durch agiles Verhalten unterstützt. Beweglich, regsam und wendig müssen wir Neueinführung oder Änderungen von Prozessen aktiv beteiligen oder darauf reagieren. Dies fällt umso leichter, je sicherer die Basis ist und Veränderungen verständlich dargestellt werden, möglichst an praktischen Beispielen.

Von agiler Ressourceneffizienz sprechen wir, wenn die Ressourcennutzung effizienter verlaufen soll als bisher, weil ein Produktionsergebnis bzw. eine Dienstleistung mit weniger Verbrauch (Ressourcen) produziert werden kann. Der effiziente Einsatz von Mensch, Prozess, Wertstoff und Energie ist somit anzustreben. Neben technischem und kaufmännischem Know-how ist der effektive Ressourceneinsatz somit zwingend notwendig für ein erstklassiges nachhaltiges Ergebnis. Agiler Ressourceneinsatz ist dabei die notwendige Voraussetzung, um Innovationen erfolgreich umzusetzen.

Zweck dieses Werkes ist es, ein Praxisbuch mit Handlungsempfehlungen für die praktische Umsetzung von aktuellen wissenschaftlichen Methoden den KMU vorzulegen, welches durch gezielte Vorauswahl und Methodenvergleiche die Umsetzung in Unternehmen erleichtert bzw. erst möglich werden lässt.

An welchen Leserkreis richten sich die Beiträge?

Die Herausforderung bei der Zusammenstellung dieses Buches war, die umfangreiche Zielgruppe von Entscheidern in Firmen, Behörden und Dienstleistern bis zu Studierenden an Hochschulen zu erfassen. Sowohl erfolgreiche Praktiker soll dieses Buch bei der täglichen Arbeit unterstützen, als auch Studierenden von technisch-ökonomischen Studienrichtungen an Universitäten und Fachhochschulen helfen, sich mit den speziellen Anforderungen von KMU vertraut zu machen.

Dieser hybride Charakter zwischen aktueller Lehre und praxisbewährten Methoden setzt interdisziplinäre Kompetenz und Teamarbeit voraus, die in dem Buch hervorragend kombiniert werden.

Was macht das Buch lesenswert?

Die besonderen Herausforderungen mittelständischer Industrie, Handwerk und Dienstleistung mit kreativen Ideen und methodischem Vorgehen zu meistern und dabei die Anforderungen des Managements schnell und lösungsorientiert zu erfüllen und umzusetzen– dies alles wird hier geleistet.

Es ist die Mischung und Kombination aus Methoden, die aus verschiedenen Disziplinen und Erfahrungsbereichen zusammengestellt sind und somit ein auf die Zielstellung eines mittelständischen Betriebes abgestimmtes Buch ergeben.

Was genau beschreibt das Buch, was so noch nicht woanders steht und was die Probleme der Leser berücksichtigt, aufnimmt und Lösungsansätze bietet?

Im Laufe Ihres Studiums und Ihrer nachfolgenden praktischen Tätigkeit in der Industrie, im Handwerk oder bei einem Dienstleister hören und lesen Sie immer wieder über neue Methoden. Jede dieser Methoden ist, für sich alleine betrachtet, meist gut. Aber ist sie auch für Ihren vorliegenden Problemfall, für die innovative Lösungssuche, die richtige? Führt sie zielgerichtet zu einem nachhaltigen Ergebnis? Hier ist der Einzelne meist alleine gelassen. In der Regel wird nur eine Methode betrachtet, ohne diese im Vergleich mit weiteren Lösungsmethoden zu sehen.

Im vorliegenden Buch haben wir Methoden nicht nur aufgeführt und angewandt, sondern das Beste aus einzelnen Methoden herausgezogen und miteinander kombiniert, so dass diese für Unternehmen am erfolgreichsten waren, und begründet, warum wir welche einsetzten. So sind Methoden aus verschiedenen Bereichen in das Buch eingeflossen und repräsentieren die Erfahrungen aus der Praxis. Denn schlussendlich muss jede Maßnahme die Rentabilität des Unternehmens steigern, und das mit einem minimalen Aufwand.

Beginnend mit den Anforderungen eine Funktionsorganisation auf eine Prozessorganisation umzustellen, werden mit dem OHSEEn-Managementsystem (Occupational Health-/Safety-/Environment- and Energymanagementsystem) alle Arbeitsprozesse einer Organisation einheitlich rezensiert und abgebildet. Je nach strategischer Ausrichtung wird z. B. ein Prozess– oder eine Funktionsorganisation damit beschrieben.

Die Klammer über eine Organisation bildet der Mensch. In den beschriebenen Arbeitsprozessen wird internes, aber auch externes Personal eingesetzt. Dabei sind die Arbeitsprozesse durch alle Mitarbeiter zu beachten. Es fällt auf, dass es deutliche Unterschiede in der Prozessdurchführung durch eigene oder fremde Mitarbeiter gibt. In Wechselbeziehung zu den Kapiteln 1 und 2 werden Risiken und Chancen einer Organisation bewertet. Höhere Risiken durch externe Mitarbeiter können durch Motivationsmaßnahmen deutlich verringert werden.

Abgeleitet aus den Arbeitsprozessen werden Wert- und Energieströme ermittelt und durch geeignete Methoden zu einer neuen Methode, Wertstrom 4.0, verbessert. Material- und Wertstrom wird in den Arbeitsprozessen dahingehend berücksichtigt, dass eine effiziente Gesamtplanung im Sinne von effizienteren Arbeitsprozessen entstehen kann.

Ein operatives Beispiel durch effizientes, agiles Bestandsmanagement rundet das Buch ab.

Wir zeigen anhand vieler Beispiele aus mittelständischen Firmen und Dienstleistern, wie die Umsetzung gelungen ist und auch bei Ihnen gelingen kann. Das Buch ist dadurch ein hervorragender Rat- und Ideengeber, der guten Unternehmen, Handwerkern und Dienstleistern zeigt, wie diese noch besser werden können. Dabei war uns wichtig, erprobte Lösungen aus realen Unternehmen mit den speziellen Bedingungen von KMUs zu berücksichtigen.

Neugierig, welche Probleme/Aufgaben wir behandeln? Welche Lösungen wir vorstellen?

Kapitel 1 – Von der Funktions- zur Prozessorganisation (Organisation)

Ziel dieses Kapitels ist es, die Umwelt einer Organisation, mögliche Organisationsformen, insbesondere die Funktionsorganisation als gängige Organisationsform von KMU und die Prozessorganisation, theoretisch und praktisch zu betrachten. Zu den Organisationsformen der Funktions- und Prozessorganisation werden die Unterschiede, Vor- und Nachteile und eine gezielte Reorganisation aus einer funktionsorientierten zu einer prozessorientierten Organisation untersucht. Ferner wird das Prozessmanagement in Organisationen und die Planung und Integration zur Einführung des Gesundheits- und Arbeitsschutzes in die Geschäftsprozesse analysiert. Zudem wird eine Verifikation einer Umstellung von vertikaler zu horizontaler Organisation und die Verifikation des Ge-sundheits- und Arbeitsschutzes bei der ZMB Maschinenbau GmbH betrachtet.

Welchen Nutzen bringt Ihnen die Umstellung von Funktions- auf Prozessorganisation?

Die Umgestaltung einer Funktionsorganisation in eine Prozessorganisation wird anhand von Schlüsselfragen und Beispielen beantwortet.

Schwerpunkte

Wie können Veränderungsprozesse in KMU beherrscht werden?

Was ist eine Prozessorganisation?

Welche Methoden und Werkzeuge gibt es zur Identifizierung von Arbeitsprozessen?

Wie erfolgt eine Umstellung von Funktionsorganisation zur Prozessorganisation?

Wie werden Gesundheits- und Arbeitsschutzanforderungen in einer Prozessorganisation umgesetzt?

Kapitel 2 OHSEEn-Managementsystem – Integriertes Umwelt-, Energie-, Arbeitsschutz- und Gesundheitsmanagementsystem (Prozesse)

Ziel dieses Kapitels ist die Konzeptentwicklung zur Integration von Gesundheits-/Arbeitsschutz-/Umwelt- und Energiemanagementsystemen nach OHSAS 18001, ISO 45001, ISO 14001 und ISO 50001 zu einer allgemeinen Methode. Grundsätzliche Voraussetzung ist die Identifikation der Schnittstellen aller vorgenannten Managementnormen bzw. Managementsysteme.

Das neu vorgestellte OHSEEn-Managementsystem beschreibt ein prozessorientiertes integriertes Managementsystem mit den Ebenen: Handbuch, Verfahrensanweisung (Prozesse), Formulare (Prüfdokumente, Listen usw.) in der Praxis.

Welchen Nutzen bringt Ihnen das neue integrierte Managementsystem?

Ganzheitliches System zur Gewährleistung einer umfassenden und praxisnahen Vorgehensweise.

Internationale Anerkennung der Managementsysteme ist für die Teilnahme an internationalen Ausschreibungen von Vorteil.

Identifikation von Risiken (Gefährdungen) und deren Beseitigung.

Identifikation von Chancen ermöglicht einer Organisation eine bessere Positionierung im Wettbewerbsmarkt.

Aufwands- und Kostenreduzierung in der Zukunft aufgrund Vereinfachung und Pflege der Systeme.

Erhöhung der Transparenz für alle Mitarbeiter.

Gemeinsames Agieren der Systembeauftragten im Unternehmen.

Systemübergreifende Prozesseigner und Aufgabenverantwortlichkeiten.

Synergieeffekte durch Verschmelzung der Systeme.

Wettbewerbsvorteil und Kundenzufriedenheit durch das zielgruppenorientierte Arbeiten.

Steigerung der Akzeptanz der Notwendigkeit aller Managementsysteme.

Rechtssicherheit der Organisation zur Vermeidung von rechtlichen Problemen.

Handhabbare Dokumentation anstelle von verschiedenen Handbüchern vereinfacht die Pflege des Dokuments.

