s.mile E-Book
38,99 €
Mehr erfahren.
- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe Fachbuch
- Sprache: Deutsch
s.mile ist ein einzigartiges Projekt in der deutschen Weiterbildungslandschaft: 15 Menschen können zwei Jahre lang alle Angebote der Haufe Akademie nutzen, um sich beruflich und persönlich weiterzuentwickeln. Sie werden dabei von einem persönlichen Coach begleitet. Das Buch porträtiert die TeilnehmerInnen, ordnet das Projekt in die sich verändernden Anforderungen an Weiterbildung und Entwicklung ein und entwickelt Ideen für die Personalentwicklung der Zukunft auf Grundlage der Erfahrungen aus dem Projekt s.mile. Vor dem Hintergrund des Weiterbildungsprojektes s.mile werden Veränderungen in Bildungsverläufen und Weiterbildungskonzepten dargestellt. Das Buch setzt Impulse für die Personalentwicklung und Neues Lernen der Zukunft. Inhalte: - Essay über neue Karrierewege, lebenslanges Lernen und Veränderung - Porträts der 15 Teilnehmer am Projekt s.mile - Fragen an die Personalentwicklung der Zukunft - Entwicklung erleichtern durch Neues Lernen
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 256
Veröffentlichungsjahr: 2019
Ähnliche
Hinweis zum Urheberrecht
Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de abrufbar.
Mario Kestler/Jutta Rump (Hrsg.)
S.MILE
1. Auflage, Juli 2019
© 2019 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg
www.haufe.de
Bildnachweis (Cover): shutterstock.com
Produktmanagement: Bettina Noé
Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.
[9]1Entwicklung erleichtern
ÜBER VERÄNDERUNGSBEREITSCHAFT UND LERNEN
Mario Kestler
[10]Mensch und Marke
Vor einigen Jahren wurde mir in einem Team-Workshop die Frage gestellt: »Woran bemerkst du am Abend, dass du einen gelungenen Arbeitstag hinter dir hast?« Im kollegialen Coaching hatten wir uns geholfen, bei den Antworten tiefer zu gehen. Schnell stellte sich heraus, dass das Gelingen nicht an vordergründigen Erfolgen wie dem Erreichen von Tageszielen oder abgearbeiteten Aufgabenlisten erfahrbar wird. Ein gelungener Arbeitstag beruht auf individuellen Motiven, auf persönlichen Werten und der Frage, was einem wirklich sinnvoll erscheint. Klar: Den Arbeitstag mit all seinen Aufgaben gut hinter mich zu bringen, ist die Voraussetzung fürs Gelingen. Aber ein zufriedenes Lächeln, ein Gefühl von Erfüllung überkommt mich, wenn ich mit und bei meiner Arbeit dazu beitragen konnte, dass ein anderer Mensch einen Schritt weiter gekommen ist. Es berührt mich, wenn ich in das staunende Gesicht von jemandem schauen kann, der eben etwas Neues erkannt hat, das ihn erhellt, oder eine Fähigkeit in sich entdeckt hat, die ihm neue Türen aufstößt. Wenn ich das unterstützen konnte, erfüllt mich das mit großer Freude. Dass ich in dem Moment einen Nutzen für jemand anders stiften konnte, gibt mir das Gefühl, sinnvoll zu sein.
Wir haben uns diese Sinnfrage auch für unser Unternehmen, die Haufe Akademie, gestellt. Nicht aus der Not heraus, im Gegenteil. Mit unseren Weiterbildungsangeboten bewirken wir seit Jahren stetig zunehmende Kundenzufriedenheit. Unser Leistungsangebot wächst so kontinuierlich wie die Zahl unserer Kunden, Partner und Mitarbeiter.
In gleichem Maß wächst aber auch die Arbeitsteilung. Der Blick fürs Ganze geht vielen von uns verloren. Ich habe immer wieder und verstärkt beobachtet, dass sich die Freude vieler Kolleginnen und Kollegen über das Erreichte zunehmend auf herunter gebrochene Bereichsziele bezog. Welche nutzenstiftende Wirkung das Unternehmen insgesamt entfaltet, war für viele kaum noch erfahrbar. Die Start-up-Atmosphäre, die ich aus den Anfangsjahren der Haufe Akademie kannte, war durch den Erfolg verloren gegangen. Oder anders gesagt: Unser Know-how wurde immer größer, unser Know-why immer kleiner.
Dabei müsste doch das Markenversprechen eines Unternehmens alle beflügeln und inspirieren. Und idealerweise einen Sinn für die Gesellschaft stiften. So wie ein einzelner Mensch Sinn erfährt, wenn er zu etwas beitragen kann, das größer ist als er selbst.
[11]Ich bin überzeugt: Je größer eine Organisation wird, desto wichtiger wird, dass die Menschen in der Organisation den Kern kennen, der dem Unternehmen Identität und Sinn stiftet. Und ich hatte und habe die Befürchtung, dass eine zunehmend kennzahlengetriebene Organisation auf Dauer nicht mehr die Leidenschaft und Motivation hat, um innovativ zu sein und Kunden wirklich zu begeistern.
