Sistemas organizacionales E-Book

Raúl Espejo

• Herausgeber: Universidad de los Andes
• Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
• Sprache: Spanisch
• Veröffentlichungsjahr: 2016

Seitenzahl: 578

Beschreibung

DURANTE EL PERIODO entre 1971 y 1973, el primero de los autores de este libro participó en el proyecto Cybersyn, en Chile, el cual fue concebido por el cibernético Stafford Beer, en ese entonces, para el recién elegido gobierno de Salvador Allende (Beer hace un vívido recuento de este trabajo en su libro Brain of the Firm, [1981]). Este proyecto fue un intento holístico para abordar asuntos de gobernanza en Chile, con particular énfasis en el manejo de complejidad. Lejos del enfoque centralista, característico de economías planeadas y del enfoque liberal propio de las economías capitalistas, Beer proponía una tercera vía que requería el aporte de todos los interesados en la creación, regulación y producción de la economía industrial del país. Él dejó claro que, ya que esta economía era excesivamente compleja, cualquier intento por representarla en un plan estaba condenado al fracaso, y cualquier intento que dependiera exclusivamente de las fuerzas del mercado suponía ingenuamente lograr una distribución equitativa de recursos, información y capacidad de decisión. Esta tercera vía era accional*, en el sentido de que todos los interesados necesitaban plataformas de aprendizaje para desarrollar sus capacidades de adaptación y cambio. La materialización de esta plataforma fue el modelo del sistema viable (Beer, 1972), el cual es el principal foco de atención de este libro. El énfasis del trabajo en Chile era la creación de redes de comunicación e información para apoyar la toma de decisiones distribuidas y dar a los interesados recursos para coordinar sus acciones en la economía. Independientemente de los eventos históricos que causaron la caída del gobierno de Allende, la experiencia de participar en este proyecto fue desafiante pero también muy optimista; la producción de relacionamientos efectivos** entre ciudadanos y políticos fue mucho más compleja que la construcción de redes de comunicaciones y de sistemas de información.

Leseprobe

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

SISTEMAS ORGANIZACIONALES

El manejo de la complejidadcon el modelo del sistema viable

Raúl Espejo y Alfonso Reyes

Traducción de Silvia Bonilla

Espejo, Raúl

Sistemas organizacionales. El manejo de la complejidad con el modelo del sistema viable / Raúl Espejo y Alfonso Reyes; traducción de Silvia Bonilla. – Bogotá: Universidad de los Andes, Ediciones Uniandes; Ibagué: Universidad de Ibagué, 2016.

392 páginas; 17 x 23 cm.

ISBN 978-958-774-352-4

1. Sistemas de información en administración 2. Organización industrial 3. Comportamiento organizacional 4. Cibernética 5. Efectividad organizacional I. Reyes Alvarado, Alfonso II. Bonilla, Silvia III. Universidad de los Andes (Colombia). IV. Universidad de Ibagué V. Tít.

CDD 658.4063SBUA

Primera edición en inglés: Springer, 2011 Primera edición en español: junio del 2016 © Raúl Espejo y Alfonso Reyes © Silvia Bonilla, de la traducción al español © Universidad de los Andes, Vicerrectoría de Investigaciones, Ediciones Uniandes © Universidad de Ibagué Ediciones Uniandes Calle 19 n.o 3-10, oficina 1401 Bogotá, D. C., Colombia Teléfono: 339 4949, ext. 2133

http://ediciones.uniandes.edu.co

[email protected]

Universidad de Ibagué Carrera 22 Calle 67 B/Ambalá Ibagué, Colombia Teléfono: (8) 2709444 ISBN: 978-958-774-352-4 ISBN e-book: 978-958-774-353-1 Corrección de estilo: Manuel Romero Diseño interior y de cubierta: Neftalí Vanegas Diagramación interior: Andrea Rincón Impresión: Editorial Kimpres S. A. S. Calle 19 Sur n.o 69C-17 Teléfono: 4136884 Bogotá, D. C., Colombia

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Contenido

Prefacio

Agradecimientos

PARTE I CONCEPTOS Y EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE

1Sobre sistemas

2El control y la comunicación: autorregulación y coordinación de acciones

3La complejidad: ¿cómo medirla?

4Sobre el manejo de complejidad: ingeniería de variedad

5Las organizaciones: más allá de las instituciones y las jerarquías

6El modelo del sistema viable: estrategias efectivas para manejar complejidad

PARTE II EL MÉTODO VIPLAN

7Nombrar sistemas: una herramienta para estudiar la identidad organizacional

8Desdoblamiento de complejidad: modelar la complejidad de la transformación

9Distribución de discrecionalidad y diseño de mecanismos estructurales

10Procesos de negocio, organizacionales y de información

PARTE III METODOLOGÍA Y PENSAMIENTO SISTÉMICO

11Sobre metodología: contexto y contenido

12Arquetipos de identidad y estructurales

Índices

Temático

De autores

Sobre los autores

Prefacio

DURANTE EL PERIODO entre 1971 y 1973, el primero de los autores de este libro participó en el proyecto Cybersyn, en Chile, el cual fue concebido por el cibernético Stafford Beer, en ese entonces, para el recién elegido gobierno de Salvador Allende (Beer hace un vívido recuento de este trabajo en su libro Brain of the Firm, [1981]). Este proyecto fue un intento holístico para abordar asuntos de gobernanza en Chile, con particular énfasis en el manejo de complejidad. Lejos del enfoque centralista, característico de economías planeadas y del enfoque liberal propio de las economías capitalistas, Beer proponía una tercera vía que requería el aporte de todos los interesados en la creación, regulación y producción de la economía industrial del país. Él dejó claro que, ya que esta economía era excesivamente compleja, cualquier intento por representarla en un plan estaba condenado al fracaso, y cualquier intento que dependiera exclusivamente de las fuerzas del mercado suponía ingenuamente lograr una distribución equitativa de recursos, información y capacidad de decisión. Esta tercera vía era accional*, en el sentido de que todos los interesados necesitaban plataformas de aprendizaje para desarrollar sus capacidades de adaptación y cambio. La materialización de esta plataforma fue el modelo del sistema viable (Beer, 1972), el cual es el principal foco de atención de este libro. El énfasis del trabajo en Chile era la creación de redes de comunicación e información para apoyar la toma de decisiones distribuidas y dar a los interesados recursos para coordinar sus acciones en la economía. Independientemente de los eventos históricos que causaron la caída del gobierno de Allende, la experiencia de participar en este proyecto fue desafiante pero también muy optimista; la producción de relacionamientos efectivos** entre ciudadanos y políticos fue mucho más compleja que la construcción de redes de comunicaciones y de sistemas de información.

Los relacionamientos se convirtieron en el principal interés de nuestro siguiente proyecto cibernético, esta vez con la contribución de ambos autores. A mediados de los noventa, ambos autores participaron desde la Contraloría General de la República de Colombia en un proyecto significativo, cuyo propósito fue mejorar sus prácticas de auditoría (Espejo, 2001; Espejo et al., 2001; Espejo y Reyes, 2001; Reyes, 2001). El propósito de este proyecto era apoyar, con el soporte del MSV,el aprendizaje organizacional y fomentar estructuras efectivas en todos los niveles del gobierno. Esperábamos que una auditoría continua de los mecanismos de comunicación, en el gobierno y en otras instituciones públicas, podría ayudar a identificar mejoras necesarias para reducir el uso inapropiado de recursos. El énfasis de este trabajo estuvo en la construcción de confianza entre interesados y la reducción de la corrupción. Por cuatro años apoyamos a los auditores de instituciones gubernamentales en este esfuerzo. Después se desarrolló un programa de posgrado en auditoría sistémica en la Universidad de los Andes, en Bogotá (Colombia) para continuar el entrenamiento de nuevas generaciones de auditores. El énfasis de todo este trabajo fue más apreciativo de relacionamientos que de hacer disponible información. Tomará varios años alcanzar una valoración justa de su impacto. Sin embargo, su evolución ha confirmado claramente que cambiar estructuras organizacionales, en particular los relacionamientos que las producen, es un desafío enorme que requiere de más investigación. Sistemas organizacionales es una contribución a esta investigación. Se diagnosticaron cientos de organizaciones y se está haciendo lo mismo con muchas más, de toda clase, utilizando el mismo método en diversos contextos. No debe sorprender que muchos de nuestros ejemplos en este libro provengan de esta experiencia. Sin embargo, este trabajo no es un reporte de dicha experiencia, nuestro propósito es compartir nuestra comprensión del MSV y, más específicamente, de las principales herramientas que apoyaron el trabajo en Colombia: el método Viplan y la metodología Viplan.

