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- Herausgeber: Carl Hanser Verlag GmbH & Co. KG
- Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2024
SCRUM THINK B!G //
- Vor welchen Herausforderungen steht das Management großer Projekte?
- Wie sinnvoll sind agile Skalierungsschablonen?
- Welche Voraussetzungen sollten für eine erfolgreiche Skalierung erfüllt sein?
- Welche Skills brauchen Mitarbeitende in agilen Projekten?
- Wie wird aus einem Projekt eine fraktal skalierte Organisation?
- Neu in der 2. Auflage: wie Sie den passenden Rahmen für die agile Skalierung in Ihrer Organisation abstecken, mögliche Entwicklungspfade sowie neue Beispiele und Aktualisierungen.
- Ihr exklusiver Vorteil: E-Book inside beim Kauf des gedruckten Buches
In kleinen Teams hat sich Scrum als Weg für die erfolgreiche Produktentwicklung längst etabliert. Doch jetzt geht es um andere Dimensionen: Unter dem Druck der Digitalisierung wollen Unternehmen die Erfahrungen aus agilen Pilotprojekten auf immer größere Teile der Organisation übertragen. Agile Skalierungsframeworks versprechen schnelle und einfache Lösungen, doch diese vorgefertigten Strukturen führen nicht zum eigentlichen Ziel: dem agilen Unternehmen.
Boris Gloger und Carsten Rasche beschreiben in diesem Buch einen anderen Weg, der auf Praxiserfahrungen basiert. Bei der Skalierung von Scrum geht es nicht um die Multiplikation einer Methode, sondern um einen neuen Blick auf das große Projekt als fraktal skalierte Organisation. Gefragt sind entkoppelte Produktarchitekturen, das konsequente Denken aus Sicht der Kunden, das Projektmanagement- Office als umsichtiger Scrum Master, die Lust auf frische Skills, gestützt durch moderne Infrastrukturen. Und schließlich braucht es eine Führung, die ihre wichtigste Aufgabe darin sieht, Zusammenarbeit über alle Ebenen hinweg zu ermöglichen.
AUS DEM INHALT //
- Die Umfeldbedingungen des Skalierens
- Kommunikations- und Produktarchitektur
- Die passende Infrastruktur
- Skills und Professionalität
- Produktentwicklung
- myScaled Agile – Toolbox für die individuelle Skalierung
- Führung und Werte als Grundlage der fraktal skalierten Organisation
- Der Weg zur fraktal skalierten Organisation
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Seitenzahl: 632
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Boris GlogerCarsten Rasche
Scrum Think big
Scrum für wirklich große Projekte, viele Teams und viele Kulturen
2., aktualisierte Auflage
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© 2024 Carl Hanser Verlag München, www.hanser-fachbuch.deLektorat: Brigitte Bauer-SchiewekCopy editing: Dolores Omann, TernitzGrafiken: Florian Haunlieb, WienUmschlagdesign: Marc Müller-Bremer, www.rebranding.de, MünchenCovergestaltung: Max KostopoulosTitelmotiv: © istockphoto.com/cuneytarikanLayout: Manuela Treindl, Fürth
Print-ISBN: 978-3-446-47612-7E-Book-ISBN: 978-3-446-47718-6E-Pub-ISBN: 978-3-446-48089-6
