Risiko- und Sicherheitskultur im Gesundheitswesen E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 508

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Patientensicherheit ist nicht nur Pflichtübung für die unmittelbare Arbeit mit Patientinnen und Patienten, Patientensicherheit muss zentrales Motiv bei allen Entscheidungen im Gesundheitswesen sein. Dass das Gesundheitswesen insgesamt und insbesondere Krankenhäuser mit der Behandlung unterschiedlichster Beeinträchtigungen in einem von Zeitdruck und Ressourcenmangel dominiertem Arbeitsumfeld Hochrisikoorganisationen sind, steht außer Frage. Umso wichtiger ist es, dass Risikobewusstsein und gelebte Sicherheitskultur Leitmotive für alle werden, die innerhalb der gesamten Wertschöpfungskette der Gesundheitswirtschaft agieren. Hier setzt „Risiko- und Sicherheitskultur im Gesundheitswesen“ an. Das Fachbuch lässt Expert:innen aus sämtlichen Bereichen der Gesundheitsversorgung und der Gesundheitswirtschaft zu Wort kommen. Die Autorinnen und Autoren beleuchten die wesentlichen Handlungsfelder zur Entwicklung von Sicherheitskultur und beschreiben die Konzepte, Methoden und Ansatzpunkte, mit denen in ihren Institutionen, Unternehmen oder Branchen die Entwicklung von Risikobewusstsein und Sicherheitskultur vorangebracht wird. Nur wenn Sicherheitskultur ganz oben auf der Agenda steht, gelingt es, die Risiken bestmöglich zu beherrschen und so das Gesundheitssystem für alle Beteiligten nachhaltig zu verbessern.

Leseprobe

R. Hecker | Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. (Hrsg.)

Risiko- und Sicherheitskultur im Gesundheitswesen

mit Beiträgen von

M. Aleff | M. Barisch | A. Belliger | P. de Beus | P. Blumenberg | G. Bornes |A. Budde | C. Claußen | J.F. Debatin | F. Diel | H. Diening | C. Dirks | S. Drossard |S. Eschkötter | A. Felser | M. Forster | H. François-Kettner | N. Gambashidze |G. Gaß | A. Gebauer | M. Geraedts | J. Graf | H. Haeske-Seeberg | I. Härtel |J. Haßfeld | R. Hecker | U. Helms | R. Heuzeroth | A. Hoppe | I. Kiesewetter |S. Kilburg | A. Klein | M. Kluxen | F. Knieps | I. Köster-Steinebach | T. Künnemann | M. Leyck Dieken | J. Lindenthal | C. Mühr | H. Müller | N. Müller | G.R. Overwiening |B. Poeten | J. Prölß | C. Prüfer-Storcks | S. Rabe | A. Redlich | F. Reuther |U. Schmitt | K. Schneider | I. Singer | H. Steutel | S. Stoff-Ahnis | M. St.Pierre |R. Strametz | M. Tannheimer | B. Vogel | F. Wagner | V. Wambach |L. Wamprecht | J. Weigel | M. Weigl | J.A. Werner | J. Wimmer | S. Woodward | K. Zeien | C. Ziegenberg | A. Zobel | O. Zwirner

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Herausgegeben von

Dr. med. Ruth Hecker

Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V.

Alte Jakobstraße 81

10179 Berlin

Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V.

Alte Jakobstraße 81

10179 Berlin

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-672-0 (eBook: PDF) ISBN 978-3-95466-717-8 (ePub)

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© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2022

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Im vorliegenden Werk wird zur allgemeinen Bezeichnung von Personen nur die männliche Form verwendet, gemeint sind immer alle Geschlechter, sofern nicht gesondert angegeben. Sofern Beitragende in ihren Texten gendergerechte Formulierungen wünschen, übernehmen wir diese in den entsprechenden Beiträgen oder Werken.

Die Verfassenden haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Der Verlag kann insbesondere bei medizinischen Beiträgen keine Gewähr übernehmen für Empfehlungen zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen oder für Dosierungsanweisungen, Applikationsformen oder ähnliches. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit hin überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

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Cover: © Adobe Stock: Pavlo Burdyak

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstr. 4, 10117 Berlin, [email protected]

Geleitwort

Die Gesundheitsversorgung in Deutschland gewährt jeder Bürgerin und jedem Bürger eine qualitativ hochwertige medizinische und pflegerische Hilfe. Patientensicherheit ist hierfür ein unverzichtbarer Baustein.

Alle Akteure im Gesundheitswesen sind dem Wohl der Patientinnen und Patienten direkt und unmittelbar verpflichtet. Trotzdem können Fehler geschehen. Daher müssen die Strukturen und Mechanismen zwingend so konzipiert sein, dass Behandlungsfehler mit allen Mitteln vermieden werden und – sollten sie dennoch geschehen – die notwendigen Schlüsse gezogen werden. Dies gilt insbesondere bei den sogenannten „Never Events“.

Gelingen kann dies nur im gemeinsamen Handeln aller Akteure. Das schließt sämtliche Ebenen der Gesundheitsversorgung und auch die Patientinnen und Patienten selbst mit ein. Das vorliegende Buch schärft die Wahrnehmung für die Bedeutung dieses gemeinsamen Handelns. Es belegt die Unverzichtbarkeit einer umfassenden Sicherheitskultur im Gesundheitswesen. Sicherheit ist ein tragendes Fundament und eine wichtige Säule unserer Versorgungskette.

Patientensicherheit hat sich auch während der Pandemie als wesentlicher Garant für eine stabile Gesundheitsversorgung erwiesen. Die Sicherheit von Vakzinen, Medikamenten und Behandlungsabläufen ist das A und O, um Vertrauen zu schaffen. Behandlungsabläufe müssen permanent geprüft und mit zuverlässigen Regelungswerken auf nationaler und internationaler Ebene gewährleistet werden. Das Wissen darum, das Handwerkszeug für sichere Abläufe, die Fähigkeit mit den zu Behandelnden zu kommunizieren – all dies muss gelernt sein.

Patientensicherheit und Fehlervermeidung müssen oberste Priorität in unserer Gesundheitsversorgung haben. Patient:innen haben das Recht darauf und müssen sich darauf verlassen können, eine sichere und bedarfsgerechte Behandlung zu erhalten, die den aktuellen wissenschaftlichen Standards entspricht. Wir brauchen mündige und informierte Patient:innen, die wissen, welche Behandlung wie durchgeführt wird. Und wir brauchen eine verständliche und transparente Dokumentation und eine Absicherung für den Schadensfall.

Es war daher richtig und wichtig, einen ausreichenden Haftpflichtversicherungsschutz bei den Leistungserbringern und Medizinprodukteherstellern zwingend vorzuschreiben. Weitere Schritte sind geplant, um die Stellung von Patientinnen und Patienten bei Behandlungsfehlern zu stärken.

Die Bundesregierung legt großen Wert auf Patientensicherheit auch bei bundesrechtlich geregelten Gesundheitsberufen wie Pflegekräften, Hebammen und in den Berufen der medizinischen Technologie. Auch bei den weiteren Regelungen, wie der Approbationsordnung für Ärzte, wird beachtet, dass Patientensicherheit als selbstverständliche Komponente vermittelt wird. So kann sich eine umfassende und effektive Sicherheitskultur nachhaltig etablieren und weiterentwickeln.

Dass den Behandelnden Strukturen und Mittel zur Verfügung stehen, die der Patientensicherheit dienen, ist selbsterklärend. Die Bundespolitik unterstützt dies in ganzer Breite, wie unter anderem aus den Initiativen zur Digitalisierung, zu Arzneimitteltherapiesicherheit oder zum Kampf gegen Antibiotika-Resistenzen, Krankenhausinfektionen und Sepsis ablesbar ist.

Die Pandemie zeigt, dass erfolgreiche Gesundheitspolitik neben nationaler Zusammenarbeit auch internationale Kooperation verlangt. Die von der Bundesregierung beauftragten OECD-Studien zur Ökonomie der Patientensicherheit zeigen: Patientensicherheit ist ein zentraler Faktor für jedes Gesundheitssystem, sowohl im Hinblick auf individuelle Schäden, als auch auf Belastungen des Personals oder ökonomische und soziale Konsequenzen auf übergeordneter Ebene. Darum ist der Stellenwert der Patientensicherheit in gesundheitspolitischen Entscheidungen in den vergangenen Jahren weltweit gewachsen.

EU, G7, G20 und insbesondere die WHO haben sich zum Ziel gesetzt, das Thema „Patientensicherheit“ weiter voranzubringen. Der von der WHA verabschiedete Globale WHO-Aktionsplan Patientensicherheit 2021-2030 läutete die WHO-Dekade der Patientensicherheit ein. Es gilt nun, die internationalen Best Practices für das deutsche Versorgungssystem zu adaptieren. Eine Aufgabe, die Führungsverantwortung verlangt, und in der Behandelnde und Patientinnen und Patienten gleichermaßen gefragt sind.

Das Aktionsbündnis Patientensicherheit wirkt in all diesen Sphären. Die jährlichen Kampagnen anlässlich des auf wesentliches Betreiben des Bundesministeriums für Gesundheit etablierten WHO-Welttags der Patientensicherheit sind dabei nur ein Baustein von vielen. Das Buch plädiert für eine evidenzbasierte, transparente und kontinuierliche Stärkung der Patientensicherheit auf der Basis einer umfassenden und starken Sicherheitskultur und bietet reiche Anregungen für dieses unterstützenwerte Ziel.