El objetivo de este libro es analizar la aplicación de las ideas cibernéticas al diseño organizacional y a la resolución de problemas en sistemas organizacionales. En la primera parte, el lector inicia una travesía, haciendo una distinción simple (sobre sistemas), y termina apreciando un modelo de la estructura organizacional de cualquier sistema viable. Esta travesía continúa en la segunda parte, con un método para modelar estas estructuras y para articular procesos de negocios organizacionales e informacionales, lo que abre el espacio para un manejo de complejidad detallado en las organizaciones. Finalmente, en la tercera parte reconocemos que, con frecuencia, en las organizaciones las personas experimentan situaciones problemáticas que pueden ser resueltas o disueltas ajustando las estructuras en las cuales surgen. Esta parte ofrece apoyo metodológico y aboga por el pensamiento sistémico al experimentar estas situaciones problemáticas. Las tres partes son un viaje completo a lo largo del cual esperamos que los lectores aprendan a valorar la complejidad de situaciones organizacionales problemáticas y descubran la importancia de ver la coherencia sistémica del mundo. Sistemas organizacionales sostiene que muchos de los problemas que experimentamos en las empresas tienen sus raíces en la práctica común de fragmentar actividades que deberían estar conectadas como un todo.

El alcance de este libro es el manejo de la complejidad en un mundo incierto. Se edifica sobre la ley de requisito de variedad de Ashby (1964) y el MSV de Stafford Beer (1979, 1981, 1985). Su contribución es una metodología para hacerse cargo de situaciones problemáticas y un método para estudiar y manejar la complejidad organizacional.

La cibernética organizacional está capturando la imaginación de muchos; aunque, hasta el momento ha habido un limitado apoyo metodológico para hacer uso efectivo de este cuerpo de conocimiento. El trabajo de Beer, en particular su libro Diagnosing the System for Organizations (1985), ofrece una guía para aplicar el MSV pero no una metodología para intervenir las organizaciones. Se han publicado recientemente varios libros sobre cibernética organizacional (por ejemplo Achterbergh y Vries, 2009; Schwaninger, 2009; Chistopher, 2007), sin embargo, estas publicaciones han ofrecido apoyo metodológico limitado. Sistemas organizacionales trata de llenar este vacío. Es el resultado de muchos años de trabajo en proyectos como Cybersyn y el proyecto con la Contraloría General de la República de Colombia, así como del trabajo con toda clase de empresas públicas y privadas en el mundo. En un nivel más detallado, ofrecemos una explicación de ingeniería de variedad, que no se encuentra disponible en la literatura primaria ni en la secundaria. La ingeniería de variedad ayuda directamente en el diseño de procesos organizacionales, de negocios e información.

Aquí proponemos el MSV como una heurística para la solución de problemas. Este modelo es de creciente relevancia en el mundo digital de hoy; está construido usando el concepto de variedad, una medida de complejidad que ayuda a mapear los estados enormemente cambiantes de las situaciones del día a día. Las herramientas necesarias para este tipo de mapeo no estaban disponibles antes de la revolución digital: las comunicaciones y los computadores de hoy hacen posible no solo la globalización, sino, además, hacerse cargo de tareas cuya complejidad va mucho más allá de la que era posible manejar en el mundo predigital. Las organizaciones están alcanzando mejores desempeños con menos recursos, pero el espacio para mejorar es, desde luego, grande; este es el alcance de la ingeniería de variedad en este libro.

El MSV es utilizado como una herramienta para estudiar el contexto sistémico de procesos en organizaciones y para reconfigurar el uso de sus recursos con el apoyo de nuevas tecnologías. Estas ofrecen la posibilidad de responder con ingenio a situaciones retadoras. La metodología Viplan, que se expone en la parte III, se usa para esta reconfiguración, con base en el método Viplan, que se desarrolla en la parte II. Este método (Espejo, 1989) ayuda a identificar los bordes de los sistemas organizacionales, modelar su complejidad organizacional y la del entorno relevante, construir estrategias para manejar esta complejidad y distribuir las responsabilidades y los recursos en la organización. Igualmente, ofrece un marco conceptual para articular la cadena de valor de la organización con los procesos de información y regulación. Este marco conceptual, como aplicación detallada de ingeniería de variedad, ayuda a identificar aspectos estratégicos, estructurales e informacionales de una organización.

Sistemas organizacionales es particularmente útil para estudiantes de administración, ingeniería industrial y administración de conocimiento/información. Desde luego, no solo para estudiantes sino también para gerentes, servidores públicos, gestores de políticas y operadores comunitarios, que pueden beneficiarse de una manera novedosa de entender relacionamientos y procesos organizacionales. Naturalmente, este libro debe ser de interés, además, para académicos que investigan y enseñan los temas antes mencionados. Por último, estos temas seguramente son de interés también para consultores involucrados en gestionar procesos de cambio en empresas. Este libro ofrece muchos ejemplos del mundo real y su énfasis explicativo está en el uso de diagramas más que de matemáticas, pero sí requiere de habilidad para relacionar ideas abstractas con experiencias y prácticas personales.

Raúl Espejo y Alfonso Reyes abril del 2016

Referencias

ACHTBERGH J. y VRIERS,D. (2009). Organizations: Social Systems Conducting Experiments. Berlín: Springer-Verlag Berlin Heidelberg.

ASHBY,R. (1964). An Introduction to Cybernetics. Londres: Methuen & Co.

BEER,S. (1972). Brain of the Firm. Londres: The Penguin Press.

BEER,S. (1979). The Heart of Enterprise. Chichester: Wiley.

BEER,S. (1981). Brain of the Firm (2.a ed.). Chichester: Wiley.

BEER,S. (1985). Diagnosing the system for organizations. Chichester: Wiley.

CHRISTOPHER,W. F. (2007). Holistic Management: Managing what Matters for Company Success. Hoboken: Wiley.

ESPEJO,R. (1989). A Method to Study Organizations. En R. Espejo y R. Harnden (eds.), The Viable System Model. Interpretations and Applications of Stafford Beer’s VSM (pp. 361-382). Chichester: Wiley.

ESPEJO,R. (2001). Auditing as a trust creation process. Systemic Practice and Action Research 14(2), 215-236.

ESPEJO,R., BULA, G. y ZARAMA, R. (2001). Auditing as the Dissolution of Corruption. Systemic Practice and Action Research 14(2), 139-156.

ESPEJO,R. y REYES,A. (2001). The State of the State: Introduction. Systemic Practice and Action Research 14(2), 135-137.

REYES,A. (2001). Second-order Auditing Practices. Systemic Practice and Action Research 14(2), 157-180.

SCHWANINGER,M. (2009). Intelligent Organizations: Powerful Models for Systemic Management. Berlín: Springer.

* El término usado en el original en inglés esperformative (nota de la traductora).

** Relacionamientos surgen de interacciones recurrentes entre participantes, sean estos personas o grupos, en una situación compartida. Relacionamientos es la traducción de relationships, mientras que relaciones es la traducción de relations (n. de la t.).