Inhalt
Titelei
Impressum
Inhalt
Vorwort zur 2. Auflage
Vorwort zur 1. Auflage
Die Autoren
1 Die Umfeldbedingungen des Skalierens
1.1 Hyperspezialisierung
1.2 Digitalisierung
1.3 Arbeitsschutzgesetze gegen das neue Arbeiten
1.4 Professionalität und neue Skills
1.5 Produktentwicklungszyklen und Projektmanagement
1.6 Bürokratie und Kontrolle
1.7 Ein Lösungshinweis: Die Netzwerkorganisation
1.8 Kapitelausblick
2 Organisationsstruktur und Produktarchitektur
2.1 Architektur als Ergebnis der Kommunikationsstruktur
2.1.1 Schneller ist besser
2.1.2 Entkopplung
2.2 Wie entsteht eine moderne, agile Produktarchitektur?
2.2.1 Microservices – die neue Grundlage flexibler Produktarchitekturen
2.2.2 Redundanz und Durchfluss gewährleisten
2.2.3 Die Einheitlichkeit der Produktarchitektur
2.2.4 Technologien und Architektur
2.2.5 Betrieb und Architektur
3 Infrastruktur
3.1 Integration ist alles
3.2 Räume – bauliche Infrastruktur
3.2.1 Das große Projekt in einem Raum
3.2.2 Flipcharts, Stifte und Haftnotizen
3.3 Kommunikationstools
3.4 Entwicklungstools
3.5 Zusammenarbeit mit Lieferanten
3.6 Richtlinien und Policies
4 Skills und Professionalität
4.1 Die Skills des Einzelnen
4.1.1 Selbstmanagement
4.1.2 Wissen über die Theory of Constraints
4.1.3 Wissen über neue Formen der Produktentwicklung
4.1.4 Die Rollen mit den richtigen Fähigkeiten ausfüllen
4.1.4.1 Die Skills des Scrum Masters
4.1.4.2 Die Skills des Product Owners
4.2 Die Skills des Entwicklungsteams
4.3 Die Skills des Managements
5 Produktentwicklung
5.1 Agiles Anforderungsmanagement
5.2 Design Thinking
5.3 Lean Startup
5.4 Ein agiler Produktentwicklungsprozess
6 Managementframeworks für die skalierte Produktentwicklung
6.1 Mythos zentrale Steuerung
6.1.1 Rahmenbedingungen oder Leitplanken?
6.1.2 Steering Committee, Projektmanagement-Office und Projektteams
6.1.3 Die Steuerungslogik der Produktorganisation
6.2 Das richtige Produkt richtig liefern
6.2.1 Team of Teams: gemeinsam für den Return on Investment verantwortlich
6.2.2 Theory of Constraints
6.3 Die Skalierungstoolbox
6.3.1 Die Meetings
6.3.1.1 Das skalierte Daily Scrum oder Scrum of Scrums
6.3.1.2 Das Scrum Master Daily
6.3.1.3 Das Product Owner Daily
6.3.1.4 Das Scrum Master Weekly
6.3.1.5 Das Product Owner Weekly
6.3.1.6 Das skalierte Estimation Meeting
6.3.2 Rollen und Teams
6.3.2.1 Das Scrum-Master-Team
6.3.2.2 Das Product-Owner-Team
6.3.2.3 Die Gilden – teamübergreifender Umgang
6.3.2.4 Support-Teams
6.3.2.5 Das Feature-Team ist der Product Owner
6.3.3 Artefakte
6.3.4 Agiles Portfoliomanagement
6.3.5 Wert und Durchfluss
6.3.6 Constraints und Puffer
6.4 Das agile Projektmanagement-Office
6.5 KPIs und Reporting
6.6 Marketing für das agile Projekt
7 Durch Führung und Werte zur fraktal skalierten Organisation
7.1 Wer führt die fraktal skalierte Organisation?
7.2 Ein Leitfaden für die fraktal skalierte Organisation
7.2.1 Glaubenssätze und Werte
7.2.2 Fähigkeiten
7.2.3 Verhalten
7.2.4 Umwelt – Kunde, Dienstleister und Regularien
8 Der Weg zur fraktal skalierten Organisation
8.1 Das skalierte agile Projekt
8.1.1 Designprinzipien für das skalierte agile Projekt
8.1.2 Grenzen des skalierten agilen Projekts
8.2 Die virtuelle Produktorganisation
8.2.1 Designprinzipien für die virtuelle Produktorganisation
8.2.2 Grenzen einer virtuellen Produktorganisation
8.3 Agile End-2-End-Bereiche
8.3.1 Designprinzipien für agile End-2-End-Bereiche
8.3.2 Grenzen einer Organisation mit agilen End-2-End-Bereichen
8.4 Netzwerkorganisation & Microenterprises
8.4.1 Designprinzipien für Netzwerkorganisationen & Microenterprises
8.4.2 Grenzen von Netzwerkorganisationen & Microenterprises
Schlussendlich: Es fängt mit Ihnen an!