Sabine Dittmar

Parlamentarische Staatssekretärin im Bundesministerium der Gesundheit

im März 2022

Geleitwort

Primum non nocere („vor allem nicht schaden“) ist ein elementarer Grundsatz der hippokratischen Tradition. Als Ärztinnen und Ärzte wissen wir, dass Nutzen und Risiko jeder Behandlung patientenorientiert abgewogen werden müssen, denn zwischen Heilen und Schaden liegt oft nur ein schmaler Grat. Risiken entstehen vor allem dann, wenn ärztliches und pflegerisches Handeln von unzulänglichen oder gar unzumutbaren Rahmenbedingungen geprägt ist. Zum Tag der Patientensicherheit hat die WHO am 17.09.2020 daher mit Recht darauf hingewiesen, dass eine gelebte Sicherheitskultur in allen Bereichen des Gesundheitswesens nur mit sicheren und guten Arbeitsbedingungen für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möglich ist. An dieser Grundlage für Patientensicherheit fehlt es allerdings an vielen Stellen. In einer Umfrage des Marburger Bundes im Jahr 2019 haben von den fast 6.500 teilnehmenden Ärztinnen und Ärzten 49 Prozent angegeben „häufig“ überlastet zu sein, jeder Zehnte ist sogar „ständig“ überlastet. 29 Prozent berichten über durchschnittliche Wochenarbeitszeiten inklusive Überstunden und Diensten von mehr als 60 Stunden. Durch diese ständige Überlastung fehlt es an der Grundvoraussetzung für eine echte Sicherheitskultur. Es fehlt an Zeit für die Patient:innen und deren individuelle Behandlungsziele, für sichere Kommunikation in einer hochgradig arbeitsteiligen Versorgungsstruktur, für lebenslanges Lernen in einem Umfeld, in dem sich das medizinische Wissen immer schneller vermehrt.

Ein deutsches Sprichwort lautet: „Vom Wiegen allein wird die Sau nicht fett“. So wie der Fokus auf der tatsächlichen Verbesserung der Qualität der Patientenversorgung liegen sollte und nicht im Wesentlichen auf der Qualitätsmessung, so sollte im Bereich der Patientensicherheit der Fokus auf der Verbesserung der unabdingbaren Grundvoraussetzungen liegen, statt auf der numerischen Bewertung von Beinahe-Fehlern oder sogenannter „Never Events“. Viele der guten Instrumente, die in den letzten Jahren mit dem Fokus auf die Patientensicherheit entwickelt wurden, können ihre volle Wirksamkeit nicht entfalten, wenn es an Zeit mangelt, aus den erfassten Problemen zu lernen. Solange nicht die Patient:innen, sondern wirtschaftliche Ziele in einer Umgebung mit hohem Wettbewerbsdruck im Fokus stehen, liegen die Bemühungen um Patientensicherheit isoliert in den Händen der vielen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die im Gesundheitswesen mit hoher intrinsischer Motivation die Sorge um ihre Patient:innen in den Vordergrund stellen. Heute geschieht dies oft unter Inkaufnahme eigener Überlastung. Dauerhaft können aber nur gesunde und ausgeruhte Mitarbeitende ihre Patient:innen gut und sicher versorgen.

Dr. med. Susanne Johna

1. Vorsitzende Marburger Bund Bundesverband

im März 2022

Geleitwort

Risikokultur im Gesundheitswesen – wichtiger denn je!

Dynamische Erkenntnisfortschritte, neue technologische Möglichkeiten im Gesundheitswesen und eine wachsende Komplexität in der Patientenbehandlung unter stringenten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen erfordern nicht nur an den Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine, sondern auch und gerade zwischen den arbeitsteiligen Menschen, Hierarchien und Kompetenzen, ein neues, anderes interaktives Bewusstsein, ein Aufeinandereingehen und transparentes Kommunizieren aller Beteiligten, um Sicherheit und Wirkung von Handlungen oder Unterlassungen zielkonform zu gewährleisten.

Der schnelle Wandel stößt dabei auf gewachsene Rollenbilder und Strukturen in Krankenhäusern und Pflegeeinrichtungen. Daher gehören immer wieder adaptive, klar strukturierte Lernprozesse im gesundheitlichen und betrieblich-organisatorischen Risikomanagement als dringliche Agenden auf die ständige Tagesordnung. Nur so lässt sich eine angemessene Kongruenz zwischen den im Gesundheitswesen unabdingbaren Sicherheitserfordernissen und seiner darauf ausgerichteten organisatorischen Ausgestaltung optimierend erreichen.

Ein kardinaler Faktor zur Erreichung dieser Kongruenz – abgesehen von den direkten Schnittstellen zwischen Mensch und Maschine – liegt im zwischenmenschlichen und professionellen Verhalten jedes Beiträgers (gerade bei hoch-arbeitsteiligen Prozessen und ergänzenden Kompetenzen). Dieses ist einerseits durch die Unternehmenskultur geprägt, liefert andererseits aber selbst den Nährboden für einen kulturbestimmenden Wandel. Ein gutes und vor allem im klinischen Alltag gelebtes Risikomanagement-System ist ohne eine entsprechend werthaltige Kultur nicht vorstellbar.

Hier greift die Idee der Funk-Stiftung mit ihrem Anliegen, in einem sich stark wandelnden und mit neuartigen Risiken und Exponierungen einhergehenden Lebensumfeld und den daraus resultierenden Anforderungen, praxisbezogene Projekte rund um die Themen Risikoforschung und Risikobewältigung mit ihren menschlichen, technologischen, sozialen und politischen Dimensionen zu fördern.

Das vorliegende Buch des Aktionsbündnisses Patientensicherheit erweist sich gerade aus dieser Sicht als ein wertvoller Beitrag, im Gesundheitswesen die zunehmend methodisch und inhaltlich professionalisierten Risikomanagement-Systeme mit einer unternehmenskulturellen DNA zu verbinden. Insbesondere die breit gefächerte Auswahl an Beiträgen aus verschiedenen organisatorischen Bereichen in diversen Gesundheitseinrichtungen ist in dieser Hinsicht vielversprechend und inhaltlich weiterführend, um eine lebendige und ansprechende Unternehmenskultur durch eine transparente Fehlerkultur und Kommunikation sowie responsives Verhalten zu Belangen, Interessen und Nöten interner Stakeholder und/oder Bereiche zu stärken.

Dabei zahlt es sich aus, über den brancheneigenen „Tellerrand“ zu schauen. Ein Blick z.B. auf die deutlich fortgeschrittenere Risikokultur in der Luftfahrt bietet Orientierungsansätze und Entwicklungspotenzial für das Gesundheitswesen, ohne einen 1:1 „Copy and Paste-Ansatz“ dafür zu liefern. Vielmehr kann ein derartiges Benchmarking mit anderen hochkritischen Branchen Motivation schaffen, festgefahrene Rollenbilder, Glaubenssätze und Grenzen infrage zu stellen und gegebenenfalls zu überwinden. So funktioniert Innovation und inkrementale Weiterentwicklung!

Aus dem Blickwinkel des Stifters ist es mehr als befriedigend, mit dem vorliegenden Werk zahlreicher Experten einen äußerst sinnvollen und erkenntnistreibenden Beitrag für den praktischen Alltag fördern zu können. Mein ganz persönlicher Dank gilt allen Projektbeteiligten und meine Empfehlung und Hoffnung an den professionellen Leser lautet zudem: Zieht Nutzen daraus durch Übertragung in die Praxis!

Dr. Leberecht Funk

Gründer und Stiftungsratsvorsitzender der Funk Stiftung

im März 2022

Vorwort

Kommen Menschen im deutschen Gesundheitswesen zu Schaden?

Wären viele dieser Fälle vermeidbar?

Lohnt es sich, diese Fälle zu vermeiden?

Spätestens seit dem „Weißbuch Patientensicherheit“ (Schrappe 2018) wissen wir, dass die anerkannten Methoden und Instrumente der Patientensicherheit nicht die gewünschte Wirkung entfalten, um vermeidbare unerwünschte Ereignisse, die nicht nur Einzelschicksale sind, sondern auch einen erheblichen volkswirtschaftlichen Schaden darstellen, deutlich zu reduzieren. Das ist hochtraurig, wissen wir doch, wie viele Ressourcen und Kraft in die Implementierungen und Umsetzungen gesteckt worden sind und noch stecken. Einer der Gründe ist die mangelnde Sicherheitskultur.

Risiken gibt es im Gesundheitswesen unbestritten viele, Sicherheit ist nicht nur in der Medizin ein hehres Ziel, doch Kultur?

„Die ganze Kultur ist eine große, endlose Zusammenarbeit“ (August Strindberg)

Das Thema Kultur ist so wichtig, weil wir Menschen sind, mit Menschen und für Menschen arbeiten – und wie das „Miteinander“ gestaltet wird, das ist eine Kulturfrage.

Die Kulturfrage beinhaltet folgende Aspekte: Welche Ziele verfolgen wir im deutschen Gesundheitswesen? Wie treffen wir Entscheidungen? Auf welcher Grundlage? Was sind die Entscheidungskriterien? Wie ehrlich und selbstkritisch schätzen wir Situationen ein? Werden Risiken im Gesundheitswesen ernsthaft wahrgenommen, regelhaft bewertet und ausreichende Maßnahmen eingeleitet?