Eine klare Positionierung, mit der man Stellung bezieht, muss aus dem Markenkern heraus kommen. Zu oft habe ich erlebt, dass Manager auf die Frage nach dem Sinn ihres Unternehmens nur Antworten parat hatten wie »Marktführer werden« oder »Global Player werden«. Wer hier weiterfragt, wozu das dienen soll, erntet meist ratloses Schweigen. Welche Kraft würde es entfalten, wenn Organisationen darauf eine überzeugende Antwort geben könnten!
Wir wollten diese Antwort geben. Mit unserer Agentur Gute Botschafter machten wir uns auf Entdeckungsreise. Wie können wir den Sinn unseres gemeinsamen Schaffens klar herauskristallisieren? Über Workshops nach der »Eigenland«-Methode kamen wir schnell auf den Punkt: Zunehmende Komplexität, Beschleunigung und Unsicherheit setzen Menschen und Organisationen heute stark zu. Sich selbst weiter zu entwickeln, ist zwingende Voraussetzung, will man der Veränderung begegnen und in der gestaltenden Rolle bleiben.
Abb. 1: Entwicklung kostet Zeit und Überwindung: Die Haufe Akademie möchte Entwicklung erleichtern
[12]Doch Entwicklung fällt oft schwer, sie kostet Zeit und Überwindung. Wir, die Haufe Akademie, wollen es Menschen und Organisationen leichter machen, sich zu entwickeln. Dieses Nutzenversprechen unseres Unternehmens fand und findet satte Zustimmung bei unseren Kunden, Partnern und Mitarbeitern. Und es fügt sich bestens in den Nutzen ein, den die gesamte Haufe Group verspricht: Menschen in Unternehmen auf ihrem Weg in eine unvorhersehbare Zukunft zu unterstützen.
Entwicklung erleichtern – der Sinn unseres Unternehmens
Dass wir uns nicht mehr als Anbieter von Seminaren, Trainings und Qualifizierungsprogrammen verstehen, sondern als Entwicklungserleichterer, inspiriert zu einem viel umfassenderen Denken. Natürlich sind Seminare etc. weiterhin nutzenstiftender Kern unseres Angebotes, doch der Anspruch, Entwicklung zu erleichtern wirft eine Reihe drängender Fragen auf:
Was können wir daneben und darüber hinaus tun, um Entwicklung zu erleichtern? Welche Dienstleistungen, welche Technologien, welche Beratungskonzepte können noch unterstützen? Wie wirken sich unsere Leistungen tatsächlich auf das (Berufs-) Leben unserer Kunden aus? Welche Faktoren behindern Entwicklung – und wie können wir dem entgegenwirken? Wie ändern sich Lerngewohnheiten und wie sieht Neues Lernen in Organisationen künftig aus? Wie gelingt der Transfer des Gelernten in die Praxis?
Mit dem früheren Selbstverständnis des Seminaranbieters hätten wir auch weiter damit zufrieden sein können, genügend Teilnehmer für unsere Veranstaltungen zu finden. Doch das darf uns nicht reichen.
Die Haufe Akademie ist in den vergangenen Jahren stark gewachsen. Neue Teams und Bereiche haben sich gebildet und ihr Eigenleben entwickelt. Mittlerweile haben wir mehr als 320 Mitarbeitende. Der Sinn unseres Tuns ist zwar bekannt, aber im Arbeitsalltag kaum erlebbar. Während der Arbeit am neuen Selbstbild des Entwicklungserleichterers dachte ich immer wieder an meine eigenen Reflexionen, an die tiefe Freude, die ich empfinde, wenn mir Momente bewusst werden, in denen ich anderen einen Schritt weiterhelfen konnte. Eine Vision drängte nach vorn: Wäre es nicht herrlich motivierend, wenn wir Vergleichbares gemeinsam als Organisation erleben könnten? Einmal zusammen innehalten und es uns erlauben, uns daran zu erfreuen, dass wir nicht nur dazu da sind, das Unternehmen Haufe Akademie wirtschaftlich erfolgreich zu betreiben, sondern dass wir im Leben anderer Menschen [13]etwas Bedeutsames bewirken? Dass wir den wirtschaftlichen Erfolg deswegen brauchen, um noch besser unseren Zweck zu erfüllen – und nicht umgekehrt?
Gut 320 Mitarbeitende können aber nicht nachverfolgen, ob und wie sie mit ihrer Arbeit jährlich 180.000 Kunden tatsächlich unterstützen. Dafür bleiben die Kunden zu anonym, dafür ist das Verhältnis zu lose. Und auch bezüglich der Kunden stellen sich Fragen: Selbst wenn unsere Leistung perfekt auf jeden Einzelnen abgestimmt wäre, würde sie auch in Anspruch genommen werden? Wer widmet sich denn wirklich so intensiv seiner Entwicklung, dass der von uns versprochene Nutzen eintreten kann?
Wir haben all dies lange diskutiert, irgendwann hat sich dabei eine Projektidee herausgeschält: Wie wäre es, wenn wir 15 Menschen mit ganz unterschiedlichen Ausgangssituationen zwei Jahre lang kostenfreien und unbegrenzten Zugang zu unserem gesamten Angebot geben würden? Inklusive eines persönlichen Coaches über die gesamte Zeitdauer? Und wenn wir diese Menschen auf ihren Entwicklungswegen mit der Kamera begleiteten?