Literatur
Im Vorwort zur ersten Auflage dieses Buchs steht: „Ich habe dieses Buch für Sie geschrieben. Es wird Sie, so glaube ich, dabei unterstützen, jene Stellen in Ihrem Projekt zu finden, die Sie daran hindern, ein großes agiles Projekt erfolgreich durchzuführen.“ Doch bald nachdem die erste Auflage gedruckt war, wurde klar: Es geht im Grunde gar nicht mehr darum, große Projekte agil durchzuführen. Heute machen sich ganze Organisationen auf, agiler zu werden. Krisen wie COVID-19, der immer stärker spürbare Klimawandel und geopolitische Konflikte wie der Krieg in der Ukraine haben so massiv auf die Organisationen eingewirkt, dass sie sich radikal wandeln müssen.
Die Hyperkomplexität hat mittlerweile jeden Bereich der Wirtschaft erfasst. Unternehmenslenker:innen sind dazu gezwungen, ihre Organisationen schneller als jemals zuvor mit den verfügbaren Managementmethoden an die Sachzwänge anzupassen. Längst ist erkannt, dass Organisationen, die noch immer zu viel Management mit sich herumschleppen, diese Belastung nicht mehr stemmen können. Nicht das Geld ist das Problem: Es kostet einfach zu viel Zeit. Entscheidungen dauern auf allen Ebenen zu lange, egal wo man hinschaut: Sei es die Bewilligung von Windrädern oder die Umstellung der Lieferketten, Verhandlungen mit Lieferanten oder das Ausprobieren neuer Ideen im Produktionsprozess.
Gleichzeitig gibt es jene Enfants terribles, wie Elon Musk, die ihre Organisationen konsequent anders aufstellen. Sie nutzen die Gesetzmäßigkeiten, die wir in diesem Buch beschreiben, statt sie zu ignorieren. Xavier Huillard teilt den Konzessions- und Baukonzern Vinci konsequent in kleine Einheiten auf: Ihm ist bewusst, dass Komplexität dann reduziert wird, wenn kleinere Einheiten selbstständig agieren können. Sogar dem Luxuslabel Hermès ist es gelungen, auf Fülle statt auf Effizienz zu setzen. In diesen Beispielen zeigt sich, dass heute das Management von Organisationen anders gedacht werden muss, wenn sie resilienter werden sollen. Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, haben wir die zweite Auflage dieses Buchs um einige Ideen erweitert, die erfrischender sind als der ewige Ruf nach Managementmodellen, die es richten sollen.
Die Prinzipien, nach denen Sie Ihre Organisation einrichten müssen, sind sehr einfach. Überlegen Sie, ob die Organisation die geeignete Architektur hat. Ist sie in kleinen Einheiten organisiert? Nein – dann bauen Sie sie um. Erlaubt die aktuelle Informations- und Entwicklungsinfrastruktur, dass Teams Ende-zu-Ende liefern können? Nein – dann investieren Sie in den nächsten Jahren intensiv in diese Fähigkeit. Wird beständig in die Ausbildung der Mitarbeiter:innen in modernsten Arbeitsmethoden und neuesten Tools investiert? Nein – dann tun Sie es. Beginnen Sie beim Management, indem konsequent modernes Führungswissen trainiert wird. In der Produktentwicklung werden noch immer Spezifikationen geschrieben und Ihre Organisation sieht sich als Dienstleister, zum Beispiel für einen OEM? Ändern Sie Ihre Einstellung und bieten Sie Ihre Produkte mehreren Unternehmen an. Entscheiden Sie sich für die Teilnahme an Ökosystemen, statt Lieferant zu bleiben. In Ihrer Organisation ist noch immer kein agiles Management-Framework im Einsatz? Experimentieren Sie so schnell wie möglich mit Scrum und Co.