Patientensicherheit kann heute nicht mehr nur als Abwesenheit von vermeidbaren unerwünschten Ereignissen in der Patientenversorgung angesehen werden. In einem Umfeld, das nicht zuletzt durch die fortschreitende Digitalisierung rasanten Veränderungen unterworfen ist, muss es darum gehen, Risiken, wie zum Beispiel den fortschreitenden Personalmangel im Gesundheitswesen, frühzeitig zu erkennen und die eigene Innovationskraft für sichere Versorgung einzusetzen. Mit anderen Worten: Es geht um die Entwicklung einer patienten- und mitarbeiterorientierten „Risiko- und Sicherheitskultur“.

Die Weltgesundheitsorganisation zählt die Sicherheitskultur bei der Gestaltung und der Erbringung der Gesundheitsleistungen zu den sieben wichtigen Grundsätzen des Globalen Aktionsplans für die Patientensicherheit 2021-2030. Hier sind alle Organisationen, Teams und handelnde Personen im Gesundheitswesen angesprochen, auch die Politik, die maßgeblich für die Rahmenbedingungen verantwortlich ist.

Das Anliegen des Aktionsbündnis Patientensicherheit ist es, dieses wichtige und grundlegende Thema in den Fokus zu stellen und aufzuzeigen, wie es um die Risiko- und Sicherheitskultur im deutschen Gesundheitswesen bestellt ist. In diesem Buch kommen Autorinnen und Autoren aus allen Bereichen des Gesundheitswesens zu Wort, um darzulegen, was sie unter dem Begriff Risiko- und Sicherheitskultur verstehen. Sie schildern, ob, wo und warum es noch deutliche Verbesserungspotenziale gibt, und wie sie diese in ihren Verantwortungsbereichen fördern.

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre, neue Einsichten, viele Gedanken zur Reflexion und die Erkenntnis, dass jeder Einzelne die Verantwortung trägt, in seinem Verantwortungsbereich die Risiko -und Sicherheitskultur zu fördern.

In diesem Sinne: #TogetherPatientSafetyFirst

Dr. Ruth Hecker

im März 2022

Inhalt

Cover

Titel

Impressum

Einleitung

1Sicherheitskultur als Kernelement einer nachhaltigen Patientenversorgung: ein Überblick und eine EinordnungRuth Hecker und Ilona Köster-Steinebach

2Risk and Safety CultureSuzette Woodward

ISicherheitskultur im Kontext

1Ökonomie und Sicherheit – warum Patientensicherheit ökonomisch sinnvoll istIngo Härtel

2Sicherheitskultur als Garant für MitarbeitersicherheitReinhard Strametz

3Irren ist menschlich?! Patientensicherheit in der medizinischen AusbildungIsabel Kiesewetter und Sabine Drossard

Die Verhältnisse sind genauso wichtig wie das VerhaltenCornelia Prüfer-Storcks

4Entwickeln einer proaktiven Risikokultur – was wir von Hochrisikoorganisationen lernen könnenAnnette Gebauer

5Überblick über den internationalen Forschungsstand zur Sicherheitskultur im GesundheitswesenNikoloz Gambashidze und Matthias Weigl

IISicherheitskultur im System

Krankenhaus

1Sicherheitskultur im KrankenhausGerald Gaß

2CIRS: Ausdruck von oder Anstoß für eine gelebte Sicherheitskultur im Krankenhaus?Reiner Heuzeroth und Alexandra Budde

3Entwicklung eines betriebsinternen Trainingskonzeptes für ärztliches und pflegendes Personal zur Optimierung der professionellen Kommunikation im KrankenhausAlexander Redlich, Sascha Kilburg und Annekatrin Hoppe

Der beste Fehler meines LebensJohannes Wimmer

4Primum non nocere, secundum cavere, tertium sanare: Erstens nicht schaden, zweitens vorsichtig sein, drittens heilen – Sicherheitskultur in Gesellschaft und MedizinJürgen Graf und Kyra Schneider

5Einfluss der Führung auf die Sicherheitskultur im Krankenhaus: Einflussfaktoren – Auswirkungen – IndikatorenOliver Zwirner und Markus Tannheimer

6Klinisches Risikomanagement als Teil eines umfassenden GovernancesystemsHeidemarie Haeske-Seeberg

Pflege

1Der Beitrag der Pflege zur Sicherheitskultur im KrankenhausFranz Wagner

Sicherheitskultur im KrankenhausJoachim Prölß

2Sicherheitskultur und die Attraktivität des PflegeberufesPetra Blumenberg

Ein individueller Blick auf das Thema SicherheitskulturHedwig François-Kettner

Ambulante Medizin

1Sicherheitskultur in der ambulanten GesundheitsversorgungFranziska Diel und Ulrike Schmitt

2Indikatoren zur Patientensicherheit und Sicherheitskultur in der ambulanten VersorgungMax Geraedts

3Gesundheitsnetz QuE Nürnberg: Gemeinsam eine gesunde Sicherheitskultur gestaltenVeit Wambach, Merle Barisch und Jörg Lindenthal

Medizintechnik und Medizinprodukte

1Die Verantwortung eines Herstellers von Medizinprodukten gegenüber dem PatientenChristina Ziegenberg

Patientensicherheit darf kein Zufallsprodukt seinJörg F. Debatin und Claudia Dirks

2Implementierung einer internen Sicherheits- und RisikokulturManuela Forster und Julia Haßfeld

3Risikokultur zwischen Normen und Gesetzen – die MedizintechnikindustrieThilo Künnemann

4Der Beitrag der Nutzenbewertung bei neuen Untersuchungs- und Behandlungsmethoden zur PatientensicherheitMartin Kluxen und Sophie Rabe

Pharmaindustrie

1Proaktives Risikomanagement der forschenden Pharmaindustrie für mehr PatientensicherheitJudith Weigel und Han Steutel

2Apotheker:innen übernehmen Verantwortung für ArzneimitteltherapiesicherheitGabriele Regina Overwiening

3Patientensicherheit und Forschung gehören zusammen: Bedeutung von Sicherheitskultur und Patientenpartizipation bei PfizerChristina Claußen

Krankenversicherer

1Rahmenbedingungen im Gesundheitswesen gestalten – Patientensicherheit verbessernStefanie Stoff-Ahnis

Mehr Zeit, mehr Innovationen, hohe Versorgungsqualität: Wie die PKV zur Patientensicherheit beiträgtFlorian Reuther

2Wirkung des Medizinischen Dienstes auf die SicherheitskulturAndrea Felser, Beatrice Vogel, Ingeborg Singer und Astrid Zobel

3Beauftragte für Patientensicherheit: Unverzichtbare Botschafter einer neuen Kultur der Patientensicherheit? Erfahrungen und ForderungenHardy Müller

4Patientensicherheit im Spannungsfeld von wettbewerblichem und kooperativem Handeln der Gesetzlichen KrankenversicherungFranz Knieps

Digitale Medizin

1Digitale Unterstützung für das anästhesiologische Notfallmanagement – Technik braucht eine neue KulturMichael St.Pierre

Datenschutz ist etwas für Gesunde. Wie Patientinnen und Patienten „Privatheit“ neu konzipierenAndréa Belliger

2Sicherheitskultur in der Gestaltung von Gesundheits-Apps für unterschiedliche NutzergruppenNora Müller und Laura Wamprecht

3Die Evolution der Sicherheitskultur bei Patient:innenanwendungenHolm Diening und Markus Leyck Dieken

Patienten

1Patient:innen an die Macht!Gregor Bornes

2Sicherheitskultur und Selbsthilfe – die Rolle von BetroffenenUrsula Helms

Patientensicherheit ganzheitlich denkenJochen A. Werner

3Patientenbeteiligung als Treiber von Sicherheitskultur und PatientensicherheitCordula Mühr

IIIBlick über den Tellerrand

1Risikokultur in der Luftfahrt – Evolution eines Systems mit dem Menschen im MittelpunktPamela de Beus und Alexander Klein

2Relevanz der Sicherheitskultur in Krankenhäusern aus Sicht der HaftpflichtversicherungSusanne Eschkötter

3Vive la Santé en France! Sicherheitskultur in Frankreich: ganzheitlich und zentralisiertKathrin Zeien

4Sicherheitskultur in der KernenergieBert Poeten und Matthias Aleff

Einleitung

1

Sicherheitskultur als Kernelement einer nachhaltigen Patientenversorgung: ein Überblick und eine Einordnung

Ruth Hecker und Ilona Köster-Steinebach

1.1Einleitung: Warum ist Sicherheitskultur so wichtig?

Ein Flugzeug startet nicht, bevor die Pilot: innen die Checkliste vor dem Start in allen Punkten abgearbeitet haben. Es startet nicht, wenn Zweifel an der technischen Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit der Maschine bestehen. Es startet nicht, wenn die Pilot:innen nicht in vielen Simulationsflügen bewiesen haben, dass sie auch mit den ungewöhnlichsten Extremsituationen umgehen können und eine effektive, lösungsorientierte Kommunikation im Team beherrschen. Und es startet nicht, wenn nicht genügend Flugbegleitungen an Bord sind. Der Grund dafür ist immer der Gleiche: Alle diese Faktoren sind sicherheitsrelevant. Es hängen Menschenleben (und die Tragfähigkeit des Geschäftsmodells der Airlines) von diesen Sicherheitsvorkehrungen ab. Das Ergebnis all dieser Anstrengungen und Vorgaben ist beeindruckend: Das Flugzeug zählt zu den sichersten Verkehrsmitteln, gleich hinter dem Schiff und noch weit vor dem Zug.

