Smart Hospital E-Book

• Herausgeber: MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 595

Veröffentlichungsjahr: 2020

Beschreibung

Die strukturellen Herausforderungen für das Gesundheitswesen wie die demografische Entwicklung, der kostenintensive medizinische Fortschritt oder der Fachkräftemangel erfordern innovative Denkansätze, wenn auch künftig eine patientenorientierte, für alle zugängliche medizinische Versorgung gewährleistet werden soll. Dazu ist die digitale Transformation das zentrale Instrument. Die Universitätsmedizin Essen begreift Digitalisierung als einmalige Chance, das Krankenhaus der Zukunft zu gestalten – mit einem klaren Fokus auf den Menschen als Patient und als Mitarbeiter. Dies gilt nicht nur im Regelbetrieb, sondern explizit auch für krisenhafte Situationen wie z.B. die Bekämpfung des Corona-Virus. Die Transformation zum „Smart Hospital“ ist ein umfassender und tiefgreifender Change-Prozess. Das Projekt „Smart Hospital“ erfordert neues Denken, eine moderne Unternehmenskultur und ist als unternehmerische Strategie Grundlage aller Entscheidungen, von Investitionen in medizinische Geräte über den Aufbau der notwendigen IT-Infrastruktur bis hin zu Berufungen und Personalentscheidungen. Alle Bereiche – medizinische Leistungen, Pflege und Service für den Patienten – werden im Rahmen der Gesamtstrategie des „Smart Hospital“ gebündelt und miteinander verknüpft. Dieses Buch stellt die großen Strategie- und Handlungsfelder der digitalen Transformation im Gesundheitswesen dar, und zwar im Kontext der Transformation in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Darin liegt der besondere Reiz des Werkes: Nur wer die Herausforderungen annimmt, permanent seinen Horizont erweitert und lernfähig bleibt, kann die zum Teil rasanten Veränderungsprozesse mitgestalten. Das vorliegende Werk ist ein Kompass und Impulsgeber für alle Akteure in Krankenversorgung, Krankenkassen, Selbstverwaltung und Politik. Sie werden Mut und Gestaltungswillen brauchen, damit die digitale Transformation nicht nur innovative Behandlungsmethoden, sondern vor allem auch mehr Menschlichkeit möglich macht.

Leseprobe

Jochen A. Werner | Michael Forsting | Thorsten Kaatze | Andrea Schmidt-Rumposch (Hrsg.)

Smart Hospital

Digitale und empathische Zukunftsmedizin

Mit einem Geleitwort von Gottfried Ludewig

mit Beiträgen von

B. Altpeter | J. Baas | C. Bergmann | H.M. von Blanquet | K.F. Braun | J. Buer

M. Dahlweid | S. Deges | A. de Greiff | B. de Witte | A. Diehl | P. Drauschke | S. Drauschke

T. Druyen | T. Esch | S. Fahimi-Weber | S. Falk | M. Forsting | M. Gerigk | A. Geuting

R. Hecker | S. Heinemann | T. Heiß | M.C. Hirsch | C. Höhling | C. Holzner | T. Kaatze

C. Kill | N. Krämer | C.K. Lackner | S. Lehringer | C. Lenz | A.A. Mahabadi | S. Matthys

D. Matusiewicz | B. Montag | M. Müschenich | F. Nensa | H. Nickl | C. Nickl-Weller

D. Nilles | D. Pförringer | N. Prieß | T. Rassaf | F. Riemensperger | J. Riße | T. Schabelon

A. Schmidt-Rumposch | F. Stratmann | A. Struchholz | L. Wamprecht | J.A. Werner

Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft

Die Herausgeber

Prof. Dr. Jochen A. Werner

Ärztlicher Direktor und Vorstandsvorsitzender

Prof. Dr. Michael Forsting

Direktor des Instituts für Diagnostische und Interventionelle Radiologie und Neuroradiologie

Thorsten Kaatze, Dipl.-Vw.

Kaufmännischer Direktor und stellv. Vorstandsvorsitzender

Andrea Schmidt-Rumposch,B.Sc.

Pflegedirektorin und Vorstand

Universitätsmedizin Essen

Hufelandstraße 55

45147 Essen

Geleitwort von:

Dr. Gottfried Ludewig

Leiter der Abteilung 5 Digitalisierung und Innovation

Bundesministerium für Gesundheit, Berlin

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG

Unterbaumstraße 4

10117 Berlin

www.mwv-berlin.de

ISBN 978-3-95466-560-0 (eBook: ePub)

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin, 2020

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Die Verfasser haben große Mühe darauf verwandt, die fachlichen Inhalte auf den Stand der Wissenschaft bei Drucklegung zu bringen. Dennoch sind Irrtümer oder Druckfehler nie auszuschließen. Der Verlag kann insbesondere bei medizinischen Beiträgen keine Gewähr übernehmen für Empfehlungen zum diagnostischen oder therapeutischen Vorgehen oder für Dosierungsanweisungen, Applikationsformen oder Ähnliches. Derartige Angaben müssen vom Leser im Einzelfall anhand der Produktinformation der jeweiligen Hersteller und anderer Literaturstellen auf ihre Richtigkeit überprüft werden. Eventuelle Errata zum Download finden Sie jederzeit aktuell auf der Verlags-Website.

Produkt-/Projektmanagement: Bernadette Schultze-Jena, Berlin

Lektorat: Bernadette Schultze-Jena, Dorothea Wunderling, Monika Laut-Zimmermann, Berlin

Layout, Satz, Herstellung: zweiband.media, Agentur für Mediengestaltung und -produktion GmbH, Berlin

E-Book-Herstellung: Zeilenwert GmbH, Rudolstadt

Zuschriften und Kritik an:

MWV Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft mbH & Co. KG, Unterbaumstraße 4, 10117 Berlin, [email protected]

Geleitwort

Ein Notfall. Die Patientin kommt per Krankenwagen. Sie war noch nie dort. Und doch ist das wartende Team bestens auf sie vorbereitet. Denn die Ersteinschätzung des Rettungsdienstes wurde im Hintergrund mit ihrer elektronischen Patientenakte abgeglichen und liegt allen Behandelnden vor, die erforderliche stationäre Aufnahme wurde vorbereitet und die maßgeblichen Expertinnen und Experten stehen beim Eintreffen des Rettungswagens in der Notaufnahme bereit. Ihr Hausarzt ist über das Trauma-Board telemedizinisch angebunden. Das MRT und alle anderen erforderlichen Untersuchungen wurden elektronisch terminiert. Weitere Untersuchungen werden über Spracherkennung veranlasst. Der Therapieplan wurde mit ihrem digitalen Zwilling unter Heranziehung synthetischer Datensätze auf die Patientin zugeschnitten. Ihr Zimmer steht bereit. Durch smarte Anbindung an den Krankenwagen, die Leitstelle, die elektronische Patientenakte und den Hausarzt kann sich das medizinische, pflegerische und administrative Krankenhauspersonal dank smarter Technologie auf jeden neuen Patienten einstellen, alle Schritte in die Wege leiten und diesen optimal versorgen. Personalisierte Medizin im besten Sinne.

Dafür brauchen wir ein digital vernetztes Gesundheitssystem und smarte Krankenhäuser. Es ist selbstverständlich, dass das von je her auf Innovation und Fortschritt setzende Gesundheitswesen mit der Zeit geht sowie technologische Entwicklungen nutzt und zum Wohle der Patientinnen und Patienten vorantreibt. Doch was macht ein Krankenhaus „smart“? Wie kann die Medizin der Zukunft empathischer werden? Welchen Mehrwert bringt die Digitalisierung? Diese Fragen beschäftigen uns wissenschaftlich, gesellschaftlich und politisch – auch, bzw. vor allem im Gesundheitswesen.

Nirgends werden so viele Daten generiert, so viele neue Erkenntnisse gewonnen wie in der Medizin und den Lebenswissenschaften. Gleichzeitig existiert an wenigen Orten so wenig Zeit, so wenig Möglichkeit, dieses Wissen zu verarbeiten und umzusetzen wie im Krankenhausalltag. In einem hochkomplexen System wie dem Gesundheitswesen ist es an der Zeit, dass nun auch die hohe Mathematik, der Algorithmus, das analoge und digitale Instrumentarium im Krankenhaus ergänzt und erweitert. Künstliche Intelligenz trifft dabei keine Entscheidungen, sondern prüft auf Grundlage komplexer Berechnungen und unter Heranziehung großer Datenmengen Wahrscheinlichkeiten und bietet Diagnose, Therapie- und Versorgungsoptionen an.

Der Blick ins Kittelhandbuch wird von der elektronischen Patientenakte übernommen. Sie gleicht den konkreten Fall mit den aktuellsten Leitlinien ab und bietet eine Lösung samt Erklärung an. Die KI soll und wird die Ärztin oder den Arzt dabei nicht ersetzen, sondern ihnen Zeit verschaffen – Zeit, die den Patientinnen und Patienten zugutekommen soll. Zeit, die bisher durch Recherche, Dokumentation, ja auch Bürokratie verloren ging, kann wieder für das Arzt-Patienten-Verhältnis zugänglich gemacht werden. Eine der größten Hürden im Gesundheitswesen ist aktuell die fehlende Zeit für zwischenmenschliche Kommunikation. Sei es das in Eile durchgeführte Anamnesegespräch, die Übergabe oder das Entlassmanagement.

Wird sich die Medizin verändern? Ja, das wird sie – und das ist richtig so. Die Digitalisierung wird Arbeitsprozesse, Behandlungswege, Aus- und Weiterbildung revolutionieren. Wenn es in der Geschichte der Medizin eine Konstante gab, dann war es der Wandel. Das heutige Krankenhauswesen wird sich immer weiter entwickeln. Krankenhäuser stehen in einem kontinuierlichen Umbruch, verändern sich von Generation zu Generation. Das Zeitalter der Digitalisierung gibt uns viele Möglichkeiten, die Medizin noch besser zu machen, sie gibt uns vor allem auch die Möglichkeit, mehr Zeit für eine menschliche Medizin zu haben. Diese Chancen sollten wir nutzen!

Gottfried Ludewig

Bundesministerium für Gesundheit, Berlin

Vorwort

Apparatemedizin, Entmenschlichung, seelenlose Roboter am Krankenbett – das sind die Schlagworte, die viele Menschen mit dem Thema „Digitalisierung in der Medizin“ verbinden. Während in vielen anderen Lebensbereichen die Digitalisierung durchweg positiv wahrgenommen wird – schließlich nutzt fast jeder sein Smartphone, sein Tablet oder seine Smartwatch – erzeugt der Gedanke beim Einsatz von Bits und Bytes im Rahmen der Krankenversorgung vielfach noch Ängste und Unwohlsein. Ist diese Sorge gerechtfertigt? Wir denken nicht.