Probieren Sie es aus. Machen Sie Ihre Erfahrungen und wenn Sie sich trauen, beginnen Sie damit in der Geschäftsleitung. Und zu guter Letzt: Wie können Sie Ihr Führungsverhalten ändern, um zuzulassen, dass Ihre Kolleg:innen ganz von selbst in die Verantwortung gehen? Möglicherweise können Ihre Kolleg:innen mehr und mehr Entscheidungen selbst treffen, während Sie sich noch stärker auf Ihre strategischen Aufgaben fokussieren.
Wir leben in spannenden Zeiten. Es ist unsere Aufgabe, Organisationen so zu bauen, dass sie den Stürmen der kommenden Jahre gewachsen sind. Dieses Buch soll Ihnen Hinweise geben, was Sie dafür tun können.
Boris Gloger und Carsten Rasche
Wien, Oktober 2023
Ich habe dieses Buch für Sie geschrieben. Es wird Sie, so glaube ich, dabei unterstützen, jene Stellen in Ihrem Projekt zu finden, die Sie daran hindern, ein großes agiles Projekt erfolgreich durchzuführen. Lassen Sie mich Ihnen erklären, aus welchen Motiven ich dieses Buch geschrieben habe.
2005 hatte mich der Leiter eines großen Softwareprojekts für Mobiltelefone eingeladen. Er wollte dieses Projekt agil managen: 180 Entwickler, Projektmanager und Tester an drei Standorten. Er fragte mich, wie ich das machen würde. Ich war – und er wusste das – blank. Ich hatte keine Ahnung. Bis zu diesem Zeitpunkt hatte ich Projekte mit maximal 40 Entwicklern gemanagt, zwar an zwei Standorten, aber das war zu vernachlässigen. Ich druckste herum und dann provozierte er mich: Ich solle nicht um den heißen Brei herumreden, sondern klar sagen, wie das funktionieren könnte. Also ging ich zum Whiteboard und malte aus dem Stegreif den ersten Skalierungsblueprint. Wir bekamen den Auftrag. Für einige Monate hatten wir die Chance, mit Menschen zu arbeiten, die noch nie Scrum gemacht hatten, sich gar nicht vorstellen konnten, was Agilität war, und noch dazu alte Prozesse einhalten mussten. Und natürlich saßen Tester und Entwickler in verschiedenen Abteilungen. In diesem Projekt entstanden die ersten Ideen zu den Product-Owner-Teams, zum kontinuierlichen Testen und später auch die Ideen zu gemeinsamen Retrospektiven. Wir spielten in diesem Projekt zum ersten Mal Planning Poker und entwickelten die ersten großen Release-Pläne. Damals wie heute war das Skalieren im Grunde einfach. Schwierig zu bewältigen waren die Widerstände gegen das agile Arbeiten, auf die wir in der Organisation immer wieder trafen.
Doch mit dieser Aussage lässt sich kein Geld verdienen. Der Scrum-Beratungsmarkt hat sich darauf verlegt, den Kunden Methoden und Produkte zu verkaufen, die zwar gut für die Berater, aber nicht für die Kunden sind. Es ist viel einfacher, Trainings und Zertifizierungen zu verkaufen. Modelle schießen wie Pilze aus dem Boden: LeSS, SAFe®, Nexus™ und wie sie alle heißen. Man trainiert in zwei Tagen ein neues Vokabular und in manchen Unternehmen wird dann auch über diese Modelle gesprochen. Die Modelle sind kompliziert, viel zu kompliziert. Sie sind nichts anderes als komprimierte Best Practices, so wie mein Bild damals auf dem Whiteboard. Allerdings tun diese Modelle eines nicht: Sie skalieren ein Projekt nicht.