Kapitel 3 Effizienzsteigerung – Motivation externer Mitarbeiter (Prozessanwender)

Die im OHSEEn-Managementsystem, in Wertstrom 4.0 und im agilen Bestandsmanagement abgebildeten Arbeitsprozesse einer Organisation müssen durch Menschen erarbeitet, betreut und durchgeführt werden, häufig durch interdisziplinäre Projekte in Teamarbeit. Dabei wird in fast jedem Unternehmen in Zeiten hoher Auslastung oder wenn spezielles Wissen gefragt ist, das interne Personal durch externes Personal unterstützt. Das Arbeiten in Projekten mit gemischtem Personal aus internen und externen Quellen wird vor allem aus wirtschaftlichen Gründen aus Unternehmenssicht gewollt und ist somit nicht vermeidbar.

Es ist auffällig, dass Arbeitspakete, welche durch interne Mitarbeiter abgedeckt werden, in der Regel eine höhere Qualität und weniger Fehler haben. Zudem sind diese Arbeitspakete auch terminlich weniger kritisch, da die vorgegebenen Termine wesentlich häufiger eingehalten werden. Im Schnitt werden von internen Mitarbeitern ungefähr ein Drittel der Termine nicht gehalten und die Verzugszeit beläuft sich auf bis zu 10 %. Bei externen Mitarbeitern hingegen werden ungefähr zwei Drittel der Termine nicht gehalten und die Verzugszeit liegt bei bis zu 20 %.

Ursache dafür ist, so die in diesem Buch durchgeführte Analyse, dass die Motivation von internem Personal und externem Personal unterschiedlich ist. Ziel und Aufgabe ist es nun, die Motivation der externen Mitarbeiter dauerhaft zu steigern und damit bessere Projektergebnisse zu erreichen.

Welches Nutzen bringt Ihnen die Motivationssteigerung?

Ziel dieses Kapitels ist es, Motivationsmöglichkeiten herauszuarbeiten und darzustellen sowie die Lösungsansätze zu verifizieren. Die sich aus der Zielstellung für den Praktiker ergebenden Handlungsempfehlungen sind vorrangiges Ergebnis dieses Kapitel. So beschreiben wir, wie Sie motivationssteigernde Maßnahmen direkt umsetzen und deren Ergebnisverbesserung verfolgen können.

Kapitel 4 Wertstrommethode 4.0 – Integriertes Wertstrom-, Energie- und Wertstoffmanagement (Prozessoptimierung)

Ziel dieses Kapitels ist es, sowohl eine gesamtheitliche Methode zu entwickeln, welche den Anforderungen von Wertstrom-, Energie- und Umweltmanagement gerecht wird, als auch darzulegen, wie diese sich durch die Implementierung bei kleinen und mittelständischen Industrieunternehmen effizient nutzen lassen.

Ausgangspunkt sind die zentralen Anforderungen der DIN-EN-ISO-Normen 9001 (Qualitätsmanagement), 14001 (Umweltmanagement) und 50001 (Energiemanagement) sowie der IATF 16949. Um diesen Forderungen gerecht zu werden, sind mehrere methodische Optimierungsansätze aufgeführt. Doch zeigt sich bei näherer Betrachtung, dass keine dieser Methoden allein in der Lage ist, alle geforderten Themenfelder übergreifend zu bearbeiten.

Welcher Nutzen bringt Ihnen die neue Wertstrommethode 4.0?

Die neu vorgestellte Wertstrommethode 4.0 wird anhand eines Anwendungsbeispiels in einem mittelständischen Industrieunternehmen angewandt und mit hervorragendem Ergebnis verifiziert. Dabei liegt der Fokus neben den monetären Einsparungen auf der Reduzierung des Energiebedarfs, des Materialeinsatzes sowie auf der Senkung des CO2-Ausstoßes.

In dem Kapitel wurde nicht nur eine gesamtheitliche Methodik entwickelt, um die unterschiedlichen Anforderungen der genannten Normen miteinander zu kombinieren, sondern zudem ein Grundsatz festgelegt, nach dem sich Ihr Unternehmen im Falle eines Zielkonfliktes richten kann. Zudem wird die bekannte Wertstrommethode nicht nur auf eine bestehende Produktfamilie angewandt, sondern durch gezielte Synergieeffekte auf das gesamte Produktspektrum gespiegelt. Abgesehen von den bestehenden Prozessen, wagt sich die neue Wertstrommethode 4.0 ferner bis hin in die Produktentwicklung und Unternehmensplanung vor.

Kapitel 5 Agiles Bestandsmanagement (Prozessoptimierung)

Ziel ist es, die notwendigen Grundlagen für ein agiles Bestandsmanagementsystem auf Basis relevanter Parameter und optimierter Bestandsgrößen zu liefern durch Aufzeigen elementarer Bestandteile von entlang des Produktionsprozesses agil gesteuerten Bestandsarten. Ebenso sollen die damit zusammenhängenden Einflussfaktoren erläutert sowie mathematische und physische Erarbeitungsgrundlagen dargelegt werden. Dabei findet auch die Thematik der Bestandsoptimierung für eine beruhigte, jedoch mit ausreichend Material versorgte Produktion Berücksichtigung.

Zusammenfassend wird gezeigt, inwiefern ein systematisch erarbeitetes Bestandsmanagementsystem einerseits Potenziale im Bereich der Prozessstabilisierung birgt und andererseits einen höheren Grad an Flexibilität zulässt sowie Potenziale zum Aufdecken weiterer Optimierungsansätze eröffnet.

Die Komponente der Agilität fügt dem System Aspekte wie Flexibilität, Spontaneität und Interaktion hinzu.

Welchen Nutzen bringt Ihnen agiles Bestandsmanagement?

Um die universelle Kompatibilität mit Produktionssystemen zu gewährleisten, haben die Autoren Wert darauf gelegt, für eine erfolgreiche praktische Umsetzung möglichst einfache und gängige Mittel und Werkzeuge auszuwählen (z. B. Einsatz von Microsoft Excel). Gerade für KMU, ohne zentrale EDV, hat das den Vorteil, dass weitestgehend manuell die Handhabung vorgenommen werden kann. Dies erhöht die Akzeptanz der Mitarbeiter, da diese selbst an der Erstellung der notwendigen Grunddaten mitwirken können.

Als Beispiel wurde die Einführung eines agilen Bestandsmanagements an einem Standort in China gewählt.

Beispiele dieses Buches

Alle Beispiele dieses Buches sind in Unternehmen eingeführt und umgesetzt. Wir, das Autorenteam, haben die Beiträge so gewählt und zusammengestellt, dass diese für Sie mit leichten Änderungen in Ihrem Betrieb, Ihrer Behörde, Ihrem Dienstleistungsunternehmen durchgeführt werden können. So ist eine agile, sichere Umsetzung durch Sie unser Anspruch.

Viel Freude am Lesen!

Hennef, Dezember 2018

Werner Friedrichs, Sarah Lang, Richard Bagdahn, Zaki Kebdani, Julius Schade

Die Autoren

Die Autoren sind in mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, in Dienstleistungsunternehmen und Behörden tätig.

Werner Friedrichs

Dozent an der Rheinischen Fachhochschule Köln, gGmbH

Lehrauftrag im Fachbereich Ingenieurwesen für den Bachelor-Studiengang Konstruktionsmethodik und den Masterstudiengang Rechnerunterstützte Arbeitsplanung.

Organisator und Mitautor des im Hanser-Verlag in der Praxisreihe Qualitätswissen erschienenen Fachbuches „Das Fitnessprogramm für KMU“.

Sarah Evelyn Lang

Fa. GKN Sinter Metals GmbH Radevormwald, Werkstudentin, interne Logistik

Richard Bagdahn

Prozessingenieur, Kernfertigung

Eisenwerk Brühl GmbH:

Großserienfertigung von gusseisernen Motorblöcken für die Automobilindustrie

Durch den hohen Automatisierungsgrad und die Fertigungsprozesse für Leichtbau- und Dünnwandkonzepte zählt das Eisenwerk Brühl zu den wichtigsten Lieferanten von Grauguss-ZKG für den PKW-Bereich.

Zaki Kebdani

Als Maschinenbauingenieur im Eisenbahn-Bundesamt (EBA) sowie für das Deutsche Zentrum für Schienenverkehrsforschung tätig. Das EBA ist eine selbständige deutsche Bundesoberbehörde und unterliegt der Fach- und Rechtsaufsicht des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI).

Julius Schade

Fa. InfraServ Knapsack GmbH & Co. Knapsack KG, Projektplaner

Die InfraServ Knapsack GmbH & Co. Knapsack KG ist der Standortbetreiber des Chemiepark Knapsack. Zu den Leistungen der InfraServ Knapsack gehören unter anderem der Anlagenbau, die Anlagenplanung, die Standortinfrastruktur und der Anlagenservice.

1 Gestaltung prozessorientierter Abläufe im Gesundheits- und Arbeitsschutz

Die deutschen kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) bilden 93 % aller Unternehmen in Deutschland. Rund 61 % der berufstätigen Personen arbeiten in KMU. Anhand dieser Zahlen ist zu erkennen, wie wichtig es ist, diese Unternehmen näher zu betrachten. Sie leisten für die Wirtschaft in Deutschland einen sehr großen Beitrag. Durch die Globalisierung und Liberalisierung ist der Wettbewerbsdruck gestiegen und dadurch sind insbesondere solche kleinen und mittelständischen Organisationen gezwungen, auf den schnellen Markt zu reagieren.

Die KMU sind in der Organisation schlank aufgestellt, das heißt, sie verwenden u. a. geringe Personalressourcen. Bei dem derzeitigen Mangel an Ressourcen in KMU ist es kaum möglich, im Arbeitsalltag alle externen Einflüsse auf die Organisationen zur völligen Zufriedenheit zu erfüllen, welches für sie auch bedeuten kann, dass sich solche Unternehmen z. B. im Markt nicht mehr halten können.

