Schattenorganisation E-Book

Stefan Kühl

• Herausgeber: Campus Verlag
• Kategorie: Geisteswissenschaft
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2023

Seitenzahl: 209

Beschreibung

Stefan Kühl zeigt am Beispiel des Managementkonzept der Holacracy, dass es gerade in agilen Organisationen einen Trend zur Hyperformalisierung gibt. Um den Abbau von Hierarchie und die Aufweichung von Abteilungsgrenzen zu erreichen, werden in agilen Organisationen in einem bisher nicht bekannten Maße formale Rollenbeschreibungen angefertigt. Ergebnis dieser Überbürokratisierung sind eine ganze Reihe ungewollter Nebenfolgen, die Organisationen blockieren können. Um handlungsfähig zu bleiben, bilden holakratische Organisationen Schattenhierarchien und Schattenabteilungen aus. •erste umfassende Studie zum Managementkonzept der Holocracy •Holacracy als Sozialexperiment ermöglicht neue Einblicke in die Funktionsweise von Organisationen •Vereint Organisationswissenschaft und Organisationspraxis

Leseprobe

Cover for EPUB

Stefan Kühl

Schattenorganisation

Agiles Management und ungewollte Bürokratisierung

Campus VerlagFrankfurt/New York

Über das Buch

Stefan Kühl zeigt am Beispiel des Managementkonzept der Holacracy, dass es gerade in agilen Organisationen einen Trend zur Hyperformalisierung gibt. Um den Abbau von Hierarchie und die Aufweichung von Abteilungsgrenzen zu erreichen, werden in agilen Organisationen in einem bisher nicht bekannten Maße formale Rollenbeschreibungen angefertigt. Ergebnis dieser Überbürokratisierung sind eine ganze Reihe ungewollter Nebenfolgen, die Organisationen blockieren können. Um handlungsfähig zu bleiben, bilden holakratische Organisationen Schattenhierarchien und Schattenabteilungen aus.• erste umfassende Studie zum Managementkonzept der Holocracy• Holacracy als Sozialexperiment ermöglicht neue Einblicke in die Funktionsweise von Organisationen• Vereint Organisationswissenschaft und Organisationspraxis

Vita

Stefan Kühl ist Professor für Soziologie an der Universität Bielefeld und Senior Consultant der Firma Metaplan. Er ist Autor von Managementbestsellern wie Wenn die Affen den Zoo regieren. Die Tücken der flachen Hierarchien, Sisyphos im Management. Die vergebliche Suche nach der optimalen Organisationsstruktur und Brauchbare Illegalität. Vom Nutzen des Regelbruchs in Organisationen. Zusammen mit Andreas Hermwille betreibt er den Podcast Der ganz formale Wahnsinn.

Übersicht

Cover

Titel

Über das Buch

Vita

Inhalt

Impressum

Inhalt

Über vermeintlich neue Organisationsformen, liebloses Aufwärmen von bereits Gedachtem und abergläubisches Lernen – ein Vorwort

1.

Das Interesse an hyperformalisierten Systemen – Einleitung

Funktionen der Hyperformalisierung von Organisationen

Der Glücksfall einer stark standardisierten Managementmode

Die Formen der Erwartungsbildung in hyperformalisierten Organisationen

Zwei grundlegend verschiedene Formen zur Gestaltung neuer Organisationen

Die Sensibilitäten bei der Behandlung von Managementmoden

2.

Zur Bauart hyperformalisierter Organisationen

2.1

Zur Stoßrichtung holakratischer Organisationen

Von Abteilungen zu Kreisen

Aufweichung der Hierarchie

Die Modifikation der Formalisierung

2.2

Die besondere Form der holakratischen Formalisierung

Formalisierung als Generalisierungsleistung

Die Besonderheiten der holakratischen Formalisierung

2.3

Zur Bürokratisierung postbürokratischer Organisationen

3.

Die Renaissance des zweckrationalen Organisationsmodells

3.1

Die Vorstellung einer zweckrationalen Durchplanung der Organisation

Die Aufgliederung des Urzwecks

Die Verschachtelung von Zwecken und Kreisen

Die Auswahl des geeigneten Personals

3.2

Die Hoffnung einer Hyperformalisierung der Organisation

Die Übereinstimmung der drei Seiten der Organisation

Die Ignorierung der Organisationskultur

3.3

Eine ausgefeiltere Variante des Maschinenmodells der Organisation

4.