Ich wollte da nicht mitmachen, zumal ich weiß, dass es nicht das Framework ist, das ein Projekt erfolgreich macht. Anders als das simple Scrum-Framework, das Anfängern den Zugang zum agilen Denken eröffnet, sind diese Modelle nicht dazu geeignet, das agile Denken in einem Unternehmen zu fördern. Das hat mich lange daran gehindert, selbst etwas zum Thema Skalierung zu schreiben. Ich wollte nicht noch eine Blaupause liefern, die nicht funktioniert. Außerdem spürte ich zwar, was notwendig ist, um ein großes Projekt vernünftig durchführen zu können, ich konnte das außerhalb der Praxis aber nicht artikulieren. Dieses Wissen war noch implizit. Erst als ich mich dazu zwang, dieses Buch zu schreiben (und tatsächlich bin ich ein halbes Jahr lang immer wieder davor weggelaufen), ging mir irgendwann ein Licht auf. Da war es: ein einfaches pyramidales Modell. Doch es ist kein Framework, sondern vielmehr ein Reifemodell: Was muss man in einem Projekt beherrschen, damit Skalierung tatsächlich funktioniert? Worauf müssen Projektleiter, Manager oder CXOs achten, um sicherzustellen, dass ein großes agiles Projekt funktioniert?
Das Schreiben hat leider noch einmal ein ganzes Jahr gedauert. Viele Aspekte habe ich hin und her gedreht, ich habe überlegt, ob ich es an anderer Stelle schon einmal ähnlich beschrieben habe und überhaupt noch einmal einbringen soll. Ich habe mich dafür entschieden, weil es für die Darstellung des Gesamtbilds notwendig war. Und doch habe ich kein Buch für Anfänger geschrieben. Daher eine Warnung: Wenn Sie noch nie ein Scrum-Buch gelesen haben, wenn Sie noch nie ein agiles Projekt durchgeführt haben, werde ich Sie enttäuschen. Ich habe kein Kochbuch geschrieben. Es ist vielmehr eine Landkarte, auf der ich Wegmarkierungen hinterlassen habe und wichtige Stationen beschreibe – allerdings müssen Sie Ihren eigenen Weg beschreiten, immer die eigene Implementierung suchen. Legen Sie das Buch wieder weg, wenn Sie gerade erst mit Scrum anfangen. Sie werden mich verfluchen und ständig den Kopf schütteln. Sie finden hier keinerlei anwendbare Regeln, die Sie erfolgreich machen, sondern nur Anregungen, die Sie erst verstehen werden, wenn Sie sich vorstellen können, wie ein Scrum-Team arbeitet.
Es gibt eine Ausnahme: Sollten Sie ein CXO sein, dann wird Ihnen dieses Buch dabei helfen, zu verstehen, worauf Sie sich einlassen. Ich hätte es gerne schon vor Jahren meinen Kunden in die Hand gedrückt und gesagt: „Wenn du das willst, dann fangen wir an.“ Ich bin mir sicher, die meisten hätten mir nicht geglaubt oder wären so schockiert gewesen, dass sie die lange Reise zur agilen Organisation nie angetreten hätten. Doch alles, was zwischen den Deckeln dieses Buchs steht, wird auf Sie zukommen oder betrifft Ihre Organisation, wenn Sie Scrum wirklich skalieren wollen. Den Reiseführer habe ich geschrieben – losgehen müssen Sie selbst.
Wie meine anderen Bücher wäre auch dieses nicht ohne die vielen Stunden Arbeit von Dolores Omann geschrieben worden. Unermüdlich hinterfragt sie meine Gedankengänge, korrigiert meine Rechtschreibung und macht aus Bandwurmsätzen lesbare Texte. Sie kürzt und sagt mir immer wieder, wo ich noch deutlicher werden musste. Vielen Dank Dolores.
Vielen Dank an meinen besten Freund Andreas de Pretis, Geschäftsführer der 25th-floor GmbH, der etwas Technik in das Buch eingebracht hat. Danke auch an Vincent Tietz von Saxonia Systems AG, der mit seinem Beitrag zeigt, welche Veränderungen und Vorwärtsbewegungen für ein Unternehmen möglich werden, wenn das agile Arbeiten im Topmanagement ankommt.