Am Ende hätten wir eine Sammlung echter Geschichten, die unseren Mitarbeitenden den Sinn ihrer Arbeit vor Augen führen. Wir könnten diesen Film zusammen ansehen und gemeinsam erkennen, welche Resonanz unser Tun bewirkt, egal wie kleinteilig uns unsere jeweiligen Aufgaben im Arbeitsalltag erscheinen mögen. Und wir würden in den exemplarischen Entwicklungsgeschichten sicher viel Lernstoff für uns selbst finden, um als Entwicklungserleichterer besser zu werden. Wenn wir am Ende mit diesem Projekt weitere Menschen und Unternehmen ermutigten, sich wirklich ihrer Entwicklung zu widmen und ihr den Stellenwert einzuräumen, den sie verdient: Dann wäre das eine weitere Erfüllung unseres Unternehmenszwecks.
S.MILE – das Projekt
Die Idee für s.mile war geboren. Zunächst haben wir in kleinem Kreis das Projekt skizziert, uns über grobe Strukturen und Budget Gedanken gemacht und das Commitment der gesamten Geschäftsleitung eingeholt. Schließlich hatten wir in dieser Dimension noch nichts Vergleichbares gemacht, und es lag ja auch ein Risiko darin, denn dass am Ende nur Erfolgsgeschichten stehen würden, war nicht ausgemacht.
Wer sollten die Teilnehmer sein? Wir haben uns Menschen gewünscht, die ganz unterschiedliche Schritte vor sich haben würden:
[14]Fachleute, die in sich verändernden Unternehmen plötzlich neuen Anforderungen gegenüberstehen,Führungskräfte, die mit neuen Einstellungen zu Agilisierung und Selbstorganisation umgehen wollen,Rückkehrer ins Berufsleben, z. B. nach der Familienpause,Gründer, die sich nach Produkt und Vermarktung nun um Unternehmensstrukturen und Prozesse kümmern müssen,Geflüchtete, die in völlig neuer Umgebung ihre berufliche Zukunft aufbauen müssen.Wir baten Personalentwickler unter unseren Kunden sowie eigene Mitarbeitende, uns potenzielle Teilnehmer zu empfehlen. Über Video-Bewerbungen und Leitfragen, zum Beispiel nach der Motivation am Projekt teilzunehmen, hat das Projektteam die Auswahl getroffen. Bei Mitarbeitern aus Unternehmen haben wir mit den Personalverantwortlichen geklärt, dass die Teilnehmer wirklich frei darin sind, in welchem Umfang und zu welchen Themen sie Training und Coaching für ihre Entwicklung nutzen wollen. Wir wollten, dass Entwicklung nicht als Extrameile zusätzlich zum Tagesgeschäft gelaufen werden muss, sondern als Anliegen mit eigenem Stellenwert gesehen wird. So ist auch der Projektname s.mile (= smart mile) entstanden.
Durch eine glückliche Fügung lernten wir den Filmemacher Kristian Gründling kennen, der sich selbst die Sinnfrage auch schon gestellt hatte und beschloss, »lieber Wertefilmer als Werbefilmer« zu sein (O-Ton Kristian Gründling). Er arbeitete damals an seinem mittlerweile mehrfach preisgekrönten Film »Die Stille Revolution« über Kulturwandel im Unternehmen am Beispiel der Upstalsboom-Hotelkette und deren Chef Bodo Janssen. Kristian war begeistert von unserer Idee, dass Menschen im Unternehmenskontext ihr Potenzial entdecken und entwickeln können und war gespannt, bei s.mile zu sehen, wie (und ob) davon auch die Unternehmen profitieren.
Unsere gemeinsame Entwicklungsreise begann Mitte 2016 und dauerte doch länger als die geplanten zwei Jahre. Zwischen unserem internen Projektteam, den Teilnehmern, den Coaches, der Film-Crew und unserer Agentur sind starke Verbindungen entstanden. Es war eine solche Freude, an den Entwicklungen der Teilnehmer Anteil haben zu dürfen. Wir erlebten bei manchen Teilnehmenden schmerzhafte Erkenntnisse, bevor sie ihren Weg gefunden hatten. Führungskräfte, die stärker an ihre Mitarbeiter glauben als diese an sich selbst. Es gab überraschende Wendungen, weil sich private Umstände geändert hatten. Andere haben konsequent ihre Skills aus[15]gebaut. Wir haben aber auch Widerstände und das Leiden im Hamsterrad gesehen. Vor allem aber haben wir erfahren, dass es Mut und Kraft kostet, seine Potenziale zu entdecken und an deren Entfaltung zu arbeiten. Und dass es sich lohnt, weil es eines der großen Geschenke unseres Lebens ist, dass wir uns entwickeln können.