Agradecimientos

SISTEMAS ORGANIZACIONALES FUE escrito en un periodo de un poco más de diez años. Muchas personas contribuyeron a su contenido y forma. Su contenido se debe principalmente a Stafford Beer, quien tuvo una profunda influencia sobre el trabajo de Espejo; además a John Watt, de la Universidad de Aston, quien facilitó el trabajo de Espejo sobre la metodología y el método Viplan, que están en el corazón de este libro. El personal de Syncho contribuyó con su práctica al conocimiento del modelo, el método y la metodología. Las primeras notas sobre el modelo del sistema viable se beneficiaron del trabajo de Antonia Gill, aclarando lo que fueron, desde luego, ideas difíciles. Diane Bowling y Tony Gill ayudaron no solo en la aplicación de estas ideas, con una variedad de clientes, sino que además apoyaron su posterior elaboración. En particular, Diane Bowling hizo una contribución importante a la implementación del libro electrónico Sistema de aprendizaje Viplan, el cual puede ser considerado el precursor de Sistemas organizacionales. Las contribuciones de Tony Gill en varios proyectos fueron significativas, en particular en el proyecto SICOMT, sobre trabajo colaborativo con el apoyo de las TICen el National Westminster Bank de Inglaterra, y el proyecto RISCOMsobre transparencia política en el manejo de los desechos nucleares en Suecia.

En este libro se reportan aspectos de estos proyectos. Además, en el contexto del trabajo de Syncho, Robert Gilmore contribuyó con el desarrollo del caso de estudio COMLIS, que utilizamos en el capítulo 10. La contribución de múltiples estudiantes de la Universidad de Aston en Birmingham (Reino Unido), de la Universidad de los Andes en Bogotá y de la Universidad de Ibagué (Colombia) fue fundamental en la aclaración del método y la metodología Viplan. Igualmente, nuestro trabajo junto con Germán Bula y Roberto Zarama, en la Contraloría General de la República de Colombia, permitió identificar arquetipos estructurales y de identidad que se presentan en el capítulo final.

Queremos agradecer especialmente a Silvia Bonilla, quien preparó la gran mayoría de las figuras que usamos en este libro e hizo una excelente traducción de la versión original en inglés. Igualmente, queremos agradecer a David Whittaker por la lectura y edición del manuscrito en inglés y a Nidia Chaparro por su dedicada y cuidadosa revisión de estilo en la versión en castellano.

Sistemas organizacionales fue publicado originalmente en inglés en el 2011, por la editorial alemana Springer-Verlag, Berlín/Heidelberg.

Este libro está dedicado a nuestras esposas, Zoraida y Silvia.

Parte I

Conceptos y el modelo del sistema viable

Introducción

La primera parte de este libro desarrolla un marco teórico para entender el modelo del sistema viable (MSV). En esta parte aclaramos la distinción entre la descripción de un sistema como una caja negra y una descripción operacional. La primera está enfocada en la transformación de entradas en salidas, la segunda está enfocada en los relacionamientos que producen un todo a partir de un conjunto de componentes. Esta distinción tiene implicaciones importantes para el manejo de la complejidad. Con frecuencia una descripción de caja negra está asociada a la idea de alguien que trata de controlar una situación desde fuera, una forma de control unilateral. Una descripción operacional está más conectada con las interacciones entre componentes, que están esforzándose por tener estabilidad en sus relacionamientos. En este caso, el control tiene una connotación muy distinta a la del control unilateral desde un punto de vista gerencial: todo se trata de comunicaciones, acuerdos e influencias mutuas. Nuestro argumento aquí es que estas dos formas de descripción no son incompatibles. Todo lo contrario, son complementarias y ambas son necesarias para manejar y medir la complejidad de actividades organizacionales.

El capítulo 2 va a las raíces de la cibernética y ofrece un análisis sobre control y comunicaciones. En este capítulo se introduce una distinción clave entre control intrínseco y extrínseco. El primero es el control que está incorporado en las interacciones de los componentes y, por lo tanto, sugiere una forma de control operacional. Si estas interacciones están bien diseñadas, entonces la situación mantendrá un control inherente. El segundo se refiere al control desde fuera, que no tiene una capacidad inherente sino que depende de una intervención externa. Si el agente responsable de esta intervención no tiene capacidad, o simplemente olvida responder a un cambio, entonces podemos esperar que la situación pierda control. Esta es una distinción importante que tiene implicaciones de diseño; los sistemas organizacionales necesitan capacidad para mantener estabilidad en sus interacciones con agentes del entorno, y esta estabilidad no puede depender de un control extrínseco. Esta proposición tiene al menos dos implicaciones para sistemas organizacionales: la primera, el diseño de mecanismos reguladores con capacidad para mantener en el tiempo su operación estable y, la segunda, la viabilidad de estos sistemas depende de su capacidad para responder a situaciones no anticipadas. Estos dos aspectos son centrales en los últimos cuatro capítulos de la parte I.

La ley de requisito de variedad de Ashby (Ashby, 1964) es primordial para el diseño de mecanismos reguladores con capacidad para mantener interacciones estables. Los capítulos 3 y 4 desarrollan las ideas de complejidad y manejo de complejidad. El énfasis de estos capítulos es la idea de variedad residual; un manejo efectivo de complejidad requiere reguladores que habiliten autorregulación y autoorganización en la situación que está siendo regulada, y, por lo tanto, no requieren capacidad para responder directamente a todos sus estados; estos reguladores solo deben responder a la variedad residual de la situación. Esta idea conduce nuestro análisis sobre ingeniería de variedad, un asunto de interés clave a lo largo de este libro.

Los últimos dos capítulos de esta parte del libro están enfocados en la identidad y estructura de los sistemas organizacionales. Distinguimos entre las definiciones operacionales y de caja negra de la identidad de una organización. Esta distinción, que surge de la definición de un sistema en el capítulo 1, nos ayudará en la parte II a desarrollar los límites de una organización y a modelar su complejidad. Para abordar el tema de la estructura, explicamos estrategias de manejo de complejidad que son necesarias para que un sistema organizacional alcance cohesión y adaptabilidad en un entorno dinámico y cambiante. En el capítulo 6 se explica el MSV de Beer, seguido de la interpretación de Espejo de este modelo (Espejo, 1989, 2003). En esta presentación del modelo usamos varios ejemplos del trabajo hecho en Colombia para la Contraloría General de la Republica y otras entidades. La interpretación de Espejo del MSV resalta cinco funciones sistémicas —política, inteligencia, cohesión, coordinación e implementación—, en lugar de los sistemas 1, 2, 3, 4 y 5 de Beer. Cohesión, inteligencia y política constituyen el mecanismo de adaptación, mientras que implementación, coordinación y cohesión constituyen el mecanismo de cohesión. Esta interpretación es coherente con el trabajo original de Beer, excepto en la función de coordinación, la cual se entiende más allá de ser un sistema antioscilatorio. Además, esta función sistémica es producida por todos los aspectos culturales compartidos que apoyan la coordinación operacional de las acciones de sus componentes.

Referencias

ASHBY, R. (1964). An Introduction to Cybernetics. Londres: Methuen & Co.

BEER,S. (1972). Brain of the Firm. Londres: Allen Lane The Penguin Press.

BEER,S. (1979). The Heart of Enterprise. Chichester: Wiley.

BEER,S. (1981). Brain of the Firm. Chichester: Wiley.

BEER,S. (1985). Diagnosing the System for Organizations. Chichester: Wiley.

ESPEJO,R. (1989). The VSM Revisited. En R. Espejo y R. Harnden (eds.), The Viable System Model: Interpretations and Applications of Stafford Beer’s VSM (pp. 77-100). Chichester: Wiley.

ESPEJO,R. (2003). The Viable System Model: A Briefing About Organizational Structure. Lincoln: Syncho.