Ungewollte Nebenfolgen der Bürokratisierung postbürokratischer Organisationen

4.1

Der Sog der Formalisierung

Die Ausbildung von Formalitätsruinen

Die paradoxen Effekte von Verschlankungskampagnen

4.2

Entzugsmöglichkeiten durch eine Vielfalt von Rollen

Die vermeintliche Lösung des Problems der Unbestimmtheit von Arbeitsverträgen

Effekte eines Verzichtes auf hierarchische Zuordnung

4.3

Die Reduzierung von Initiativen jenseits der formalen Struktur

Die Legitimierung von Initiativen durch die Rolle

Die Effekte einer Formalisierung von Initiativen

4.4

Versuch der Formalisierung der Interaktion

Hoffnung auf Versachlichung durch strikte Regeln

Vorbereiten der Interaktion im Vorfeld

4.5

Starrheit der holakratischen Organisationsprinzipien

Die Tücken einer organisationsübergreifenden Verfassung

Zum Verhältnis von Hyperstabilität und Hyperflexibilität

5.

Schattenstrukturen – informale Korrekturmechanismen in holakratischen Organisationen

5.1

Die Ausbildung von Schattenstrukturen in holakratischen Organisationen

Die Entstehung von Schattenabteilungen

Die Ausdifferenzierung von Schattenhierarchien

5.2

Die Sache mit der Transparenz

Die Ausbildung von Hinterbühnen

Das Transparenzparadox holakratischer Organisationen

5.3

Vor- und Nachteile holakratischer Schattenstrukturen

Funktionalitäten einer Schattenstruktur

Die Dysfunktionalität der Schattenstruktur

5.4

Der Wechsel zwischen Formalität und Informalität als Kompetenz

6.

Vom Aufstieg und Niedergang einer Managementmode

6.1

Zur Machart von Managementmoden

Dramatisierung gesellschaftlicher Herausforderungen

Die Verkündigung revolutionärer Veränderung

Das Denken in Reifegraden

Die Rettung des Einzelnen, der Organisation und der ganzen Welt

Die Präsentationen eines Erfolgsrezeptes

Die Lobpreisung von Vorreiterorganisationen

6.2

Die Auslagerung von Verantwortung – zur Funktion von Managementmoden

Managementmoden als Hilfe bei der Entscheidungsfindung

Holacracy als fertiges Organisationskonzept

6.3

Zum Aufstieg und Niedergang einer Managementmode

Managementmoden im Praxistest

Die Schwierigkeiten der Vorreiterorganisationen

Immunisierungen, Niedergänge und Renaissancen

6.4

Der Wechsel zwischen dem Lob der Rolle und der Zelebrierung der Person

Nachwort zur Methodik

Anmerkungen

Literatur

Über vermeintlich neue Organisationsformen, liebloses Aufwärmen von bereits Gedachtem und abergläubisches Lernen – ein Vorwort

Wenn man sich die Diskussion über »neue« Organisationsformen anschaut, dann kann man sich schwer dem Eindruck erwehren, dass alle Überlegungen schon einmal dagewesen sind. Seit Jahrzehnten existieren ausgearbeitete Vorschläge, wie sich Mitglieder von Organisationen ihre Arbeit selbst organisieren, wie Hierarchien in Organisationen abgeschafft werden und wie die Grenzen zwischen Abteilungen aufgelöst werden können. Managementberater verkaufen diese altbekannten Ideen lediglich in neuer Verpackung und verbal aufgemotzter Form. Alle aktuellen Managementkonzepte seien, so Peter F. Drucker (2016: 19), lediglich kleinere Variationen und Erweiterungen von seit über hundert Jahren bekannten Prinzipien zur Ausrichtung von Organisationen.

Weil im Managementdiskurs die immer gleichen Ideen von Selbststeuerung, Hierarchieabbau und Abteilungsdurchlässigkeit verlässlich in Zyklen von ungefähr zehn Jahren propagiert werden, ist es für Organisationswissenschaftler möglich, die gewollten und ungewollten Effekte der aktuell favorisierten Konzepte im Detail zu bestimmen. So wissen wir aufgrund organisationswissenschaftlicher Forschungen so gut über die Stärken und Schwächen des Selbstmanagements, die Vor- und Nachteile von Hierarchieabbau sowie die Gründe für oder gegen die Bildung von Abteilungen Bescheid, dass wir die Auswirkung von durch Managementmoden getriebenen Reformen präzise einschätzen können.1

Bei mir hat sich deswegen in den letzten Jahrzehnten ein pragmatischer Umgang ausgebildet, wenn Berater wieder eine vermeintlich neue Sau durch das Dorf der Manager treiben: Ich hole meine teilweise jahrzehntealten Texte über postbürokratische Organisationen heraus, ersetze lediglich die alten Begriffe durch die neuen und kann mir sicher sein, dass die Analysen nach wie vor zutreffen. Häufig reicht es aus, mit der Copy-and-Paste-Funktion inzwischen eher zopfig klingende Begriffe wie »flexible Unternehmung« oder »lernende Organisation« durch frischer klingende Stichworte wie »agile Organisation« oder »intelligente Organisation« zu ersetzen. Eine sehr effiziente Form, um einen Text zu produzieren, der problemlos an die aktuellen Diskussionen im Management anschlussfähig ist.