Dieses Buch soll etwas anderes aufzeigen: Eine digitalisierte und empathische und damit zutiefst menschliche Medizin sind keine Gegensätze, sondern bedingen sich gegenseitig und stellen zwei Seiten der gleichen Medaille dar. Mitten im größten Veränderungsprozess in der Geschichte der Medizin, getrieben durch die Chancen der Digitalisierung und beeinflusst von der demografischen Entwicklung in den Industrienationen, benötigen wir neues, mutiges Denken und entschlossenes Handeln. Das Krankenhaus der Zukunft, das Smart Hospital, wird nicht nur die medizinische Versorgung auf ein neues Niveau heben, die Pflege maßgeblich verbessern und die Mitarbeiter entlasten: Das Krankenhaus der Zukunft wird das humanste der Geschichte sein. Und dies nicht trotz, sondern wegen der Digitalisierung.

In diesem Buch kommen Pioniere und Visionäre zu Wort. Sie befassen sich mit der Zukunft der Medizin insgesamt, mit den Abläufen im Gesundheitswesen, mit den Gefühlen und Gedanken von Patienten, mit Künstlicher Intelligenz, mit Architektur, mit Cyberkriminalität oder Kommunikation. Der Aktualität und Notwendigkeit geschuldet, befasst sich ein Kapitel mit dem großen Thema der Nachhaltigkeit, dem an der Essener Universitätsmedizin immer mehr Aufmerksamkeit beigemessen wird. Die Autorinnen und Autoren der einzelnen Buchkapitel sind Vordenkerinnen und Vordenker aus Medizin, Wissenschaft, Politik, den Führungsetagen großer Unternehmen oder beratenden Instanzen der wichtigsten Akteure im Gesundheitssystem.

Dieses Buch liefert einen Überblick über den aktuellen Stand und die Perspektiven der digitalisierten Medizin – und dies nicht isoliert, sondern im Kontext der Transformation in Gesellschaft, Wirtschaft und Politik. Die Autorinnen und Autoren beleuchten aus individuellen Blickwinkeln wesentliche Facetten der Digitalisierung und zeichnen in ihren Beiträgen ein umfassendes, aber keineswegs komplettes Bild der digitalen Transformation. Denn dieser Prozess wird in seiner Dynamik und Komplexität niemals abgeschlossen sein.

Als führender Gesundheitsdienstleister im drittgrößten Ballungsraum Europas hat sich die Universitätsmedizin Essen bereits im Jahr 2015 auf den Weg zum Smart Hospital begeben – die auf den Menschen fokussierte, digital unterstützte, fach- und sektorenübergreifende Steuerungsplattform im Herzen des Gesundheitssystems, nicht begrenzt von den Mauern einer Klinik, sondern definiert durch die Begleitung der Menschen auf ihrem Lebensweg von der Geburt bis zum Tod. Wir befassen uns nicht nur mit der Umsetzung der digitalen Revolution in konkreten medizinischen Anwendungen, sondern sehen uns auch als „Think Tank“ und Impulsgeber über den klinischen Alltag hinaus. Dies betrifft zahlreiche konkrete Projekte bin hin zur Konzeption neuer Berufsbilder im medizinischen Umfeld.

Vor diesem Hintergrund lag es nahe, sich nunmehr auch in einem umfassenden Buchprojekt mit den Perspektiven einer digitalisierten und empathischen Medizin zu beschäftigen. Wir danken allen Autorinnen und Autoren für ihre spannenden, einprägsamen, manchmal auch unbequemen Beiträge.

Unseren Leserinnen und Lesern wünschen wir eine anregende Lektüre, neue Einsichten, Gedanken zur Reflexion und die Erkenntnis, dass Digitalisierung nicht der Gegensatz, sondern die Voraussetzung für eine zutiefst menschliche Medizin ist. Und genau dies ist das Ziel der Smart-Hospital-Initiative, den Menschen deutlich stärker als bisher in den Fokus unseres Handelns zu stellen und dabei die Digitalisierung als Enabler für eine stärkere Humanisierung zu nutzen.

Jochen A. Werner, Michael Forsting,

Thorsten Kaatze und Andrea Schmidt-Rumposch

Essen im Juni 2020

Inhalt

IDie digitale Gesellschaft – Die digitale Wirtschaft

1Zukunftsmarkt Digitalisierung: Wo steht Deutschlands Wirtschaft heute im internationalen Vergleich?Svenja Falk und Frank Riemensperger

2Erwartungen der Generation Hashtag an das Smart HospitalTanja Heiß

3Digitalisierung als Schlüssel für wirtschaftlich gesunde KlinikenThorsten Kaatze

4Das Krankenhaus der Zukunft – Wie wirkt sich die Digitalisierung auf den Krankenhausbau aus?Christine Nickl-Weller, Hans Nickl und Stefanie Matthys

5Genderaspekte im Smart Hospital: The Hidden Potential?Anke Diehl

6Digitale Logistik im Krankenhaus von morgenDaniel Nilles

IIDie digitale Gesundheit

1Das smarte digitale Gesundheitswesen: Menschlich, präzise und effizientBernd Montag

2Die digitale Transformation – Nur Schlagwort oder gelebte Realität in der deutschen Kliniklandschaft?Stefan Deges

3Digitalkompetenz als WettbewerbsvorteilNatascha Prieß, Laura Wamprecht und Markus Müschenich

4Überall, jederzeit – Telemedizin überwindet Distanzen und UnterversorgungBernd Altpeter

5Wie Apps und digitale Gesundheitsanwendungen das traditionelle Gesundheitsgeschehen verändernFrank Stratmann

6Warum intelligente Decision-Support-Systeme das Betriebssystem eines Smart Hospitals sein und Medizin menschlicher machen werdenMartin Christian Hirsch

7Smart Hospital BuildingsChristian K. Lackner

IIIDie digitale Transformation im Krankenhaus

1Wie KI die radiologische Diagnostik verändertFelix Nensa

2Digitalisierte NotfallmedizinClemens Kill, Carola Holzner und Joachim Riße

3Der Patient im Smart HospitalJens Baas

4Wie die Digitalisierung die Pflege verändert und dem Patienten nutztAndrea Schmidt-Rumposch und Sonja Lehringer

5Kardio Digital im Smart HospitalAmir A. Mahabadi und Tienush Rassaf

Exkurs: Digitale Vernetzung des ambulanten mit dem stationären Sektor

Dominik Pförringer und Karl F. Braun

6Die digitale Brücke zwischen Klinik und PraxisChristoph Bergmann und Shabnam Fahimi-Weber

7Smart Hospital und Nachhaltigkeit – Bestandsaufnahme und PerspektivenJochen A. Werner, Achim Struchholz und Anja Geuting

IVDer Mensch im digitalen Zeitalter: Kommunikation und ethische Dimensionen

1Kulturwandel oder Kulturschock? Den Wandel mit den Menschen und den Mitarbeitern gestalten!Stefan Drauschke und Pia Drauschke

2Ohne Kommunikation kein Smart Hospital: Menschen überzeugen, Ängste abbauen, Widerstände überwindenAchim Struchholz

3PatientenErleben im Smart HospitalMonja Gerigk

4Digitale Heilung – Analoge EthikStefan Heinemann

5Social Media in Krankenhäusern: Auf das, was da noch kommtThorsten Schabelon

Exkurs: Smart Human Mindset – Eine neue Architektur des Denkens

Thomas Druyen

VDaten machen Gesundheit – Von Algorithmen, Analysen und Künstlicher Intelligenz

1Digitalisierung erhöht die PatientensicherheitRuth Hecker

2Das Smart Hospital als Geburtsort für Smart HealthHenri Michael von Blanquet

3Return on Digital – Von Dokumentationssystemen zu InformationssystemenArmin de Greiff

4IT-Sicherheit: Eine neue HerausforderungChristian Lenz

Exkurs: Smart Hospital und das Corona-Virus – Hilft Digitalisierung auch bei einer Pandemie?

Jochen A. Werner und Achim Struchholz

Exkurs: Den Stecker gezogen – Das Lukaskrankenhaus nach dem Hackerangriff

Nicolas Krämer

VIDie Arbeit im digitalen Zeitalter: Neue Rollen, neue Aufgaben

1OpenNotes – Neue Wege der Arzt-Patienten-Kommunikation in Zeiten des digitalen WandelsTobias Esch

2Digitalisierung akademischer Krankenhäuser: Eine HerausforderungMichael Dahlweid

3Die Arbeit im digitalen Zeitalter: Neue Rollen, neue AufgabenJan Buer

4Wird Künstliche Intelligenz in der Medizin den Arzt ersetzen?Michael Forsting

5Bildung als Treiber für die digitale Transformation im KrankenhausDavid Matusiewicz und Bart de Witte

6Smart Hospital als Entwicklungsplattform für GesundheitsberufeJochen A. Werner, Christiane Höhling und David Matusiewicz

I

Die digitale Gesellschaft – Die digitale Wirtschaft

1

Zukunftsmarkt Digitalisierung: Wo steht Deutschlands Wirtschaft heute im internationalen Vergleich?

Svenja Falk und Frank Riemensperger

Die Zukunft ist jetzt

Digitale Technologien verändern Kundenerwartungen, Geschäftsmodelle, Ertragsmechaniken, und Wertschöpfungsketten – und damit die ganze Industrielandschaft (OECD 2019). Die Medizin ist dabei keine Ausnahme. Dabei geht es nicht um die inkrementelle technische Verbesserung von Geräten und Medizinprodukten, sondern um ihren intelligenten Einsatz zum Wohl des Patienten, ermöglicht durch Datenanalyse und smarte Dienstleistungen. Das Werteversprechen ist verbesserte Diagnostik und Gesundheit. Digitale Medizin, so der Philips „Future Health Index 2019“ ist bereits dabei, die Erfahrungen von Patienten und Beschäftigten umfassend zu transformieren (Philips 2019). Technologiebausteine wie die Künstliche Intelligenz (KI), Robotik, 3D-Druck und andere spielen hier eine entscheidende Rolle. Eine Reihe von Beispielen macht dies deutlich:

Fresenius Medical Care beispielsweise hat den Markt für Blutreinigung über Filter revolutioniert. Das Unternehmen hat in über Hunderttausenden von Behandlungen gelernt, in welchem Zustand welche Medikamentierung in Verbindung mit der Blutwäsche so förderlich für den Patienten ist, dass der Krankheitsverlauf verzögert wird.

Siemens Healthineers entwickelt Diagnostik auf Basis von Künstlicher Intelligenz, um Computertomografie-Bilder der Brust besser zu interpretieren und die Genauigkeit der Diagnose zu verbessern.

Das Start-up Magnosco setzt KI auf ähnliche Weise ein, um Melanome (Hautkrebs) besser zu diagnostizieren. Lebensverlängerung sowie gegebenenfalls Erhöhung der Lebensqualität sind hier die Werteversprechen.

Die Forschung geht noch weiter:

Studenten der Case Western Reserve University in Cleveland/USA können mit einem 3.000-Dollar-Headset einen menschlichen Körper studieren, der vor ihnen in der Luft schwebt, und in dessen Teile und Organsystem hineinzoomen – ohne einander gleichzeitig in der Realität aus den Augen zu verlieren.