In diesem Kapitel werden zunächst externe Umwelteinflüsse analysiert, um die Veränderungsprozesse innerhalb der Organisation umsetzen zu können, da sich danach die strategische Planung einer Organisation richtet.

In vielen dieser Unternehmen wird zwar von prozessorientierten Abläufen gesprochen, jedoch wird in der Praxis oftmals in KMU nicht nach den aufgestellten Prozessen bzw. nicht prozessorientiert gearbeitet. Die gängigste Organisationsform von KMU ist die funktionsorientierte Organisation (Funktionsorganisation). Diese soll – auch im Vergleich zur prozessorientierten Organisation (Prozessorganisation) – in diesem Kapitel näher betrachtet werden.

Ferner wird das Prozessmanagement, speziell dessen Methoden und Werkzeuge, betrachtet, um aus einer funktionsorientierten Organisation eine prozessorientierte Organisation zu generieren, insbesondere am Beispiel von Gesundheits- und Arbeitsschutzprozessen. Hierbei werden entstehende Probleme bei einer solchen Umstellung dargestellt.

Zum Schluss erfolgt eine Verifizierung eines Gesundheits- und Arbeitsschutzprozesses bei einem Maschinenbauunternehmen mit Standort in Deutschland, im weiteren Verlauf auch Second-Tier (Tier 2) genannt.

Schwerpunkte

Wie können Veränderungsprozesse in KMU beherrscht werden?

Was ist eine Prozessorganisation?

Welche Methoden und Werkzeuge gibt es zur Identifizierung von Arbeitsprozessen?

Wie erfolgt eine Umstellung von Funktionsorganisation zur Prozessorganisation?

Wie werden Gesundheits- und Arbeitsschutzanforderungen in einer Prozessorganisation umgesetzt?

1.1 Strategische Planung und Kontrolle in Organisationen

Eine Organisation muss sich einer Prüfung ihres Unternehmensumfeldes unterziehen, um ihre globale Umwelt zu identifizieren. Für eine solche Untersuchung ist eine Analyse der globalen Umwelt erforderlich; für die gilt grundsätzlich, dass diese breit anzulegen ist. Wenn erst die Umgebung identifiziert ist, kann auch darauf aus Sicht der Organisation reagiert werden [StScKo13]. Dazu sollen Trends sowie Entwicklungen im Markt erfasst und geprüft werden. Die Vollständigkeit der Erfassung ist kaum bis unmöglich, dennoch theoretisch wie auch praktisch unumgänglich. In der Praxis hat sich erwiesen, dass die globale Umwelt sich in folgende Hauptsektoren unterteilen lässt:

Makroökonomische Umwelt

Technologische Umwelt

Politisch-rechtliche Umwelt

Soziokulturelle Umwelt

Natürliche Umwelt

Bild 1.1Segmente mit Sektoren der allgemeinen Umweltanalyse; (Quelle: StScKo13)

Die in Bild 1.1 gezogenen Grenzen nach innen, nach außen und zwischen diesen Hauptsektoren sind nur Strukturhilfen und keine real erfassbaren Schranken. Vielmehr ist es so, dass sich die Entwicklungen in den einzelnen Sektoren nicht nur überlappen, sondern auch gegenseitig beeinflussen [StScKo13].

Die makroökonomische Umwelt

Die allgemeine ökonomische Umweltanalyse beschäftigt sich mit der Wettbewerbssituation in verschiedenen Geschäftsfeldern und mit der zukünftigen Entwicklung der Geschäfte und ihrer Einflussfaktoren auf nationaler und internationaler Ebene. Die Bandbreite der ökonomischen Einflussfaktoren ist sehr groß, beginnend mit der Entwicklung des Bruttosozialprodukts über die Arbeitslosenquote bis hin zu Konjunkturprognosen. Eine allgemeine Rezession beeinflusst das Wettbewerbsgeschehen in einem Geschäftsfeld ebenso wie Veränderungen in den Wechselkursen. Rückblickend in die Vergangenheit im Jahr 2007 gab es Turbulenzen wegen der internationalen Finanzkrise, die als US-Immobilienkrise begann und weitreichende Konsequenzen für Hersteller bzw. Exporteure und Importeure weltweit hatte und immer noch hat.

Ein weiteres Beispiel, das auf die ökonomische Entwicklung Einfluss genommen hat, ist und war unter anderem der angestiegene Ölpreis, der in den letzten Ölkrisen im Jahre 1973 sowie 1979/80 durch Kriege, Machtwechsel und Embargos erfolgte. Die Ölkrisen hatten starken Einfluss auf die Unternehmen weltweit, auch die Unternehmen, die nicht unmittelbar im Öl-Geschäft agierten, waren betroffen. Dies kristallisierte sich in den eigenen Geschäften durch erhebliche Umsatzrückgänge heraus, welche jedoch nur im indirekten Zusammenhang zur Ölkrise standen. Aufgrund der unsorgfältigen strategischen Analyse der allgemeinen ökonomischen Entwicklung unter Berücksichtigung der eigenen Geschäfte konnten einige Unternehmen der Krise nicht standhalten.

Das makroökonomische Umfeld beschreibt somit die generellen Rahmenbedingungen, auf die das Unternehmen in der Regel nicht direkt einwirken kann.

Die technologische Umwelt

Die größten und schnellsten Veränderungen sind in den letzten Jahren in der technologischen Umwelt erfolgt. Als Beispiel sei genannt die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie. Sie ist eine Quelle von Chancen und Bedrohungen längst auch für solche Unternehmen geworden, die auf den ersten Blick keinen engen Technologiebezug aufweisen, wie etwa Banken, Versicherungen oder Handelshäuser. Lange bevor sich technologische Entwicklungen in der Wettbewerbssituation eines Geschäftsfelds niederschlagen, müssen sie erkannt werden, um daraus strategische Konsequenzen ziehen zu können.

Die technologische Entwicklung ist heute global vernetzt. Durch die Globalisierung ergeben sich Chancen, sodass beobachtet wird, dass sich häufig technologische Innovationen gar nicht in dem Bereich entwickeln, in dem sie dann später ihre eigentliche Hauptnutzung erfahren. Ein Beispiel handelt von Kunstfasern, die nicht in der Textilindustrie erfunden wurden, und ein weiteres Beispiel ist die elektronische Uhr, die nicht in der Uhrenindustrie erfunden wurde. Eine Vielzahl an Industrien hat den technologischen Umbruch nicht erfasst und konnte dadurch dem Weltmarkt nicht standhalten.

Die politisch-rechtliche Umwelt

Der politische und ökonomische Sektor ist heutzutage miteinander verflochten. Die politischen Einflüsse wirken sich auf die Wirtschaftlichkeit einer Organisation aus und müssen in der strategischen Analyse einer Organisation berücksichtigt werden. Beispiele für politische Entscheidungen von hohem strategischen Rang sind Import/Export-Zölle, Smogverordnungen, Produzentenhaftpflicht oder Zulassungsbestimmungen für Arzneimittel. Hierbei ist nicht nur die nationale Politik entscheidend, sondern auch die internationale Ebene.

Die soziokulturelle Umwelt

Für strategische Entscheidungen ist das sogenannte soziokulturelle Umfeld relevant. Besondere Bedeutung haben hier die demographischen Merkmale und vorherrschenden Wertmuster. Besonders wichtig ist die frühzeitige Betrachtung eines sich abzeichnenden Wandels, da sich gerade in diesem Bereich viele Misserfolge und Fehlinvestitionen ergeben.

Die soziokulturelle Umwelt hat einen starken Einfluss auf Unternehmen in allen Branchen. Als Beispiel dient der Anstieg des Umwelt- und Gesundheitsbewusstseins bei den Menschen. Dieser hat Auswirkungen auf den Wettbewerbsmarkt u. a. in der Lebensmittelindustrie, Gastronomie oder Kernkraftwerken – zu dessen Schließung er führen kann. Die Analyse des soziokulturellen Umfelds bietet den Organisationen die Chance, sich an die geänderte Umwelt anzupassen und sich strategisch neu auszurichten.

Die natürliche Umwelt

Unternehmen sind mindestens dreifach an die natürliche Umwelt gekoppelt:

durch den technischen Herstellungsprozess der jeweiligen Produkte/Dienstleistungen und die dafür benötigte Energie,

durch die Abfallprodukte des Herstellungsprozesses und

durch die hergestellten Güter und ihre Folgewirkungen.

Die Bedrohung für die Entwicklung der natürlichen Umwelt sind vielfältig dokumentiert (z. B. im Global 2000 Jahresreports, Worldwatch Institute Reports) und exponentiell zunehmende Ressourcenvergeudung und Umweltverschmutzung haben eine Vielzahl von Aktivitäten, Programmen und Regulierungen entstehen lassen. Eine gesonderte Aufmerksamkeit muss deshalb im Rahmen der globalen Umweltanalyse den ökologischen Entwicklungen, Erwartungen und Verpflichtungen gewidmet werden. Dies durchaus in beiderlei Hinsicht, nämlich im Hinblick auf Restriktionen (Bedrohungen, Haftungsprobleme usw.), aber auch im Hinblick auf Chancen (neue Märkte, neue Produkte usw.). Die Erwartungen der Öffentlichkeit an eine ökologisch orientierte Unternehmenspolitik richten sich auf die Reduzierung der Nutzung nichtregenerierbarer Ressourcen, die Vermeidung der Erosion regenerierbarer Ressourcen sowie die Herstellung umweltverträglicher Produkte.

Eine Berücksichtigung der ökologischen Belange und gegebenenfalls die aktive Verfolgung einer umweltorientierten Produktpolitik werden immer mehr zur Voraussetzung der Sicherung des strategischen Erfolgspotentials. Umweltschutzbelange sind deshalb heute notwendiger Bestandteil der strategischen Planungsüberlegungen. Unternehmen reagieren mit Nachhaltigkeitsstrategien.