Sicherlich – durch dieses lieblose Aufwärmen bereits Gedachten werden keine neuen Erkenntnisse produziert. Unser Wissen über Organisationen wird nicht vergrößert, sondern lediglich in neuer Form aufbereitet. Aber als Wissenschaftler hat man nicht nur eine Verpflichtung, die eigene wissenschaftliche Gemeinschaft mit neuen Erkenntnissen zu überraschen, sondern auch gewisse Hygienefunktionen im Praktikerdiskurs. Wenn in der Überhitzung einer Managementmode mal wieder vergessen zu werden droht, weswegen Organisationen ab einer bestimmten Größe zwangsläufig Hierarchien ausbilden und die Ausdifferenzierung von Abteilungen nicht zu verhindern ist, dann ist es eine Aufgabe von Organisationswissenschaften, dieses Wissen bei Praktikern wieder in Erinnerung zu rufen.

Die große Gefahr dieser Vorgehensweise ist jedoch, dass man als Organisationswissenschaftler nur noch reflexartig auf Managementdiskurse reagiert. Im Kontakt mit Praktikern ist die eigene Lernbereitschaft stark eingeschränkt, weil jede Idee, jede Äußerung im Managementdiskurs sofort in bereits Gedachtes eingeordnet wird. In letzter Konsequenz ist man als Organisationswissenschaftler kognitiv gar nicht mehr in der Lage, neue Entwicklungen wahrzunehmen, weil man davon ausgeht, dass alles, was in Bezug auf Organisationen vorstellbar ist, schon mehrfach ausprobiert und wissenschaftlich untersucht worden ist. Ein »abergläubischer Lernprozess«, den wir mit gewisser Regelmäßigkeit bei Praktikern beobachten, verführt uns Organisationswissenschaftler selbst dazu, in Richtung eines einmal eingeschlagenen, erfolgreichen Lernprozesses weiterzudenken, diesen Gedanken immer weiter zu verfeinern und dadurch unsere Offenheit für Neues zu verlieren. Je häufiger man als Organisationswissenschaftler seine eigenen bewährten Denkwege geht, desto überzeugter ist man, auf dem richtigen Pfad zu sein.2

Dieses Buch ist das Ergebnis des schmerzhaften Eingestehens eines solchen selbst produzierten, abergläubischen Lernprozesses. Anlass für dieses Buch war die Reaktion auf einen Text von mir in einer größeren Tageszeitung. Dort hatte ich festgestellt, dass die unter dem Label der »Agilität« propagierte Vorstellung, dass Personenvertrauen – das Erfolgsrezept »guter Ehen« und »guter Freundschaften« – sich auch für die Führung von »guten Organisationen« eignete, naiv sei. Ich verwies stattdessen darauf, dass es eine zentrale Errungenschaft moderner Gesellschaften ist, sich nicht überall auf Personenvertrauen verlassen zu müssen. Auf diesen Text reagierten eine Wissenschaftlerin und ein Berater mit der These, dass mit den »neuen selbstorganisierten Organisationsformen« nicht nur auf Personenvertrauen gesetzt werde, sondern es auf allen Ebenen »klare Spielregeln« gäbe, an die sich alle zu halten hätten.3

Mein erster Reflex war, dies als die im Managementdiskurs übliche nichtssagende Formel »selbstorganisierte Organisationen brauchen Regeln« abzulegen. Aber ausgelöst durch diesen Text fing ich an, mir die Formalisierungsbestrebungen dieser unter dem Label der Agilität propagierten Organisationen näher anzuschauen, und war fasziniert. In allen meinen bisherigen Forschungs- und Beratungsprojekten über postbürokratische, aber auch bürokratische Organisationen waren mir nie Organisationen begegnet, in denen die formalen Erwartungen in einem solchen Detaillierungsgrad niedergeschrieben worden sind. Selbst in staatlichen Verwaltungen, Armeen und Entwicklungsbanken, die für mich immer als Extremformen von Formalisierung galten, waren mir solche Formen der Hyperformalisierung nicht begegnetet.

Es schien mir daher geboten, einen neuen Blick auf Organisationen zu werfen, die ich bisher unter dem Label der Postbürokratie abgelegt hatte. Während alle von mir bisher untersuchten postbürokratischen Organisationen, die ihre Hierarchien reduzieren und ihre Abteilungssilos auflösen wollen, durch einen weitgehenden Verzicht auf Formalisierung gekennzeichnet waren, hatte ich es hier scheinbar mit Organisationen zu tun, die die Hierarchiereduzierung und Abteilungsauflösung durch eine starke Formalisierung erreichen wollten. Konnte es sein, dass sich unter dem Begriff der Postbürokratie eine besonders bürokratisierte Variante von Organisationen ausbildet? Wenn ja, wie ticken diese Organisationen und was können wir von diesen allgemein über Organisationen lernen? Dieses Buch ist die Antwort.