Und in der Gesundheitsversorgung? Niemand kann bestreiten, dass auch im Gesundheitswesen jeden Tag Leben auf dem Spiel stehen oder lebenslange Gesundheitsbeeinträchtigungen aufgrund von Fehlern. Wie steht es mit den Sicherheitsvorkehrungen im Gesundheitswesen? Zu allen für die Luftfahrt genannten Maßnahmen gibt es Äquivalente in der Medizin:

Personalausstattung: Greift man nur einmal die Ausstattung mit Pflegepersonal heraus, dann zeigten internationale Studien das enorme Gefälle von Ländern mit einer guten Relation von Pflegepersonal zu Patient:innen (nurse-to-patient-ratio) zu Deutschland, das schon lange vor der Corona-Pandemie Schlusslicht unter zahlreichen OECD-Staaten war. Diese Studien belegten auch eindrucksvoll, dass die schlechte Pflegepersonalausstattung erhebliche Risiken für die Patient:innen mit sich bringt (vgl. Zander et al. 2017).

Simulationstrainings: In der Geburtshilfe hat das Aktionsbündnis Patientensicherheit (APS) mithilfe einiger engagierter Förderer im Rahmen des Projekts Simparteam versucht, teambasierte, hierarchie- und berufsgruppenübergreifende Simulationstrainings in der Versorgung zu etablieren. Hier wurde die Erfahrung gemacht, dass die Bereitschaft der Einrichtungen, die Arbeitszeit ihres Personals in mehrtägige Fortbildungen zu investieren, aufgrund von Refinanzierungsproblemen, Ressourcenmangel und mangelndem Verständnis der Notwendigkeit sehr beschränkt ist.

Medizinproduktesicherheit: Zwar gibt es mit der europäischen Verordnung zur Zulassung von Medizinprodukten Vorgaben, die dafür sorgen sollen, dass nur Produkte und Medizintechnik zum Einsatz kommen, die prinzipiell sicher sind, aber nicht umsonst hat das APS zahlreiche Handlungsempfehlungen zur Verbesserung der Patientensicherheit rund um Medizinprodukte veröffentlicht. Z.B. hat die Corona-Pandemie gezeigt, dass es ein erhebliches Patientensicherheitsproblem darstellt, wenn in einer Einrichtung aus Kostengründen die unterschiedlichsten Beatmungsgeräte nebeneinander im Einsatz sind – um nur ein Beispiel zu nennen.

Checklisten: An kaum einem Beispiel lässt sich besser die Bedeutung von Sicherheitskultur verdeutlichen wie an den OP-Checklisten. Schon 2007 hat die Weltgesundheitsorganisation (WHO) unter dem Titel „Lösungskonzepte zur Patientensicherheit“ für den konsequenten Einsatz von Checklisten vor der Durchführung operativer Eingriffe geworben. Ein Blick in die Praxis zeigt die Bandbreite der Nutzung dieses Instruments auf: Während Checklisten in einigen Häusern unverzichtbarer Bestandteil der täglichen Bemühungen um sichere Patientenversorgung sind, werden sie in anderen Einrichtungen als lästige Zeitverschwendung empfunden bis zu dem Punkt, an dem sie bereits fertig ausgefüllt in den OP mitgebracht werden, anstatt dort der Vorbereitung des Eingriffs zu dienen.

Gerade das Beispiel der OP-Checklisten zeigt: In welchem Umfang Patientensicherheit in einer Einrichtung etabliert ist, hängt nicht von einzelnen Instrumenten oder der Existenz formaler Positionen und Stellenbeschreibungen ab, sondern von der gelebten Sicherheitskultur einer Einrichtung. Deshalb ist es an der Zeit, dem zentralen Faktor der Sicherheitskultur die Aufmerksamkeit zu widmen, die ihm gebührt. Im vorliegenden Sammelband kommen deshalb zahlreiche Autorinnen und Autoren mit ihren speziellen Perspektiven auf das Thema Sicherheitskultur vornehmlich im Gesundheitswesen zu Wort. Dieses Kapitel dient der Einführung und Einordnung des Themas.

1.2Komplexität und Risiko im Gesundheitswesen

Wer einmal den Begriff „Risikowahrnehmung“ googelt, bekommt schnell einen Eindruck davon, dass Menschen Risiken zumeist nicht rational einschätzen, sondern zahlreichen Verzerrungen unterliegen. Beispielsweise haben wesentlich mehr Menschen Flugangst als Angst davor, mit dem Auto zu fahren, obwohl das Flugzeug das bei weitem sicherere Verkehrsmittel ist. Medial aufgegriffene Großereignisse wirken wesentlich bedrohlicher als der Alltag, auch wenn dieser deutlich gefährlicher ist, weil Gewöhnung und Kontrollillusion den Blick auf das Gefahrenpotenzial verstellen.

Ein Bereich, in dem die Risikowahrnehmung besonders starken Verzerrungen unterliegt, ist das Gesundheitswesen. Beispielsweise werden einzelne Gefahrenpotenziale wie etwa multiresistente Erreger oder Impf-Nebenwirkungen aufgrund seriöser (oder verzerrender) medialer Berichterstattung als besonders bedrohlich wahrgenommen, während andere Gefahren generell unterschätzt oder sogar weitgehend ignoriert werden. Beispiele für Letzteres sind etwa die mindestens 250.000 vermeidbaren Krankenhauseinweisungen pro Jahr in Deutschland aufgrund von Medikationsfehlern (vgl. Deutscher Bundestag 2018), die in der öffentlichen Wahrnehmung kaum aufgegriffen werden. Oder die Sepsis, die jährlich mindestens 75.000 Todesfälle fordert, von denen etwa jeder vierte vermeidbar wäre (Hintergrundinformationen zum Thema Sepsis auf www.deutschland-erkennt-sepsis.de).

Dass das Gesundheitswesen insgesamt und insbesondere Krankenhäuser Hochrisikoorganisationen sind, ist bei näherem Hinsehen unmittelbar einleuchtend. Unterschiedlichste gesundheitliche Beeinträchtigungen und Bedarfe werden in einem hochgradig arbeitsteiligen, stark fragmentierten und unter Ressourcenmangel leidenden Geflecht von Institutionen, Abteilungen und Personen auf der Grundlage unvollständigen Wissens über den Einzelfall und sich rasant weiterentwickelnden Fachwissens versorgt. Ganz im Gegensatz zu der in der Medizin (früher) üblichen Haltung ist das Vorhandensein von Risiken unter diesen Bedingungen nicht Ausnahme, sondern allgegenwärtige, unvermeidliche Realität. Auch wenn verständlich ist, dass es psychologisch entlastender ist, diese permanente Handlungsunsicherheit entweder auszublenden oder einfach als gegeben zu akzeptieren, ist es doch für die Angehörigen aller Gesundheitsberufe, insbesondere für die Ärztinnen und Ärzte, an der Zeit, den Mut und die Ehrlichkeit aufzubringen, sich der Wahrheit zu stellen: Es gibt zahlreiche Risiken für die Patient:innen, und Vermeidbare Unerwünschte Ereignisse (VUE) passieren jeden Tag und jedem Behandelnden!

Die Bedeutung der Komplexität im Gesundheitswesen allgemein, aber auch in jeder einzelnen Organisation, die sich der Behandlung von Patient: innen widmet, ist kaum zu unterschätzen. Komplexität bedeutet vor allem, dass das Zusammenwirken der einzelnen Akteure und ihrer Handlungen nicht mehr vollständig verstanden und damit vorausgesagt werden kann. Damit besteht immer die Möglichkeit, dass eigentlich gut gemeinte Handlungen, die bisher immer „gut gegangen“ sind, aufgrund der unbemerkten und an sich harmlosen Änderung von Rahmenbedingungen zu negativen Ergebnissen führen. Für das Qualitäts- und Risikomanagement in Einrichtungen des Gesundheitswesens folgt daraus, dass einzelne Maßnahmen (z.B. die oben erwähnten Checklisten) niemals ausreichend sein können, um Patientensicherheit zu gewährleisten. Im besten Fall sind sie funktional, um bestimmte bereits identifizierte und weitgehend standardisierte Gefahrenquellen auszuschließen. Sie müssen aber einerseits fortlaufend auf ihre Angemessenheit für die aktuellen Umstände überprüft werden und andererseits muss jederzeit nach weiteren Risiken Ausschau gehalten werden, denn die Anwendung von OP-Checklisten allein macht eben noch kein sicheres Krankenhaus.