Hans Lehrach, Biochemiker am Max-Planck-Institut für Molekulare Genetik in Berlin arbeitet daran, das Innere des Menschen, all seine Zellstrukturen und Organfunktionen im Computer abzubilden. Das ist ein Ansatz der individualisierten Medizin: Ziel ist es, Therapien, bevor sie am Patienten angewendet werden, an dessen „digitalem Zwilling“ testen zu können.

Neurowissenschaftler Henrik Ehrsson von der Karolinska-Universität Stockholm bringt Patienten dazu, sich über virtuelle Techniken vollständig in einen Avatar hineinzuversetzen, was bei ihnen neurologische Wahrnehmungen verändert und sogar zu Verhaltensänderungen führen kann. Daraus lassen sich moderne Ansätze der Schmerztherapie entwickeln oder auch Angststörungen virtuell behandeln.

Das sind nur einige der vielen Piloten in der Medizin, einem der ersten Sektoren, der sich neben der Gaming-Industrie mit den neuen Simulationstechniken befasst (Riemensperger u. Falk 2019).

Faszinierende Beispiele, große Potenziale! Deutschland baut in der Medizin und anderen Industrien nach wie vor auf seine Stärken in der Grundlagenforschung, dem Maschinen- und Anlagenbau und der Medizintechnik. Geht die Erfolgsgeschichte der deutschen Leitindustrien damit ungebrochen weiter? Weit gefehlt. Denn die digitale Transformation und das Entstehen einer neuen Weltwirtschaftsordnung stellt alles auf den Kopf. Die Erfolgsrezepte der Vergangenheit sind überholt.

Drei entscheidende Entwicklungen fordern die im Moment noch starke Position Deutschlands in der Weltwirtschaft heraus:

1. die zurückhaltende digitale Transformation von Wirtschaft und Verwaltung,

2. der signifikante Nachholbedarf bei der digitalen Infrastruktur und den Investitionen sowie

3. ein Systemwettbewerb, der durch eine komplexe Gemengelage von Geopolitik und Technologie geprägt ist.

Zaghafter Wandel

Der Blick auf das Wachstum der Top-50-Unternehmen in Deutschland stimmt erst einmal positiv. Insgesamt 544 Milliarden Euro (ein Plus von 35,2 Prozent) zusätzliche Wertschöpfung im Zeitraum 2007 bis 2017 können sich sehen lassen. Treiber des Zuwachses sind vor allem die Automobilindustrie (+88 Prozent), Konsumgüter (+76 Prozent) sowie Pharma, Kliniken und Medizintechnik (+60 Prozent). Die Daten zeigen eine sehr hohe Abhängigkeit von der Automobilindustrie. Rund 60 Prozent des Gesamtwachstums der Top-50-Unternehmen wurden von ihr erwirtschaftet. Eine Analyse der Industrieverschiebungen (durch den Vergleich nach Marktkapitalisierung von 2007 bis 2017) zeigt das der Umbau der Wirtschaft in Deutschland nicht erfolgt ist: Die USA wie auch China haben den ITK-Markt in den vergangenen 10 Jahren signifikant gestärkt und somit den wirtschaftlichen Umbau auf zukunftsgerichtete Sektoren erfolgreicher vollzogen als Deutschland. In China war der entsprechende Umbau am weitreichendsten (Accenture u. Die Welt 2017).

Jahrzehntelang hat sich die deutsche Wirtschaft über Preis und Qualität von der Konkurrenz abgesetzt. Ihr Kosmos war eine produktzentrierte Welt mit hochqualifizierten und zuverlässigen Produkten, vor allem Anlagen, Maschinen, Chemie und Automobile. Doch im digitalen Zeitalter verschwimmen die Grenzen zwischen physischen Produkten und der virtuellen Welt. Daten werden zum entscheidenden Teil der Wertschöpfung (ISST 2019). Sie entstehen während der Produktion und im Betrieb vernetzter Anlagen, Maschinen und Geräte und ermöglichen neue Geschäftsmodelle. Diese beruhen auf smarten Dienstleistungen: Der Luft- und Raumfahrtkonzern Airbus zum Beispiel verknüpft Satelliten- mit Dronen-Informationen zu smarten Geo-Daten, die Versicherern, Stadtplanern oder Landwirten dienen.

Die Notwendigkeit, eigene physische IT-Infrastrukturen zu besitzen, reduziert sich im 21. Jahrhundert drastisch. An ihre Stelle treten digitale Plattformen in der Cloud (Falk u. Riemensperger 2019). Sie ermöglichen es, großen Mengen an Daten zu sammeln, zu analysieren und auszutauschen, was zu exponentiellen Netzwerkeffekten führen kann. Sie bringen eine Wertsteigerung für alle Nutzer der digitalen Plattformen. Während bei den klassischen Wertschöpfungsketten Rohmaterial vordefinierte Schritte durchläuft und als Resultat ein höherwertiges Endprodukt an den Kunden verkauft wird, brechen die digitalen Ökosysteme diese lineare Wertschöpfung auf und transformieren sie (Gawer et al. 2019). Sie bieten durch KI- und Analytics-gestützte Auswertung digitaler Daten hyperpersonalisierbare Dienstleistungen und Werteversprechen, die über Serviceplattformen effektiv gestaltet und effizient konfiguriert werden können. Partner werden ortsunabhängig eingebunden und bringen individuelle Erfahrungen und Expertise ein. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen bietet dies die Möglichkeit, sich als spezialisierte Anbieter von Teilleistungen der Wertschöpfung am Markt zu positionieren. Wesentlicher Erfolgsfaktor für solche vernetzten Lösungen ist deren Skalierbarkeit.

Es gibt beeindruckende Beispiele, aber leider immer noch viel zu wenige. Insgesamt haben Unternehmen Probleme, datenbasierte Geschäftsmodelle zu entwickeln, die Wachstum schaffen. Infolgedessen sind die meisten Smart Services inkrementelle Verbesserungen bestehender Geschäftsmodelle, die noch nicht wesentlich zum Umsatzwachstum beitragen. Zu den wichtigsten Herausforderungen bei der Entwicklung nachhaltiger digitaler Geschäftsmodelle gehören

der Aufbau eines Ökosystems,

die Skalierung des Geschäftsmodells,

die Lösung von Problemen im Zusammenhang mit der Plattformsteuerung und

die tatsächliche Monetarisierung von Daten.

Baustellen Infrastruktur und Investitionen

Der Digital Economy und Society Index (DESI) der Europäischen Kommission misst die digitale Reife der Länder in den Bereichen Konnektivität, Humankapital, Internetnutzung, Integration digitaler Technologien und digitaler öffentlicher Dienstleistungen, welche auch das Gesundheitswesen enthalten. Deutschland spielt hier auf Rang 12 von 28 nur im Mittelfeld des DESI Index 2019. Zwar hat Deutschland Fortschritte gemacht aber bei Weitem nicht so schnell wie andere Länder. Insbesondere in der Festnetz-NGA-Abdeckung, dem Anteil der Glasfaseranschlüsse sowie der Adaption von 5G-Technologien hinkt Deutschland deutlich hinterher mit einer teilweise dramatischen Spaltung zwischen Stadt und Land. Der Nachholbedarf ist bei der Nutzung von E-Government am höchsten, hier steht Deutschland weit abgeschlagen an 26. Stelle. E-Health-Dienste werden lediglich von 7 Prozent der Menschen genutzt (EU Commission 2019). Den vielerorts geäußerten Bedenken hinsichtlich Datensicherheit stehen interessante Konzepte entgegen, die Patienteninteresse und Persönlichkeitsrechte in Einklang bringen. Die Plattform Lernende Systeme hat jüngst Vorschläge zu einer Datenspende unterbreitet, um die Medizin im Sinne des Patienten voranzubringen (Plattform Lernende Systeme 2019).

Hier sind eine Ausweitung des Angebots und die Stärkung der digitalen Medizin dringend erforderlich. Nach Zahlen des Bundeswirtschaftsministeriums ist die digitale Gesundheitswirtschaft gemessen an der Bruttowertschöpfung mit 1,5 Prozent (5,8 Milliarden Euro) nur ein geringer Teil des gesamten Sektors (Waschinski 2019). Der BDI warnt vor einem Hinterherhinken in Forschung und Entwicklung: Nur 0,5 Prozent der weltweiten Investitionen in Digital Health fallen auf Deutschland, in den USA hingegen seien es 75 Prozent (Waschinski 2019).

Systemwettbewerb

Eigentlich ist der Begriff mit dem Fall der Mauer aus der Mode gekommen. Er stand für den Gegensatz zwischen Marktwirtschaft und Planwirtschaft in den zwei ideologischen Blöcken, die die Geschichte der Welt von 1945 bis 1989 geprägt haben. Aktuell erlebt der Begriff eine erstaunliche Renaissance. Er steht für die Angst, dass der Standort Deutschland im Diadochenkampf zwischen China und den USA an Bedeutung verlieren könnte. Austragungsort der Schlacht sind die Handels-, Industrie- und neuerdings auch die Technologiepolitik. Diese zielt darauf ab, Daten – und Betriebssysteme am Kontrollpunkt einer zunehmend digitalen Weltwirtschaft zu etablieren und darüber uneingeschränkte Marktmacht zu erringen. Zu den eingesetzten Waffen gehören protektionistische Handelsbeschränkungen, Wechselkurspolitik und die Monopolisierung von Rohstoffen.

China nutzt die grenzenlose Verfügbarkeit von Daten nicht nur zur Steuerung der Bürger und Unternehmen des Landes (Wübbeke et al. 2016), sondern auch für Innovationssprünge in einer zunehmend durch Künstliche Intelligenz geprägten Wirtschaft. Das gibt dem Wettbewerb eine neue Dynamik: China beschleunigt so die Disruption in allen Industrien weltweit. Das Land, noch unlängst hochmütig als „Fabrik der Welt“ belächelt, fordert mit seiner Steuerungs-, Innovations- und Investitionskraft die Marktführerschaft in der Automobilindustrie, dem Maschinen- und Anlagenbau und anderen Industrien heraus. Der Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI) warnt vor der „Dimension der staatlichen Innovationslenkung“, vor der Marktmacht „nationaler Champions“ und vor „hohen Asymmetrien im Marktzugang“ (BDI 2019).

Auf der anderen Seite haben die mächtigen amerikanischen Plattformunternehmen wie Amazon, Apple oder Alphabet (Google) quasi Monopole etabliert. Marktkonzentration durch Netzwerk- und Lock-in-Effekte verändern die Wettbewerbsdynamik, vor den Gefahren für Wachstum und Innovation warnte unlängst auch der IMF (Financial Times 2019). Die amerikanische IT-Industrie stellt für die deutsche Industrie wichtige Technologiebausteine wie beispielsweise die Cloud1. Hier bestehen in Deutschland und Europa die Sorgen vor zu großer Abhängigkeit und vor dem Verlust des selbstbestimmten wirtschaftlichen Handelns.

Ob und wie sich die Polarisierungen weiterentwickeln, können wir noch nicht wissen. Klar aber ist, dass die Weltwirtschaft weniger denn je ein „level playing field“ ist. Unternehmen müssen Absatzmärkte und Wertschöpfungsketten radikal überdenken. Das gilt insbesondere für den Export -und Hochtechnologiestandort Deutschland.