1.Das Interesse an hyperformalisierten Systemen – Einleitung

»Deine Verantwortung ist es nicht, die Leute zu unterstützen, sondern den Prozess zu schützen«4

Brian Robertson, Holacracy (hier zitiert nach Carr 2015a)

Dieses Buch handelt von einem Organisationskonzept, von dem die allermeisten Mitglieder einer Organisation nie etwas gehört haben und vermutlich auch nie etwas hören werden. Das Konzept der Holacracy wird als Lösung für die Krise der Hierarchie und die durch Abteilungen hervorgerufene Silobildung in Organisationen angepriesen. Statt, wie sonst üblicherweise der Fall, nur eine Stelle im Unternehmen einzunehmen, können Mitglieder in holakratischen Organisationen eine Vielzahl von verschiedenen Rollen einnehmen. Die Entscheidungsfindung findet nicht mehr über Anweisungen statt, sondern Mitarbeiter agieren in ihren Rollen selbstständig. Statt nur Mitglied eines Teams zu sein, können sich die Mitglieder unterschiedlichen Zirkeln zuordnen. Die weitgehend autonom arbeitenden Zirkel werden lediglich noch über Führungs- und Repräsentationsglieder miteinander verbunden, die nichts mehr mit den klassischen Hierarchien in Organisationen zu tun haben.

Das Konzept der Holacracy hat in der Diskussion unter Beratern und Managern eine gewisse Aufmerksamkeit erhalten, weil es versprochen hat, den sehr allgemeinen Begriff der Agilität in konkrete Handlungsanweisungen in Organisationen zu übersetzen (eine wichtige Rolle spielte dabei die Popularisierung durch Laloux 2014; auf Deutsch Laloux 2015). Aber selbst bei großzügigen Schätzungen muss man feststellen, dass das Konzept weltweit von maximal 0,0000001 Prozent aller Organisationen eingeführt und von einer Reihe dieser Organisationen nach wenigen Jahren wieder aufgegeben worden ist. Warum sollte man sich mit einem Managementkonzept befassen, das weltweit vielleicht in einigen hundert Organisationen ausprobiert worden ist und von nicht wenigen nach kurzer Zeit wieder abgeschafft wurde?

Auf den ersten Blick handelt es sich bei der Holacracy um eines von unzähligen Modellen, die unter dem Label der Agilität versprechen, dass Organisationen mit ihrer Hilfe schneller und flexibler auf sich permanent verändernde Umweltbedingungen reagieren können.5 Bei einer oberflächlichen Lektüre wirkt die Holacracy lediglich wie eine weitere Managementmode, in der von Beratern fast alles, was im Diskurs über neue Organisationsformen an der einen oder anderen Stelle erwähnt wurde, zusammengerührt wird. Weil die Ideen, die in der Holacracy vertreten werden, in den meisten Fällen mehrere Jahrzehnte alt sind und in den in regelmäßigen Zyklen wieder aufkommenden Diskussionen über neue Organisationsformen aufgewärmt werden, kann leicht der Eindruck entstehen, dass es sich lediglich um den bekannten alten Wein in neuen Schläuchen handelt.

Auf den zweiten Blick wird jedoch deutlich, dass sich Holacracy an einem Punkt grundlegend von anderen unter dem Begriff der Agilität gehandelten Managementkonzepten unterscheidet. Während die Promotoren anderer Managementkonzepte bestenfalls einen Werkzeugkasten präsentieren, aus dem sich Organisationen die für sie geeigneten Hilfsmittel heraussuchen können, wird die Holacracy als ein geschlossenes Organisationskonzept propagiert, in denen die einzelnen Elemente präzise aufeinander abgestimmt seien. Die Elemente griffen, so jedenfalls das Versprechen, so genau ineinander, dass eine neuartige Organisationsform ohne Silobildung und ohne Hierarchie geschaffen werden könne.