Mensch und Organisation
Organisationen setzen Menschen in Beziehung und verhalten sich als Ganzes oft ähnlich wie ein einzelner Mensch. Beide versuchen mehr aus sich zu machen. Beide gehen von eigenen Motiven aus und leben nach ihren Werten in sich verändernden Rahmenbedingungen. Sie haben Bedürfnisse, spüren manchmal Widerstände und es begegnen ihnen Konflikte unterwegs. Manchmal sind sie neidisch, träge oder aggressiv. Hoffentlich häufiger sprühen sie vor Ideen, sind hilfreich und feiern, dass es kracht. Organisationen und Menschen sind beide gut beraten, ihre Entwicklung aktiv in die Hand zu nehmen, ihren Ausgangspunkt zu kennen, ihr Ziel klar zu sehen und den jeweils nächstliegenden Engpass auf dem Weg dorthin in Angriff zu nehmen. Als Treiber der eigenen Entwicklung ist es ihnen möglich auch im wachsenden Veränderungsdruck Position zu beziehen und Nutzen für andere zu stiften.
Abb. 2: Das Shared WHY muss herausgearbeitet werden.
Wir Menschen sind soziale Wesen, und nur wenig bringt uns mehr Luft unter die Flügel, als wenn uns gemeinsam ein großes Werk gelingt. Aber unsere Unternehmung muss einen Sinn erfüllen, der größer ist als das Unternehmen selbst (»Corporate [16]Why«). Und die Art, wie jeder sich einbringen kann, muss jedem Menschen auch ermöglichen, seinem individuellen Entwicklungsweg zu folgen (»Personal Why«). Die Aufgabe von Führung liegt darin, einen Raum zu eröffnen, in dem jeder Mensch in der Organisation seine persönliche Schnittmenge zwischen dem Corporate Why und seinem Personal Why herausarbeiten kann, das »Shared Why«.
Im Finden und Erforschen des »Shared Why« entstehen Commitment und Begeisterung, die letztlich auch der Kunde spürt. Die Menschen im Unternehmen sind dann keine Humanressourcen mehr, die dazu dienen, einen Unternehmenserfolg zu realisieren. Vielmehr spüren sie, dass das Unternehmen aus Menschen besteht, die sich gegenseitig in der Erfüllung ihrer Ziele, manchmal Träume, unterstützen und dabei Sinn erfahren. Auch das Corporate Why ist letztlich aus der Vision eines Menschen entstanden, des Gründers oder des aktuellen Unternehmers. Idealerweise bedient das Corporate Why ja sowieso die Träume der Kunden, also wiederum vieler einzelner Menschen, die aus ihrer Perspektive vom Sinn des Unternehmens profitieren. Letztendlich geht es immer um gelingende Beziehungen unter Menschen.
Dazu zählen nicht nur die Mitarbeitenden im Unternehmen. Kunden, Partner und Dienstleister außerhalb des Unternehmens und nicht zuletzt die Gesellschafter oder Aktionäre haben ihre ganz eigenen Motive, Ansprüche und Perspektiven, so dass sich viele unterschiedliche Shared Whys herausbilden. Das Unternehmen ist der Ort, an dem die Ausformung dieser Schnittmengen organisiert wird: durch Kommunikation unter den Beteiligten, durch Leistungen und Produkte, durch Services, durch Zusammenarbeit. Um erfolgreich zu sein, organisieren sich Unternehmen um diese Ansprüche herum und optimieren, das eigene Corporate Why fest im Blick, die Shared Whys aller Beteiligten.
Die vielen Whys der Beteiligten mögen in ihrer ökonomischen oder gesellschaftlichen Wertigkeit sehr unterschiedlich erscheinen, doch sind sie im Ökosystem alle gleichermaßen legitim und damit anerkennenswert. Denn nur auf gleicher Augenhöhe, in einer Grundhaltung wertschätzender Akzeptanz, lässt sich gemeinsam an der Optimierung dieser Schnittmengen, der Shared Whys, sinnvoll arbeiten. Die alte Idee, Mitarbeiter zu Mitunternehmern zu machen, indem man sie nötigt, sich die Ziele des Unternehmens zu eigen zu machen und die persönlichen Ansprüche in deren Dienst zu stellen, hat damit ausgedient. Es geht nicht darum, wessen Why das Wichtigere ist, sondern um das Ausloten und Verhandeln auf Augenhöhe, wie eine optimale Überlagerung der jeweiligen Ansprüche erreicht werden kann. Nur in der [17]Anerkennung des Whys des jeweils anderen lässt sich gemeinsam am Shared Why arbeiten.
Während »purpose driven companies« in aller Munde sind, stehen wir noch ganz am Anfang, Antworten auf die Frage zu finden, wie das Streben nach Sinnerfüllung in den Unternehmenskontext Einzug hält. Zwar gibt es Workshop-Formate, um das Shared Why zu finden, aber noch fehlen Instrumente, um zu messen, wie groß das Shared Why ist und wie es sich über die Zeit entwickelt. Schon gar nicht haben wir Erfahrungen, wie sich das Shared Why optimieren lässt. Aber der Anfang ist gemacht. In der glücklichen Lage, die wirtschaftliche Basis zu haben um die Grundbedürfnisse abdecken zu können, gewinnt die Frage nach dem Sinn stark an Bedeutung für einzelne Menschen, Organisationen und Gesellschaften. Fachkräftemangel, insbesondere im Bereich Digitalisierung, trifft heute auf eine junge Generation, die potenzielle Arbeitgeber genauer als frühere Generationen danach auswählt, wie es dort um Werteorientierung, Nachhaltigkeit und den gesellschaftlichen Beitrag steht.