Mein Dank geht aber vor allem an die Kolleginnen und Kollegen in unserem Unternehmen borisgloger consulting. Sie stehen jeden Tag ihre Frau und ihren Mann und sind mit all den Problemen und Widerständen konfrontiert, über die Sie auf den folgenden Seiten lesen werden. Sie meistern diese Herausforderungen jeden Tag ein Stück mehr und wissen, dass der Weg weiterhin steinig bleiben wird. Ohne sie, ohne ihre Arbeit, wäre dieses Buch nichts weiter als eine nette Geschichte, unüberprüft und nicht real. Dank ihrer Arbeit ist es Realität.
Ich danke unseren Kunden, die sich mit uns auf eine abenteuerliche Reise gemacht haben. Ich danke Ihnen für Ihr Vertrauen in uns und für den Mut, oft mehr darauf zu vertrauen als zu wissen, dass die Reise erfolgreich sein wird. Ich danke Ihnen dafür, dass Sie Ihre Ängste uns gegenüber äußern und wir mit Ihnen gemeinsam immer wieder neue Erfahrungen machen dürfen. Denn ja: Jede Skalierung ist tatsächlich anders.
Ich danke meiner Frau Kathrin, die mich immer unterstützt. Sie sitzt mir gerade gegenüber und akzeptiert, dass ich in diesem Moment unseres Urlaubs nicht mit ihr rede, sondern dieses Vorwort schreibe.
Viel Spaß beim Lesen und viel Erfolg beim Selbst-Skalieren von Scrum!
Boris Gloger
Wien, Frühjahr 2017
Boris Gloger ist seit 20 Jahren einer der progressivsten Denker im Bereich Management und Organisation im deutschsprachigen Raum und ein gefragter Vortragender auf Managementkonferenzen. Mit zahlreichen Publikationen, seinem Podcast und natürlich den Kolleg:innen in seinem Beratungsunternehmen bringt er das agile Denken in Organisationen verschiedenster Branchen, um deren nachhaltigen Erfolg zu sichern. Als Business Angel unterstützt Boris Gloger außerdem Start-ups dabei, ihre Ideen umzusetzen. Auf der Kundenliste von borisgloger consulting finden sich Topunternehmen aus Deutschland und Österreich.
Folgende Bücher von Boris Gloger sind im Carl Hanser Verlag erschienen:
Scrum. Produkte zuverlässig und schnell entwickeln.5., überarbeitete Aufl., Carl Hanser Verlag, 2016.
Selbstorganisation braucht Führung. Die einfachen Geheimnisse agilen Managements.3., überarbeitete Aufl., Carl Hanser Verlag, 2022.
Wie schätzt man in agilen Projekten – oder wieso Scrum-Projekte erfolgreicher sind.Carl Hanser Verlag, 2014.
Der agile Festpreis. Leitfaden für wirklich erfolgreiche IT-Projekt-Verträge.4., überarbeitete Aufl., Carl Hanser Verlag, 2023.
Erfolgreich mit Scrum: Einflussfaktor Personalmanagement. Finden und Binden von Mitarbeitern in agilen Unternehmen.Carl Hanser Verlag, 2011.
Kontakt: [email protected]
Carsten Rasche ist seit mehr als acht Jahren Berater bei borisgloger consulting. In dieser Zeit hat er viele Business-Transformationen von Finanz- und Versicherungsunternehmen, Handelsorganisationen und Softwarekonzernen sowohl in der strategischen Ausarbeitung als auch bei der praktischen Umsetzung begleitet. Seine Expertise im skalierten agilen Arbeiten teilt er in Publikationen, auf Konferenzen und in der Trainingsreihe „myScaled Agile Practitioner“.
Folgendes Buch von Carsten Rasche ist in Zusammenarbeit mit Christoph Schmiedinger, Ellen Thonfeld und Kathrin Tuchen im Carl Hanser Verlag erschienen:
Agile Transformation: Der Praxisguide zum Change abseits des Happy Path. 2., überarbeitete Aufl., Carl Hanser Verlag, 2023
Kontakt: [email protected]