Funktionen der Hyperformalisierung von Organisationen

Die holakratischen Organisationen nutzen einen geschickten Kniff, um die Auflösung von Abteilungsgrenzen und die Aufweichung von Hierarchien zu erreichen: eine detaillierte formale Fixierung aller nur vorstellbarer Erwartungen an die Organisationsmitglieder (siehe für die Beobachtung starker Formalisierung im holakratischen Organisationsmodell zum Beispiel Altherr 2019: 420; Hasenzagl 2020: 186 f.; Schell/Bischof 2022: 123 ff.). Jede Übernahme einer Aufgabe, jede Zuordnung zu einem Kreis, jede noch so kleine Verschiebung von Zuständigkeiten wird in einer Steuerungssoftware der Organisation für alle sichtbar fixiert. Dadurch entstehen für sämtliche Organisationsmitglieder eine Vielzahl detaillierter Rollenbeschreibungen, die sich zu umfassenden individualisierten Stellenbeschreibungen zusammensetzen lassen. Selbst in holakratischen Kleinstorganisationen mit einem knappen Dutzend Mitarbeitern können so schnell Stellenbeschreibungen von dreißig oder vierzig eng beschriebenen Seiten für jedes einzelne Organisationsmitglied entstehen. Angesichts dieser Explosion der formalen Regeln ähneln die holakratischen Organisationen ihren häufig kritisierten bürokratischen Großorganisationen (siehe als Auswahl für die Kritik Urwick 1943; Crozier 1963; Graeber 2015).

Aber an einem Punkt gibt es einen grundlegenden Unterschied. Während in klassischen bürokratischen Organisationen die Veränderung von formalen Strukturen durch den Neuzuschnitt von Abteilungen oder die Neudefinition von Prozessen häufig ein langwieriger Prozess ist, befinden sich die formalen Strukturen holakratischer Organisationen in einem permanenten Veränderungsprozess. Jedes einzelne Organisationsmitglied kann seine eigenen Rollenbeschreibungen jederzeit – auch ohne Rücksprache mit anderen Angehörigen – an aktuelle Anforderungen anpassen. In jedem Steuerungstreffen eines Kreises können neue Kreise gebildet, neue Rollen definiert oder neue Zuständigkeiten und Rechte bestimmt werden. So entsteht eine formale Ordnung, die sich, anders als in klassischen bürokratischen Organisationen, in einem permanenten Fluss befindet.

Die formale Ordnung holakratischer Organisationen wird dadurch geschützt, dass sich Organisationen durch die Unterzeichnung einer fast fünfzigseitigen »Verfassung«, in dem alle Details der Steuerung einer Organisation geregelt sind, auf die holakratischen Prinzipien festlegen (siehe dazu Robertson 2015b: 23; Robertson 2016: 21).6 Abgesichert wird dieses Ineinandergreifen der in der Verfassung spezifizierten Elemente durch eine holakratische Steuerungssoftware, über die alle formalen Kommunikations- und Entscheidungsprozesse einer Organisation abgebildet werden. Zwar können sich Organisation entscheiden, auf den Einsatz dieser Softwarepakete zu verzichten, aber spätestens ab einer Größe von 20 oder dreißig Mitarbeitern wird die Komplexität so groß, dass sich holakratische Organisationen ohne diese technische Unterstützung kaum mehr steuern lassen.7

Diese bis ins kleinste Detail gehende Fixierung von Erwartungen an Organisationsmitglieder kann man als Hyperformalisierung bezeichnen.8 Unter Formalisierung wird in der Organisationswissenschaft der Versuch bezeichnet, Erwartungen festzulegen, die Mitglieder einer Organisation erfüllen müssen, wenn sie Mitglied einer Organisation bleiben wollen (Luhmann 1964: 38). Aufbauend darauf kann die Hyperformalisierung als die Bestrebung definiert werden, jede noch so kleine Erwartung in einer Organisation formal festzulegen (dazu Sua-Ngam-Iam/Kühl 2021: 55 f.; Kühl/Sua-Ngam-Iam 2021: 312 f.).

Jede Organisation – und dieser organisationswissenschaftliche Gedanke ist zentral – ist auf ein gewisses Maß an Formalisierung angewiesen. Selbst in Vereinen, Bürgerinitiativen oder Parteien, in denen die meistens Mitglieder nicht nur unbezahlt tätig sind, sondern häufig sogar für ihre Mitgliedschaft bezahlen, gibt es ein Minimum an formalen Erwartungen, die man einhalten muss, um Mitglied der Organisation bleiben zu können. Unternehmen, Verwaltungen oder Krankenhäuser, die in der Regel ihre Organisationsmitglieder bezahlen, sind nur deshalb überhaupt handlungsfähig, weil sie von diesen mithilfe impliziter oder expliziter Hinweise auf die Möglichkeit der Kündigung die Einhaltung formaler Vorschriften erwarten können (so der Grundgedanke zum Beispiel bei Luhmann 2019: 120 f.). Holakratische Organisationen treiben dieses für alle Organisationen bestimmende Konzept der Formalisierung auf die Spitze.