Auch die Definition von Erfolg ändert sich. Ging es früher vor allem darum, Ziele zu erreichen, meist materielle, steht heute häufig die Freude am Gelingen im Vordergrund. In einer zunehmend vernetzten Welt, in der Kooperation der Schlüssel für Gelingen ist, zählt das »Wir« stärker als das »Ich oder Du«. Die Leistungsorientierung bemisst sich nicht daran, etwas besser zu sein als die anderen, sondern daran, ob man selbst besser wird, als man vorher war. Die eigene Entwicklung und ihre Wirkung auf andere wird zur Sinnachse unseres Tuns.
Sinn und Entwicklung
Gelingende Beziehungen sind die Basis, gemeinsam das zu erreichen, worin die Beteiligten einen Sinn sehen können, wobei Sinn für jeden auch ganz unterschiedlich belegt sein und erlebt werden kann. In unserem s.mile-Projekt konnten wir erfahren, dass es einen gemeinsamen Nenner gab, so unterschiedlich die Ausgangslagen und Ziele auch waren: Entwicklung möglich, gar leichter zu machen. Ihr Raum zu geben und sich ihr über Lippenbekenntnisse hinaus auch tatsächlich zu widmen, war für alle Beteiligten ein Erfolgsfaktor, dem Erleben von Sinn nahe zu kommen.
Menschen für den wirtschaftlichen Erfolg zu verzwecken, ist kein gutes Rezept für gelingende Beziehungen. Sich gegenseitig in der Potenzialentfaltung zu unterstützen und die Wirkung dieser Entwicklung einander zur Verfügung zu stellen, ist ein würdevoller Umgang miteinander. Es wäre höchst verwunderlich, wenn dabei nicht [18]auch wirtschaftlicher Erfolg für alle Beteiligten entstehen sollte. In unserem s.mile-Projekt konnten wir sehen, dass es letztlich dem Unternehmen nützt, wenn Coachee und Coach die Entwicklungsziele eigenständig setzen, ohne dass das Unternehmen Einfluss nimmt. So wie das Loslassen, das Nicht-Einmischen des Unternehmens in die Entwicklung von Mitarbeitenden eine Freiheit gewährt, die letztlich zu stärkerer Verbundenheit geführt hat. Das Streben nach Autonomie UND Verbundenheit ist kein Widerspruch. Und betrifft wiederum Organisation und Mensch gleichermaßen.
Gemeinsam den Sinn der eigenen Arbeit zu erleben, schweißt zusammen, lässt einen spüren, wofür die Leidenschaft, das Engagement und das Ringen um die beste Lösung gut sind. Ein wichtiger Meilenstein in unserem Projekt s.mile war der alljährliche Akademie-Tag mit allen 320 Mitarbeitenden im Juni 2018. Gemeinsam sahen wir eine Vorab-Version des Films von Kristian Gründling. 15 Teilnehmer mit ihren ganz individuellen Wünschen und den Möglichkeiten, die wir ihnen durch unsere Arbeit anbieten konnten. Nach dem Film kamen die Teilnehmer und deren Coaches auf die Bühne und erzählten uns, was sich bei ihnen durch Coaching und Training in den zwei Jahren alles getan hatte, welche Möglichkeiten sich ergeben hatten und welchen Anteil unser aller Arbeit daran hatte.
Eine Teilnehmerin meinte, dass sie ohne die Entwicklung der letzten zwei Jahre nicht auf der Bühne stehen und vor 320 Menschen frei in ein Mikrofon sprechen könnte. Ich glaube, es wurde uns allen auf einen Schlag klar, wie bedeutsam unsere Arbeit im Leben anderer Menschen tatsächlich ist. Es hat mich sehr berührt nach zwei Jahren an einem Punkt angekommen zu sein, in dem wir gemeinsam den Sinn unserer Arbeit erfahren und spüren konnten. Und das nicht durch eine klassische Ansprache vom Chef, sondern durch die persönliche und emotionale Begegnung mit unseren Kunden. Das war ein wichtiger Entwicklungsschritt auch für uns: an unseren Kunden lernen, wofür es uns gibt. Letztlich haben wir das Shared Why erlebt. Aus den unterschiedlichsten individuellen Motiven haben unsere Kunden und Mitarbeitenden Seite an Seite daran gearbeitet, unser Corporate Why zu erfüllen: Entwicklung erleichtern! Ein echter »Augenhöhe-Moment« mit respektvoller Wertschätzung in beide Richtungen.
Mit unserem Projekt s.mile haben wir einige Menschen ganz direkt durch Coaching und Training in ihrer Entwicklung unterstützen können. Unsere Mitarbeitenden konnten spüren, welchen Sinn ihre Arbeit hat, indem sie im Leben anderer Menschen bedeutsame Entwicklung bewirkt. Mit dem Buch und dem Film zu unserem Projekt [19]hoffen wir, mehr Menschen und Organisationen zu ermutigen, sich ihrer Entwicklung intensiver zu widmen, ihr einen höheren Stellenwert einzuräumen. Denn was die Zukunft bringt und von uns verlangt, wissen wir nicht genau. Aber wir wissen, dass Veränderungsbereitschaft und Lernfähigkeit entscheidende Faktoren sind, um unser Leben selbst aktiv und sinnstiftend gestalten zu können statt von äußeren Einflüssen getrieben zu sein.