Der Schritt von einem mechanischen Verständnis der Patientensicherheit zur Erkenntnis, dass es sich hier um komplexe und deshalb unvermeidlich risikobehaftete soziale Systeme handelt, lässt sich gut an der Veränderung der Definition des Begriffs festmachen. Während zu Beginn der Debatte um die Patientensicherheit rund um die Jahrtausendwende diese noch als „Abwesenheit vermeidbarer unerwünschter Ereignisse“ verstanden wurde, etabliert das APS-Weißbuch Patientensicherheit (Schrappe 2018) ein ganz neues Verständnis:

„Patientensicherheit ist das aus der Perspektive der Patienten bestimmte Maß, in dem handelnde Personen, Berufsgruppen, Teams, Organisationen, Verbände und das Gesundheitssystem

1.einen Zustand aufweisen, in dem Unerwünschte Ereignisse selten auftreten, Sicherheitsverhalten gefördert wird und Risiken beherrscht werden,

2.über die Eigenschaft verfügen, Sicherheit als erstrebenswertes Ziel zu erkennen und realistische Optionen zur Verbesserung umzusetzen, und

3.in der Lage sind, ihre Innovationskompetenz in den Dienst der Verwirklichung von Sicherheit zu stellen.“ (Schrappe 2018:11)

Fasst man diese Definition mit einem einzigen Begriff zusammen, dann ist das der der Sicherheitskultur. Angesichts der unvermeidlichen und allgegenwärtigen Risiken im Gesundheitswesen kommt es auf die Sicherheitskultur an. Also darauf, jeden Tag systematisch neu nach Risiken Ausschau zu halten und sich nach Kräften dafür einzusetzen, diese so zu beherrschen, dass sie sich nicht als Schaden bei den Patient:innen manifestieren. Entsprechend müssen auch alle Maßnahmen, die die Patientensicherheit verbessern sollen, als „komplexe Mehrfachinterventionen“ (Schrappe 2018) ausgestaltet sein, die vor allem die Fähigkeit der Handelnden steigern, Risiken zu erkennen und durch Maßnahmen zu beherrschen.

1.3Verwirklichung von Sicherheitskultur

Wie kann man nun zu einer solchen Sicherheitskultur gelangen? In der Geschichte der Patientensicherheitsbewegung herrschte lange Zeit die Überzeugung, dass es dafür einen Königsweg gebe, ein Instrument, das in der Lage ist, das Risikobewusstsein und Sicherheitsverhalten umfassend zu fördern. Gemeint sind Fehlerberichts- und Lernsysteme (engl.; critical incident reporting system [CIRS]). Wenn nur ein solches Meldesystem für kritische Ereignisse existiere, dann werde sich automatisch die Patientensicherheit verbessern – so lautet bzw. lautete die Annahme: Indem den Verantwortlichen und den Mitarbeitenden durch die Meldungen Fehlerursachen und -folgen vor Augen geführt werden, entwickele sich quasi automatisch eine tragfähige Sicherheitskultur. Diese Annahme liegt implizit auch § 135a Abs. 2 Nr. 2 des Sozialgesetzbuschs V sowie der darauf aufbauenden Qualitätsmanagement-Richtlinie des Gemeinsamen Bundesausschusses zugrunde.

Mittlerweile darf diese Überzeugung getrost als überholt angesehen werden. Ja, CIRS ist ein wichtiges, sogar unverzichtbares Instrument zur Verwirklichung von Patientensicherheit – im Übrigen gilt das nicht nur im Krankenhaus, sondern auf jeder Ebene des Gesundheitssystems. Aber am Ende des Tages sind CIR-Systeme, genauso wie die OP-Checklisten, nicht mehr und nicht weniger als ein Instrument. Ob CIR-Systeme maßgeblichen Einfluss auf die Prozesse z.B. in einem Krankenhaus nehmen, ob sie also „gelebt“ werden, hängt von der Sicherheitskultur ab. Sie können vortrefflich genutzt werden, um die bereits vorhandene Sicherheitskultur auszugestalten und zu vertiefen, aber ohne die grundsätzliche Entscheidung in einer Organisation, „Sicherheit als erstrebenswertes Ziel zu erkennen und realistische Optionen zur Verbesserung umzusetzen“ (Schrappe 2018:11) bewirkt die obrigkeitliche Verordnung eines CIRS wenig bis nichts.

Für diejenigen, die sich mit dem Funktionieren von Organisationen oder dem Aufstieg und Fall von Unternehmen beschäftigen, ist es keine Überraschung, dass auch die Sicherheitskultur ganz wesentlich von den maßgeblichen Führungspersonen abhängt. Sicherheitskultur – und damit die Frage, ob sich eine Einrichtung substanziell für Patientensicherheit einsetzt – hängt von der Führung ab! Natürlich können auch engagierte Mitarbeitende die Überzeugung in eine Organisation bringen, dass Patientensicherheit ein wichtiger Wert ist und vermehrt umgesetzt werden muss. Sie können subversiv oder überzeugend vorgehen, um in ihrem Umfeld etwas für Patientensicherheit zu tun. Zu einrichtungsweiten Veränderungen kommt es aber nur dann, wenn es gelingt, die Führungsebene zu überzeugen. Somit ist festzuhalten: Patientensicherheit ist eine Kulturfrage und Führungsaufgabe!

Deshalb hat das Aktionsbündnis Patientensicherheit in seinen „Sieben Anliegen für die nächste Legislaturperiode 2021–2025“ auch gefordert, die Verantwortung für Patientensicherheit verpflichtend auf der obersten Führungsebene aller Organisationen im Gesundheitswesen zu verankern. Gemeint ist damit nicht nur eine weitere Beauftragung, wie die Hygiene- oder Transfusionsbeauftragten, sondern die Verpflichtung, einem Mitglied er obersten Führungsebene die Aufgabe zuzuweisen, regelmäßig die Anstrengungen zur Verbesserung der Patientensicherheit zu erheben, zu berichten und gegenüber den anderen Leitungspersonen und vor allen Dingen dem Aufsichtsgremium zu verantworten bzw. zu vertreten. Das steht nicht in Konkurrenz zu den Beauftragten für das Qualitätsmanagement oder das klinische Risikomanagement, sondern fasst die Ergebnisse der Methoden dieser beiden zusammen. Die negativen sowie positiven Ergebnisse dienen direkt als Grundlage für weitere Führungsentscheidungen.

Wenn nun einmal dieser zentrale Schritt gemacht wurde, dass eine Führungsperson oder -gruppe Patientensicherheit als zentralen erstrebenswerten Wert erkennt und aktiv werden will, dann stellt sich als nächstes die Frage nach dem Wie: Was können, was sollten Führungskräfte tun, um die Sicherheitskultur in ihren Einrichtungen zu fördern?

Zunächst einmal kommt es auf das Vorbild der eigenen Haltung an. Neben dem prominenten öffentlichen Bekenntnis zur Patientensicherheit gegenüber externen und internen Stakeholdern müssen die eigenen Entscheidungen unter dem Maßstab der Patientensicherheit getroffen werden. Wenn also beispielsweise die Entscheidung ansteht, ob ein weiterer Herzkatheter-Messplatz eingerichtet werden soll, obwohl die Region schon überversorgt ist, oder die Gelder in die Anstellung einer spezialisierten Kraft zur frühen Erkennung und besseren Behandlung von Sepsis oder in Antibiotic Stewardship investiert wird, dann gehen wirkungsvolle Veränderungsimpulse davon aus, sich für die Optionen im Interesse der Patientensicherheit zu entscheiden.

Der zweite wichtige Ansatz ist der Umgang mit den Mitarbeitenden. Man kann Fehlerlosigkeit nicht anordnen. Schon bei einfachen, mechanischen Tätigkeiten führt Druck von Seiten der Führungskräfte nur dazu, dass der psychologische Stress erhöht wird, was die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass Fehler auftreten und möglichst vertuscht werden, was wiederum die Chance eliminiert, aus ihnen zu lernen. Die Analyse einiger tragischer Unfälle in der Luftfahrt hat ergeben, dass hierarchiebetonte Kommunikation ursächlich oder wesentlich für die fatale Verkettung von Ereignissen war. Auch im Gesundheitswesen trägt unzureichende Kommunikation zu einem Großteil der VUE wesentlich bei. Der Einfluss von Führungskräften auf die Art der Kommunikation beschränkt sich in diesem Zusammenhang nicht nur darauf, ihren Mitarbeitenden Kommunikations- und Simulationstrainings zu ermöglichen. Ihre Aufgabe ist vielmehr, mit ihrem Verhalten, ihrem Vorbild und ihren Entscheidungen in ihren Organisationen eine sog. „just culture“ auf allen Ebenen und unter den Angehörigen aller Berufsgruppen zu etablieren. Die Übersetzung „Gerechtigkeitskultur“ wird diesem Konzept nicht gerecht. Einen guten Einblick gab Suzette Woodward in ihrer Keynote zur APS-Jahrestagung 2021 (Woodward 2021):

What you can do to help build a just culture

1. Be clear that error ist normal – even the best people make mistakes

2. Don’t use blame as the solution, it fixes nothing

3. Make sure your key goal is to learn and improve

4. Understand the context and conditions people are working in

5. Respond and act with kindness, fairness and respect

1.4Fazit: Patientensicherheit messen und zur Grundlage aller Entscheidungen machen

In diesem Kapitel haben wir gezeigt, dass Patientensicherheit nicht nur in einer komplexen Umgebung angesiedelt ist, sondern auch in sich ausgesprochen multifaktoriell ist. Daraus folgt: Es gibt keine endliche Anzahl von Faktoren, deren Vorhandensein (im Falle von Strukturen wie dem CIRS) oder Nichtauftreten (Abwesenheit [bestimmter] VUE) eine einfache quantitative Erfassung von Patientensicherheit ermöglichen. Risiken, die heute relevant sind, können morgen gut beherrschbar oder irrelevant sein, während vollkommen neue auftreten. Man muss gar nicht auf die Ausnahmesituation einer Pandemie blicken, um zu wissen, dass derartige mechanistische Ansätze nur bedingt geeignet sind, um Patientensicherheit erfassbar zu machen, das Stichwort Digitalisierung reicht aus. Unzweifelhaft ist aber die Messung von Patientensicherheit Grundvoraussetzung für eine accountability, also eine Transparenz- und Rechenschaftspflicht. Ohne Messung der Patientensicherheit greift auch die Verankerung auf der obersten Leitungsebene zu kurz.