Für Organisationswissenschaftler ist genau diese Form der Hyperformalisierung interessant, weil sich daran wie durch ein Brennglas nicht nur die Funktionen, sondern auch die Folgen der Formalisierung beobachten lassen. Zugegeben: Solche Versuche der Hyperformalisierung hat es in Organisationen immer wieder gegeben. Man denke nur an das Managementkonzept des Taylorismus, in dem angestrebt wurde, eine perfekte Formalstruktur zu etablieren (siehe Taylor 1967; zur Kritik zum Beispiel Wood/Kelly 1982), an das inzwischen weitestgehend vergessene Harzburger Modell, in dem über eine umfangreiche Verfassung und detaillierte Stellenbeschreibungen versucht wurde, Verantwortlichkeiten zu dezentralisieren (als Ausgangspunkt Höhn 1966; Höhn 1978; zur Kritik zum Beispiel Guserl 1973; Grunwald/Bernthal 1983), oder an das ebenfalls in der Versenkung verschwundene Business Process Reeingineering, in dem Prozesse mithilfe von Steuerungssoftware detailliert durchformalisiert wurden (als Ausgangspunkt Hammer/Champy 1993; zur Kritik Knights/Willmott 2000). Bei aller Ähnlichkeit hat allerdings kein Organisationsmodell die Formalisierung so auf die Spitze getrieben wie die Holacracy.

Wenn hier die Bauart und die Effekte holakratischer Organisationen im Mittelpunkt stehen, dann interessiert dieses Modell als Anschauungsfall, um Grundlegendes über Organisationen zu begreifen, die mit den ungewollten Nebenfolgen bei der Ausbildung von Hierarchien und der Ausdifferenzierung von Abteilungen kämpfen. Gerade Managementmodelle, die einzelne Organisationsprinzipien ins Extrem treiben, sind als Anschauungsobjekt hilfreich, um die Funktionen und Folgen von grundlegenden Organisationsideen zu verstehen.

Der Glücksfall einer stark standardisierten Managementmode

Ein breites Interesse an Organisationskonzepten entsteht dadurch, dass sich diese erfolgreich als eine Managementmode etablieren. Managementmoden sind breit geteilte Vorstellungen darüber, wie Unternehmen, Verwaltungen, Krankenhäuser, Hochschulen, Schulen, Armeen, Polizeien oder Verbände besser organisiert werden können (siehe Kieser 1997: 49 ff.). Sie setzen an dem in Organisationen verbreiteten Bedürfnis an, wahrgenommene Defizite zu beheben und bisher nicht genutzte Verbesserungsmöglichkeiten zu erschließen. Managementmoden suggerieren dabei, dass durch die Einführung neuer Gestaltungsprinzipien die Anpassungs-, Leistungs- und Innovationsfähigkeit erhöht werden können (siehe Carson u. a. 2000: 1143 f.).

Der Begriff der Mode impliziert, dass Organisationen von dem aktuell favorisierten Konzept »angesteckt« werden. Ähnlich wie bei Kleidermoden gibt es auch bei Organisationsmoden Vorreiter, an denen sich dann irgendwann viele andere orientieren (siehe dazu Aspers 2005). Wer dieser Vorreiter ist, kann man nicht wissen, aber sobald sich ein solcher herauskristallisiert, orientieren sich immer mehr an ihm. Es findet ein Prozess der »sozialen Ansteckung« statt, dem man sich immer schwerer entziehen kann. Irgendwann ist der soziale Druck so stark, dass man sich rechtfertigen muss, weswegen man nicht – je nach aktueller Modewelle – gerade lean, digital oder agil ist.

Wenn eine neue Managementmode in der Wirtschaftspresse, in Managementzeitschriften und auf Führungskräftekonferenzen hochschwappt, dann bleibt vielen Organisationen häufig nichts anderes übrig, als sich diesen Managementmoden in irgendeiner Form anzupassen (für den sogenannten »Isomorphismus«, siehe DiMaggio/Powell 1983). Wir wissen aus der Organisationsforschung, dass das Überleben vieler Organisationen nicht allein durch ihre Fähigkeiten bei der Herstellung von Produkten, der Erbringung von Dienstleistungen oder Unterrichtung von Schülern oder Studierenden beeinflusst wird, sondern maßgeblich von der Legitimität in ihrer relevanten Umwelt abhängt (so klassisch Meyer/Rowan 1977). Insofern macht es für Organisationen Sinn, sich nicht nur zu allgemein akzeptierten Werten wie Umweltschutz, Menschenrechte, Diversität oder Geschlechtergleichstellung zu bekennen, sondern sich auch als innovative und flexible Organisation zu positionieren (siehe dazu ausführlich Meyer 1992). Dabei spielt die zumindest verbale Anpassung an die jeweils aktuellen Managementmoden eine wichtige Rolle.