Ich danke allen am Projekt Beteiligten von ganzem Herzen für diese wunderbare, bewegende, gemeinsame Entwicklungsreise, insbesondere unseren fünfzehn Teilnehmern, die den Mut hatten sich ihren Themen zu stellen und ihre Entwicklungswege öffentlich zu machen um andere zu ermutigen. Ihnen als Leser wünsche ich viel Freude und Inspiration mit diesem Projekt!
Mario Kestler
Geschäftsführer Haufe Akademie, Entwicklungserleichterer und Initiator von s.mile
[21]2Bildung und Karriere im Wandel der Zeit
EIN BLICK AUF KNAPP 50 JAHRE PERSÖNLICHE UND BETRIEBLICHE ENTWICKLUNG
Prof. Dr. Jutta Rump und Silke Eilers
[22]Sich für ein langes Erwerbsleben mit der entsprechenden Qualifizierung zu rüsten, die eigenen Kompetenzen beständig zu hinterfragen und sich wandelnden Bedingungen anzupassen – das stellt für viele Beschäftigte und ihre Arbeitgeber heute eine Selbstverständlichkeit dar. Individualisierte Konzepte zielen auf ein gleichberechtigtes Fordern und Fördern ab und jedem Einzelnen stehen unterschiedliche Optionen offen, sich in seiner persönlichen Lebens- und Berufssituation optimal entwickeln zu können. Doch dem war nicht immer so. Zahlreiche, teils widersprüchliche Paradigmen haben die Bildungs- und Karriereverläufe seit den 1970er-Jahren in Deutschland geprägt. Einige Trends haben seither Bestand, manche kamen neu hinzu, andere wiederum verschwanden im Zeitverlauf wieder. Doch eines steht fest: Niemals zuvor war Bildung und Kompetenzentwicklung ein so entscheidender Wettbewerbsfaktor und Karriere ein so facettenreicher Begriff wie heute.
2.1 Entwicklungslinien in Bildung und Karriere von den 1970er-Jahren bis heute
Im Folgenden wird der Versuch unternommen, die Einflussfaktoren und Entwicklungslinien nachzuzeichnen, die Bildung und Karriere seit den 1970er-Jahren maßgeblich geprägt haben. Für einen strukturierten Überblick erscheint eine Differenzierung in ökonomische, politische, gesellschaftliche, demografische und technologische Trends sinnvoll.
2.1.1 Ökonomische Einflussfaktoren und Entwicklungslinien
Zunächst ist hier der Strukturwandel in der Wirtschaft zu nennen. Während noch in den 1970er-Jahren das produzierende Gewerbe der beschäftigungsstärkste Sektor war, ließ sich schon mit Beginn der 1980er-Jahre ein Wandel einerseits von alten zu neuen Industrien sowie andererseits hin zu einer Dienstleistungsorientierung beobachten, der sich kontinuierlich fortsetzte (Bührer für bpb 2002). Die späten 1990er- und 2000er-Jahre schließlich waren geprägt von der Entwicklung zur Wissens- und Innovationsgesellschaft. Wissen und Kompetenz wurden zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor und sind es bis heute. Immer mehr wurde deutlich, dass mit reinen Produktivitätszuwächsen kein Fortschritt mehr generiert werden konnte, sondern vielmehr Innovationen gefragt waren (Gary 2011). Gleichzeitig sank die Halbwertzeit von Wissen rapide und es wurde in der Folge immer mehr zur Herausforderung, [23]Wissen und Kompetenzen »ein Leben lang« aktuell zu halten und die Komplexität zu überblicken.
Eine entscheidende Rolle im Hinblick auf die ökonomische Entwicklung Deutschlands nahm und nimmt die Globalisierung ein, die bereits seit den 1970er-Jahren zu beobachten ist. Insbesondere nach dem Ende des »Kalten Krieges« erlebte sie einen enormen Schub. Noch heute profitiert kaum eine andere große Volkswirtschaft so stark von der Globalisierung wie Deutschland (Böhmer et al. 2016). Eine Folge der Globalisierung äußert sich in der zunehmenden Entkoppelung der Arbeit vom Ort ihrer Ausführung. Das heißt, vermehrt werden Produktionsschritte oder Dienstleistungen an Orten ausgeführt, an denen dies zu vergleichsweise günstigen Kosten möglich ist oder an denen ausgewiesene Fachleute zu der jeweiligen Thematik zu finden sind. Eine weitere Folge ist die zunehmende grenzüberschreitende Vernetzung und Zusammenarbeit im Sinne international besetzter Teams, die nicht selten nur auf virtuellem Wege miteinander in Austausch treten.
Nicht zu unterschätzen und nicht zuletzt auch eine Konsequenz der Globalisierung ist die seit Jahrzehnten beständige Erhöhung der Veränderungsgeschwindigkeit und Dynamik und des daraus resultierenden Anspruchs an Flexibilität sowie Innovationsfähigkeit und -bereitschaft von Unternehmen und ihren Belegschaften. Hierzu gehört auch der Umgang mit Unsicherheiten und Volatilität, die sich unter anderem in kürzeren Produktlebenszyklen und immer schnelleren Innovationszyklen manifestieren. Letztlich lässt sich infolge dieser Entwicklungen die Arbeitswelt als mehrdimensionales Gebilde begreifen.