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SOBRE SISTEMAS

Resumen

Un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que percibimos como un todo. Esta sistemicidad surge como una característica abstracta de las interrelaciones que percibimos cuando interactuamos con sus partes. Por lo tanto, un sistema, en sentido estricto, no corresponde a algo que está allá y afuera, independiente de quien lo describe. En este capítulo examinamos diferentes tipos de sistemas. Aun cuando todos los sistemas dependen del observador, algunos de ellos están arraigados en realidades compartidas que nos permiten describirlos como si tuvieran una realidad ontológica per se; otros son herramientas intelectuales (epistemológicas) que nos permiten comprender situaciones existentes y nos dan la posibilidad de explorar otras nuevas. En este orden de ideas, decimos que experimentamos y hablamos acerca de sistemas pero no nos topamos con ellos allá afuera. Por el contrario, los traemos a colación (es decir empiezan a existir) cuando los nombramos. Los sistemas permiten encadenar eventos en el tiempo, lo que nos ayuda a observar totalidades en términos espaciales y temporales; esto nos facilita ver los patrones de sus relaciones y los procesos que conforman. En pocas palabras, los sistemas nos ayudan a evitar una fragmentación innecesaria en nuestras apreciaciones. Desde una perspectiva ética, el pensamiento de sistemas nos permite hacer la conexión entre eventos distantes y observar las consecuencias no obvias y no intencionales de nuestras acciones.

Etimológicamente, sistema es una palabra cuya raíz griega significa un todo organizado (del latín systema, y del griego σύστημα). Esta raíz sugiere que, originalmente, la palabra se usó para indicar un proceso de integración o adición de cosas para producir una especie de síntesis. Sin embargo, su uso corriente es mucho más amplio. Se ha convertido en una palabra de moda que se usa para referirse de forma abreviada a todo conjunto de cosas relacionadas que tienen un propósito. En efecto, el Diccionario de la Real Academia Española lo define como el «conjunto de cosas relacionadas entre sí ordenadamente; conjunto de reglas o principios sobre una materia racionalmente enlazados entre sí». Por esta razón, es común escuchar que la gente se refiera al «sistema inmunológico» del ser humano, al «sistema de gestión documental» de una empresa, al «sistema de frenos» de un automóvil, al «sistema nacional de prisiones» o al «sistema nacional de salud» de un país, entre otros.

Todos estos ejemplos se refieren a cosas o partes que trabajan juntas como un todo. Es importante destacar que con la manera como normalmente hablamos de un sistema implicamos una especie de objetividad de este. Estamos habituados a hablar de un «sistema de prisiones» de la misma manera en que hablamos de un auto; es decir, como un objeto que todos pueden observar, tocar o patear. Creemos, sin embargo, que esta forma común de referirse a un sistema debe ser revisada.

Comenzaremos esta revisión planteando que un sistema es un conjunto de partes interrelacionadas que experimentamos como un todo. Mientras seamos capaces de observar y toparnos con estas partes, su sistemicidad surge de sus relaciones, las cuales son abstractas. Por lo tanto, un sistema no es una cosa que existe allá afuera independiente de quien la percibe, lo que tampoco implica que solo sea el producto de nuestra imaginación. Más adelante en este capítulo examinaremos distintos tipos de sistemas, por ahora asumiremos el punto de vista de que todos ellos son construcciones mentales. Algunos están bien fundamentados en realidades compartidas que nos permiten describirlos como si tuviesen una realidad ontológica per se, otros son dispositivos intelectuales (epistemológicos) que nos permiten describir situaciones actuales desde cierta perspectiva y posiblemente explorar algunas nuevas. En síntesis, experimentamos y hablamos de sistemas, pero no nos topamos con ellos allá afuera. Les damos nombres y al hacerlo les proporcionamos existencia.

Esto se aplica a todos los ejemplos mencionados anteriormente. Para comenzar, cuando nombramos un sistema elegimos arbitrariamente sus partes y relaciones de acuerdo con un propósito que le asignamos. Un automóvil, por ejemplo, tiene muchas partes que son necesarias para permitirle a un conductor su conducción. Al hablar de un «sistema de frenos», seleccionamos algunas partes que consideramos como las más estrechamente relacionadas con la acción de detener el automóvil. Desde luego, estamos dejando por fuera de este sistema muchas otras partes del automóvil. Podemos aplicar un razonamiento similar a los otros ejemplos mencionados, porque al nombrar algo como un sistema estamos seleccionando sus partes y relaciones de acuerdo con un propósito. Estas partes pueden ser imaginarias, físicas, biológicas o de cualquier naturaleza. En cierto sentido, y volviendo a su etimología, nombrar un sistema implica llevar a cabo un proceso de síntesis.

Pero darle nombre a un sistema implica también distinguirlo de su entorno o, en otras palabras, separar de su entorno sus partes y relaciones, y precisar, al mismo tiempo, cuál es su borde (Spencer-Brown, 1969). Por lo tanto, antes de avanzar en nuestro análisis sobre sistemas, parece indispensable explorar, con más detalle, el proceso de hacer distinciones.

Decimos que hacer una distinción es, en términos generales, una operación cognitiva básica, por medio de la cual llegamos a conocer (o a distinguir) el mundo que nos rodea. Cualquier distinción que hagamos está compuesta de tres elementos diferentes que surgen y coexisten al mismo tiempo: el interior, el exterior y el borde. Por ejemplo, si dibujamos un círculo sobre un pedazo de papel, estamos haciendo una distinción; de manera similar, si señalamos un automóvil, también estamos haciendo una distinción. En cualquier caso, una distinción se establece tan pronto terminamos de precisar completamente su borde: el círculo se distingue tan pronto cerramos su circunferencia, no antes; un automóvil se distingue en cuanto reconocemos y hacemos claro el borde definido por el montón de metales y otros materiales que decimos que lo constituyen, y una empresa se distingue por su gente y las relaciones que hay entre ellas, lo que también define un borde un poco más abstracto. En todo caso, este borde permite separar su interior, donde se encuentran quienes están incluidos por las relaciones, del exterior, conformado por aquellos que estas relaciones excluyen. Operacionalmente esto permite darle sentido a la idea de pertenencia a una organización. Más adelante, en el libro, volveremos a este punto.

Una vez que hacemos una distinción, somos libres para referirnos a cualquiera de las dos partes que el borde separa. Generalmente hacemos esto asignándole un nombre a cada parte. Por ejemplo, podemos llamar a la parte externa de una distinción, su entorno. Sin embargo, es muy importante diferenciar entre una distinción y el nombre que le asignamos. Esta diferencia es similar a la que, en álgebra, existe entre el rótulo que le ponemos a una variable y su valor: mientras el primero corresponde al nombre, el segundo corresponde a la distinción en sí misma. Notemos que el nombre le está adscribiendo (tácita o explícitamente) un propósito a la distinción.

Hacer distinciones es una operación cognitiva básica, por lo tanto, tiene sentido preguntarse qué clase de distinciones podemos hacer. Para aproximarnos a una posible respuesta, es importante notar que el espacio de todas las posibles distinciones que podemos hacer está limitado por la estructura biológica que compartimos como seres humanos. Esta estructura determina el tipo de interacciones que podemos mantener en cualquier dominio específico de acción. Por ejemplo, en el dominio de nuestra audición, la estructura de nuestro oído interno y medio determina los estímulos que pueden desencadenar una reacción de las partes relacionadas con nuestro sistema nervioso. Nuestro martillo y tímpano solo reaccionan a ondas sonoras que varían entre 20 Hz y 20 000 Hz. Fuera de estos límites, nuestro nervio auditivo no será efectivo. Por otra parte, mientras que un perro puede oír el sonido producido por el silbato de entrenamiento de su amo (que está fuera de estos límites), su amo no podrá oír (es decir, distinguir) este sonido. Este punto es válido para todas las distinciones que podemos hacer mediante nuestros otros sentidos. Por lo tanto, es claro que nuestra constitución biológica como seres vivos está directamente conectada con nuestra capacidad para hacer distinciones.

El anterior análisis sugiere que estamos en condiciones de ampliar el número de distinciones que podemos hacer en un dominio de acción particular si usamos herramientas de observación que nos permitan aumentar el rango de nuestras posibles interacciones en ese dominio. Por ejemplo, si usamos un radiotelescopio, podemos distinguir algunos cuerpos celestes que seríamos incapaces de distinguir a simple vista. De manera similar, un médico, usando un escáner, puede distinguir algunas partes de un cuerpo que de otra manera sería incapaz de observar. Más adelante volveremos sobre este punto.