Vielfach lassen sich die Umweltanforderungen durch symbolische Maßnahmen auf der Schauseite von Organisationen befriedigen. Die Kommunikationsabteilung legt einen neuen Leitbildprozess auf, die Personalentwicklungsabteilung kauft neue Schulungen ein und die Qualitätssicherungsabteilung passt ihre Beobachtungsraster an. Sicherlich – solche Maßnahmen gehen in vielen Fällen nicht spurlos an der Organisation vorbei, aber in den seltensten Fällen finden sich dann unmittelbare Wirkungen in der Form von grundlegend veränderten formalen Erwartungen.9 Die zur Legitimationsproduktion dienende Schauseite der Organisation und die formale Seite bleiben weitgehend entkoppelt (zu diesem Konzept siehe Kühl 2020b: 130).

Diese für Managementmoden übliche Form von Entkoppelung von Schau- und formaler Seite findet in holakratischen Organisationen faktisch nicht statt. Der Versuch, das Konzept der Holacracy patentieren zu lassen, zielt nicht nur darauf, das Konzept umfassend zu monetarisieren, sondern auch den formalen Rahmen für die anwendenden Organisationen zu fixieren.10 Die durch die holakratische Verfassung angesetzten Prinzipien sind so stark fixiert, dass jede Änderung sofort als formale Erwartung festgeschrieben wird. Intensiviert wird dieser Prozess dadurch, dass die holakratische Steuerungssoftware kaum Spielräume für Abweichungen in der Formalstruktur lässt. Holakratische Organisationen ändern – anders als viele andere Organisationen, die sich Managementmoden anpassen – nicht vorrangig ihre Außendarstellung, sondern besonders ihre formale Struktur.

Die Einführung von holakratischen Strukturen soll, so jedenfalls die Vorstellung, dazu führen, dass alle Mitarbeiter die »gleiche Sprache« sprechen. Weitergehend ist die Vision, dass große Unternehmen, innovative Start-ups und kleine Geschäfte durch die Einführung von Holacracy eine gemeinsame Verständigungsbasis haben, über die sie Ideen teilen, Talente austauschen und Innovationen entwickeln könnten (so jedenfalls die Vorstellung für ein Netzwerk von Firmen in Las Vegas, in denen Holacracy eingeführt wurde; siehe dazu Groth 2018b: 69). Man braucht eine gewisse Frustrationstoleranz, um die komplexen Prinzipien der Holacracy zu verstehen. Hat man sie verstanden, kann man aber problemlos von einer holakratischen Organisation zur nächsten wechseln.

Für Organisationsforscher ist das hohe Maß an formaler Standardisierung holakratischer Organisationen ein Glücksfall. Untersuchungen über neue Organisationsformen leiden darunter, dass kaum eine Organisation der anderen gleicht. Manchmal handelt es sich bei der Umsetzung von revolutionär gehandelten Managementprinzipien lediglich um kleinere Bemühungen in einigen wenigen Abteilungen, die weitgehend isoliert vom Rest der Organisation ablaufen. Gelegentlich verstehen sich Organisationen allein schon dann als agile Vorreiter, wenn sie ein oder zwei Hierarchieebenen abschaffen und einige abteilungsübergreifende Projektteams einrichten, ohne an den Grundprinzipien der eigenen Organisation etwas zu ändern. Die gemeinsamen Merkmale von als Vorreiter gehandelten Organisationen zu identifizieren, ähnelt nicht selten dem Versuch, einen Pudding an die Wand zu nageln.11

Dieses Problem stellt sich bei holakratischen Organisationen nicht. Holakratische Organisationen funktionieren alle nach einer genau festgelegten Blaupause, sodass sich die Struktureffekte in den verschiedenen holakratischen Organisationen sehr stark ähneln. Innerhalb der holakratischen Prinzipien können Organisationen den Zuschnitt der Rollen oder Kreise permanent verändern, für die Abweichung von einzelnen holakratischen Prinzipien braucht es jedoch faktisch eine – dann für alle holakratische Organisationen gültige – Veränderung der Verfassung mit anschließender Anpassung der Steuerungssoftware. Überspitzt ausgedrückt: Wenn man eine holakratische Organisation kennt, kennt man alle.

Aus einer organisationswissenschaftlichen Perspektive kann man Holacracy als ein großes »Experiment« verstehen, in dem durch die Einführung einer stark standardisierten Managementkonzeption in verschiedenen Organisationen generalisierende Aussagen möglich werden (so zum Beispiel Hodge 2015; Groth 2018b: 68 f.). Angesichts der hohen Standardisierung ähnelt das Setting klassischen sozialpsychologischen Experimenten wie dem Milgram-Experiment, mit dem die Folgebereitschaft von Organisationsmitgliedern getestet wurde (Milgram 1974), dem Stanford-Prison-Experiment, in dem die Wirkung der Rollenzuweisung auf gewalttätiges Verhalten nachgewiesen wurde (Zimbardo 2007), oder dem Robber-Cave-Experiment, in dem gezeigt wurde, wie leicht Konflikte zwischen Gruppen mobilisiert werden können (Sherif u. a. 1988). Zwar können sich Mitglieder holakratischer Organisationen die Teilnahme an dem Experiment nur bedingt aussuchen, aber für die Organisationswissenschaftler ist das eine einmalige Gelegenheit, weil sich in den sich stark ähnelnden Organisationen die Effekte der Hyperformalisierung sehr genau beobachten lassen.