Die allgemeine Umweltanalyse einer Organisation sollte zu den bereits erläuterten Umweltarten auch noch die Wettbewerbsumwelt und die eigene Unternehmung analysieren. Die Umweltanalyse sollte kontinuierlich auf Veränderungen für die Organisation überwacht werden. Dadurch können Veränderungsprozesse für die Organisation identifiziert und umgesetzt werden.

Aus dieser Umweltanalyse auf Unternehmensebene ergeben sich einzuhaltende Normative, technologische, innovative und durch den demographischen Wandel auch neue Anforderungen für Organisationen, die diese Veränderungen wahrnehmen müssen, um im Wettbewerbsmarkt erfolgreich zu sein. Dadurch wird die strategische Planung der Organisation durch Veränderungsprozesse angepasst.

1.2 Strategie zur Gestaltung von Organisationsstrukturen

Eine der wichtigen Aufgaben in Organisationen ist es, eine Strategieimplementierung durchzuführen. Dazu müssen die Strukturen und Systeme auf die Strategie der Organisation ausgerichtet werden.

Der Begriff Strukturen stellt die Aufbauorganisation und die Regelungen zur Hierarchie mit dem Über- und Unterordnungsverhältnis dar. Sie legen die Art der Arbeitsteilung zwischen den Unternehmensangehörigen fest.

Der Begriff System stellt bezogen auf eine Organisation die Ablauforganisation dar. Durch das System wird eine Organisation gelenkt und gesteuert und dient als Instrument für Führungskräfte, um die Organisation zu führen. Durch ein sogenanntes Managementsystem wird das System beschrieben, in dem alle nötigen Informationen zu den Abläufen einer Organisation beschrieben werden, die für die Organisation erforderlich sind. In dem Managementsystem werden Organisationsstrategien und Ziele definiert, die den Erfolg einer Organisation sicherstellen.

1.2.1 Gestaltung von Strukturen

Zusammenhang von Strategien und Strukturen

Die Feststellung, dass Strategien und Strukturen im Zusammenhang stehen, ist eine klassische Erkenntnis der Betriebswirtschaftslehre. Diese wurde von Chandler als „Structure follows strategy“ bezeichnet. Diese These wurde von ihm bereits Anfang der 60er Jahre während einer Untersuchung der Entwicklung U.S.-amerikanischer Unternehmen wissenschaftlich erarbeitet und daraus abgeleitet. Das Ergebnis war, dass bei Unternehmen über die Jahre hin Veränderungen ihrer Strategien mit entsprechenden Anpassungen der Organisationsstrukturen einhergingen [Chan62]. Des Weiteren wurde erkannt, dass nicht nur die Strategie und Struktur Einflussgrößen auf die Organisation sind, sondern, dass diese von einer Vielzahl von internen und externen Faktoren beeinflusst wird, unter denen die Strategie nur ein, wenn auch ein wesentlicher Einfluss ist [FrGrTh12]. Nach diesen Erkenntnissen gilt die Strategie heute als eine der wichtigsten Einflussgrößen auf die Organisation von Unternehmen. Für eine erfolgreiche Strategieumsetzung muss eine strategiegerechte Organisation geschaffen werden. Dabei ist die zentrale Aufgabe, die Organisation so zu gestalten, dass die Mitarbeiter des Unternehmens ihr Verhalten auf die strategischen Anforderungen ausrichten können und dazu bereit sind. In dem Zusammenhang wird die Organisation als Rahmenbedingung (als Plattform) für das Handeln der Menschen im Unternehmen interpretiert. Jede Änderung der Strategie bringt neue Anforderungen an das Mitarbeiterverhalten. Dies erfordert eine Anpassung der Organisation.

Die Fragen, welche Strukturen zu welchen Strategien passen bzw. welche Strukturen welche Strategien unterstützen, lassen sich kaum allgemeingültig beantworten. Die Einflüsse, die auf eine Organisation wirken, sind unterschiedlich und vielfältig. Die Komplexität und Dynamik der Unternehmensumwelt, die Heterogenität des Unternehmens, seine regionale Ausdehnung, Art und Bedeutung von Technologien, die Eigentümerstruktur des Unternehmens, all dies sind Faktoren, die mitbestimmen, welche Struktur im konkreten Einzelfall angemessen ist.

Organisationsformen und deren Eignung

Hier werden die Gestaltungsmöglichkeiten einer Organisation betrachtet: einmal die Gestaltung der institutionellen Struktur von Aufgabenträgern (Aufbaustruktur/Aufbauorganisation) und sodann die Gestaltung der zeitlichen und räumlichen Struktur der Aufgabenerfüllung (Ablauf- oder Prozessstruktur/Prozessorganisation). Die Mehrzahl der Unternehmen erfüllt ihre Aufgaben arbeitsteilig. Hierbei erfolgt, um einen reibungslosen Ablauf zu gewährleisten, eine Koordinierung des Handelns. Durch die Aufbauorganisation werden die Arbeitsteilung und die Koordination bestimmt und geregelt. Im Weiteren werden Idealtypen einer Organisation betrachtet. Die Idealtypen entstehen durch die unterschiedlichen Ausprägungen und Kombinationen bestimmter organisatorischer Gestaltungsparameter. Die Gestaltungsparameter sind:

Form der Aufgabenspezialisierung: funktionsorientierte oder objektorientierte Spezialisierung

Gestaltung der Weisungsbefugnisse: Einlinien- oder Mehrliniensystem

Verteilung der Entscheidungsaufgaben: Zentralisation oder Dezentralisation

Diese drei Gestaltungsparameter haben einen enormen Einfluss auf die Struktur und das System einer Organisation. Dadurch können die Idealtypen einer Aufbauorganisation ausgewählt werden. Durch eine Kombination der Gestaltungsparameter wird es in der Praxis schwieriger, einen Idealtyp abzubilden.

Funktionalorganisation

Ein Merkmal einer funktionalen Organisation ist die funktionale Aufgabenspezialisierung. Dies bedeutet, dass die Gliederung der Führungsebene unmittelbar unterhalb der Unternehmensführung nach den unterschiedlichen Funktionen (Verrichtungen) erfolgt, die in Summe den Leitungsprozess des Unternehmens ausmachen. In einem Industrieunternehmen können so zum Beispiel die Funktionen Forschung und Entwicklung, Beschaffung, Produktion und Absatz voneinander unterschieden werden (Bild 1.2). Weisungsbeziehungen sind bei diesem Organisationstyp in der Form des Einliniensystems gestaltet, so dass jeder Mitarbeiter nur von einem Vorgesetzten Weisungen erhält. Es bestehen dennoch Schnittstellen und Interaktionen zwischen den Funktionen, da kein Bereich eigenständig eine vollständige Marktleistung erbringt. Alle Bereiche müssen zusammenarbeiten, wenn es darum geht, Kundenanforderungen in Produkte umzusetzen, die entsprechenden Einsatzstoffe zu beschaffen und die Produkte markt- und zeitgerecht herzustellen. Die Geschäftsführung hat dabei den Gesamtüberblick und muss die Funktionsbereiche intensiv koordinieren. Daraus ergibt sich die Tendenz zur Zentralisation von Entscheidungsaufgaben. Dies gilt speziell für alle strategischen Entscheidungen; aber auch die operativen Entscheidungsaufgaben werden in hohem Maße von der Unternehmensführung beeinflusst. Aus diesem Grund muss die Unternehmensführung besonders bei der funktionalen Organisation häufig durch Stabstellen unterstützt werden.

Bild 1.2Funktionalorganisation (Quelle: Hung12)

Eignung der Funktionalorganisation für KMU

Die funktionale Organisation ist die klassische Organisationsform kleiner und mittlerer Unternehmen, speziell im Bereich der Industrie. Durch die Zusammenfassung gleicher Verrichtungsarten begünstigt sie das Entstehen und Ausnutzen von Spezialisierungsvorteilen – vor allem von Erfahrungs- und Größeneffekten. Prozesse innerhalb einzelner Funktionen sind durch Arbeitsteilung und Spezialisierung hochgradig effizient; Prozesse über Bereichsgrenzen hinweg können dagegen recht schwerfällig sein. Dennoch ist die effiziente Nutzung der Unternehmensressourcen ohne Frage die zentrale Stärke der funktionalen Organisation. Ihre wesentliche Schwäche liegt im Bereich der Marktorientierung: In den Organisationseinheiten außerhalb des Absatzbereichs spielen Kundenbedürfnisse und Anforderungen des Wettbewerbs bestenfalls indirekt eine Rolle. Zudem besitzt keiner der Funktionsbereiche eine Gesamtsicht auf die Leistungen des Unternehmens, was das wechselseitige Verständnis nicht gerade fördert und zum Entstehen von Bereichsegoismen beitragen kann. Eine solche Gesamtsicht – und damit auch eine unternehmerische Verantwortung – gibt es nur bei der obersten Unternehmensführung, nicht aber bei anderen Führungskräften, was sich tendenziell negativ auf Qualifizierung und Motivation auswirkt. Aber auch die Motivation der obersten Führung wird in einem funktional organisierten Unternehmen strapaziert, da die ausgeprägte Zentralisation schnell zu einer Überlastung mit Koordinations- und Routineaufgaben führen kann. Auch die Flexibilität ist nur bedingt gegeben: Zwar können kritische Entscheidungen ohne große Abstimmungsprozesse durch die Unternehmensführung getroffen werden, eine dezentrale Reaktion auf Umweltveränderungen durch die Führungskräfte vor Ort ist jedoch nicht vorgesehen. Zudem fällt es schwer, die Organisation selbst zu verändern, da jede wesentliche Anpassung infolge der ausgeprägten Interdependenzen immer alle Funktionsbereiche einbeziehen muss.