Im APS gibt es eine lange Debatte rund um die verpflichtende Erfassung von Behandlungsfehlern. Einmal abgesehen davon, dass die Anknüpfung am juristischen Sachverhalt des Behandlungsfehlers nicht sachgerecht für die medizinischen und organisatorischen Fragestellungen rund um die Vermeidung von VUE ist, kann eine solche Erfassung leicht in die Kultur der Anprangerung von Fehlern zurückführen, die kontraproduktiv ist. Etwas ganz anderes ist die verpflichtende, vollständige Erfassung spezieller schwerwiegender Vorkommnisse, die durch zumutbare organisatorische Maßnahmen abwendbar sind. Entsprechend hat das APS eine Liste von 22 ausgewählten „Schwerwiegenden Ereignissen, die wir sicher VERhindern wollen“ (SEVER-Liste) veröffentlicht. Auch die WHO plädiert in ihrem „Globalen Aktionsplan für Patientensicherheit 2021–2030“ dafür, dass vergleichbare Ereignisse von ihren Mitgliedsstaaten vollständig erfasst werden sollten. Selbstredend gibt es unendlich viel mehr Risiken für Patient:innen während der Gesundheitsversorgung, sodass das Nichtauftreten von SEVer in einer Einrichtung mitnichten bedeutet, dass dort keine vermeidbaren Patientenschäden auftreten. Vielmehr liegt diesem Vorgehen ein pars pro toto-Ansatz zugrunde, also die Annahme, dass Einrichtungen, in denen relativ wenige oder keine SEVer auftreten, über eine gute Sicherheitskultur verfügen. Auch kann man an der Entwicklung der Gesamtzahl von SEVer (oder vergleichbaren Ereignissen) ablesen, wie weit sich die Anstrengungen zur Verbesserung der Patientensicherheit über die Einrichtungen des Gesundheitswesens ausgebreitete haben. Das allein ist aber nicht ausreichend. Bemerkenswert ist, dass die WHO ergänzend auch die regelmäßige Erhebung der Sicherheitskultur in allen Einrichtungen fordert (Bundesgesundheitsministerium 2021:77). Das ist nur folgerichtig, wenn man die obigen Beispiele der OP-Checklisten und des CIRS betrachtet bzw. die vorgestellte Definition der Patientensicherheit verinnerlicht hat. Erst in der Kombination der Erhebung von Strukturmerkmalen, Ergebnissen und der gelebten Sicherheitskultur kann man ein realistisches Bild davon erhalten, wie es um den Umgang mit Risiken in einem Gesundheitswesen und damit die Patientensicherheit gestellt ist. Dafür setzt sich das Aktionsbündnis Patientensicherheit ein.

Egal, auf welcher Ebene, ob im persönlichen Handeln, den Ergebnissen des Teams in der eigenen Praxis oder auf Station, in stationären Einheiten wie Krankenhäusern, Reha-Kliniken oder Einrichtungen der Langzeitpflege, in übergeordneten Organisationen wie Krankenkassen oder auch im gesamten Gesundheitswesen, gilt das gleiche Prinzip: Wir müssen den Mut und die Ehrlichkeit entwickeln, dem Vorhandensein von Risiken in der Patientenversorgung faktenbasiert auf der Grundlage unterschiedlichster Erhebungsmittel ins Auge zu sehen und Patientensicherheit als eines der wichtigsten Ziele in der Gesundheitsversorgung zu akzeptieren.

Wir brauchen den rationalen Umgang mit Risiken – denn nur so können wir die Sicherheitskultur entwickeln, um die Risiken bestmöglich zu beherrschen.

Davon hängt nicht weniger als die Humanität und die ökonomische wie soziale Nachhaltigkeit der Gesundheitsversorgung ab.

Literatur

Aktionsbündnis Patientensicherheit (APS) (2021) Handlungsempfehlung – Schützt vor Schaden: Die APS-SEVer-Liste. URL: https://www.aps-ev.de/wp-content/uploads/2021/09/SEVer-Liste_APS.pdf (abgerufen am 10.12.2021)

Bundesgesundheitsministerium (2021) Globaler Aktionsplan für Patientensicherheit 2021–2030: Auf der Weg zur Beseitigung vermeidbarer Schäden in der Gesundheitsversorgung (deutsche Übersetzung). URL: https://www.bundesgesundheitsministerium.de/fileadmin/Dateien/3_Downloads/P/Patientensicherheit/​WHO_Global_Patient_Safety_Action_Plan_2021-2030_DE.pdf (abgerufen am 10.12.2021)

Deutscher Bundestag (2018) Antwort der Bundesregierung auf die Kleine Anfrage der Abgeordneten Dr. Andrew Ullmann, Christine Aschenberg-Dugnus, Dr. Wieland Schinnenburg, weiterer Abgeordneter und der Fraktion der FDP – Drucksache 19/639 – Medikationsplan gemäß § 31a SGB V – Erfahrungen und Fortentwicklung. URL: https://dserver.bundestag.de/btd/19/008/1900849.pdf (abgerufen am 10.12.2021)

Schrappe M (2018) APS-Weißbuch Patientensicherheit. Aktionsbündnis Patientensicherheit e.V. (Hrsg.) Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin

Woodward S (2021) Video-Keynote Suzette Woodward bei der APS-Jahrestagung 2021. URL: https://www.youtube.com/watch?v=3eUayPckn60 (abgerufen am 10.12.2021)

WHO (World Health Organization) et.al. (2007) Lösungskonzepte zur Patientensicherheit. URL: https://www.plattformpatientensicherheit.at/download/publikationen/PatientSolutionsGERMAN.pdf (abgerufen am 10.12.2021)

Zander B; Köppen J, Busse R (2017) Personalsituation in deutschen Krankenhäusern in internationaler Perspektive. In: Klauber J, Geraedts M; Friedrich J, Wasem J (Hrsg.) Krankenhaus-Report 2017: Zukunft gestalten. S. 61–78. Schattauer Stuttgart URL: https://www.wido.de/fileadmin/Dateien/Dokumente/Publikationen_Produkte/Buchreihen/​Krankenhausreport/2017/Kapitel%20mit%20Deckblatt/wido_khr2017_kap05.pdf (abgerufen am 10.12.2021)

Dr. med. Ruth Hecker

Ruth Hecker studierte Humanmedizin an der Ruhr-Universität Bochum. Ihre Facharztausbildung Anästhesiologie absolvierte sie an den Universitätskliniken Marienhospital Herne und am Katholischen Klinikum Bochum. Neben ihrer Tätigkeit bei der Ärztekammer Westfalen-Lippe studierte sie Gesundheitswissenschaften in Bielefeld. Sie erwarb die Zusatzbezeichnung Ärztliches Qualitätsmanagement und war jahrelang DIN EN ISO Auditorin. Seit 2011 leitet sie das Qualitäts- und klin. Risikomanagement an der Universitätsmedizin Essen und wurde dort zum Chief Patient Safety Officer ernannt. Seit 2019 ist sie Vorsitzende des Aktionsbündnis Patientensicherheit.

Dr. rer. pol. Ilona Köster-Steinebach

Ilona Köster-Steinebach studierte Japanologie (M.A.) und Volkswirtschaftslehre (Promotion) in Marburg. Ab 2004 war sie Fachreferentin, Senior-Projekt- sowie Teamleiterin in strategischen Stabsstellen der KV Bayerns, München. 2010 wurde sie Referentin im Verbraucherzentrale Bundesverband, Berlin, und wirkte in der Patientenvertretung im Gemeinsamen Bundesausschuss mit. Von Juni 2018 bis 31.03.2022 war sie Geschäftsführerin im Aktionsbündnis Patientensicherheit.

2

Risk and Safety Culture

Suzette Woodward

Culture is part of our everyday language and used frequently in reference to improving safety. But too often it is seen as a meaningless concept, intangible and hard to understand. The culture of an organisation is often described as the way we behave when no one is looking, i.e., the way we behave towards one another and how we work together. However, culture is not one thing, it consists of values, ideas, attitudes, customs, norms, beliefs, practices, rules, and rituals. It arises from our past, our ancestors, our ethnicity, and religion developed over millennia. Culture is exhibited in our habits, assumptions, decisions, choices and behaviours and we learn from society, socialisation, and role modelling. It is who we are and what we do and it never stops.

Risk and safety are a product of our culture. It involves and applies to everyone; patients, their families and all staff no matter where they work and which profession they are in. Over the last two decades and more we have learnt a great deal about safety and what it takes to build the right risk and safety culture.

Firstly, we have learnt that we need to pay attention to things that work as much as we pay attention to the things that don’t in order to understand how safe our systems, processes and people are. In safety today we pay more attention to the negative things and negativity is considered more impactful than positivity. As a result, those that work in risk and safety change healthcare systems, processes, and practices based on the failures, mistakes, errors, patient safety incidents, serious incidents, complaints and claims. However, no unit, team or individual can be understood or fixed by focusing on failure alone.