Zusammenfassung und Ausblick

Deutschland schläft immer noch seinen Dornröschenschlaf im rosenumrankten Schloss seiner früheren Erfolge, während die Prinzen längst anderswo unterwegs sind. Die Einhörner, jene Start-up-Unternehmen, deren Wert von Investoren auf über eine Milliarde Dollar geschätzt wird, finden sie in den USA und zunehmend auch in China – beides Länder, die mit großen Schritten dabei sind, ihre Volkswirtschaften auf den Datenmarkt umzustellen.

Heute kann ein ambitionierter Plan zur Umgestaltung aufgrund der bestehenden Arbeitsweisen der Politik und Institutionen kaum erbracht werden. Mit Förder-, Vergabe- und Regulierungsverfahren der dritten industriellen Revolution ist die vierte nicht zu gewinnen.

In der Wirtschafts-, Technologie- und digitalen Infrastrukturpolitik braucht es ein systemisches Umdenken: Großes wird nur durch ambitionierte und harte, messbare Ziele erreicht, die einzuhalten sind. Viel zu häufig noch sind die Projekte für den Bau von digitalen Infrastrukturen teurer, dauern länger und erfüllen die in sie gesetzten Erwartungen nur eingeschränkt – Stichworte dazu sind Breitbandausbau, Gesundheitskarte, Neuer Personalausweis, Bürgerportal und nicht zu vergessen der Berliner Flughafen. Bei den Investitionen für die digitalen Infrastrukturen muss das „Klein-Klein“ zugunsten von ambitionierten und fokussierten Investitionen weichen. Die derzeit laufenden Verfahren für die 5G-Ausschreibung zeigt das ganze Dilemma. Der chinesische Ansatz demonstriert hingegen, wie eine hochklassige digitale Infrastruktur in kürzester Zeit aufgebaut wird. Dort wurde schlicht die erforderliche Anzahl von 5G-Masten und -Antennen eingefordert – und die Industrie liefert. Die Ziele müssen so benannt werden, dass der gewünschte Nutzen sicher erreicht wird. Diese Ambition können wir von den Chinesen lernen, aber mit Inhalten, die unserer Kultur, unseren Wertesystemen und unserer wirtschaftlichen Basis entsprechen. Unser politisches System braucht dazu vor allem auch eine neue und belastbare Grundlage für die Zusammenarbeit vieler Beteiligter. Es braucht eine Fehlerkultur anstatt einer Kultur der Fehlervermeidung zulasten von Geschwindigkeit. Ansonsten kann die notwendige Beschleunigung des Transfers von den digitalen Laboren in die industrielle und groß skalierte Anwendung nie erreicht werden.

Literatur

Accenture, Die Welt (2017) Digitale Geschäftsmodelle ohne Geschäft? URL: https://www.accenture.com/t00010101T000000Z__w__/de-de/_acnmedia/Accenture/de-de/Transcripts/PDF/Accenture-Welt-Top500-Studie-2018-Digitale-Geschaefts-Modelle.pdf#zoom=50, (abgerufen am 04.10.2019)

BDI (2019) China – Partner und systemischer Wettbewerber. URL: https://bdi.eu/media/publikationen/#/publikation/news/china-partner-und-systemischer-wettbewerber/ (abgerufen am 04.10.2019)

EU Commission (2019) Digital Single Market Germany. URL: https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/scoreboard/germany (abgerufen am 04.10.2019)

Falk S, Riemensperger F (2019) Three Lessons From Germany’s Platform Economy, in MIT Sloan Management Review. URL: https://sloanreview.mit.edu/article/three-lessons-from-germanys-platform-economy/ (abgerufen am 04.10.2019)

Financial Times (2019) Big Tech is America’s new ‘railroad problem’. URL: https://www.ft.com/content/ec3cbe78-8dc7-11e9-a1c1-51bf8f989972 (abgerufen am 04.10.2019)

Fraunhofer-Institut für Software-und Systemtechnik ISST (Hrsg.) (2019) DEMAND Kurzbericht. Data Economy. Status Quo der deutschen Wirtschaft & Handlungsfelder der Data Economy. URL: https://demand-projekt.de/paper/DEMAND%20-%20ISST-Bericht%20zur%20Datenwirtschaft%20in%20Deutschland.pdf (abgerufen am 04.10.2019)

Gawer DB, Yoffie MA, Cusumano (2019) The Business of Platforms: Strategy in the Age of Digital Competition, Innovation and Power. HarperBusiness

Mayer-Schönberger V, Ramge T (2018) Reinventing Capitalism in the Age of Big Data. John Murray London

OECD (2019) Measuring the Digital Transformation A Roadmap for the Future. OECD Publishing Paris

Philips (2019) Future Health Index 2019. URL: https://images.philips.com/is/content/PhilipsConsumer/Campaigns/CA20162504_Philips_Newscenter/Philips_Future_Health_Index_2019_report_transforming_healthcare_experiences.pdf. (abgerufen am 04.10.2019)

Plattform Industrie 4.0 (2019) Digitale Geschäftsmodelle in der Industrie 4.0. URL: https://www.plattform-i40.de/PI40/Redaktion/DE/Downloads/Publikation/digitale-geschaeftsmodelle-fuer-industrie-40.html (abgerufen am 04.10.2019)

Plattform Lernende Systeme (2019) Lernende Systeme im Gesundheitswesen. URL: https://www.plattform-lernende-systeme.de/files/Downloads/Publikationen/AG6_Bericht_23062019.pdf (abgerufen am 04.10.2019)

Riemensperger F, Falk S (2019) Titelverteidiger. Wie die deutsche Industrie ihre Spitzenposition auch im digitalen Zeitalter sichert. Redline Verlag München

Waschinski G (2019) Industrie mahnt Bundesregierung zu Förderung der Digitalisierung des Gesundheitswesens. Handelsblatt. URL: https://www.handelsblatt.com/politik/deutschland/forschungsinvestitionen-industrie-mahnt-bundesregierung-zu-foerderung-der-digitalisierung-des-gesundheitswesens/24316924.html (abgerufen am 04.10.2019)

Wübbeke J, Meissner M, Zenglein MJ et al. (2016) MADE IN CHINA 2025. The making of a high-tech superpower and consequences for industrial countries. Merics 2. URL: https://www.merics.org/sites/default/files/2018-07/MPOC_No.2_MadeinChina2025_web.pdf (abgerufen am 04.10.2019)

Frank Riemensperger

Seit November 2009 ist Frank Riemensperger Vorsitzender der Accenture-Ländergruppe Deutschland, Schweiz, Österreich und ist verantwortlich für die Weiterentwicklung nachhaltiger Marktstrategien und den Ausbau der Geschäftstätigkeiten in den deutschsprachigen Ländern. Frank Riemensperger sitzt im Senat der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften acatech und ist außerdem Mitglied des Aufsichtsrates des DFKI (Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz). Darüber hinaus gehört er den Präsidien des IT-Branchenverbandes BITKOM und des Bundesverbandes der IT-Anwender VOICE an und ist Mitglied in den Lenkungskreisen der Plattform Industrie 4.0 und der Plattform Lernende Systeme. Außerdem ist er Präsidiumsmitglied der American Chamber of Commerce in Deutschland (AmCham), im April 2011 wurde er zum Executive Vice President gewählt.

Prof. Dr. Svenja Falk

Svenja Falk ist Managing Director im Geschäftsbereich Health & Public Service, Accenture Research. Sie verantwortet Markt- und Trendstudien sowie Strategieentwicklung im öffentlichen Sektor und Gesundheitswesen weltweit. Außerdem verantwortet sie das Thema „Zukunft der Arbeit“ bei Accenture global und ist im Vorstand der Accenture-Stiftung. Svenja Falk leitet die Arbeitsgruppe zu Digitalen Geschäftsmodellen unter dem Dach der „Plattform Industrie 4.0“. Sie hat umfangreich zu den Themen Digitalisierung und Innovation gesprochen und publiziert, unter anderem in Partnerschaft mit dem World Economic Forum. Svenja Falk hat in Politikwissenschaften promoviert und ist Honorarprofessorin an der Justus-Liebig-Universität Gießen. Sie ist Fellow an der Hertie School of Governance Berlin.

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Erwartungen der Generation Hashtag an das Smart Hospital

Tanja Heiß

Wer waren nochmal X, Y, Z?

Jetzt kommt die Generation Hashtag!

Ein Blick auf die Mitarbeiter im Krankenhaus heute genügt, um einige wesentliche Muster zu erkennen. In vielen Teams besteht nach wie vor eine große Homogenität. Fachkräfte haben sich durch ähnliche Qualifikation und Erfahrungslevel aufeinander eingespielt. Sie können in den bestehenden Strukturen mit einer etablierten Routine ihre Arbeit am oder neben dem Patienten auch unter Druck in einer gewissen Qualität erledigen, solange bestimmte Rahmenbedingungen erfüllt sind. Diese Teams geraten allerdings an ihre Grenzen, sobald sich die Bedingungen ändern.

Auf dem Weg zum Smart Hospital spielt der Mitarbeiter eine zentrale Rolle. Die Zusammenarbeit ist mehr denn je geprägt durch Agilität, digital gestützte Anwendungen und wachsende Ansprüche an die Patientenversorgung. Zusätzlich hat es das Krankenhaus als Arbeitgeber heute mit vier Generationen zu tun. Diese Vielfalt hat einerseits viele Vorteile. Das jeweilige Umfeld, die unterschiedlichen Motivatoren und Lebensziele spiegeln sich auch in den Arbeitsweisen wider. So finden sich Individualisten und Teamplayer, die in den verschiedenen Situationen zum Erfolg des Teams beitragen.

Doch die Generationenvielfalt birgt auch ihre Risiken: Fehlt eine starke Führungspersönlichkeit, entsteht schnell Unruhe und Chaos im Team. Dann treffen persönliche Befindlichkeiten aufeinander, die nicht nur den Betriebsablauf negativ beeinflussen, sondern auch das Arbeitsklima stören. Dabei entsteht schnell ein ewig andauernder Teufelskreis, in dem Alt über Jung und Jung über Alt jammert. In Zeiten von Mindestpersonalgrenzen, festen Erlösstrukturen sowie steigenden Kosten ist das keine gute Ausgangssituation. Damit aus dem Aufeinandertreffen der Generationen kein Clash of Generations wird, bedarf es klarer Führungsstrukturen, den richtigen Persönlichkeiten, aber vor allem der richtigen Haltung.

„Hingabe. Entschlossenheit. Vollendung.“ (Ayrton Senna, ehemaliger Formel-1-Fahrer und dreifacher Weltmeister)

Die Generation Hashtag hält mehr und mehr Einzug in das deutsche Gesundheitswesen. Dabei stellt sich häufig die Frage, was es mit dieser Bewegung auf sich hat und wer sich hinter der Generation Hashtag verbirgt. Im Gegensatz zu den Generationen X, Y und Z repräsentiert die Generation Hashtag keine Jahrgänge. Sie eint ein gemeinsames Mindset und eine Haltung: Sie stehen für eine neue Führungskultur und ein Selbstverständnis für Veränderungen. Anhänger der Generation Hashtag wollen nicht diskreditieren, sondern den Managementwandel respektvoll vorantreiben und gestalten. Dafür benennen sie Probleme unabhängig von Hierarchie und Kompetenz klar und direkt und suchen den generationsübergreifenden Diskurs.