Prozessorganisation

Die Prozessorganisation bezieht sich nach Nordsieck auf die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation. Dabei wird im Zusammenhang mit der Aufbaulehre einer Organisation das Prinzip der Prozessgliederung betrachtet. Die Aufteilung und Anordnung der Betriebsaufgaben hat sich an den Betriebsprozessen zu orientieren [Nord34]. Die Strukturierung von Arbeitsabläufen ist nach Henning ein zeitliches Nach- und Nebeneinander von Vorgängen unter primärer Berücksichtigung von Qualitäts-, Wirtschaftlichkeits- und Zeitaspekten [Henn71]. Für die Gestaltung einer Prozessorganisation gilt es, eine klassische funktionale Aufbauorganisation festzulegen [Flie06]. Nach Schlieck und Wiendahl ist die Prozessorganisation eine Form der Aufbauorganisation, die Stellen, Abteilungen und Bereiche auf Grundlage der in der Organisation ablaufenden Wertschöpfungsschritte definiert. Die Organisation gliedert sich dementsprechend in Kernprozesse und Unterstützungsprozesse. Ein charakteristisches Merkmal dieser Organisationsform ist die konsequente Ausrichtung aller Prozesse auf die Kunden. Weiterhin sind alle Aktivitäten über einen durchgängigen Informations- und Datenfluss untereinander vernetzt, siehe Bild 1.3. Der Vorteil dieser Vernetzung besteht in der Transparenz der Schnittstellen und der Reduktion des Abstimmungsaufwands [Wien14].

In einer Prozessorganisation werden Aktivitäten vorgegeben. Die Prozessorganisation stellt einen dokumentierten und strukturierten Leistungsfluss dar, welcher in einer definierten Folgebeziehung steht. Ferner werden die Verknüpfungen einzelner Arbeitsschritte innerhalb eines Prozesses zur Verarbeitung von Eingangsgrößen und Ausgangsgrößen dargestellt. Eine Prozessorganisation hat das Ziel, Prozesse effizient abzuarbeiten, indem die Schnittstellen innerhalb der Aufbauorganisation so gering wie möglich gehalten werden. In einem Prozess sollen zudem nur wesentliche Prozessbeteiligte innerhalb der Wertschöpfungskette integriert werden. Im Anschluss können die gebildeten Prozesse noch weiter in Teilprozesse – je nach Komplexität – zerlegt werden. Die beschriebenen Prozesse werden einem Prozessverantwortlichen zugeordnet, der für die Prozessergebnisse und Koordination innerhalb der Prozesse mit anderen Beteiligten die Verantwortung übernimmt.

Bild 1.3Beispiel einer Prozessorganisation (Quelle: ScBrLu10)

Eignung der Prozessorganisation

„Wesentliche Vorteile dieser Organisationsform liegen in der Konzentration auf den wertschöpfenden Aktivitäten und dem funktionsübergreifenden Charakter“ [ScBrLu10]. Die Kundenwünsche werden bis zur Lieferung an den Kunden durch eine Interaktion der Prozessbeteiligten umgesetzt. Durch die Interaktion besteht ein guter Informations- und Datenfluss bzw. eine gute Kommunikation. Schwachstellen können direkt einem Prozessbeteiligten zugeordnet werden. „Nachteile können dadurch entstehen, dass bei fehlender Konzentration auf die Funktion Effizienzvorteile der Arbeitsteilung verloren gehen“ [ScBrLu10]. Die Prozessorganisation eignet sich für alle Unternehmensgrößen. Sie beschreibt die Kern- und Unterstützungsprozesse nach Art und Umfang eines Unternehmens, welches somit ein Kleinst-, Klein-, Mittel- oder Großunternehmen sein kann.

1.2.2 Funktionsorganisation versus Prozessorganisation

Es zeigt sich in der Praxis, dass viele Unternehmen davon ausgehen, dass die Organisation ihres Unternehmens eine Prozessorganisation darstellt. Dies ist häufig nicht der Fall, da diese Unternehmen meist wie eine Funktionsorganisation geführt, gesteuert und gelenkt werden.

Tabelle 1.1 Vergleich der Funktions- und Prozessorganisation (Quelle: Eigene Darstellung)

Vorteile

Nachteile

Funktions-organisation

Diversifikation ist aufgrund des sehr hohen Koordinationsaufwands kaum möglich.Durch starre Struktur ist eine Orientierung am Wettbewerb bzw. am Kunden nur schwer möglich.Hohe Belastung der Führungskräfte.Fehlendes Wir-Gefühl im Unternehmen, wegen Beschränkung auf Funktionsbereich.

Großer Bedarf an Leitungskräften.Großer Kommunikationsbedarf.Zwang zur Regelung sämtlicher Kreuzungen zwischen den Dimensionen.Schwer nachvollziehbare Entscheidungsprozesse.Keine Einheit der Leitung.Gefahr zu vieler Kompromisse.Gefahr großer Zeitverluste, bis ein Gesamtentscheid zustande kommt.

Prozess-organisation

Geringe Kapazität der Vorgesetzten notwendig.Vereinfachte Abstimmung durch Abbau von Schnittstellen und geringere Arbeitsteilung.Intrinsische Motivation der Mitarbeiter steigt durch Steigerung der Verantwortung.Orientierung der Mitarbeitervergütung an Leistung.Indikatoren (z. B. Prozesskosten).

Nur für wiederkehrende Prozesse (wie administrative Prozesse) anwendbar.Überschreitet schnell Komplexitätsgrenzen.Gegenüber funktionaler Arbeitsteilung Produktivitätsnachteile.

Die gängigste Organisationsform in klein- und mittelständischen Unternehmen ist die Funktionsorganisation. Die funktionsorientierten Organisationen haben lokale Schwachstellen erkannt und versuchten an diesen Stellen effizienter zu sein, um eine ständige Verbesserung sicherzustellen. Die Prozessorganisation ist eine Organisationsform, die als die fortschrittlichste gilt.

Funktionsorientierte Unternehmen werden auf der zweiten Hierarchieebene nach Funktionsbereichen gegliedert [ThRi08], wodurch die Organisation vertikal ausgerichtet wird und aufbauorganisatorische Inseln entstehen. Innerhalb der Funktionsbereiche beschränkt sich die Tätigkeit des Einzelnen als Folge einer starken Arbeitsteilung mit einhergehender Verrichtungsorientierung auf kleine Aufgabenfelder. Ferner gelten hier als Merkmal die tiefen Organisationshierarchien, die sich als Folge der kleinen Aufgabenfelder ergeben. Aufgrund der starken Arbeitsteilung müssen viele Schnittstellen beachtet werden, die sowohl innerhalb eines Funktionsbereichs als auch funktionsübergreifend entstehen.

Schnittstellen können Ursachen sein für:

einen schlechten Koordinations- und Kontrollfluss,

verzögerte Entscheidungen,

Misstrauen,

Zeit- und Informationsverluste zwischen Funktionsbereichen, aus denen Qualitätsverluste sowie unnötige Kosten resultieren können.

Bild 1.4Funktions- vs. Prozessorientierung (Quelle: in Anlehnung Koch15)

Für funktionsorientierte Unternehmen gilt, dass jeder Funktionsbereich eigene Funktionsziele und Interessen verfolgt, ohne Rücksicht auf eventuelle Reibungsverluste. Es ist zu berücksichtigen, dass hierbei auch entstehende Mehraufwände in anderen Funktionsbereichen billigend in Kauf genommen werden, wenn sich dadurch letztlich die eigenen Funktionsziele besser erreichen lassen.

Die isolierten und nur auf den eigenen Funktionsbereich gerichteten Fokussierungen führen im Endeffekt dazu, dass wie in Bild 1.4 die Ergebnisse der einzelnen Funktionsbereiche nur örtlichen Optima entsprechen. Das Erreichen eines funktionsbereichsübergreifenden und globalen Unternehmensoptimums ist auf diesem Weg nicht möglich.

Die Mitarbeiter der einzelnen Funktionsbereiche bekommen aufgrund der Segmentierung keinen Überblick über den gesamten Leistungsprozess. Einen solchen Überblick erhält nur die Managementebene. Für die Steuerung der Leistungserstellung existiert ein zentrales Fremdcontrolling, welches die funktionsbereichsübergreifende Kontrolle übernimmt.

Eine weitere Charakteristik der Funktionsorganisation ist die aufgebaute Verteilung von Weisungsbefugnissen. Diese folgt dem Einliniensystem. Hiernach darf eine untergeordnete Stelle nur von der ihr direkt übergeordneten Organisationseinheit Weisungen erhalten [ThRi08]. Aufgrund der tiefen Organisationshierarchien und der Tatsache, dass funktionsbereichsübergreifende Entscheidungen und Abstimmungen zwischen den einzelnen Funktionsbereichen auf der Managementebene beschlossen werden, ergeben sich einerseits lange Entscheidungs- und Kommunikationswege sowie andererseits eine starke Bürokratisierung. Die strikte Trennung der Funktionsbereiche und die fehlende Prozesssicht führt in Bezug auf den Leistungserstellungsprozess zu vertikalen und horizontalen Kommunikations- und Informationsproblemen. Diese können nur mit großem Koordinationsaufwand beseitigt werden. Probleme, die sich ergeben können, sind:

eine fehlende Kundensicht

eine fehlende Verantwortung für den Gesamtprozess

mangelnde Flexibilität bei Veränderungen der unternehmerischen Umwelt

inkompatible Informationssysteme bzgl. Schnittstellen, Medienbrüchen etc.

fehlende oder mangelnde Datenintegration (Inkonsistenzen, Redundanzen).

Weitere mögliche Folgen der ausgeführten Sachverhalte können Doppelarbeit, Bearbeitungsfehler, lange Durchlaufzeiten, hohe Prozesskosten und Schnittstellenprobleme sein [Seid10]. Als Vorteil ist jedoch zu nennen, dass eine Spezialisierung der Mitarbeiter [ThRi08] aus der starken Arbeitsteilung und Verrichtungsorientierung erfolgt.