If we look at the definition of safety, we find it is about when we are kept safe from harm; not when we are harmed. Harm is when safety has failed. So instead of purely focusing on the small percentage of things that go wrong we should be looking at the large majority of times that things go ok in order to understand how safe our systems, processes and practices are. Study the daily activities of clinical work that functions and unfolds as it should, as it is expected and planned. This has been coined as safety-I and safety-II. Safety-I is defined as a state where as few things as possible go wrong and safety-II is defined as a state where as much as possible goes right. In order to build safer systems, safety experts should seek to answer a vital question “why has it failed this time when most of the time it goes ok?”.

Secondly, in order to build a risk and safety culture in healthcare and understand how a system functions, it is necessary to understand what kind of system healthcare is. Healthcare is considered a complex adaptive system which is dynamic, unpredictable, constantly changing sometimes minute by minute. So there is a need to study the properties and characteristics of the entire system; the dynamics, the independent and interdependent relationships that make up the system, and the emergent behaviours of the system. Importantly, we need to be careful when attributing cause and effect in a complex adaptive system. As the system is dynamic, it does not necessarily respond to intended change as predicted. Healthcare delivery is transitory so even if there is an attempt to understand it at one time it will have changed before that understanding has been fully explained.

The current safety models and methods assume that systems are linear with resultant outcomes. In fact, healthcare is far from a linear system, and outcomes are emergent rather than resultant. Yet we try to implement solutions that are more suited to a linear system and inappropriate for a complex one. Interventions that are not designed for complex systems will not make a difference to the everyday reality. Safety-II theory helps us to consider the dynamic and non-dynamic properties of healthcare and the varying characteristics, forces, variables and influences across it.

Thirdly, if we are to understand how safe healthcare is we should study how it works day in day out in order to understand how it almost always goes right despite the obstacles and difficulties. Work-as-done is the work that takes place every day. What we actually do.

Shorrock and human factors experts have expanded this to include, work-as-imagined, work as disclosed, work as analysed, work as observed, work as simulated, work as instructed, work as measured and work as judged.

Conventionally we assume that people will work as they are supposed to. This is the gap between the two main aspects; work-as-imagined and work-as-done. The term work-as-imagined can often refer to as the work of policymakers, standard writers, regulators and inspectors. That they imagine what the work is like and set policy or design interventions for frontline staff to implement. However, there may be a considerable difference between what people are assumed or expected to do and what they actually do. If people who are responsible for developing guidelines or standards or policies and procedures are relying on what they imagine someone does rather than what the frontline workers actually do then the policy could turn out to be unworkable, incomplete or fundamentally wrong.

It can also be a gap between work-as-prescribed and work-as-done. There are some specialties such as radiotherapy, chemotherapy, medication administration when the gap between work-as-prescribed and work-as-done needs to be as narrow as it possibly could be. This is where it is vital that the prescribed practice matches reality and is constantly reviewed to ensure that it remains so. However, most work-as-done is carried out in areas of healthcare that are constantly adapting (ultra-adaptive) and consequently impossible to prescribe exactly. Work-as-done in these areas is a combination of experience, expertise, clinical judgement and know-how. Not everything we do in ultra-adaptive environments can be written down in detail. In this case, the prescribed guidance is more likely to work if it is written in general terms rather than the fine detail. It is important to ensure that the guidance is constantly reviewed to ensure that it is up to date and workable.

In respect of safety solutions, if the safety experts don’t understand, consult and engage the frontline then they can develop the wrong solutions that won’t work. If they think they have come up with something that “will solve the problems at the frontline” and those who are at the frontline are left with the feeling that “this doesn’t solve our problems”, it feels clumsy. The incongruence makes it hard for frontline staff to implement things they are being told to do, resulting in frustration and workarounds. The unintended consequence of this is that it triggers a degree of fatigue in relation to initiatives that seem misaligned with the goals of their day-to-day work (work-as-done) creating a chasm between the leadership and frontline of organisations. When we fix the wrong thing for the wrong reason, the same problems continue to surface. It is costly and demoralising.

Work-as-disclosed is how people describe what they do, either in writing or when they talk to each other. However, this may not always be what is actually done. For many reasons, it may be the partial truth. This may be because:

1. explaining every little detail would be too tedious

2. we do things automatically and we may forget some of the details when we come to explain it

3. depending upon who we trust, we may tailor it to the audience and when we come to explain what we do we simply we say what we want people to hear or what we think they want to hear

Work-as-disclosed is a particular issue for healthcare. In a culture of fear and when we are being scrutinised or investigated, we may “just tell people what should or did happen not what does or did happen”. People often do not report workarounds and conceal the actual practices they do in order to keep patients safe because they are not what the policy says they should do. In that respect those designing safety interventions may think that the interventions are working when they are not because no one is disclosing that they are not.

Fourthly, in order to learn from staff about their work-as-done and work-as-disclosed there is a need for both a psychologically safe environment and a restorative just culture.

The term psychological safety was first coined by Amy Edmondson. It means to build an environment where people feel accepted and respected. That people are able to challenge when they have concerns or question, without any fear of repercussion.

Timothy Clark has expanded this further and his view is that there are four stages of psychological safety:

Inclusion safety

Learner safety

Contributor safety

Challenger safety

This is where psychological safety is achieved which human beings feel included, safe to learn, safe to contribute, and safe to challenge. It is where safety become intricately linked to equality, inclusivity and diversity. Inclusion safety helps members of the team to connect and belong. Everyone wants to be accepted and have a sense of shared purpose. If we include everyone then we hear from everyone. Sadly, at the moment, those that are different are often treated differently. They are more likely to be investigated and suspended and more likely to feel silenced. Learner safety builds on inclusion safety and helps us learn and grow. It allows us to feel safe to ask questions, give and receive feedback. Who hasn’t hesitated to raise their hand to ask a question in a meeting or at handover or in a huddle? Those around us need to help provide us with the opportunity and permission to ask questions. The next stage is contributor safety where we feel safe to contribute as a full member of the healthcare team, using our skills and abilities to participate in all activities. This helps our desire to make a contribution, to make a difference. This requires us to encourage others to contribute their ideas. The final and hardest is challenger safety. This is achieved when people are supported to speak out and have the confidence to ask questions about why things are done that way or to even stop someone doing something they think might be unsafe.

A restorative just culture is one that supports everyone when things go wrong. As Sidney Dekker has said, a restorative just culture is about understanding who was hurt, what do they need and whose obligation is it to meet that need. “Who was hurt” is clearly the patient and their families and friends. It can also ripple out to their neighbours, the community, the people who may be using the same healthcare facility and have lost confidence in the safety of that facility. “Who was hurt” is also the staff, both directly and indirectly involved. It too can ripple out across teams, departments and sometimes across organisations. “What do they need” is about ensuring that everyone’s needs are met in a nuanced and personal way. One person’s needs may be very different from another’s. The most crucial aspect following this is to ensure that there are one or more people who are obligated to meet those needs, not just in the immediate aftermath but for as long as required.

At its core the just culture community believes that blame is the enemy of safety. No matter how much experience you have, no matter how much you have practiced or no matter how much attention you pay there will always be the potential to make a mistake. A restorative just culture is where individuals can share information openly and freely about their concerns, and are treated fairly when something goes wrong. It is not a blame free system; it is also not a polarization of people or systems, it is people in systems, people and systems. When care doesn’t go as planned, or as expected or when things simply go wrong – it is rarely down to individual staff and if it does involve individual staff, it is often because of the system they work in. Healthcare institutions wherever you are in the world are teeming with the most amazingly skilled and kind individuals who change people’s lives daily. Highly trained, bright and self-motivated – they just need a helping hand and some really good systems and processes to keep being so.

A just culture is reliant on people being able to speak up not cover up. There are a number of ways that people can be silenced but one of the most prevalent is an atmosphere of incivility and bullying. Most people when they think of bullying, they think of the powerful aggressor, the dominant individual who shouts at people, throws things around and who is verbally and sometimes physically abusive to others. However, this form of bullying is at one end of the spectrum and there is so much more to add to the range of behaviours that could be categorized as bullying. These behaviours include minor rudeness or incivility to grandstanding, humiliation and intimidation. Incivility is described as “when people are short or rude”. It can be exhibited in a number of ways from people being angry, rolling eyes, sneers, interrupting others, shouting, put downs and even simple things like not returning a smile or not saying hello. Examples are varied and include a boss berating an employee, someone walking out of a conversation, people answering calls in the middle of a conversation or meeting or a senior belittling a junior member of the team or people using threats as a way to control behaviours in others. What matters most is how the person on the end of the behaviour feels i.e., incivility is in the eyes of the recipient (Porath 2016).

Research has shown that incivility has increased over the last two decades. The way in which we communicate electronically can also make matters significantly worse. Emails have been used to express anger, to embarrass and to show disrespect. The effects of incivility ripples far beyond the people directly around you – if not careful it can spiral out of control. In an industry like healthcare that is totally reliant on people being able to adjust their performance, make decisions about complex issues and think quickly in order to keep patients’ safe, incivility has a big negative impact.

Incivility costs money in terms of workplace stress, loss of workdays, workplace accidents due to stress and reduced effort. Even if people are subjected to low intensity incivility research has found that they are not able to concentrate well. Incivility decreases your cognitive resources and your performance. Rudeness affects your mind in ways you might not even be aware of, disrupting your ability to pay attention. If you wanted to perform your best, you can’t because you are bothered and preoccupied by the rudeness.