Im Gesundheitswesen ist diese Generation in vielen Bereichen noch unterrepräsentiert. Das liegt an vielen autoritären und historisch gewachsenen Strukturen. Im Smart Hospital spielen sie aber in allen Disziplinen eine große Rolle. Sie sind offen für Veränderungen beziehungsweise treiben diese von sich aus voran. Dadurch motivieren sie andere Mitarbeiter im Team, die Komfortzone zu verlassen und neue Wege zu gehen. Sie besitzen eine hohe Affinität zu modernen Medien und „denken“ Prozesse oder Kommunikation häufig zuerst digital. Davon profitiert das moderne Krankenhaus entscheidend in seinen Entwicklungsschritten.

Mit ihrer Motivation und Kompetenz setzt die Generation Hashtag vor allem in vier Bereichen der Krankenhausstruktur an (s. Abb. 1):

Abb. 1Die vier Handlungsfelder im Krankenhaus der Generation Hashtag (Heiß et al. 2019)

Sie alle sind entscheidend für den Wandel zum Smart Hospital und den Erfolg des Krankenhauses von morgen. New Leadership ist ein wesentlicher Punkt, da die Herausforderungen des Gesundheitswesens nur Top-down und mit einer neuen Führungskultur gelingen. Employer Branding dagegen betrachtet die gesamte Spanne von der Entwicklung der Arbeitgebermarke über das Recruiting bis zur Entwicklung und langfristigen Bindung der Mitarbeiter. Damit Digitalisierung gelingt, bedarf es nicht nur digitaler Kompetenzen, sondern auch Offenheit für neue Tools etwa im Bereich Kommunikation. Abgerundet werden diese Handlungsfelder durch New Work. Die neue Arbeitswelt hält auch im Krankenhaus Einzug.

Der Anspruch und die Erwartungen der Generation Hashtag an diese Bereiche ist aber mehr als ein Wunschkonzert. Werden diese von Arbeitgeberseite nicht aktiv mit vorangetrieben, wird es schwierig, die für den Wandel so wichtige Generation für das Krankenhaus zu gewinnen und zu halten.

Autoritär oder Kuschelkurs-Führung? Wie New Leadership Einzug hält!

Die Führungskultur im Gesundheitswesen benötigt heute nicht nur eine kleine Auffrischung. Für die Transformation – beispielsweise zum Smart Hospital – sind neue, teils auch abstrakte Strukturen notwendig. Überwiegend herrscht noch das Führungsprinzip „system first“. Diese von Prozess und Kontrolle geprägte Führung wurde 1960 gleichermaßen wie die Theorie Y von Douglas McGregor im Rahmen seiner Professur am MIT beschrieben. Extrinsisch motivierte Mitarbeiter bringen in dieser Struktur das System, also die Organisation voran und nicht sich selbst als Individuum.

Innerhalb dieses Systems etabliert sich meist ein autoritärer Führungsstil. Wenn es darum geht, schnelle Entscheidungen zu treffen, ist diese Art der Führung – situativ richtig eingesetzt – sehr hilfreich. Befindet sich ein Krankenhaus strukturell im Umbruch, sind aber nicht nur diese Kompetenzen notwendig. Damit Mitarbeiter – vor allem in der Arbeit mit Patienten – verantwortungsvoll und im Sinne des Arbeitgebers agieren, benötigen sie eine Vertrauenskultur und einen individuellen Handlungsspielraum. Dieser ist geprägt durch ein gemeinsames Werteverständnis. Diese Leitplanken sind notwendig, um Sicherheit und gleichzeitig Freiheit zu geben. Durch diese Freiheiten entstehen Ideen, kreative Lösungen und Motivation.

Nicht verwechselt werden darf diese wertegeprägte Führung jedoch mit einer Kuschelkurs-Führung. Situativ zu führen bedeutet lediglich den Stil dem Moment anzupassen, also zu differenzieren, ob es notwendig ist, ohne Diskussion zu einer schnellen Entscheidung zu kommen oder um auf neue Ideen zu kommen, entsprechend mehr Freiheiten zu gewähren und Diskussionen explizit zu fördern. Die Generation Hashtag benötigt diese situative Führung, um ihre Stärken ausspielen zu können und um den Wandel mitzugestalten.

Das Smart Hospital benötigt auch smarte Führungspersönlichkeiten. Dabei stellt sich nicht nur die Frage nach der Koexistenz von Managern und Leadern. Beide Typen sind wichtig. Schlägt man den Begriff „smart“ im Duden nach, so finden sich darin die Bedeutungen „clever“ und „gewitzt“. Eine clevere Führungspersönlichkeit versteht es, nicht nur einer Organisation eine außergewöhnlich starke Vision zu geben, sondern auch die richtigen Mitarbeiter zu finden und auf einen gemeinsamen Weg einzuschwören.

Betrachtet man diese Aufgabenstellung im Kontext der Digitalisierung, ergeben sich zusätzliche Herausforderungen. Einerseits werden von einer solchen Führungspersönlichkeit noch schnellere Reaktionszeiten, Entscheidungsfreudigkeit und Mut zu Veränderungen erwartet. Andererseits muss gerade eine solche Führungspersönlichkeit für Stabilität im Team sorgen, einen klaren Plan haben und entschlossen sein. Vor allem aber wird sie, wie jede Führungspersönlichkeit, an ihren Erfolgen gemessen und nicht an der Beliebtheit im Unternehmen.

Personalmarketing war gestern!

So gelingt erfolgreiches Employer Branding!

Ja, wir leben in einem Arbeitnehmermarkt. Ja, wir haben Fachkräftemangel im deutschen Gesundheitswesen. Und ja, die Mitarbeiter können sich aussuchen, wo sie arbeiten wollen. Nie war es so schwer, die unterschiedlichen Generationen von Fachkräften anzusprechen und für das Unternehmen zu gewinnen. Doch lediglich über Abwerbeprämien und aggressive Recruiting-Strategien werden Krankenhäuser nicht die richtigen Arbeitnehmer finden und langfristig binden können. Mitarbeiter, die auf diese Maßnahmen anspringen, stehen oft nicht so loyal zum Unternehmen wie Mitarbeiter, die aufgrund der Arbeitgebermarke dorthin wechseln.

Wie es stattdessen am besten gelingt? Indem man vorne anfängt, nämlich bei der Arbeitgebermarke selbst. Das Smart Hospital hat eine klare Positionierung. Es steht für ganz bestimmte Ziele und hat Klarheit über die eigenen Werte. Der Antrieb des Teams vereint sich in einer gemeinsamen Unternehmensmission und -vision. So hat das Smart Hospital eine Strahlkraft und eine Anziehungskraft, die wie ein Magnet auf Mitarbeiter im Arbeitsmarkt wirkt.

Nicht nur die Führung und die Prozesse im Smart Hospital sollten „clever“ sein. Auch von der Arbeitgebermarke erwartet die Generation Hashtag mehr als vom klassischen Krankenhaus. Das Smart Hospital muss selbstbewusst auftreten und einen klaren strategischen Plan haben, wie es sich entwickeln möchte. Dazu gehört aber nicht nur Klarheit über die eigene Marke, sondern auch Klarheit über Mitarbeiter. Beim Recruiting beispielsweise sollte es ab gewissen Verantwortungsbereichen über die klassische Stellenbeschreibung hinausgehen. Methodiken wie die Eignungsdiagnostik oder Insights zeigen, ob ein Mitarbeiter die Persönlichkeit mitbringt, um im Smart Hospital zu arbeiten. Wichtige Charaktereigenschaften sind unter anderem Neugier und soziale Interaktion.

Auch bei der Auswahl der Kanäle bleibt sich ein Smart Hospital idealerweise treu. Technologieversierte Kandidaten oder Bewerber mit einer ausgeprägten digitalen Kompetenz sind in sozialen Netzwerken besser zu finden als über Stellenanzeigen in der FAZ oder der SZ. Idealerweise versteht es das Smart Hospital auch durch Corporate Influencer einen authentischen Eindruck der Arbeitswelt zu vermitteln. Azubi-Blogs, Videotagebücher und andere Beispiele tragen dazu bei, dass so neue Mitarbeiter gewonnen werden können. Außerdem gibt der Arbeitgeber den zufriedenen Mitarbeitern mit diesen digitalen Plattformen eine „Bühne“ und die Möglichkeit, über ihre Leidenschaft im Beruf zu sprechen, sei es digital oder sogar als Speaker innerhalb von Branchenveranstaltungen. Daneben gibt es noch viele weitere Möglichkeiten, aber in erster Linie gilt: Vom Smart Hospital erwartet der Bewerber Neues, noch nie Dagewesenes. Das Krankenhaus muss seiner Vorreiterrolle gerecht werden und innovativ sein. Eine außergewöhnliche Karriereseite ist da nur die Spitze des Eisbergs.

Schluss mit Buzz-Word-Bingo!

Digitalisierung aus Sicht der Next Generation

Grundsätzlich sind die Erwartungen der Generation Hashtag an das Smart Hospital bei der Digitalisierung nicht überraschend anders als an andere Organisationen im Gesundheitswesen. Es geht um die Nutzung digitaler Anwendungen sowohl in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern, aber auch mit dem Patienten. Und natürlich um digitale Prozesse. Allen voran benötigt das Smart Hospital aber eine klare Digitalisierungsstrategie. Digitalisierung darf nicht nur eine Einstellung sein, sondern muss Teil der Unternehmensidentität sein. Die Mitarbeiter müssen ein Selbstverständnis in sich tragen und alles was sie tun, auch digital durchdenken.

Dort wo andere Krankenhäuser und Gesundheitsorganisationen sich noch Begriffe wie Big Data, Bitcoins und Virtual Reality zurufen, ohne den Zusammenhang herzustellen, muss das Smart Hospital eine klare Vision vom Grad der Digitalisierung besitzen. Smart Hospital bedeutet auch, nicht jeden Prozess zu digitalisieren. Wenn diese Vorgehensweise sinnvoll ist, um Ressourcen zu schonen, Geld zu sparen oder die Dokumentation bzw. die Betreuung des Patienten beispielsweise mit einer gezielteren Diagnostik zu verbessern, muss diese auch vorangetrieben und implementiert werden. Dort, wo es aber „clever“ ist, den Mensch in den Fokus zu rücken, sollte auch das Teil der Strategie sein.

Selbstverständlich gehören ein paar Musthaves wie die Abschaffung des Faxes, die Einführung von Mitarbeiter-Apps und natürlich die Nutzung der digitalen Patientenakte dazu. Aber auch in patientenfremden Bereichen wie dem medizintechnischen Gerätepark muss das Smart Hospital im Vergleich zu anderen Krankenhäusern führend sein. Technologische Partnerschaften mit Experten aus der Industrie und die enge Verknüpfung von Medizintechnik und IT sind unverzichtbar.