Bild 1.5Prozessorganisationsformen (Quelle: JoMe10)

In Bild 1.5 ist die für eine reine Prozessorganisation strenge horizontale Ausrichtung zu sehen. Zudem gibt es noch die Einfluss- und die Matrix-Prozessorganisation. Der hervorstechende Unterschied zwischen den drei Prozessorganisationsformen ist in der Stärke der Integration der Geschäftsprozesse in die Organisationsstruktur zu erkennen.

Ferner zeigt das Bild 1.5, dass sowohl in der Einfluss- als auch in der Matrix-Prozessorganisation klassische Funktionsbereiche noch vorhanden sind. Diese werden aber in der reinen Prozessorganisation durch die konsequente Prozessorientierung aufgelöst. Die Prozessorganisationsformen können unabhängig voneinander oder stufenweise hin zu einer reinen Prozessorganisation etabliert werden. Die Prozessorganisation ergibt sich, indem auf der zweiten Organisationsebene nicht nach Funktionsbereichen, sondern nach Geschäftsprozessen segmentiert wird. Hierbei werden jedem Geschäftsprozess Mitarbeiter zugeteilt, die sodann in Teamarbeit die dem Geschäftsprozess zugeteilten Aufgaben erfüllen. Die Teambildung ermöglicht einen kontinuierlichen Kommunikations- und Informationsaustausch, wodurch Schnittstellenprobleme vermindert werden können. Die auszuführenden Tätigkeiten sind nicht durch starke Arbeitsteilung, sondern durch Arbeitsintegration gekennzeichnet. Hieraus folgt, dass ein Mitarbeiter vor- und/oder nachgelagerte Arbeitsschritte übernimmt, die in einer Funktionsorganisation bereits zu einem anderen Aufgabenfeld gehören würden. Auf diese Weise vergrößert sich sowohl das Aufgabenfeld als auch der Verantwortungsbereich des Mitarbeiters innerhalb einer Prozessorganisation. Weitere Folgen sind eine flachere Organisationsstruktur sowie die Vermeidung von Schnittstellen. Auch ist aus Bild 1.5 ersichtlich, dass sich die Geschäftsprozesse durch konsequente Kundenorientierung auszeichnen.

Erkennbar ist dies daran, dass die Kunden bzw. die Kundenanforderung den Ausgangs- und Endpunkt eines jeden Geschäftsprozesses zeigen. Ferner erkennt man die Kundenorientierung auch in der Leistungserbringung, welche durch die konsequente Konzentration auf wertschöpfende Tätigkeiten bestimmt ist. Aus der horizontalen Ausrichtung und der Konzentration auf die Wertschöpfung kann mit der Prozessorganisation zielgerichtet das Gesamtoptimum in Form der Unternehmensziele erreicht werden (vgl. [ScSe08], S. 69). Die Leistung und Produktivität werden durch die Zusammenarbeit innerhalb der Teams, welche auf Vertrauen und Selbstkontrolle basieren, gesteigert. Folglich steigt die Motivation der Mitarbeiter, und dies führt zu einer kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse.

1.3 Prozessmanagement zur Entwicklung prozessorientierter Geschäftsprozesse

1.3.1 Definition Prozessmanagement

In der Literatur lassen sich vielfach Definitionen zum Prozessmanagement finden. Im Folgenden werden zwei Definitionen vorgestellt:

Das Prozessmanagement ist eine Methodensammlung, die darauf ausgerichtet ist, Prozesse in einen Zustand, in welchem sie effektiv, kontrolliert, steuerbar, effizient und anpassbar sind, zu transformieren als auch zu halten [Koch15].

Das Prozessmanagement beinhaltet alle Maßnahmen der Planung, Organisation und Kontrolle, die darauf abzielen, die Wertschöpfungskette eines Unternehmens hinsichtlich der Aspekte Kosten, Kundenzufriedenheit, Qualität und Zeit zu steuern [Krus09].

In der ersten Definition wird das Prozessmanagement sehr allgemein beschrieben und in der zweiten Definition bezieht sich das Prozessmanagement auf wertschöpfende Prozesse unter Berücksichtigung der Aspekte Kosten, Kundenzufriedenheit, Qualität und Zeit. Diese Aspekte sollten während der Planung, Durchführung und Kontrolle von Prozessen überwacht werden. Eine wesentliche Eigenschaft des Prozessmanagements besteht darin, dass es sich zur Prozessoptimierung eignet und zu einem ganzheitlichen Denken und Handeln führt. Für dieses Kapitel werden beide Definitionen zu Grunde gelegt. Diese Definitionen geben zusammen ein umfassendes Bild des Prozessmanagements ab.

1.3.2 Prozessmanagementkreislauf

In der deutschsprachigen Literatur haben sich Schmelzer/Sesselmann [ScSe08], Allweyer und Funk et al. ausführlich mit dem Thema des Prozessmanagements bzw. Geschäftsprozessmanagements auseinandergesetzt. Im Weiteren wird nur auf den Prozessmanagementkreislauf von Schmelzer/Sesselmann eingegangen, da dieser Kreislauf branchenunabhängig ist. Dieser Prozessmanagementkreislauf ist, wie der Begriff schon deutlich macht, ein kontinuierlicher Prozess in sich, der das Ziel verfolgt, ein bestehendes Prozessmanagement aufrecht-zuerhalten, weiterzuentwickeln und zu verbessern.

Der Prozessmanagementkreislauf wird bezeichnet als Vorgehensmodell zur Einführung des Prozessmanagements, in welchem die verschiedenen Phasen in der Anwendung Berücksichtigung finden müssen. Eine umfassende Darlegung aller Methoden, Konzepte und Vorgehensweisen, welche innerhalb der Phasen angewendet werden können, wird nicht vorgenommen, da dies sonst über den Rahmen dieses Buches hinausgehen würde. Das Vorgehensmodell besteht, wie in Bild 1.6 dargestellt, aus den vier Phasen der Positionierung, Identifizierung, Implementierung und Optimierung. Die ersten drei Phasen bilden die Einführungsphase. Die letzte Phase der Optimierung wird nochmals unterteilt in Prozessverbesserung und Prozesserneuerung als Durchführungsphase [ScSe08].

Bild 1.6Phasen des Prozessmanagements (Quelle: nach ScSe08)

Positionierung

Das Vorgehensmodell beginnt mit der ersten Phase, der Positionierung. Dabei wird der Ist-Zustand bzw. die Ausgangssituation der Organisation analysiert, insbesondere wird die strategische Ausrichtung hinterfragt, ob diese noch der Organisation entspricht oder neue Festlegungen getroffen werden müssen. Ferner erfolgt eine Entscheidung über die Grundsatzfrage, ob ein Prozessmanagement in die Organisation eingeführt werden soll. Bei der Entscheidung der Einführung des Prozessmanagements müssen alle Mitarbeiter informiert und Ziele des Prozessmanagements der Organisation definiert und festgelegt werden. Die Methoden Benchmarking und EQA-Assessment werden zur strategischen Analyse der Ausgangssituation und des Handlungsbedarfs der Organisation verwendet.

Identifizierung

In der zweiten Phase erfolgt die Identifizierung. Dabei werden die Geschäftsprozesse bzw. alle Teilprozesse definiert. Die Identifizierungsphase besteht aus fünf Schwerpunkten, die alle in mehreren Workshops zu erarbeiten sind. Auf die Schwerpunkte wird im Folgenden näher eingegangen.

Der erste Schwerpunkt wird in einer Organisation in Teamarbeit zur Klärung der geschäftlichen Ausgangsdaten gebildet und dient dazu, alle Beteiligten in den gleichen Kenntnisstand zu bringen, um somit eine einheitliche Ausgangsbasis für die Entwicklung des Prozessmanagements zu schaffen. Die Ausgangsdaten der geschäftspolitischen Situation wurden bereits in der ersten Phase ermittelt. Dazu gehören Daten zu Kunden, Kundenanforderungen sowie die wettbewerbsentscheidenden Erfolgsfaktoren und die Stärken bzw. Schwächen der Organisation.

Im zweiten Schwerpunkt sind die in der ersten Phase ermittelten Daten in die zukünftigen bzw. zu planenden Geschäftsprozesse mit einzubeziehen. Ferner sind Leistungsangebote an Kundengruppen in den Geschäftsprozessen in einer solchen Form zu gestalten, dass eine für den Kunden optimale Leistung erbracht wird. Des Weiteren sind jeweilige Bearbeitungsobjekte in den Geschäftsprozessen zu definieren und festzuhalten. Kunden und Objekte werden durch eine Organisation durch Geschäftsprozesse berücksichtigt und spiegeln sich in den folgenden Gestaltungsregeln wider.

Der Geschäftsprozess startet mit der Kundenanforderung und endet mit einem Produkt/einer Dienstleistung für den Kunden.

Jeder wertschöpfende und nicht wertschöpfende Prozess bearbeitet ein Objekt.

Die Zusammenstellung der Teams sollte aus Mitarbeitern aus allen wesentlichen Funktionen und Bereichen der Organisation vorgenommen werden. Die Größe des Teams hängt von der Art und dem Umfang der Organisation ab. Ein Team sollte im ersten Schritt Vorschläge zu den Geschäftsprozessen einer bestimmten Geschäftseinheit vorstellen. Danach werden zu diesen Vorschlägen Themengruppen gebildet. Im zweiten Schritt werden neue Teams gebildet, welche die erstellten Themengruppen auf Praktikabilität und Relevanz untersuchen. Das Team sollte geeignete Vorschläge unter Beachtung der geschäftlichen Anforderungen bestimmen.

Die ausgewählten und geeigneten Vorschläge repräsentieren im Allgemeinen das Ergebnis des zweiten Durchlaufs und im Speziellen die identifizierten Geschäftsprozesse. Nach dieser Identifizierung ist jeder einzelne Geschäftsprozess mit den folgenden Beschreibungsdaten zu dokumentieren:

Name (Prozessname) sowie Anfang (von) und Ende (bis) des Prozesses

das Objekt, das dem Prozess zu Grunde (Objekt) liegt

Prozessinputs

Prozessoutputs (Prozessergebnisse)

Vorgängerprozesse (Lieferanten)

nachgelagerte Prozesse (Kunden).