En términos generales, estamos planteando que los estímulos externos pueden desencadenar, pero no determinar, una distinción en un momento particular. En su lugar, decimos que las distinciones que hacemos están determinadas por la estructura biológica que tengamos en ese momento en particular. Esta es una consecuencia de la determinación estructural que caracteriza nuestro sistema nervioso (Maturana y Varela, 1992). Sin embargo, debido a la plasticidad de este sistema, su estructura puede sufrir cambios como resultado de cada interacción con su entorno. En otras palabras, un estímulo externo no solo puede desencadenar una distinción, sino también un cambio en la estructura de nuestro sistema nervioso, de tal manera que nuestra capacidad para hacer distinciones posteriores puede modificarse. Por ejemplo, consideremos el caso extremo en el que oímos (es decir, distinguimos) un sonido de muy alta frecuencia que causa algún daño en nuestro tímpano. Este estímulo, en particular, no solo desencadenó una distinción, sino que además produjo un cambio en nuestra estructura biológica, de manera que nuestra capacidad para distinguir más sonidos puede haberse afectado. Investigaciones en biología han demostrado que cambios, que no son tan extremos en nuestro sistema nervioso, ocurren todo el tiempo como resultado de nuestras interacciones con el entorno (Maturana y Varela, 1992). La historia de todos estos cambios estructurales se conoce como ontogenia.

Este hecho tiene una consecuencia extremadamente importante para el proceso de hacer distinciones, puesto que, en la medida en que todos tenemos diferentes ontogenias, nunca haremos exactamente las mismas distinciones que los demás. En efecto, aun suponiendo que dos personas reciban el mismo tipo de estímulos en un momento dado, debido a que seguramente cada uno ha pasado por diferentes ontogenias, la estructura de sus sistemas nerviosos será diferente y, por lo tanto, podrán reaccionar a cada estímulo de una manera ligeramente diferente. Uno podría preguntarse: ¿cómo es posible que, aunque biológicamente no podamos hacer exactamente las mismas distinciones, aun así seamos capaces de comunicarnos con los demás de una manera coordinada? Más aun, ¿cómo es que parecemos observar un mundo lleno de regularidades sobre las cuales todos estamos de acuerdo?

Las respuestas a estas preguntas constituyen el centro de las bases epistemológicas de las ideas y conceptos desarrollados en este libro. Primero, debemos notar que sin importar cuán diferente pueda ser el proceso de hacer distinciones de persona a persona, este se encuentra arraigado en nuestra biología y todos compartimos una estructura biológica similar, ya que todos pertenecemos al mismo tipo de mamíferos. En segundo lugar, y principalmente en relación con las personas y sus entornos que encontramos en nuestro diario vivir, hemos sido criados en tradiciones (es decir, culturas) que han establecido criterios predominantes (es decir, comunes) para hacer distinciones que usualmente seguimos. Por lo tanto, vivimos en un mundo de regularidades compartidas que no podemos alterar por capricho. Pero es importante reconocer, que este «mundo compartido» es el resultado de un proceso en marcha de acuerdos culturales y no de una realidad ontológica que existe allá afuera. Más adelante volveremos sobre este punto, por ahora continuemos explorando las consecuencias de haber seguido distintas ontogenias en el proceso de hacer distinciones.

Precisamente en este sentido decimos que las distinciones que hacemos están profundamente arraigadas en lo que somos en un momento particular (es decir, el estado actual de nuestra ontogenia). Estas distinciones se encuentran enraizadas en nuestra biología particular y en nuestra historia personal. Cualquier distinción, por lo tanto, está intrínsecamente relacionada con un observador particular que experimenta la distinción. En efecto, notemos que cuando hacemos una distinción, no solo la estamos revelando, sino que también estamos poniendo en evidencia nuestras propias capacidades cognitivas, nuestras emociones y nuestras intenciones. Parece algo paradójico que nosotros, como seres humanos, nos distingamos precisamente distinguiendo lo que no somos, es decir, el mundo que nos rodea (Varela, 1975, p. 22). Cuando decimos, por ejemplo, que una prisión es un lugar en el que los reclusos están encerrados para protegernos (como sociedad) de sus fechorías, no solo estamos distinguiendo un sistema de prisión, sino que a la vez estamos revelando nuestros propios puntos de vista acerca de la represión criminal.

Se ha demostrado experimentalmente la estrecha relación que hay entre nuestras emociones y las distinciones que hacemos (Clore y Storbeck, 2006). En uno de estos experimentos, se les pidió a distintas personas que caminaban por un parque que dijeran, usando sus manos, cuán empinado era un cerro que estaban a punto de escalar. Antes de hacer la pregunta, a algunos se les invitó a escuchar una pieza de Mozart, mientras que otros escucharon parte de una sinfonía de Mahler. El resultado del experimento fue que los que escucharon a Mahler observaron el cerro mucho más empinado que los que escucharon a Mozart. Aquí, la música se usó como un medio para influir sobre el estado emocional de los sujetos. En otro experimento, se les pidió a las personas que describieran con sus manos cuán empinado era un camino en bajada, que estaba delante de ellos. A algunos se les pidió acercarse al borde del camino usando un par de patines. Estos sujetos observaron el camino mucho más inclinado que los que llevaban zapatillas corrientes de goma. En este caso, el temor fue el estado emocional que influyó en la distinción que hicieron (en este caso, el grado de inclinación del camino). Experimentos similares con niños, mucho más sensibles que los adultos, también han demostrado cómo las emociones tienen un papel importante en las distinciones que hacen en la escuela (Maturana y Verden-Zoeller, 1993).

«Todo lo que se dice, lo dice un observador a otro observador que puede ser él o ella» (Maturana, 1988, p. 27). Esta es una afirmación que sintetiza nuestro análisis sobre hacer distinciones. Recalca el papel del observador en el proceso de hacer distinciones, pero evita caer en el solipsismo. Específicamente, debería ser claro ahora que, al hacer una distinción, tanto el objeto como el observador se constituyen entre sí simultáneamente. No hay prevalencia ni del objeto distinguido ni del observador que hace la distinción. La antigua afirmación objetivista de que «las propiedades del observador no deben ser parte de la descripción de sus observaciones» se reemplaza por otra muy diferente: «la descripción de las observaciones revela las propiedades del observador» (von Foerster, 1984). De esta manera, nos apartamos de las epistemologías comunes, tanto objetivistas como subjetivistas, para dirigirnos hacia un enfoque más constructivista; una objetividad entre paréntesis (Maturana, 1988).

Volvamos ahora sobre el proceso de crear acuerdos culturales. Cuando una comunidad de observadores comparte un conjunto de distinciones en un dominio de acción particular y las incorpora en sus prácticas recurrentes para coordinar sus acciones en ese dominio, estas distinciones aparecerán para ellos como objetivas, como si tuvieran una realidad ontológica per se. Sin embargo, esto es así solo en ese dominio de acción de esa comunidad de observadores en particular; esos son los límites de la objetividad entre paréntesis.

Al movernos fuera de estos límites, esta aparente realidad ontológica puede comenzar a desvanecerse. Un interesante ejemplo de esta situación lo provee la popular película de Hollywood Los dioses deben estar locos, en la cual una botella de Coca Cola es arrojada accidentalmente desde un avión y llega a las manos de los habitantes de una tribu aislada en Botswana (Uys, 1980). Para la mayoría de nosotros es obvio lo que es una botella de Coca Cola y —por lo tanto— para qué se usa, aun cuando no la hayamos probado. Esta certeza apunta a su estatus ontológico como un algo objetivo en nuestra cultura. Sin embargo, para esa comunidad africana en particular, este objeto (es decir, una distinción sin un nombre) pasó de ser una herramienta útil para romper nueces a ser un arma mortal. Por lo tanto, el estatus ontológico de la «botella de Coca Cola» (nótese el uso de las comillas aquí) no es intrínseco a este objeto; en vez de esto, la comunidad construye y acuerda tácita o explícitamente este estatus. Finalmente, lo que ese objeto será para esa comunidad dependerá de las prácticas compartidas que desarrollen (si lo hacen) para coordinar sus acciones con él.