Am intensivsten sollte sich die Digitalisierung aber vor allem auf die Kernprozesse des Krankenhauses erstrecken. Im Smart Hospital sollte sie keine Raketentechnik sein, sondern frei von der sonstigen German Angst zum Einsatz kommen. Ganz gleich, ob es um die Entlastung des pflegerischen und medizinischen Personals geht, eine bessere Dokumentation, die Gewährleistung der Patientensicherheit oder einfach um ein zusätzliches Serviceangebot für die Patienten geht: Es muss in allen Bereichen ein digitales Mindset vorherrschen. Das bedeutet, es muss Menschen geben, die nicht nur immer wieder versuchen, bestehende analoge Prozesse zu digitalisieren, sondern die die Chancen der Digitalisierung nutzen und völlig neue Lösungen entwickeln, frei nach dem Motto „Einfach mal machen!“.

Dazu ist es notwendig, dass die Führungsebene diese Kultur fördert – angefangen mit Vorschlagssystemen oder Innovationswettbewerben. Hilfreich ist es auch, klare Verantwortlichkeiten zu benennen und digitale Units zu gründen, die generations- und kompetenzübergreifend sind. Dadurch werden die Mitarbeiter immer wieder neu an Herausforderungen herangeführt und motiviert, digitale Kompetenzen auszubauen sowie die digitale Transformation aktiv voranzutreiben.

Zeitalter der Fluktuation?

Mitarbeiterbindung durch New Work

Befragt man Jugendliche nach ihren beruflichen Zielen, rückt das Krankenhaus als Wunscharbeitgeber immer weiter in den Hintergrund. Das liegt zum Teil an den oben genannten Führungsstrukturen, aber auch an den aktuellen Arbeitsbedingungen. Damit sind nicht menschenunwürdige Arbeitsbedingungen gemeint. Aber Krankenhäuser sind nicht für ihre modernen und flexiblen Arbeitsplatzgestaltungen bekannt. Hier gilt es kreativ zu sein und gleichzeitig die Mitarbeiter in Ideenfindung einzubeziehen. Da sie ihre operativen Aufgaben sehr gut kennen, wissen sie oft auch, was die optimalen Rahmenbedingungen dafür sind. Dabei sind Weiterbildungskontingente und betriebliches Gesundheitsmanagement aber mittlerweile Pflichtprogramm für Arbeitgeber.

Auch hier ist es nicht empfehlenswert, die Mitarbeiter in einen Topf zu werfen. Die Anforderungen an den jeweiligen Arbeitsplatz im Krankenhaus sind sehr unterschiedlich. Somit bedarf es individueller Angebote für Mitarbeiter. Oft erwarten Mitarbeiter aber gar keine materiellen Annehmlichkeiten. Wertschätzung durch regelmäßige Gespräche mit der Führungskraft, verbindliche Dienst- und Urlaubsplanung oder einfach eine freundliche und persönliche Begrüßung bei Schichtbeginn sind häufig viel wichtiger. Eine solche Kultur sorgt für Loyalität, auch wenn andere Jobangebote mit höheren Gehältern locken.

Um im Smart Hospital erfolgreich arbeiten zu können, erwartet die Generation Hashtag smarte, also clevere Arbeitsbedingungen. Einfache und zielgerichtete Abläufe, kurze und schnelle Entscheidungswege sowie Motivation anstatt Kontrolle. Faire Gehaltsstrukturen, aber auch Maßnahmen zur Förderung der Work-Life-Balance sind wichtig. Mitarbeiter müssen sich sowohl geistig als auch physisch erholen können, damit sie den Anforderungen im Smart Hospital gewachsen sind. Denn sie müssen noch agiler, noch schneller und noch belastbarer sein. Sie müssen am Patienten empathisch, aufmerksam und geduldig arbeiten. Bei der Nutzung moderner Technologien bis hin zur Robotik sind wiederum ein klarer Verstand und Geschwindigkeit gefragt.

Aufgabe der Führung ist es, die Mitarbeiter auf diese Anforderungen einzustellen. Dazu müssen sie sie nicht nur täglich aufs Neue motivieren, sondern auch regelmäßig weiterbilden und sie auf neue Tools und Anwendungen schulen. Dabei ist die Vorbildfunktion entscheidend. Einem Vorgesetzten, der selbst nur analog lebt, werden die Mitarbeiter nicht digital nacheifern.

Welche erhebliche Auswirkung das auf Betriebsergebnisse haben kann, zeigt die Betrachtung von Absentismus und Präsentismus. Wie zwei Seiten der Medaille stehen sie für zwei Kostenfaktoren in personalsensiblen Bereichen von Unternehmen. Dabei steht der Absentismus für den krankheitsbedingten Ausfall des Mitarbeiters. Wie beim Eisbergprinzip betrachtet man damit aber nur den Teil des Eisbergs über der Wasseroberfläche. Der Präsentismus hingegen kommt dann zum Tragen, wenn Mitarbeiter im kranken Zustand arbeiten gehen. Ein „kranker Zustand“ entsteht aber auch, wenn Mitarbeiter unmotiviert zur Arbeit gehen, da sie beispielsweise deutlich anfälliger für Kopfschmerzen sind. Der Anteil von Präsentismus in Bezug auf die gesamte Belegschaft betrifft meist zwischen 50 und 60 Prozent. Da er die Leistungsfähigkeit im schlimmsten Fall um bis zu 70 Prozent verringert, hat dies einen erheblichen Einfluss auf das Team. Dazu kommt, dass wir im Krankenhaus die Patientensicherheit gewährleisten müssen.

Wie man den krankheits- und motivationsbedingten Kostenfaktoren entgegenwirken kann? In jedem Falle sollte es der Führungskraft gelingen, die Anzeichen dafür rechtzeitig zu erkennen. Mitarbeiterfeedback ist beispielsweise ein wichtiger Indikator. Aber eine im Zweijahresrhythmus stattfindende Befragung ist nicht repräsentativ und sie zeigt keine Langzeitentwicklung. Besser geeignet sind dafür Tools wie kununu engage. In wöchentlich stattfindenden anonymen Befragungen geben die Mitarbeiter ein Feedback zu fünf Arbeitsfeldern wie Kommunikation und Vorgesetztenverhalten. Größere Teams können im Reporting getrennt betrachtet werden, sodass beispielsweise unterschiedliche Trends im Bereich Pflege oder in der Gruppe der Mediziner erkannt werden können. Die Ergebnisse solch wöchentlicher Befragungen geben Führungskräften interessante und wichtige Einblicke in die Zufriedenheit ihrer Mitarbeiter.

Solche Feedback-Tools haben noch einen weiteren Vorteil: Sie zeigen Wertschätzung. Bei Mitarbeitern entsteht das Gefühl, dass den Führungskräften ihre Meinung wichtig ist. Dieses Gefühl der Wertschätzung wirkt sich ebenso positiv auf die Mitarbeiterzufriedenheit aus. Natürlich müssen den Erhebungen auch Taten folgen. Werden über längere Zeiträume Befragungen durchgeführt, es erfolgen aber keine Handlungen zu kritischen Punkten, werden oft nicht nur die Beteiligungen geringer, sondern auch die Motivation der Mitarbeiter schwindet.

„Egal ob Hinterfragen alter Strukturen oder Kritisieren neuer Ideen: Beides sollte nie mit Angriff gleichgesetzt, sondern als Interesse interpretiert werden. Dialog statt Einbahnstraße zwischen Generationen.“ (Oberin Doreen Fuhr, Vorsitzende der DRK-Schwesternschaft Berlin; Heiß et al. 2019, S. 52)

Dieses Feedback sollte immer als Chance für Veränderung begriffen werden. Vor allem im Smart Hospital liegt der Erfolg darin, sich kontinuierlich zu verbessern. Diese Feedback- und Fehlerkultur macht ein Unternehmen authentisch. Authentizität erhöht die Identifikation von Mitarbeitern und Patienten. Im Krankenhaus der Zukunft werden bei all der Digitalisierung die Menschen diejenigen sein, die den Unterschied machen. Umso wichtiger ist es, dass diese zu erfolgreichen Mitarbeitern entwickelt werden.

Literatur

Heiß T, Camphausen M, Werner JA (2019) Generation Hashtag – Managementwandel im Gesundheitswesen. Medizinisch Wissenschaftliche Verlagsgesellschaft Berlin

Tanja Heiß

Tanja Heiß ist Geschäftsführerin der ID-NATIVE GmbH in Goldbach. Mit Gesundheitsorganisationen und KMUs arbeitet sie an deren Markenidentität und ihrer strategischen Ausrichtung, um sie erfolgreich für die Zukunft und den digitalen Wandel aufzustellen. Daneben ist sie als Referentin und Dozentin für Führungskultur und Veränderungsprozesse deutschlandweit im Einsatz. In ihrer Rolle als Bloggerin beleuchtet sie die Herausforderungen der Krankenhaus-Entscheider aus Sicht der Generation Y. Dabei legt sie den Fokus auf Leadership, Kommunikation und Mitarbeiterentwicklung. Als stellvertretende Vorstandsvorsitzende von Hashtag Gesundheit e.V. betreut sie die Marketing-Aktivitäten des Vereins.

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Digitalisierung als Schlüssel für wirtschaftlich gesunde Kliniken

Thorsten Kaatze

Rund 370 Milliarden Euro betrug im Jahr 2018 nach Angaben des Bundesministeriums für Gesundheit die Bruttowertschöpfung der Gesundheitswirtschaft, das entspricht rund 12 Prozent des Bruttoinlandproduktes oder anders gesagt: jeder achte Euro. Rund 7,3 Millionen Erwerbstätige arbeiten inzwischen in der Gesundheitswirtschaft, das sind 1,6 Millionen mehr als noch 2006 und mithin jeder 6. Arbeitsplatz in Deutschland. Damit hat der Gesundheitsbereich die Automobilindustrie längst überholt, in der einschließlich aller Zulieferer und Dienstleister rund 5 Millionen Menschen beschäftigt sind. Nicht zuletzt durch die demografische Entwicklung mit einer weiter alternden Bevölkerung wächst die Gesundheitswirtschaft pro Jahr um rund ein Prozent stärker als die deutsche Volkswirtschaft. Wie in vielen anderen Industrieländern ist auch in Deutschland die stark reglementierte, teils an eine Planwirtschaft erinnernde Gesundheitswirtschaft mittlerweile die umsatzstärkste und bedeutendste Branche geworden. In Regionen, die sich wie die Metropolregion Ruhr im Strukturwandel befinden, kann die Gesundheitswirtschaft zudem maßgeblich dazu beitragen, moderne und zukunftsfähige Arbeitsplätze zu schaffen. In der Stadt Essen etwa sind schon lange nicht mehr die meisten Beschäftigten in Kohle und Stahl, sondern in der Gesundheitswirtschaft zu finden. Nicht vergessen werden darf dabei insgesamt, dass der Gesundheitsmarkt insbesondere zur Wiederherstellung der vollständigen Arbeitsfähigkeit für den ersten Arbeitsmarkt dient.