In der einen Arbeitswelt sind Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen durch fortschreitende Rationalisierung und Standardisierung gekennzeichnet, Routinearbeiten und Arbeitsverdichtung gehören zum Alltag. Durch Prozessoptimierung wird dem Druck, immer noch schneller und billiger zu sein, Rechnung getragen. In der anderen Arbeitswelt spielen Wissen und Kompetenzen in Kombination mit hoher Flexibilität, Schnelligkeit und Wendigkeit eine entscheidende Rolle. Arbeitsplätze und Arbeitsbedingungen weisen hier eine hohe Wissensintensität auf und sind sehr komplex. Doch ganz gleich in welcher der beiden Arbeitswelten jemand beschäftigt ist, eines ist klar: Ein hohes Maß an Kompetenz und Wissen ist das Basiswerkzeug für die tägliche Arbeit (Rump u. Eilers 2017a).
[24]Ein Spiegelbild der ökonomischen, aber auch bestimmter politischer, demografischer und gesellschaftlicher Trends sind die Arbeitsmarktentwicklungen. Die 1970er-Jahre waren gekennzeichnet vom »Ende des Wirtschaftswunders«. Ölkrise und beginnender Strukturwandel trieben die Zahl der Arbeitslosen nach oben. Dabei zeigen Zahlen zur qualifikationsspezifischen Arbeitslosigkeit, dass vor allem infolge der Bildungsreform (vgl. 2.1.3) die Arbeitslosenquote von Menschen ohne Ausbildung stark anstieg – von fünf Prozent Ende der 1970er-Jahre auf 15 Prozent bis Ende der 1980er- und 23,3 Prozent Ende der 1990er-Jahre.
In den Jahren nach der Wiedervereinigung zeigte sich ein erhebliches Ungleichgewicht am Arbeitsmarkt dahingehend, dass in den alten Bundesländern Fachkräfteüberschuss und Arbeitsplatzmangel infolge massiver Wanderungsbewegungen von Ost nach West sowie einer gestiegenen Frauenerwerbsquote herrschte. Währenddessen zeichnete sich in den neuen Bundesländern ein Fachkräftemangel ab, da insbesondere die jungen und gut qualifizierten Kräfte abwanderten (ARGE 2000). Mit Umsetzung der Arbeitsmarkt- und Sozialreformen, der sogenannten Agenda 2010, ist ein Rückgang der Arbeitslosigkeit zu beobachten, der auch von der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009, während der die meisten Arbeitgeber sehr besonnen reagierten, nicht gebremst wurde (Walwei für bpb 2017). Die wohl augenscheinlichste Veränderung in Bezug auf die Erwerbstätigenzahlen seit den 1970er-Jahren vollzog sich im Hinblick auf die Frauenerwerbstätigkeit, die im Betrachtungszeitraum massiv anstieg (wenngleich bis heute überwiegend in Teilzeit, vgl. 2.1.5).
Was die Entwicklung der Arbeitsstunden in Deutschland angeht, so ist seit den 1960er Jahren ein stetiger Rückgang zu beobachten. Als Ursachen lassen sich für 1970 bis 1990 die Verkürzung der tariflichen Wochenarbeitszeit, die Ausweitung des jährlichen Urlaubsanspruchs und die Reduzierung von Überstunden anführen. Seit den 1990er Jahren zeigt sich zudem ein starker Anstieg der Teilzeitbeschäftigung, bedingt durch konjunkturelle Einflüsse, den Strukturwandel zur Dienstleistungsgesellschaft sowie gesellschaftliche Trends (Statistisches Bundesamt 2003). Zwischen 1999 und 2013 hat sich die Zahl der Teilzeitbeschäftigten mehr als verdoppelt. Gleichzeitig stieg zwar die Zahl aller sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten ebenfalls, jedoch nicht in gleichem Maße, sodass der Anteil der Teilzeitbeschäftigten an allen Beschäftigten kontinuierlich zugenommen hat (Tiedemann für bpb 2014).
[25]2.1.2 Technologische Einflussfaktoren und Entwicklungslinien
Wenngleich derzeit die digitale Transformation in aller Munde ist zeigt sich, dass bereits in den 1970er-Jahren ein tiefgreifender technologischer Wandel seinen Lauf nahm, der auch als »dritte industrielle Revolution« bezeichnet wurde. Neue, ressourcenschonendere Technologien kamen auf, was Umbrüche in Bezug auf Arbeitsplätze und Organisationsstrukturen mit sich brachte. Im Laufe der 1980er- und 1990er-Jahre kam es zu einer verstärkten Vermischung ehemals eigenständiger Bereiche wie beispielsweise Elektronik und Informationsverarbeitung und dadurch auch zur Entstehung neuer Ausbildungs- und Studiengänge (Bührer für bpb 2002).