Aquellas distinciones que están enraizadas en conversaciones recurrentes y en la coordinación de acciones producen significados compartidos para una comunidad. Están profundamente arraigadas en la historia y cultura de esa comunidad en particular, y, por lo tanto, sustentan sus puntos de vista tácitos sobre su mundo. Nótese que estas distinciones tienen un estatus ontológico distinto de aquellas que un observador trae a colación en la forma de nuevas ideas intuitivas sobre el mundo, pero que carecen de este arraigo. Mientras que las primeras son útiles para apoyar la coordinación de acciones de las personas en un dominio de acción particular; las segundas son útiles para abrir nuevas posibilidades, y, por lo tanto, para crear nuevos dominios de acción. Más adelante volveremos sobre este punto.

Pero volvamos a considerar la definición de un sistema, usando todos los elementos que hemos examinado hasta ahora. Decimos que un sistema es una distinción que revela un conjunto de partes relacionadas no linealmente que exhiben clausura. De esta manera, los sistemas son una clase particular de distinciones, y, por lo tanto, todo lo que hemos dicho acerca de hacer distinciones se aplica también al proceso de nombrar sistemas. Para ser más precisos: decimos que un sistema es una distinción, pero no toda distinción es un sistema.

Para que una distinción pertenezca al conjunto de los sistemas es necesario que podamos reconocer dos condiciones: debemos observar interacciones no lineales entre sus partes y debemos observar clausura. A continuación ahondaremos brevemente en estas condiciones.

Con respecto a la primera condición, es importante mencionar que lo que hace que el mundo sea impredecible es precisamente que las interacciones entre las partes no se suman de manera simple. Estas interacciones no son lineales, y no están determinadas por relaciones de causa-efecto. De hecho, la no linealidad de las interacciones entre las partes del sistema es responsable de sus propiedades emergentes, es decir, propiedades que no son observables en ninguna de las partes del sistema tomadas de manera aislada. Esto es, precisamente, lo que hace de un sistema un todo distinto al simple agrupamiento de sus partes. Una manera popular para describir esto es decir que el todo es mayor1que la suma de sus partes o que observamos sinergia en un sistema. Esto coincide con la definición de sistema del diccionario de la Real Academia Española como un conjunto de partes que «trabajan juntas como un todo». De esta forma, las propiedades emergentes son intrínsecas a los sistemas que observamos.

Los desarrollos recientes de las teorías del caos y complejidad reconocen esta no linealidad de las interacciones en la constitución de un sistema observable:

La conjunción de unos pocos eventos pequeños puede producir un gran efecto si sus impactos se multiplican en vez de sumarse. El efecto total de los eventos puede ser impredecible si sus consecuencias se difunden desigualmente a través de patrones de interacción dentro del sistema. En esos casos, los eventos corrientes pueden cambiar drásticamente las probabilidades de muchos eventos futuros (Axelrod y Cohen, 1999, p. 14).

Estas teorías tienen que ver principalmente con el estudio del comportamiento de sistemas dinámicos lejos del equilibrio. Actualmente hay consenso en que la mayoría de los sistemas observables, tanto físicos como sociales, comparten esta característica de no linealidad (Beinhocker, 2006; Sawyer, 2005). De hecho, esta característica es precisamente la que hace evidente su complejidad. Volveremos sobre este punto en un capítulo posterior donde desarrollaremos el concepto de complejidad (capítulo 3).

Con respecto a la otra condición, decimos que para distinguir un sistema es necesario que este exhiba clausura. Hemos dicho que cuando un observador hace una distinción está marcando un borde, pero cuando esta distinción es un sistema, las relaciones entre sus partes deben constituir una clausura operacional. En este caso, el observador observará que las relaciones entre las partes son suficientes para determinar, por sí mismas, el borde del sistema, es decir, no hay relaciones abiertas que requieran acciones externas para su clausura. En otras palabras, la red de relaciones especifica completamente, y de manera autorreferencial, la distinción que se está haciendo. Esta es la condición de clausura para un sistema. Cuando ocurre, el borde se relaciona con un significado que está enraizado en las partes y sus relaciones, en el dominio consensual de un grupo de observadores. Por ejemplo, esta es la distinción que un grupo de observadores hace, tácitamente, cuando está de acuerdo en que el Servicio Nacional de Salud es un sistema para mejorar la salud de la comunidad. Sin embargo, otros observadores podrían cuestionar esta distinción y ofrecer significados diferentes; en este caso estarían adscribiendo un propósito diferente al sistema. Esta estrecha relación, entre significado y propósito, está en consonancia con nuestra afirmación de que un sistema que se especifica al nombrar explícitamente una distinción no tiene un valor de verdad único. Su significado no es cierto o falso per se, sino que estará más o menos enraizado en una comunidad de observadores.

Con respecto a sistemas sociales, veremos más adelante cómo la especificación del borde se relaciona directamente con los propósitos y valores de las partes que están produciendo el sistema, a través de sus relaciones (véase el capítulo 7 sobre nombrar sistemas). Esto implica que para establecer estos bordes se requiere determinar quiénes son las partes interesadas del sistema*. Sin embargo, es también importante considerar quiénes deberían ser estos interesados, así como colegir sus relaciones en el futuro; en este caso estamos trazando bordes para sistemas sociales que van más allá de su realidad actual. Técnicamente, esto se denomina hacer juicios de borde (Ulrich, 2000). En este libro consideraremos los sistemas sociales desde esta perspectiva crítica.

Nuestro interés en este capítulo es precisar el término sistema para evitar la vaguedad que caracteriza su uso cotidiano. Planteamos que un sistema, en un dominio de acción particular, surge de aquellas distinciones que están profundamente arraigadas en la coordinación recurrente de acciones de las personas que actúan en ese dominio. Por lo tanto, los sistemas sociales son redes cerradas de interacciones recurrentes, que producen y son producidas por la coordinación de acciones de sus actores.

Es necesario diferenciar los sistemas definidos de esta manera, de los bolones (Checkland y Scholes, 1990). Los holones son construcciones mentales, ideas, hipótesis de totalidades que son desencadenadas por observaciones del mundo, sin importar si estas tienen como referente redes cerradas de personas en interacción. En este sentido, los holones se ofrecen como dispositivos intelectuales (epistemológicos) para pensar acerca del mundo; son importantes en conversaciones para abrir posibilidades (Espejo, 1994).

Hasta ahora hemos explicado lo que queremos decir cuando planteamos, al comienzo de este capítulo, que un sistema es una construcción colectiva, culturalmente compartida, de un todo que es producido por un conjunto de partes interrelacionadas. Vamos a extender ahora el concepto para explorar su uso en el estudio de asuntos de interés, que son relevantes en un contexto organizacional. Para hacer esto, mostraremos que al considerar un sistema como una clase particular de distinción, surgen dos caminos complementarios para describirlos. Veremos que cada uno de estos caminos genera epistemologías diferentes (es decir, diferentes maneras de conocer y aproximarse a los sistemas que se nombren). Luego, exploraremos posibles tipologías de sistemas con el fin de indicar la clase de sistemas a la cual nos estamos refiriendo en este libro.

Recordemos que una distinción divide el mundo en dos partes, entre, esto y aquello. De esta manera, separamos la cosa que se está distinguiendo de su entorno. Notemos que después de distinguir un sistema, somos libres para fijar nuestra atención en cualquiera de las dos partes separadas por el acto de distinción. Si elegimos observar el sistema desde su entorno (es decir que nosotros, como observadores, estamos ubicados en su exterior), observaremos el sistema como una entidad simple a la que le asignamos atributos y estudiamos sus interacciones con el entorno. En este caso, describimos el sistema a partir de las relaciones entre sus entradas y salidas, y de las restricciones que le impone el entorno. Por otra parte, si elegimos observar el sistema desde adentro (es decir, nosotros, como observadores, estamos ubicados en su interior), las propiedades del sistema surgen de las relaciones entre sus componentes, y su entorno se visualiza como una fuente de perturbaciones. En este caso, el sistema no tiene entradas o salidas (Varela, 1979, p. 85).