Klar ist daher auch: Diese Wachstumsdynamik ist endlich, zumal der demografische Wandel und das steigende Durchschnittsalter der Bevölkerung ohne entscheidende Veränderungen zu höheren Kosten im Gesundheitssystem führen werden. Letztlich werden alle Leistungen des Gesundheitssystems von den Bürgern und Beitragszahlern erbracht und sind signifikant von der wirtschaftlichen Gesamtsituation abhängig. Es gibt also gute Gründe, bereits heute Strategien und Technologien zu entwickeln, wie das Gesundheitssystem auch künftig finanzierbar, leistungsfähig und für alle Bürger ohne Leistungseinschränkung zugänglich bleiben kann – und zwar sowohl auf staatlicher Ebene als auch auf Ebene der Selbstverwaltung. Der aktuelle Status gut gefüllter Kassen sollte nicht über diese große, auf uns zukommende Herausforderung hinwegtäuschen, der sich die Politik, aber auch die Verantwortlichen im Krankenhauswesen stellen müssen.

Die schlechte Nachricht ist also: Die Zeiten werden zweifellos schwieriger. Die gute Nachricht hingegen ist: Es besteht Hoffnung auf Optimierung im Gesundheitssystem.

Das Gesundheitssystem verlangt nach Innovationen und Digitalisierung

Wer heute als Patient unser Gesundheitssystem in Anspruch nimmt, muss feststellen, dass die etablierten Prozesse im Grunde noch die gleichen sind wie vor 40 Jahren. Über die erste Anlaufstelle beim Hausarzt, die anschließende Überweisung zum Facharzt oder in die Klinik, die eigentliche stationäre Behandlung und die möglicherweise anschließend notwendige Rehabilitation – immer gibt es an jeder Stelle Wartezeiten, dann Doppeluntersuchungen, an jeder Stelle die Nennung gleichartiger Grundinformationen zur Erkrankung, vorrangige Kommunikation per Faxgerät oder Telefon. Es gibt aber nur wenig wirkliche Zeit für Gespräche, das Teilen von Sorgen und Ängsten, eine verständliche übergreifende Kommunikation.

Kurzum: Die tradierten Abläufe in der Medizin haben sich kaum geändert, während die technische Entwicklung gerade in den letzten 40 Jahren deutlich fortgeschritten ist. Während sich 1978 auf dem 8.086-Prozessor 29.000 Transistoren befanden, sind heute auf einem neuen Smartphone Prozessorkerne mit fast 7 Mrd. Transistoren, einem Faktor von rund 230.000. Wir nähern uns nun jedoch einem Punkt, an dem die Gefahr besteht, dass die Forschungs-, Diagnose- und Therapiefortschritte in der Medizin gar nicht mehr in vollem Umfang beim Patienten ankommen. Zum einen, weil das täglich neu im Internet zur Verfügung gestellte Wissen nicht mehr von dem Einzelnen aufgenommen werden kann. Zum anderen, weil als unveränderbar gelebte systemische und klinische Prozesse verhindern, dass diese medizinischen und pflegerischen Verbesserungen auch tatsächlich in vollem Umfang beim Patienten ankommen.

Hinzu kommt ein zunehmend belastendes Strukturdefizit im deutschen Gesundheitswesen: Es gibt zu viele, vor allem zu viele kleine Krankenhäuser mit dem gesamten Versorgungsangebot. Verschiedene Studien kommen gleichermaßen zu dem Schluss, dass bis zu 50 Prozent der – je nach Definition – etwa 2.000 Krankenhäuser in Deutschland überflüssig sind, zumindest wenn man die Qualität und Struktur der Behandlung und nicht die Nähe zum Wohnort als entscheidendes Kriterium der Versorgung der Bevölkerung ansieht. Gerade in der Lokalpolitik hingegen ist das Krankenhaus vor Ort meist immer auch ein gutes Haus: Welcher Landrat, der bei der nächsten Wahl wiedergewählt werden will, plädiert wohl für die Abschaffung dieses Krankenhauses vor Ort?

Die Strukturen des jetzigen Gesundheitssystems werden sich dennoch gegen alle Widerstände ändern müssen.

Und die Krankenhäuser sind aufgefordert, vor dem Hintergrund zunehmend aufgeklärter und anspruchsvoller Patienten effizienter und mit weniger Informationsverlusten zu arbeiten, mehr Service und mehr Dienstleistungsmentalität anzubieten und dabei gleichzeitig bei schwierigen Rahmenbedingungen wirtschaftlich profitabel zu arbeiten. Denn nur betriebswirtschaftlich gesunde Krankenhäuser können langfristig die medizinische Qualität in Bezug auf technische Ausstattung und Personal anbieten, die für Patienten attraktiv ist. Diese Attraktivität eines Krankenhauses ist übrigens nicht nur für die medizinische Versorgung von entscheidender Bedeutung: Mindestens ebenso wichtig ist sie hinsichtlich der Gewinnung neuer und des Verbleibs der bestehenden Arbeitskräfte. Der aktuell diskutierte Pflegenotstand – für mich eher ein Defizit an Zeit für den Patienten statt eines Defizits an Köpfen – führt zu einem Verteilungskampf zwischen den Akteuren des Gesundheitssystems um nicht vorhandene Arbeitskräfte. Diese Tendenz spürt man mittlerweile sogar bereits bei Ärzten, auch wenn wir als Universitätsmedizin aufgrund unseres Leistungsspektrums in der Supramaximalkrankenversorgung und der Verbindung mit Forschung und Lehre gewissermaßen qua Aufgabenstellung für Mediziner als Arbeitgeber hoch attraktiv sind.

Gewaltige Struktur- und Systemveränderungen stehen also in der Medizin an. Der Zwang zum Sparen und der passgenaue Einsatz der finanziellen Mittel muss sinnvoll verknüpft werden mit einer weiterhin leistungsfähigen medizinischen Versorgung. Diese sich per se widersprechenden strategischen Aufgaben müssen miteinander verzahnt und gemeinsam gelöst werden. Dabei hilft es, den Blick von der traditionell auf sich selbst fokussierten Medizin auf andere Industrien zu lenken. Wie gehen andere Branchen mit großen Umbrüchen um?

Der Blick über den Tellerrand: Gewaltige Umbrüche allerorten

Beispiel Automobilindustrie, die derzeit ebenfalls einen fundamentalen Wandel erlebt. Vielfältige technische und gesellschaftliche Entwicklungen – E-Mobilität und autonomes Fahren, aber auch alternative Nutzungsmodelle wie Carsharing und die Veränderung des Nutzungsverhaltens der unter 25-Jährigen – stellen die Automobilunternehmen vor neue Herausforderungen. Hinzu kommen zunehmend strenge Vorgaben der Politik, etwa für den CO2-Ausstoß. Die Autobauer werden nach vielen Jahrzehnten Fokussierung auf den Verbrennungsmotor und das Auto als Symbol für individuelle Mobilität ihr existierendes Geschäftsmodell umstellen müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei hat gerade die Automobilindustrie in den vergangenen Jahrzehnten bereits eine permanente Steigerung der Effektivität und Produktivität hinter sich.

Laut einer aktuellen McKinsey-Studie hat die Automobilindustrie ihre jährliche Produktivität in den vergangenen Jahren im Schnitt um rund 2 Prozent gesteigert. Der Schlüssel zu einer weiteren Steigerung der Produktivität liegt hier vermutlich in der Digitalisierung und dem Einsatz Künstlicher Intelligenz. Bis 2025 seien dadurch in der globalen Automobilindustrie Kosteneinsparungen und zusätzliche Wertschöpfung von insgesamt 215 Milliarden US-Dollar realisierbar, hauptsächlich in der Produktion und im Einkauf. Die Rendite vor Steuern und Zinsen (EBIT) könne damit um weitere bis zu 9 Prozentpunkte gesteigert werden.

Sicherlich kann man die Entwicklung in der Automobilindustrie, aber auch aus anderen Industriebranchen, nicht eins zu eins auf das Gesundheitssystem übertragen. Das hat zum einen mit der originären Aufgabe zu tun, nämlich der Behandlung und Wiederherstellung der Gesundheit von Menschen statt des Verkaufs von Produkten und Dienstleistungen. Und auch die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, in denen sich Krankenhäuser bewegen, sind ungleich stärker von regulatorischen Vorgaben des Gesetzgebers geprägt, die das unternehmerische Instrumentarium von Krankenhäusern einschränken. Gern soll hier von einer „marktwirtschaftlichen Planwirtschaft“ gesprochen werden. Dennoch ist es unausweichlich, dass auch die Krankenhäuser – bei Beibehaltung des klaren Fokus auf den Patienten – die Möglichkeiten der Digitalisierung so entschlossen nutzen müssen wie weite Teile der Industrie, um die großen Zukunftsaufgaben zu bewältigen.

Im Gegensatz zur Automobilindustrie ist das Geschäftsmodell der Krankenhäuser in Deutschland nicht disruptiv.

Es wird keine dramatische Umwälzung der etablierten Dienstleistungen geben. Auch in Zukunft werden Menschen, im Wesentlichen Ärzte und Pflegekräfte, andere Menschen behandeln. Allerdings wird dies in anderen Abläufen, mit einer modernisierten Infrastruktur, digital unterstützten Prozessen und einem neuen Selbstverständnis geschehen, zumindest für einen Teil der Krankenhäuser. Denn manche Einrichtungen werden trotz aller Beharrungstendenzen der Politik und der Entscheidungsträger mittelfristig aus dem Klinikmarkt ausscheiden. Dabei hilft auch nicht die Anbindung kleiner Krankenhäuser an großen Trägerstrukturen ohne Veränderung des Leistungsspektrums am Standort. Der Trend zur Größe, zu vielfach an einem Standort erbrachten und damit tendenziell sicheren Behandlungen, zur Spezialisierung, zur standortübergreifenden Kooperation und zur Zentrenbildung wird sich fortsetzen.

Die „Industrie 4.0“ ist in vielen Branchen bereits Realität. Nach der Mechanisierung (erste industrielle Revolution), der Massenproduktion (zweite industrielle Revolution) und der Automatisierung durch Einsatz von IT (dritte industrielle Revolution) führen Vernetzung, Informationstransparenz, technische Entscheidungsunterstützung und damit mögliche dezentrale Entscheidungen in der Fertigung zur vierten industriellen Revolution, eben der Industrie 4.0. In der Produktion vernetzen sich Menschen, Maschinen und Produkte durch moderne Informations- und Kommunikationstechnik, die Technik unterstützt den Menschen bei seinen Entscheidungen.

Übertragen auf die Medizin, bedeutet Medizin 4.0, die Digitalisierung und Vernetzung, aber eben nicht die Herrschaft von Bits und Bytes über die Belange von Patienten und Mitarbeitern. Das genaue Gegenteil ist richtig: Die Digitalisierung ist vielmehr die Voraussetzung, um künftig Patienten besser zu behandeln, Prozesse zu optimieren, Mitarbeiter zu entlasten und wieder mehr Zeit für den Patienten zu haben – kurzum, Medizin humaner zu gestalten.