Dealing with incivility and bullying at work should be a priority for leaders everywhere. High performing teams promote a culture of honesty, authenticity and safe conflict. The behaviours that can counter incivility are often relatively small; smile more and say hello in the hallway, saying thank you, recognising what people do, listening with intent. To shift from incivility to a kinder culture everyone needs to counter the rudeness by role modelling the right behaviour, reward good behaviour and deal with bad behaviour.

Fifthly and finally, part of building a resilient system that make up a risk and safety culture, is to support the health and wellbeing of staff and care about them. This is the ultimate means to helping people work safely. In fact, it should be the central driver to any patient safety strategy. The people who work in organisational development, human resources, on workforce issues should be connected up with the people who work in safety. Not only will this help people work safely, it will tackle the underlying cultures that are hindering safety. It will also build the healing and restorative cultures that have been shown to enhance safety.

Wellbeing includes welfare, health, happiness, comfort and security. It relates to the emotional, mental and physical state. The ability to pay attention and to be vigilant is really hard under the best of circumstances. The forgetfulness that is a normal human characteristic for most people combined with those who are tired and stressed impacts significantly on safety. How can staff work safely if they have not eaten anything substantial for 12 hours, how can they function if they fail to drink properly, how can they make safe decisions when they are so tired, they have forgotten what day of the week it is, how can we help people work safely who have not had a good night’s sleep for weeks, how can they be helped to safely carry out complex tasks when their minds are so tired, confused and distracted. How can they speak up or ask for help if they are intimidated and frightened? By supporting our workforce, they can become a force for work.

It is vital therefore that the welfare, health and basic needs of healthcare staff are met. This has become hugely evident over the last two years with the impact of the pandemic on staff mental, emotional and physical health. This means that we need to address the unacceptable working conditions and practices that they work in. It is about supportive and compassionate leadership, about making workplaces positive, bringing joy to peoples work and increasing their morale. It is about being kind and showing empathy, appreciation and gratitude. All of which have been shown to increase staff engagement, staff morale and in turn their ability to work safely.

In summary, if we want a risk and safety culture then we need to ask ourselves how will we influence all aspects of culture in order to achieve this. It is in itself a complex task.

We will need to work on peoples’ values, ideas, attitudes, customs, norms, beliefs, practices, rules, and rituals. Learn from our past, our ancestors, our habits, assumptions, decisions, choices and behaviours and role model the change we want to see. And finally, we need to accept that because it never stops that we will need keep doing this for our generation and the generation beyond. As James Kerr in his book about the All Blacks, Legacy (2013) says:

“I have sought to be a good ancestor and to plant trees I will never see as I am but a speck in the moment of time situated between two eternities, the past and the future”.

As Kerr beautifully states “true leaders are stewards of the future and they take responsibility for adding to the legacy”. The joy of this book is it does just that, provides a legacy of work related to risk and safety culture from many different perspectives and that is why it is such an important addition to the growing knowledge of safety science.

References

Hollnagel E, Braithwaite J, Wears R L (2013) Resilient Health Care. Ashgate Publishing Limited Surrey England

Kerr J (2013) Legacy. Constable & Robinson London

Shorrock S (2017) The Varieties of Human Work Blog. URL: https://humanisticsystems.com/2016/12/05/the-varieties-of-human-work/ (accessed January 31, 2022)

Woodward S (2019) Implementing Patient Safety. CRC Press New York

Prof. Suzette Woodward

Suzette Woodward is an internationally recognised expert in patient safety. As a former nurse she is a visiting professor at Imperial College London and Northumbria University. Her specialist knowledge covers all aspects of patient safety with a focus on safety culture. She has written two books: Rethinking Patient Safety and Implementing Patient Safety.

I

Sicherheitskultur im Kontext

1

Ökonomie und Sicherheit – warum Patientensicherheit ökonomisch sinnvoll ist

Ingo Härtel

Patientensicherheit ist ein ethisches Gebot der Patientenfürsorge. Diesem Satz ist nicht zu widersprechen. Dass jede Patientin und jeder Patient eine sichere Behandlung erfahren möchten, ist selbstverständlich. Auch bei allen Akteuren des Gesundheitswesens, der Politik, in der Ärzteschaft, bei den Krankenhäusern ebenso wie bei Krankenkassen und der Industrie besteht Einigkeit, dass Patientensicherheit ein Leitgedanke bei der Weiterentwicklung des Gesundheitswesens ist. Die Motive aus denen sich diese Akteure im Gesundheitssystem für Patientensicherheit engagieren, sind weniger eindeutig. Moralisches Gebot, Berufsauffassung, Selbstinteresse, Selbstschutz sind einige mögliche Beweggründe.

Für die Betreiber von Gesundheitseinrichtungen gibt es ein weiteres alle einende und wirkmächtiges Motiv – ökonomisch sinnvolles Wirtschaften. Der effiziente Einsatz verfügbarer finanzieller, materieller und personeller Ressourcen liegt im Interesse einer jeden Institution. Das gilt für die Großklinik ebenso wie für Arzt- und Physiotherapiepraxen oder ambulante Pflegestationen. Das ist auch für jeden Versicherer essenziell. Auch die Patienten in ihrer Rolle als Kranken- und Pflegeversicherungszahlende oder auch als Steuerzahler sollten daran interessiert sein. Im Folgenden wird erläutert, warum Patientensicherheit ökonomisch sinnvoll, ja unabdingbar ist.

1.1Fehler treten auf

Eine fehlerfreie medizinische Versorgung wird und kann es nicht geben. Dass kritische Ereignisse jedoch zu den 10 häufigsten Todesursachen weltweit zählen (Jha 2018) ist keinesfalls hinnehmbar. Industriestaaten sind genauso betroffen wie low-and-middle-income Staaten. Studien aus den USA und Kanada listen unerwünschte Ereignisse hinter Krebs und Herzerkrankungen auf Rang drei der Todesursachen (RiskAnalytica 2017).

Selbst in hochentwickelten Gesundheitssystemen ist anzunehmen, dass jeder zehnte im Krankenhaus Behandelte ein unerwünschtes Ereignis erlebt (Slawomirski 2017). Im ambulanten Bereich ist die Situation nicht besser – Schätzungen gehen weltweit von kritischen Ereignissen bei 4 von 10 Patienten aus.

Mit dem zu Deutschland verfügbaren Datenmaterial lässt sich zeigen, dass sich die Patientensicherheit in Deutschland auf einem mit anderen entwickelten Gesundheitssystemen vergleichbaren Niveau befindet (Schrappe 2018). Es ereignen sich jährlich ca. 1–2 Mill. unerwünschte Ereignisse, wovon 400.000 bis 800.000 vermeidbar wären. Davon müssen etwa 200.000 Ereignisse als Behandlungsfehler angesehen werden, die zu 20.000 vermeidbaren Todesfällen führen. Das heißt, das in etwa jeder 20. Todesfall im Krankenhaus durch Fehler im Behandlungsprozess bedingt ist.

Die gute Kunde ist, dass je nach Bewertung mehr als die Hälfte bis zu drei Viertel unerwünschter Ereignisse als vermeidbar angesehen werden (de Vries 2008; Slawomirski 2018).

1.2Fehler kosten – Gesundheit, Leben und auch Geld

Unerwünschte Ereignisse ziehen negative Konsequenzen nach sich, die sich auf mehr als einer Ebene bemerkbar machen. Im Zentrum der Aufmerksamkeit steht das Leid, das aus den Schäden erwächst, die Patienten infolge kritischer Ereignisse erfahren können, und das Echo dessen in deren familiären und sozialen Umfeld. Wirtschaftliche Auswirkungen treten noch häufiger auf; denn auch wenn kein individueller Schaden für Patienten aus einem kritischen Ereignis folgt, so sind doch in fast jedem Fall ökonomische Konsequenzen aus dem suboptimalen Ablauf zu erwarten, den ein unerwünschtes Ereignis bedingt. Über diese direkten wirtschaftlichen Konsequenzen hinaus bewirkt mangelhafte Patientensicherheit zudem mittelbare ökonomische Konsequenzen, die aus einem resultierenden Vertrauensverlust in das Gesundheitssystem aufseiten der von einem Behandlungsfehler Betroffenen folgen. Ausgehend von der These, dass unser Gesundheitssystem eine effiziente Form der gesundheitlichen Versorgung bietet, ist es wahrscheinlich, dass jeder aus dieser Versorgung, aus diesem System ausscheidende Patient zusätzliche Kosten verursacht. Diese können aus einer alternativen, weniger kosteneffizienten Behandlung erwachsen oder aus Kosten, die ein resultierender schlechterer Gesundheitszustand des Betreffenden nach sich zieht. Die negativen wirtschaftlichen Konsequenzen gehen aber noch darüber hinaus – auch eine nationale Dimension durch Auswirkungen auf andere Mitglieder der Gesellschaft ist vorstellbar. Die derzeitige Pandemie zeigt, dass der Zweifel am Gesundheitssystem eine bisher unbekannte Dynamik entwickeln kann, die zu gesellschaftlichen Kosten weit über die Fälle der Einzelnen hinaus führt.

Einen guten Überblick über die wirtschaftlichen Auswirkungen von Patientensicherheit bieten von der deutschen Bundesregierung angeregte und unterstützte Berichte der OECD. In mittlerweile vier Auflagen werden internationale Studien zur Ökonomie der Patientensicherheit in verschiedenen Sphären der Gesundheitsversorgung aufgearbeitet und systematisiert.

1.3Gesundheitspolitische Hebel