Welche organisationswissenschaftlichen Hilfsmittel stehen zur Verfügung, um dieses Experiment einer Hyperformalisierung von Organisationen zu verstehen?

Die Formen der Erwartungsbildung in hyperformalisierten Organisationen

Jede Analyse einer Organisation – ja weitergehend auch jeder Analyse von Freundesgruppen, Kleinfamilien oder Protestbewegungen – beginnt mit der Prüfung, in welcher Form Erwartungen gebildet werden. Diese Fokussierung auf Erwartungsbildung mag überraschen, aber erst über diese kann man verstehen, wie sich soziale Gebilde überhaupt stabilisieren. Nur über Erwartungen wissen wir, welches Verhalten ein Gegenüber wahrscheinlich zeigen wird und welches Verhalten auf der anderen Seite das Gegenüber von einem selbst vermutet.

Die Entstehung von Erwartungen in Beziehungen kann weitgehend voraussetzungslos vor sich gehen. Sie ist »eine Primitivtechnik schlechthin« (so Luhmann 1984: 363). Man kann antesten, ob das Bedürfnis nach einem guten Gespräch, nach einer engen Freundschaft oder nach einer sexuellen Beziehung geteilt wird oder nicht. Über die Erfüllung oder Enttäuschung von anfangs spontan gebildeten Erwartungen entwickelt man dann schrittweise Erwartungssicherheit. Man weiß dann irgendwann, dass man gute Gespräche nicht erwarten kann, wenn eine Kollegin gestresst ist, dass man den Anspruch an eine enge Freundschaft nicht Wildfremden gegenüber artikulieren sollte und die Anbahnung sexueller Beziehungen auf der korrekten Deutung der Signale des Gegenübers basieren.

Selbstverständlich kann man immer wieder versuchen, selbst herauszubekommen, welche spontan gebildeten Erwartungen sich bewähren und welche enttäuscht werden. Aber irgendwann in der Kindheit entdeckt man, dass es in der Gesellschaft Erwartungen gibt, von denen man ausgehen kann, dass sie sozial stärker unterstützt werden als andere (siehe dazu Luhmann 1984: 364). Man lernt, dass es nicht geduldet wird, wenn man nackt durch die Stadt radelt, dass aber Nacktheit in den eigenen vier Wänden im Normalfall akzeptiert wird.12 Diese Erwartungen verfeinern sich immer weiter, bis man begriffen hat, dass das Recht auf Nacktheit in den eigenen vier Wänden eingeschränkt ist, wenn Besuch anwesend ist, oder dass es mit FKK-Stränden öffentliche Orte gibt, in der Nacktheit nicht nur akzeptiert ist, sondern sogar erwartet wird, gleichzeitig aber strikte Normen gelten, wo man hinschauen darf.13

Wenn man sich Organisationen anschaut, fallen unterschiedliche Formen der Erwartungsbildung ins Auge (siehe dazu einschlägig Luhmann 1972: 82 ff.; Luhmann 1984: 426 ff.). In einer Organisation findet die Erwartungsbildung sowohl über Werte und Programme als auch über Rollen und Personen statt. Manmuss diese Erwartungsformen in ihrem Zusammenspiel beschreiben, um eine Organisation im Detail zu begreifen. Wenn man Organisationen nur als ein wertebasiertes Gebilde betrachten würde, nur als eine Ansammlung von überpersonalen Programmen, nur als eine Menge von Rollenträgern oder nur als eine Anhäufung von Personen, würde man lediglich ein hochgradig verzerrtes Bild erhalten.

Werte stellen die abstrakteste Form der Erwartungsbildung in Organisationen dar. Es sind »Vorstellungen des Gewünschten«, die sich bei »der Wahl zwischen Handlungsalternativen niederschlagen«, aber keine eindeutigen Kriterien für richtiges und falsches Verhalten geben (Friedrichs 1968: 113). Populäre Werte in Organisationen sind Nachhaltigkeit, Diversität, Innovativität, Effizienz, Wertschätzung oder Transparenz. Sie sind so abstrakt, dass sie sich gut für die Schauseite eignen und problemlos in das Leitbild fast jeder Organisation schreiben lassen, legen aber nicht fest, was konkret aus ihnen folgt (Kühl 2022: 246 f.).

Im Gegensatz zu Werten bilden Programme