El primer tipo de descripción caracteriza a un sistema como una caja negra. En este caso, el observador está en una posición privilegiada porque puede observar el sistema y su entorno simultáneamente y establecer correlaciones entre los dos a lo largo del tiempo. En otras palabras, puede describir el comportamiento del sistema en términos de la historia de estas correlaciones. Para este observador es evidente que el entorno está afectando el sistema a través de sus entradas y salidas. Aunque no pueda observar directamente el interior del sistema (porque es una caja negra), puede establecer una correlación entre entradas y salidas y observar que el entorno está, en cierto sentido, restringiendo el comportamiento del sistema.

Este ha sido el modo habitual de describir sistemas en general; lo llamaremos descripción de caja negra. Este tipo de descripción tiene asociado un modo de inferencia en el que la información que afecta las entradas del sistema determina su comportamiento futuro. Podemos pensar este modo de inferencia en términos de una flecha que va del exterior al interior del sistema. Es un modo de inferencia que tiene asociado un discurso sobre cómo controlar el comportamiento de un sistema mediante la selección de las variables de entrada apropiadas. En otras palabras, controlar un sistema implica restringir su comportamiento para alcanzar los objetivos o resultados deseados (Rosenblueth et al., 1943).

Como veremos en el capítulo 3, este tipo de descripción es a veces necesario para hacernos cargo de la complejidad que observamos en el mundo. En estos casos, «no es necesario entrar dentro de la caja negra para comprender la naturaleza de la función que realiza». Este es el enunciado del primer aforismo de regulación de Beer (1979, p. 59). Este aforismo implica que la transformación de entradas en salidas está determinada por patrones que pueden ser observados. Esta observación nos permite determinar las entradas (variables controlables y no controlables) y las salidas (variables monitoreadas) que son pertinentes para el propósito del observador, en una situación en particular. El borde del sistema, en este caso, queda definido por las variables que el observador elige estudiar. Este tipo de descripción se conoce como funcionalista, y con frecuencia se descarta como mecanicista. Nosotros la tomamos como una forma útil, aunque restringida, de descripción de un sistema.

En el segundo tipo de descripción, el observador está observando el comportamiento del sistema ubicándose en su interior. En este caso, el foco está en comprender la naturaleza de la coherencia interna del sistema, que surge de la interconexión de los componentes (o partes) que lo integran. Notemos que desde esta perspectiva interna, lo que para la descripción tipo caja negra son las entradas específicas del entorno, ahora serán consideradas como perturbaciones no especificadas, o simplemente ruido (Varela, 1984). En otras palabras, debido a que el observador ya no está en una posición privilegiada (es decir, fuera del sistema), no existe un entorno ni un conjunto de entradas, salidas, ni un proceso de transformación (es decir, una función que relacione las salidas con las entradas) que pueda explicar el comportamiento del sistema. Lo único que tenemos a mano son las relaciones de las partes que constituyen el sistema como un todo.

A este tipo de descripciones las llamaremos descripciones operacionales. Estas descripciones tienen asociado un modo de inferencia en el que la coherencia interna del sistema determina sus comportamientos posibles. Aquí, la flecha que representa este modo de inferencia apunta en la dirección opuesta: del interior al exterior. Las perturbaciones externas pueden desencadenar cambios en la estructura interna del sistema, pero no determinan su comportamiento futuro. Por ejemplo, un león, frente a una joven gacela, puede comportarse de diferentes maneras dependiendo de sus estados biológicos internos en ese momento (¿está hambriento?, ¿está cansado?, ¿se siente en peligro?, etc.). Es por esto que este modo de descripción es más apropiado para un discurso sobre autonomía y, por lo tanto, para describir el comportamiento de sistemas autónomos. En este tipo de descripciones el control se entiende en términos de autorregulación.

Ahora debe haber quedado clara la diferencia entre estos dos tipos de descripción de sistemas. Pero recordemos que estos dos tipos de descripción son complementarios; se derivan de la indicación (es decir, el énfasis en el interior o en el exterior) que hace el observador después de distinguir un sistema. En cierto sentido, estos dos tipos de descripción de sistemas se relacionan entre sí y con el observador, de la misma manera en que el interior y el exterior de un círculo se relacionan entre sí y con la mano que está dibujando la circunferencia que los separa. Corresponden a distintos usos de un sistema como un dispositivo cognitivo. Es importante recalcar, sin embargo, que las consecuencias de elegir uno u otro tipo de descripción son muy diferentes. A continuación veremos las diferencias que surgen al describir varios fenómenos cuando usamos ambos tipos de descripción.

Por ejemplo, el fenómeno de la cognición generalmente se estudia describiendo a los seres humanos como cajas negras. Aquí se suele representar el cerebro como un computador que recoge información de su entorno (allá afuera) a través del sistema sensorial, la procesa y almacena el resultado en algún lugar. En este tipo de descripción, comúnmente se dice que el cerebro opera con una representación de la información contenida en el entorno (Pickering, 2010).

Si ahora cambiamos a una descripción operacional, la cognición se entenderá como una propiedad emergente de la coherencia interna del sistema nervioso, que surge como resultado de su interconectividad relativa. En estas circunstancias, es la estructura del sistema nervioso la que selecciona qué patrones de perturbaciones en su entorno van a ser observados, escuchados o, en general, percibidos. Es la estructura interna del sistema nervioso la que le da sentido al mundo allá afuera. En este sentido decimos que el sistema nervioso está determinado estructuralmente. Estamos pasando de la psicología de la cognición a la biología de la cognición (Maturana, 1988, 2002).

En el ejemplo anterior, el concepto de información cambia drásticamente en estos dos tipos de descripción de sistemas. La información entendida como referencia, instructiva y representacional es un concepto que pertenece a las descripciones tipo caja negra (Simon, 1996). Por otra parte, si usamos una descripción operacional, la palabra in-formación se entiende en su sentido etimológico original de in-formare (es decir, formar adentro), para caracterizar una cualidad de un sistema autónomo mediante la cual le adscribe significado a su entorno (Varela, 1986, p. 119). Al hacer esta distinción, estamos pasando de preguntas sobre correspondencia semántica a preguntas sobre patrones estructurales. El color, por ejemplo, pasa de ser considerado como una propiedad de los objetos (es decir, externo a nosotros) a ser el resultado de un mecanismo interno (estructural) de nuestro sistema nervioso, al cual no tenemos acceso experiencial directo (Maturana, 1983).

De manera similar, otros fenómenos como la evolución, el lenguaje y el aprendizaje pueden explicarse usando uno u otro tipo de descripción. Nuestra tradición occidental, cimentada en un paradigma newtoniano-cartesiano, ha apoyado y generalizado el uso de descripciones tipo caja negra, con su forma de inferencia funcionalista, es decir, el comportamiento de un sistema puede establecerse develando la función de transformación que relaciona sus salidas con sus entradas. Durante largo tiempo, esta ha sido la forma de descripción más común para caracterizar y tratar los fenómenos complejos. Pero las consecuencias de usar este tipo de intervención de entrada/salida, pueden ser indeseables si se aplican a sistemas autónomos, por ejemplo, cuando se usa el electrochoque para tratar enfermedades mentales o la quimioterapia para combatir el cáncer (Pert, 1997).

A medida que desarrollamos herramientas más complejas y sofisticadas, como el MSV para estudiar organizaciones, las descripciones operacionales y las formas de intervención relacionadas son cada vez más relevantes y están mostrando ventajas sobre las descripciones tipo caja negra. Sin embargo, y a pesar de los desarrollos recientes en la teoría de la complejidad, el estudio de fenómenos económicos y sociales sigue dependiendo, en gran medida, de esta última forma de descripción.

El estudio de sistemas autónomos precisa del uso de descripciones operacionales, en las que la predicción lineal es reemplazada por las capacidades dinámicas estructurales del sistema para ocuparse de lo inesperado. En este caso, el comportamiento del sistema está determinado por las capacidades y coherencias internas del sistema como un todo.