Eine entscheidende Veränderung für die Art und Weise des (Zusammen-)Arbeitens auch bei räumlicher und zeitlicher Verteilung der Beteiligten ergab sich in den 1990er-Jahren durch die flächendeckende Einführung von Personal Computern sowie die Nutzung von E-Mail-Diensten und Internet. Es bestand nun nicht nur die Möglichkeit, Zugang zu Informationen und Wissen aus aller Welt zu erhalten, sondern auch die Art und Geschwindigkeit der Kommunikation veränderten sich nachhaltig. Dieser Prozess dauert noch immer an und führt vermehrt zu neuen Formen multinationaler Kooperationen, Mensch-Maschine-Vernetzungen und des zeit- und ortsungebundenen Arbeitens. Dadurch verschwimmen zunehmend die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Während noch bis in die 1990er-Jahre Arbeit in der Regel an einem festen Ort und zu festgelegten Zeiten erfolgte, steigt die Zahl derer, die keine festen Arbeitszeiten haben, zumindest teilweise im Homeoffice arbeiten und/oder den Ablauf ihrer Arbeit selbst bestimmen können, ständig an.
Als »vierte industrielle Revolution« wird die digitale Transformation bezeichnet, die seit Beginn der 2010er-Jahre diskutiert wird und unterschiedliche Beschäftigungseffekte impliziert. Dabei lässt sich noch nicht abschließend feststellen, ob diese eher positiv oder negativ ausfallen. Doch es zeichnet sich ab, dass zwar auch bei Tätigkeiten im mittleren Qualifikationsniveau mit einer Substitution durch Technik zu rechnen ist. Trotz aller Digitalisierungsbemühungen werden aber Nicht-Routine-Tätigkeiten, Aufgaben im Umgang mit Menschen, die verbunden sind mit Kreativität und Individualisierung beziehungsweise mit der Notwendigkeit der Intuition, vergleichsweise sicher sein. Auch strategische und gestalterische Aufgaben sowie solche mit hoher Spezialisierung UND Individualität werden nicht gefährdet sein (Rump et al. 2018).
[26]2.1.3 Politische Einflussfaktoren und Entwicklungslinien
Von den zahlreichen politischen Entwicklungen der vergangenen knapp fünfzig Jahre erscheint für die Fragestellung zunächst die Stärkung der Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte von Betriebsräten durch die Novellierung des Betriebsverfassungsgesetzes im Jahr 1972 relevant. Diese wurde durch die Novellierung 2001 noch weiter ausgebaut, u. a. im Hinblick auf Weiterbildung und Beschäftigungssicherung sowie die Förderung der Chancengleichheit (Arbeitsgemeinschaft Jugend und Bildung e. V. o. J.).
Ebenfalls entscheidend waren die politischen Regelungen zur Geschlechtergerechtigkeit, die ihren Beginn mit dem »paritätischen Ehemodell« 1977 nahmen, das es Frauen erstmals ermöglichte, ohne Zustimmung ihres Ehemannes eine Erwerbstätigkeit aufzunehmen oder beizubehalten. 1980 folgte das Gesetz über die Gleichbehandlung von Männern und Frauen am Arbeitsplatz, 1994 trat das zweite Gleichberechtigungsgesetz in Kraft. 1999 wurde Gender Mainstreaming als Strategie und Methode zur Verbesserung der Gleichstellung von Männern und Frauen eingeführt, 2006 schließlich das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz AGG. Einen weiteren bedeutsamen Schritt stellte das Gesetz für eine gleichberechtigte Teilhabe von Frauen und Männern in Führungspositionen dar, wonach seit 2016 börsennotierte und voll mitbestimmungspflichtige Unternehmen bei Neubesetzungen im Aufsichtsrat eine Frauenquote von 30 Prozent erreichen müssen. Wird diese Zahl nicht eingehalten, bleiben die Posten unbesetzt (Universität Bielefeld 2015; BMFSFJ 2017).
Einer Verbesserung der mit Beginn der 1980er-Jahre immer stärker zum Thema werdenden Vereinbarkeit von Beruf und Familie wurde zunächst mit unterschiedlichen Fassungen von Gesetzen rund um Mutterschutz und Erziehungszeiten in den 1980er- und 1990er-Jahren und der Einführung des Rechtsanspruchs auf einen Kindergartenplatz für Kinder ab Vollendung des 3. Lebensjahres 1996 Rechnung getragen. Auch das Beschäftigungsförderungsgesetz von 1985, das den Zugang zu Maßnahmen der Umschulung und Fortbildung für Frauen, die aufgrund von Kindererziehung zeitweise aus dem Erwerbsleben ausgeschieden waren, erleichterte den Wiedereinstieg und sicherte Teilzeitarbeit rechtlich ab. Es folgten das Teilzeit- und Befristungsgesetz, die Änderung des Bundeserziehungsgeldgesetzes und des Gesetzes zur Elternzeit 2001 sowie die Neufassung des Mutterschutzgesetzes 2002. Auch Väter in Bezug auf die Vereinbarkeit von Beruf und Familie stärker in die Pflicht zu nehmen, war eines der Ziele der neuen Regelungen zu Elternzeit und Elterngeld 2007. [27]2013 schließlich wurde der Rechtsanspruch auf einen Kindergartenplatz mit Vollendung des ersten Lebensjahres umgesetzt (Universität Bielefeld 2015; DIPF 2018).
Auch Rentenreformen