Das Bild 1.7 zeigt ein exemplarisches Formblatt, in welches die aufgelisteten Beschreibungsdaten einzutragen sind.

Bild 1.7Formblatt zur Beschreibung von Prozessen (Quelle: ScSe08)

Bei dem dritten Schwerpunkt behandelt ein Team die Strukturierung der Geschäftsprozesse. Dabei werden die identifizierten Teilprozesse den Geschäftsprozessen zugeordnet. Schmelzer/Sesselmann schlagen bei der Subsumierung der Geschäftsprozesse vor, im ersten Schritt den ersten und letzten Teilprozess eines Geschäftsprozesses festzulegen. Bei dieser Vorgehensweise ist eine gute Unterteilung sichergestellt. Im zweiten Schritt werden der erste und letzte Teilprozess so aufgeteilt, dass der Geschäftsprozess zwischen fünf bis zehn Teilprozesse hat. Die identifizierten Teilprozesse sind nach ihren logischen Abläufen und Abfolgen zu ordnen und die Objekte sind zu erarbeiten, da daran die Prozessleistung des jeweiligen Teilprozesses gemessen wird. Des Weiteren sind die an einem Teilprozess beteiligten Organisationseinheiten zuzuordnen. Für jeden Geschäftsprozess ist ein Prozessorganisationsdiagramm (PO-Diagramm) zu erstellen.

Bild 1.8Prozessorganisationsdiagramm (Quelle: ScSe08)

Das PO-Diagramm, wie in Bild 1.8 dargestellt, beschreibt in einem Gittersystem, welche Organisationseinheit an welchem Teilprozess beteiligt oder dafür verantwortlich ist.

Der vierte Schwerpunkt befasst sich mit der Festlegung der Leistungsparameter und Prozessmessgrößen der Geschäftsprozesse. Folgende Leistungsparameter sind zu bestimmen.

Termintreue

Prozessqualität

Prozesskosten

Prozesszeiten

Der fünfte Schwerpunkt folgt nach der Bestimmung von Leistungsparametern und Messgrößen. Im fünften Schwerpunkt wird der Prozessverantwortliche für einen Prozess bestimmt, für den der Prozessverantwortliche die Verantwortung übernimmt. Dies dient der Vermeidung von möglichen auftretenden Interessenkonflikten und der Validierung des Prozessablaufs. Die Aufgaben der Prozessverantwortlichen sind einem Mitarbeiter zugeordnet und dürfen keinesfalls an andere delegiert werden. Als letzter Schritt in der Identifizierungsphase werden Meilensteine für die nächste Phase der Implementierung in einem Aktionsplan festgelegt und dokumentiert. Damit ist die Identifizierungsphase abgeschlossen.

Implementierung

Die dritte Phase im Vorgehensmodell ist die Implementierungsphase, die sich mit der Umsetzung der festgelegten Meilensteine im Aktionsplan beschäftigt. Während in der Identifizierungsphase der Prozessverantwortliche benannt wird, gilt es in dieser Phase, auf allen Ebenen der Geschäftsprozesse Verantwortliche zu benennen. Hierbei gilt derselbe Grundsatz wie beim Prozessverantwortlichen, dass für jeden einzelnen Teilprozess ein Mitarbeiter verantwortlich ist. Daraus ergibt sich ein Prozessteam, welches aus dem Geschäftsprozessverantwortlichen und den zu diesem Prozess gehörenden Teilprozessverantwortlichen besteht. Eine Ebene über dem Prozessteam wird das Managementteam gebildet, bestehend aus der Geschäftsleitung und den Geschäftsprozessverantwortlichen. Die Aufgaben des Prozessteams sind in Bild 1.9 und die des Managementteams in Bild 1.10 dargestellt.

Bild 1.9Aufgaben des Prozessteams (Quelle: ScSe08)

Bild 1.10Aufgaben des Managementteams (Quelle: ScSe08)

Die in der Identifikationsphase erstellten Teilprozesse werden nun von dem zuständigen Prozessteam einer strukturellen Überprüfung, Verfeinerung, Verbesserung und detaillierten Dokumentation unterzogen. In der Strukturierung werden die Teilprozesse in einzelne Prozessschritte gegliedert und beschrieben. Die Strukturierung ist nach dem Soll-Zustand auszurichten, um das Prozessziel zu erreichen. Durch den Geschäftsprozessverantwortlichen wird die durch den Teilprozessverantwortlichen erstellte Prozessdokumentation verantwortet und freigegeben.

Ein weiterer Schwerpunkt ist das Prozesscontrolling, welches als Aufgabe hat, bei ablaufenden Prozessen anhand eines vordefinierten Messsystems die Prozesszielerreichung zu messen. Dazu ist es erforderlich, aussagekräftige Messpunkte festzulegen, um nicht nur irgendeinen Messwert zu erhalten, sondern auf Teilprozessebene aussagekräftige Werte zu bekommen. Der Abstand von zwei Messpunkten bildet die Messstrecke. Die Messpunkte liegen am Ende von Teilprozessen. Die Bearbeitungsobjekte in einem Prozess sind zugleich auch das Messobjekt. Während der Ermittlung der Prozessgesamtleistung ist darauf zu achten, dass die Erfassung lückenlos dokumentiert wird. Die Messergebnisse müssen insgesamt in einem Prozessbericht erfasst und bewertet werden. Eine Bewertung eines einzelnen Messergebnisses ohne den gesamten Zusammenhang aller Messergebnisse wäre nicht aussagekräftig. In dem Prozessbericht sind zusätzlich zum Ausgangswert, die bisherige Entwicklung des Wertes und der Zielwert anzugeben.

Aus dem Prozessbericht lassen sich Aussagen zu den Prozessen bzw. umgesetzten Maßnahmen treffen. Somit können erfolgreiche Ergebnisse oder Defizite in Bezug auf einen Zielwert festgestellt werden. Der Prozessbericht ist aus diesem Grund ein wichtiges Steuerungsinstrument.

Mit der Einführung des Prozessmanagements ist die Neuaufstellung oder Anpassung der Aufbauorganisation einer Organisation verbunden. Eine Anpassung der Aufbauorganisation ergibt sich unmittelbar aus dem Bild 1.4 Funktions- vs. Prozessorientierung. Im Rahmen der Umstrukturierung von einer Funktionsorganisation zu einer Prozessorganisation werden Fragen wegen der Überschneidung von Funktionen und Prozessen gestellt. Fragen zur Zuweisung von finanziellen, personellen und technischen Ressourcen, die zur Erstellung der Prozessergebnisse notwendig sind, müssen beantwortet und festgelegt werden. Der Übergang der Funktions- hin zur Prozessorientierung kann in den im Teilkapitel 1.3.2 genannten drei Stufen erfolgen.

Je nach Art und Umfang einer Organisation sollte eine geeignete Dokumentation gewählt werden. Es hängt davon ab, wie komplex die Geschäftsprozesse sind. Bei Kleinst- und Kleinunternehmen könnte es sein, dass die Prozessorganisation mit einfachen Programmen wie Microsoft Office und Visio dargestellt werden kann. Ab einem Mittel- und Großunternehmen könnte die geeignete Dokumentation und Darstellung durch spezielle Prozessvisualisierungsprogramme wie z. B. Aris oder Consense erfolgen.

Folgende Vorteile bringt IT-seitige Unterstützung:

„Visualisierung von Geschäftsprozessen,

Identifizierung von Schwachstellen,

Analyse der Leistung von Ist-Prozessen […],

Modellierung und Simulation von Soll-Prozessen,

Erfassung von Prozessmessgrößen,

Erstellung und Bereitstellung von Prozessberichten,

Steuerung von Prozessen auf der Arbeitsebene“ [ScSe08]

Probleme gibt es jedoch aus den folgenden in der betrieblichen Praxis vorzufindenden Gründen:

mangelhafte Modularität, Flexibilität und Parametrisierbarkeit

im Fokus steht die Technik und nicht die Anwendungsorientierung

Ausrichtung entsprechend der funktionalen Organisation

häufig individuelle Entwicklungen und Anpassungen, was preisintensive Wartungen und Weiterentwicklungen zur Folge hat

keine Einhaltung von Standards, welche die Rechner- und Prozesskommunikation unterstützen [ScSe08]

Den Abschluss der Implementierungsphase bildet ein weiterer Managementworkshop. In diesem sind der Implementierungsstand der Prozesse, aber auch aktuelle Aktivitäten und bereits erzielte Ergebnisse der einzelnen Prozessteams abzugleichen. Ebenso gilt es, Probleme bei der Implementierung zu benennen und dafür Verbesserungsprojekte mit entsprechenden Maßnahmen ins Leben zu rufen. Das letzte Arbeitspaket befasst sich mit der Überprüfung und, falls nötig, einer Überarbeitung der Prozesslandkarte.

Optimierung

In der vierten und letzten Phase des Vorgehensmodells nach Schmelzer/Sesselmann erfolgt eine kontinuierliche Verbesserung des Prozessmanagements innerhalb einer Organisation. Die Prozessoptimierung wird in zwei Bereiche unterteilt, in Prozessverbesserung und Prozesserneuerung. Ferner werden die beiden Begriffe erläutert und ausgewählte Methoden zur Umsetzung beschrieben.