Die Medizin hinkt weit zurück

Universitätsklinika haben nicht nur die Aufgabe, herausragende Mediziner mit enger Anbindung an Forschung und Lehre auszubilden und zusätzlich die Krankenhausmaximalversorgung im jeweiligen Bundesland sicherzustellen. Sondern sie haben nach unserem Verständnis auch die Aufgabe, als Impuls- und Innovationsgeber innerhalb des Gesundheitssystems sowohl die Blaupause für das Krankenhaus der Zukunft zu sein als auch das Krankenhauswesen insgesamt maßgeblich zu verbessern. Vor diesem Hintergrund ist die Universitätsmedizin Essen nicht nur mit zahlreichen digitalen Projekten, sondern vor allem mit einer kongruenten Digitalisierungsstrategie auf dem Weg zum Smart Hospital. Die Idee des Smart Hospital ist der Kern unseres medizinischen und unternehmerischen Handelns, an dem sich alle Entscheidungen ausrichten.

Auch wenn die Transformation zum Smart Hospital ein umfassender Change-Prozess ist, der auch die Unternehmenskultur maßgeblich berührt, so ist die Schaffung einer dafür notwendigen IT-Infrastruktur von zentraler Bedeutung. Rund 3 Prozent des Umsatzes investiert der Durchschnitt der deutschen Industrieunternehmen mit einem Umsatz über 500 Millionen Euro in ihre IT. Diese Zahl wird aufgrund der Herausforderungen durch die Digitalisierung in den nächsten Jahren bei den meisten Unternehmen steigen, sicherlich aber nicht sinken.

Laut der Krankenhausstudie 2017 der Unternehmensberatung Roland Berger hinken die Krankenhäuser bei dieser Kennzahl weit zurück: Ein Großteil der befragten Häuser gibt weniger als 2 Prozent für die IT aus, bei 41 Prozent sind es sogar weniger als 1 Prozent. Auch wenn diese Erhebung rund zwei Jahre zurückliegt, hat sich allein aufgrund der häufig angespannten finanziellen Lage der Krankenhäuser an dieser Situation bis heute nichts Grundlegendes geändert. Als Indikator für die Umsetzungschance der Digitalisierung im Krankenhausmarkt ist diese Kennzahl ernüchternd.

Die Studie „Digitalisierung in deutschen Krankenhäusern“ von McKinsey aus dem Jahre 2018 kommt zu einem ähnlichen Ergebnis. Drei von fünf Krankenhäusern verfügen über keine stringente Digitalisierungsstrategie, über 80 Prozent der befragten Führungskräfte beschreiben die Reife und Qualität der Digitalisierungsanstrengungen im ihrem Haus als unzureichend. Dabei sind die Effizienzpotenziale enorm: Die gleiche Studie kommt zu dem Schluss, dass durch eine umfassende Digitalisierung im Gesundheitswesen in Deutschland rund 34 Milliarden Euro jährlich eingespart werden können, das entspricht einem Anteil von rund 12 Prozent der gesamten Ausgaben für Gesundheit und die Patientenversorgung. Die größten Einsparungen versprechen dabei Investitionen in das weitgehend papierlose Krankenhaus, vor allem als erster wesentlicher Schritt die Einführung einer elektronischen Patientenakte, die die Universitätsmedizin Essen bereits weitgehend umgesetzt hat.

Der Weg zu mehr Menschlichkeit und mehr Effizienz

Die Universitätsmedizin Essen investiert jährlich rund 5 Prozent ihres Umsatzes in die IT-Infrastruktur und das notwendige Personal zum Betrieb dieser Infrastruktur. Dies erfolgt nicht vor dem Hintergrund überquellender Kassen – als Universitätsklinikum ist das medizinische Angebot häufig in ganz besonderer Weise von regulatorischen Vorgaben des Gesetzgebers negativ betroffen, zudem existieren am Standort weitere belastendende individuelle Rahmenbedingungen. Aber auch und gerade vor dem Hintergrund der schwierigen wirtschaftlichen Ausgangssituation sind zielgerichtete Investitionen in die IT-Infrastruktur sowie qualifizierte Mitarbeiter ein zentrales Instrument, um das Haus langfristig zukunftssicher aufzustellen.

Besonders wichtig ist dabei die Optimierung interner Prozesse, also etwa die Verkürzung von Wartezeiten, die Vermeidung von Doppeluntersuchungen, aber auch ein effizientes Management von Betten und medizinischen Geräten. Schlechte interne Prozesse bleiben auch in digitalisierter Form schlechte Prozesse. Insofern befreit die Digitalisierung nicht von der grundsätzlichen Aufgabe, die eigenen innerklinischen Abläufe zunächst zu analysieren, transparent für alle darzustellen und zu optimieren. Wenn dies jedoch geschehen ist, trägt die Digitalisierung maßgeblich dazu bei, Kliniken gleichermaßen medizinisch leistungsfähig und wirtschaftlich erfolgreich aufzustellen. Das alles spart nicht nur Geld, sondern bedeutet auch ein Mehr an Patientensicherheit.

Ein konkretes Beispiel für innovative Prozessabläufe an mehreren Standorten der Universitätsmedizin Essen ist die Kooperation mit einem Berliner Unternehmen zum Geräte- und Bettenmanagement. Auf Grundlage einer ursprünglich für die Industrie entwickelten Technologie können am Standort St. Josef Krankenhaus Werden Prozesse digital gesteuert werden, um dadurch die interne Logistik zu optimieren. In der Konsequenz können medizinische Geräte deutlich besser ausgenutzt und Betten schneller wieder als „frei“ gemeldet und den Stationen zur Verfügung gestellt werden. Konkret werden auf Basis einer Livedaten-Plattform in Echtzeit Standort und Status von mit Bluetooth ausgestatteten Objekten identifiziert. Diese Informationen werden durch Algorithmen verarbeitet und mit einer Handlungsempfehlung versehen, die dann einfach und leicht verständlich den prozessbeteiligten Personen auf dem Smartphone angezeigt wird. So werden zum Beispiel Mitarbeiter des Reinigungsservices bedarfsorientiert auf die nächste Station gelenkt, oder dem zentralen Belegungsmanagement werden die freigewordenen Bettenstellplätze in Echtzeit übermittelt. Auch die Nutzung von in der Klinik befindlichen portablen medizinischen Geräten wird dadurch deutlich verbessert. Ähnlich wie bei einem Carsharing-Konzept, kann damit der Gerätepark in der Klinik reduziert und die Auslastung der Geräte ohne Minderung der diagnostischen und therapeutischen Versorgung optimiert werden. In weiteren Ausbaustufen wird dieses System dazu genutzt werden, hierüber das gesamte Belegungsmanagement des Krankenhauses abzubilden und damit Wartezeiten zu minimieren und die Kommunikation zu verbessern.

Ein weiteres Anwendungsbeispiel, das durch Medizin 4.0 möglich wird, ist die signifikante Verbesserung der Versorgung von Patienten mit Diabetes. Entsprechend der Statistik beträgt der Anteil von Diabetes-Patienten in Krankenhäusern der Maximalversorgung rund 10 Prozent. Die hauseigene Laboranalytik kommt hingegen zu dem Ergebnis, dass mehr als 20 Prozent der Patienten an Diabetes leiden – bei jedem zweiten Patienten mit Diabetes besteht also die Gefahr, dass die Krankheit vor anstehenden Operationen nicht als solche erkannt wird und die notwendige (Vor-)Therapie ausbleibt. Auch die Schwere der Diabestes wird häufig unterschätzt. Im Rahmen des Smart Hospital wird es künftig ein IT-gestütztes, automatisiertes Screening bei Aufnahme geben, dessen Ergebnisse direkt in die elektronische Patientenakte einfließen. Bei entsprechend definierten Werten erfolgt ein automatischer Alarm an die Klinik für Diabetologie und an den behandelnden Arzt. Bereits heute verwendet die Klinik für Endokrinologie und Diabetologie einen von den eigenen IT-Experten entwickelten elektronischen Anordnungsbogen mit Diagnostik- und Therapieplan. Künftig werden die Therapieempfehlungen der Diabetologen online und übergreifend für alle Kliniken sowie sämtliche Standorte der Universitätsmedizin Essen genutzt werden können.

Neben den Patienten und der Entlastung unserer Mitarbeiter rückt vor allem der Service für den Patienten in den Fokus unserer Digital-Aktivitäten. Die Ansprüche des Patienten an den Aufenthalt im Krankenhaus steigen – zurecht, wenn man sieht, welche ineffektiven und mit langen Wartezeiten verbundenen Prozesse im klinischen Alltag immer noch existieren. Der zunehmend mündige Patient wird dies aber immer weniger akzeptieren, ist er doch in anderen Lebensbereichen Service und Dienstleistungsmentalität gewohnt. Auch die Entscheidung für oder gegen ein Krankenhaus wird in Zukunft immer weniger durch die Empfehlung des überweisenden Arztes, sondern maßgeblich durch Informationen und Bewertungen durch Patienteninformationsportale sowie durch „weiche“ Wohlfühlfaktoren während der Behandlung bestimmt werden. Genau hier setzt das Service- und Informationscenter an. Wie in vielen anderen Häusern auch, können bislang über die Hälfte der eingehenden Anrufe nicht angenommen bzw. beim Erstkontakt nicht fachgerecht beantwortet werden. Als Folge werden viele Telefonate direkt zu den behandelnden Ärzten oder auf die Stationen durchgestellt, wo sie wiederum zu Störungen der Abläufe führen.

Die Universitätsmedizin Essen investiert daher auch hier zielgerichtet in eine Serviceeinheit, in der hochqualifizierte, medizinisch und kommunikativ geschulte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter allgemeine Fragen beantworten und auch das Terminmanagement übernehmen.

In den weiteren Ausbaustufen wird dieses zunächst „klassische“ Service- und Informationscenter dann um digitale Anwendungen wie etwa eine Chat-Funktion, perspektivisch beispielsweise auch um Termin-, Informations- und Navigationsapps erweitert. Kurzum: Service für den Patienten, Entlastung für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf Station und ein effizientes und damit kostensparendes Patientenmanagement gehen hier Hand in Hand.

Wenn Behandlungsprozesse für alle transparenter, strukturierter und schneller werden, Patienten weniger warten und sie noch entschiedener in den Mittelpunkt der Arbeit rücken, führt dies nicht nur zu mehr Patientenzufriedenheit, sondern auch zu einer verbesserten Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig ist der Patient schneller wieder einsatzfähig, kann in seine Familie zurückkehren oder seine Arbeit wieder aufnehmen. Bessere Behandlung und mehr Wirtschaftlichkeit sind somit untrennbar miteinander verbunden und bedingen einander, und zwar sowohl auf klinischer als auch auf gesundheitspolitischer Ebene.

Die Digitalisierungsstrategie der Universitätsmedizin Essen mit klaren betriebswirtschaftlichen Grundsätzen unterstützt die Transformation zum Smart Hospital. Investitionen erfolgen nicht mit der Gießkanne, sondern zielgerichtet dort, wo sie den größten Effekt erzielen. Ein Grundsatz ist dabei unumstößlich: Hoheit über die gesammelten Daten.

Zusammenfassung