Estos dos tipos de descripción, como ya se mencionó, no son contradictorios sino complementarios. Sin embargo, como se desprende de los ejemplos presentados, su empleo conduce a consecuencias radicalmente diferentes. Podemos elegir uno u otro para estudiar un fenómeno en particular, pero debemos estar plenamente conscientes de cuándo y por qué estamos utilizando cada tipo de descripción, y cuándo cambiamos de uno a otro. Este no es un llamado a la exclusividad, sino a asumir una «posición epistemológica clara» (Varela, 1984). Hay muchas situaciones en las que estos dos tipos de descripción se confunden en una misma explicación de un fenómeno particular. Sabemos, por ejemplo, que el ojo de una rana reacciona solo a sombras en movimiento, lo que significa que una rana no reaccionará si está parada delante de una mosca que permanece inmóvil, aun si está hambrienta (Lettvin et al., 1968). Si a partir de esta observación afirmamos que la explicación de este extraño comportamiento es que la rana no ve la mosca, estamos confundiendo dos dominios de explicación diferentes: el dominio de las observaciones efectuadas por el científico, que observa simultáneamente la rana y la mosca y establece una correlación entre las dos, y el dominio de interacciones de la rana (es decir, el mundo de la rana). En este último dominio, la mosca simplemente no existe. El primer dominio explicativo proviene del uso de una descripción tipo caja negra; el otro proviene del uso de una descripción operacional. En el resto del libro haremos explícito cuál tipo de descripción usaremos al estudiar cada uno de los temas de los que nos ocupemos.

El siguiente tema que debemos tratar es el de la tipología de sistemas. En la literatura sobre sistemas hay una gran variedad de estas tipologías (véase, por ejemplo, Beer, 1959, p. 18; Mingers, 1995, p. 83). De acuerdo con lo que hemos dicho hasta ahora, debemos resaltar que cualquier tipología de sistemas es arbitraria, ninguna puede reclamar una postura objetiva. No podemos afirmar, por lo tanto, que estas tipologías sean correctas o no; lo que podemos hacer es referirnos a su coherencia interna y a su utilidad como un medio para coordinar acciones en un dominio particular o como fuente de inspiración para explorar nuevas posibilidades en ese dominio.

Podemos usar varios criterios para clasificar sistemas. Por ejemplo, podemos clasificarlos según la clase de partes y relaciones que los constituyen. En este caso, las tipologías resultantes permiten diferenciar entre sistemas físicos, como el sistema de frenos de un automóvil; sistemas biológicos, como el sistema digestivo, o sistemas sociales, como la familia, entre otros.

En nuestro caso utilizaremos, como criterios de clasificación, dos conceptos que se derivan de los tipos de descripción de sistemas que hemos presentado en este capítulo. La tipología resultante diferencia entre sistemas caja negra y sistemas organizacionales. Mientras que aquellos nos ayudarán a examinar la estrategia organizacional para manejar su complejidad, estos nos permitirán examinar sus relaciones y estructura.

Los sistemas caja negra nos ayudan a focalizar la atención en el logro de resultados deseables. Para ello, los gerentes deben decidir, en primer lugar, cuáles son los objetivos que quieren alcanzar; estos determinan las variables que deben monitorear. En segundo lugar, deben seleccionar las entradas que pueden controlar; estas definen las variables controlables. Las actividades humanas que transforman estas entradas en salidas deseables constituyen el sistema-en-foco. Notemos que aunque los gerentes forman parte de este sistema, su rol gerencial los lleva de manera natural a visualizarlo como una caja negra; es imposible que puedan involucrarse en el detalle de su operación. Sin embargo, deben tener la capacidad para encontrar respuestas que les permitan resolver cualquier contingencia que pueda sacar las variables monitoreadas por fuera del rango de los resultados deseados; si fracasan, el desempeño del sistema sufrirá. Pero no solo deben tener respuestas a situaciones problemáticas del presente, sino, sobre todo, a los desafíos imprevistos. Los gerentes, en última instancia, son responsables de hacerse cargo de la complejidad que generan las contingencias actuales y las imprevistas. Para lograrlo, deben definir estrategias para guiar la transformación de las entradas en salidas, teniendo en cuenta la incertidumbre del entorno en que operan (Beer, 1979). Estas son estrategias que desglosan o descomponen el proceso global de transformación de insumos en bienes/servicios del sistema en tareas más manejables (es decir, transformaciones más detalladas), teniendo en cuenta varios aspectos como la tecnología y la segmentación de mercados, así como criterios geográficos y de tiempo (Espejo y Bowling, 1996)2. Un proceso de producción es, en cierta medida, una estrategia para manejar la complejidad del proceso de transformación que caracteriza la relación entre entradas y salidas de un sistema. Los sistemas caja negra se enfocan en estos procesos de producción. En este libro, este tipo de sistemas proporciona la base para distinguir los sistemas organizacionales.

En términos epistemológicos, los sistemas organizacionales provienen de considerar, más allá de entradas y salidas, las descripciones operacionales de un sistema. Surgen al imponer tres condiciones al proceso que los constituye. La primera condición establece que las partes o componentes del sistema constituyan una red de relaciones o procesos organizacionales observables. La segunda condición establece que esta red de procesos produzca los propios componentes del sistema. La tercera condición implica que algunos de estos componentes participen en interacciones preferenciales de vecindad para producir el borde del sistema. Estos sistemas son llamados sistemas autopoiéticos (Maturana y Varela, 1992, pp. 47-52).

Los sistemas autopoiéticos tienen muchas características interesantes. Veamos algunas de ellas. Ante todo, son sistemas dinámicos que se producen a sí mismos continuamente (este es, de hecho, el significado literal de la palabra auto-poiesis: producirse a sí mismo); en segundo lugar, debido a que un sistema autopoiético produce continuamente su propio borde, se distingue a sí mismo de su entorno en el dominio de sus interacciones. Ello implica que un observador distinguirá un sistema autopoiético solamente si su mecanismo de observación interactúa con este en el mismo dominio definido por las interacciones del sistema. Una célula es un ejemplo de un sistema autopoiético en el dominio de las interacciones fisicoquímicas; por lo tanto, solo interactuando con una célula en ese dominio (por ejemplo, usando un microscopio), un observador será capaz de distinguirla. Finalmente, y aun cuando no consideramos los sistemas organizacionales como autopoiéticos (en el sentido biológico), en términos epistemológicos los sistemas autopoiéticos apuntan a la idea de sistemas autorreferenciados, que se refieren a sí mismos, como lo muestra el dibujo de las dos manos dibujándose una a la otra, del artista holandés M. C. Escher. Más adelante argumentaremos que estas características nos permiten distinguir sistemas organizacionales más allá de su simple definición institucional.

La teoría de sistemas autopoiéticos se ha desarrollado extensamente durante los últimos treinta años, con implicaciones y aplicaciones en diferentes campos del saber: entre otros, en la comprensión de la cognición (Maturana y Varela, 1980; Varela et al., 1991), en la terapia familiar (Watzlawick, 1984; Efran y Lukens, 1985; Simon, 1985a, 1985b), en los sistemas legales (Teubner, 1987, 1993; Luhmann, 1987), en los sistemas de información (Winograd y Flores, 1986; Kensing y Winograd, 1991) y en los sistemas sociales (Luhmann, 1995).

En este libro, nuestro interés es aplicar el pensamiento sistémico para estudiar temas que pertenecen al dominio social, y más específicamente a los sistemas organizacionales. Uno de estos temas es el de las organizaciones sociales autónomas. Para hacerlo, y como no consideramos relevante aquí entrar en el debate de si los sistemas sociales son autopoiéticos o no, en su lugar plantearemos la hipótesis de que los sistemas sociales son organizacionalmente cerrados, pero abiertos a flujos de energía y perturbaciones (que usualmente llamamos información, véase el capítulo 5). Estos sistemas, además de exhibir autonomía, están constituidos por procesos organizacionales (similares a los de un sistema autopoiético) que producen sus propios componentes, y por procesos de negocio