Tabelle 1.2 Anwendungsfelder und Methoden der Prozessoptimierung (Quelle: Koch15)

Optimierung

Anwendungsfeld

Methode

Prozessverbesserung

Geschäftsprozesse

Total Cycle Time (TCT)

Teilprozesse, Prozessschritte, Arbeitsschritte

Kaizen/KVP

Six Sigma

Prozesserneuerung

Organisation

Business Reengineering

Geschäftsprozesse

Business Process Reengineering

Prozessverbesserung

Die Prozessverbesserung wird auch als Prozessevolution bezeichnet. Die Vorgehensweise der Prozessverbesserung ist es, bestehende Prozesse auf allen Ebenen durch Methoden zu verbessern. Die Prozessverbesserung ist ein iterativer Prozess in sich. Bei der Verwendung der Methoden zur Prozessverbesserung werden alle Mitarbeiter einbezogen und dadurch werden Widerstände durch die Mitarbeiter abgebaut. Der positive Nebeneffekt ist die Offenheit für kontinuierliche Veränderungen und indirekt ein breites Lernen in der Organisation.

Nur bei der Anwendung der Six-Sigma-Methode werden nicht alle Mitarbeiter in die Prozessverbesserung einbezogen. Bedingt durch die vielen kleinen Verbesserungsschritte, die auf den bestehenden Prozessen aufbauen, ist das Risiko, dass die Prozessverbesserung mit sich bringt, als gering zu bewerten. Zu den meistgenannten Methoden zur Umsetzung der Prozessverbesserung zählen auch die folgenden:

Total Cycle Time

Kaizen bzw. Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

Six Sigma

Prozesserneuerung

Die Prozesserneuerung gleicht einer Revolution innerhalb einer Organisation, da die bestehenden Prozesse nicht mehr berücksichtigt werden. Die Prozesserneuerung beginnt bei einer bestehenden Organisation auf einer sogenannten grünen Wiese. Die Prozesse werden neugestaltet, ohne auf irgendwelche Bedingungen Rücksicht zu nehmen.

Gegenwärtig gilt dieser radikale Prozesserneuerungsansatz auf Grund vieler gescheiterter Projekte als überholt, denn für die Neugestaltung sollten die identifizierten Schwachstellen in den Prozessen berücksichtigt werden, um nicht bei Neugestaltung auf dieselben Probleme zu stoßen.

In der Prozesserneuerung gilt die Methode des Business Process Reengineering als die bekannteste. Diese Methode wird in der Literatur oftmals unter den Begriffen Reengineering, Business Process Redesign, Process Innovation, Rekonfiguration oder Neukonstruktion geführt.

Der Unterschied zwischen dem Business Process Reengineering und Business Engineering hängt vom Umfang der Prozessverbesserung ab. Erfolgt eine Prozesserneuerung für die gesamte Organisation, so handelt es sich um das Business Engineering. Sofern nur die relevantesten Prozesse betroffen sind, findet der Begriff und die Methode des Business Process Reengineerings Anwendung. Die Prozesserneuerung birgt ein hohes Erfolgsrisiko, deshalb sollte dieser Ansatz nur angewendet werden, wenn die Geschäftsprozesse einer Organisation nicht mehr wettbewerbsfähig sind. Ein solcher Fall könnte eintreten, wenn sich z. B. das unternehmerische Umfeld stark verändert hat, bestehende Strukturen das Unternehmenswachstum behindern oder eine ineffiziente strategische Unternehmensausrichtung vorliegt. Die Prozesserneuerung verfolgt das Ziel einer radikalen Umgestaltung aller Prozesse innerhalb der Organisation mit Hilfe eines Projekts, welches durch das Management innerhalb eines Zeitraums von sechs Monaten vorzunehmen ist. Dabei sollen die Ursachen beseitigt werden, die eine Prozesserneuerung notwendig machen. Nach der Durchführung der Prozesserneuerung wird eine erhebliche Steigerung der Prozessleistung realisiert.

1.3.3 Methoden des Prozessmanagements

Es werden im Folgenden Methoden der Prozessverbesserung und -erneuerung erläutert. Die Methoden TCT, Kaizen und Six Sigma zielen darauf ab, bestehende Schwachstellen, Fehler und Probleme zu identifizieren und zu beseitigen. Dadurch soll eine Leistungssteigerung realisiert werden. Diese Methoden verfolgen denselben Ansatz wie beim PDCA-Zyklus.

PDCA-Zyklus

Der PDCA-Zyklus oder auch Deming-Zyklus geht auf den Statistiker Shewhart1 zurück und wurde von Deming2 in den 1950er Jahren formuliert.

Der PDCA-Zyklus ist gegenwärtiger Bestandteil jeder Verbesserungsaktivität. Er verfolgt einen systematischen Ansatz zur Problemlösung. Deming vertrat die Auffassung, dass jede Aktivität als Prozess aufgefasst und entsprechend verbessert werden kann [Zoll11]. Der Zyklus umfasst die folgenden Phasen:

Planen (plan): In der ersten Phase wird eine Analyse der Ist-Situation durch eine Datenerhebung, Datenanalyse und Datenauswertung unter Zuhilfenahme der sieben Qualitätswerkzeuge durchgeführt. Auf Grundlage dieser wird ein Verbesserungsplan ausgearbeitet und Ziele werden festgelegt.

Umsetzen (do): In der zweiten Phase werden die betroffenen Mitarbeiter mit dem Plan aus der ersten Phase vertraut gemacht, um den Plan umzusetzen.

Überprüfen (check): In der dritten Phase erfolgt die Erfassung der Daten in den Fachabteilungen, die die Grundlage für die Prüfung der Ziele sind. Dabei sollte festgestellt werden, ob die Zielsetzungen der ersten Phase erreicht wurden.

Verbessern (act): Die vierte und letzte Phase des PDCA-Zyklus. Es gilt zu prüfen, ob eine Übereinstimmung zwischen Ist und Soll besteht. Wenn eine Übereinstimmung besteht, wird das Ergebnis standardisiert oder die Phasen „Planen“ und „Umsetzen“ müssen so lange durchlaufen werden, bis eine Übereinstimmung hergestellt wird. Wenn keine Standardisierung erfolgt, besteht die Möglichkeit, dass sich alte Fehler und Missstände wieder einstellen. Sobald eine Verbesserung umgesetzt ist, müssen darauf aufbauend neue Ziele gesetzt werden, um Prozesse kontinuierlich zu verbessern.

Die vier Phasen des PDCA-Zyklus sind als kontinuierlicher Prozess zu verstehen und werden ständig durchlaufen (Bild 1.11).

Bild 1.11PDCA-Zyklus (Quelle: Bösi06)

Total Cycle Time

Die Methode Total Cycle Time, kurz TCT, verfolgt das Ziel der Verkürzung der Zykluszeit, um dadurch eine:

Qualitätssteigerung,

Steigerung der Termintreue,

Prozesskostensenkung und

Kundenzufriedenheitssteigerung

zu ermöglichen. Um die Verkürzung der Zykluszeit zu erreichen, sind die Barrieren zu beseitigen, die den Prozessablauf behindern [Koch15]. Die TCT-Methode unterscheidet die Barrieren in Sach-, Prozess- und Kulturbarrieren. Beispiele zu den einzelnen Barriereformen werden in der Tabelle 1.3 dargestellt.

Tabelle 1.3 Arten der Barrieren (Quelle: nach ScSe08)

Sachbarrieren

Prozessbarrieren

Kulturbarrieren

Fehlende Teile

Doppelarbeiten

Unklare Ziele

Fehlende Informationen

Komplexe Abläufe

Wechselnde Prioritäten

Fehlerhaftes Material

Wartezeiten

Mangelhafte Kundenorientierung

Probleme in der Zusammenarbeit

Die Unterscheidung der Barrierearten hängt mit den unterschiedlichen Barrieren in Prozessen zusammen. Die Kulturbarrieren haben die größten Auswirkungen auf die Prozessleistung, gefolgt von den Prozessbarrieren. An letzter Stelle stehen die Sachbarrieren. Sie treten zwar zahlenmäßig am häufigsten auf, jedoch haben sie den geringsten Einfluss auf die Prozessleistung [Koch15].

Kaizen

Der japanische Begriff Kaizen setzt sich aus den Worten Kai für „Veränderung“ und „Wandel“ sowie Zen für „zum Besseren“ zusammen. Die Kaizen-Methode im Bereich der Prozessverbesserung wird im deutschsprachigen Raum auch die Methode mit dem Namen „Kontinuierlicher Verbesserungsprozess“, kurz KVP, genannt. Der Kaizen-Ansatz geht von einer Lieferanten-Kunden-Beziehung aus, in der sowohl interne als auch externe Kunden die Zielgruppe, für welche die Verbesserungen angestrebt werden, darstellen. Das heißt, jeder Mitarbeiter innerhalb des Leistungserstellungsprozesses sieht sich selbst als Lieferant einer Leistung, die er für die im Leistungserstellungsprozess nachgelagerten Mitarbeiter erbringt. Ebenso betrachtet sich jeder Mitarbeiter aber auch selbst als Kunde bzgl. der Leistungen, die er von den im Leistungserstellungsprozess vorgelagerten Leistungserbringern bekommt. Probleme, Fehler und Schwachstellen werden im Kontext des Kaizen-Ansatzes als Verschwendung bezeichnet, welche es zu beseitigen gilt. Die Tabelle 1.3 und das Bild 1.12 zeigen Beispiele für Verschwendungen, die zu reduzieren sind.

Bild 1.12Beispiele für Verschwendung (Quelle: ScSe08)

Jeder Mitarbeiter hat als Aufgabe, Verschwendungen durch permanentes Hinterfragen von Arbeitsschritten zu identifizieren, sowie Vorschläge zu deren Beseitigung auszuarbeiten [ScSe08]. Durch dieses Bewusstsein der Mitarbeiter werden Fehler und Ineffizienzen im Leistungserstellungsprozess erkannt und sukzessiv beseitigt. Die Prozesse werden auf diese Weise durch viele kleine, aber kontinuierliche Verbesserungen, die auf den untersten Ebenen der Prozesshierarchie erbracht werden, verbessert. Das Bild 1.13 zeigt Werkzeuge und Methoden, die im Rahmen des Kaizen-Ansatzes zur Beseitigung von Verschwendung eingesetzt werden können.

Bild 1.13