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- Herausgeber: Haufe Lexware
- Kategorie: Fachliteratur
- Serie: Haufe TaschenGuide
- Sprache: Deutsch
- Veröffentlichungsjahr: 2020
Agilität ist heute in aller Munde. Mit diesem TaschenGuide verschaffen Sie sich einen Überblick und es werden die wichtigsten Begriffe, Tools und Skills erklärt. Inhalte: - Das agile Change 4.0-Modell für eine Welt mit geringer Planbarkeit - Vom Modell, dem Mindset, der Haltung und Co-creation - Tools und ihre Einsatzgebiete im Überblick: Design Thinking, Lego Serious Play, Canvas, Kanban, Scrum, OKR und EPIC Meeting
Das E-Book können Sie in Legimi-Apps oder einer beliebigen App lesen, die das folgende Format unterstützen:
Seitenzahl: 214
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[2]Inhalt
Hinweis zum UrheberrechtImpressumAgiles Arbeiten: viel mehr als ein TrendDer Klassiker: Planen nach der WasserfallmethodeAlles ist planbar? Ein Irrtum!Agil versus klassischReif für Agilität?Ihr Weg in die AgilitätJede Reise braucht ein ZielIhr Navigationssystem: das Nickel&Keil-Umsetzungs-ModellWie fit ist Ihr Unternehmen für den Change? Agilität beginnt mit der richtigen HaltungCo-Creation – gemeinsam oder gar nichtDie agilen ToolsROTI Business Model CanvasKanban QuICk: der Quality Improvement CheckSprint Meetings StorytellingPersona Das agile HandlungsleitbildLEGO® Serious PlayWorking out Loud: WOLPurpose Circle TheaterAgiles Mission StatementViraler SchneeballDie agilen ProzesseScrum Agiles Coaching Design Thinking Objectives and Key Results: agiles Management mit ZielenLean StartupDie Umsetzung: Auf das Tun kommt es anWiderstand hat einen GrundDas Neue zur Gewohnheit machenAgiles Alignment: gemeinsam geht es schneller und besserStichwortverzeichnisDie AutorenHinweis zum Urheberrecht
Haufe Lexware GmbH & Co KG
[250]Impressum
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://www.dnb.dnb.de abrufbar.
Susanne Nickel, Gunhard Keil
So geht Agilität – Die besten agilen Methoden im Job
1. Auflage 2020
© 2020, Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, 79111 Freiburg
Redaktionsanschrift: Fraunhoferstraße 5, 82152 Planegg/München
Internet: www.haufe.de
E-Mail: [email protected]
Redaktion: Jürgen Fischer
Konzeption, Realisation und Lektorat: Nicole Jähnichen, www.textundwerk.de
Bildnachweis (Titelbild): Jurga Graf
Bildnachweis (Innenteil): Claudia Bingel
Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen
Wiedergabe (einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder ähnliche Einrichtungen, vorbehalten.
[4]Vorwort
Unsere Welt dreht sich immer schneller. Inbesondere die digitale Transformation beschert uns Veränderungen in rascher Folge. Was gestern noch Best Practise war, kann sich heute schon als Stolperstein entpuppen. Wer sich und seine Mitarbeiter und Teams gut durch diese unsteten Zeiten führen möchte, sollte flexibel und anpassungsfähig sein. Starre, durchgeplante Prozesse und Routinen helfen hier nicht weiter. Agilität lautet die Devise.
Doch agiles Arbeiten kann nicht einfach verordnet werden. Es setzt das richtige Mindset voraus und einen entsprechenden Reifegrad aller Beteiligten. Unser TaschenGuide unterstützt Sie dabei, diesen Nährboden für Agilität zu schaffen.
Wir stellen Ihnen bewährte Techniken, Tools und Methoden vor, mit denen Sie sich, Ihr Unternehmen, Ihre Mitarbeiter und Kollegen fit machen für den Change hin zu mehr Flexibilität. Sie erfahren, wie sich agile Prozesse nachhaltig implementieren und umsetzen lassen und welche Instrumente Sie dabei unterstützen können.
Begleiten Sie uns auf die spannende Reise in die Agilität! Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen und Ausprobieren,
Susanne Nickel und Gunhard Keil
[5]Agiles Arbeiten: viel mehr als ein Trend
Agilität ist zwar kein Allheilmittel für Unternehmen. Sie ist jedoch wesentlich mehr als ein vorübergehender Hype oder ein Special für Softwareentwickler.
In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,
wer vom agilen Arbeiten profitiert,auf welchem Fundament es gründet,ob Ihre Organisation reif für Agilität ist.[6]Der Klassiker: Planen nach der Wasserfallmethode
Vermutlich wissen Sie, wo München ist. Aber kennen Sie Kohfidisch? Wahrscheinlich nicht. Susanne Nickel wohnt in München und Gunhard Keil in Kohfidisch, und als die Vision entstand, gemeinsam ein Unternehmen zu gründen, war klar, dass dies mit häufigeren Reisen verbunden sein würde. Mit der Arbeit an diesem TaschenGuide, den Sie hier in Ihren Händen halten, wurden der Abstimmungs- und damit auch der Reisebedarf gleich nochmals intensiver.
Aber wie kommt man von Kohfidisch nach München? So eine Reise symbolisiert (fast) alle Prinzipien des Projektmanagements nach der klassischen Wasserfall-Methode: Vom Anfang bis zum Ende wird alles geplant. Mit klaren Messgrößen wird das Ziel beschrieben und der Weg zum Ziel anhand von Meilensteinen definiert.
Die Reise startet in Kohfidisch Richtung Oberwart um 6.15 Uhr. Um 7 Uhr fährt der Anschlussbus nach Wien los und kommt dort um 8.30 Uhr an. Ab Wien geht es weiter mit dem Zug. Wenn alles gutgeht, also kein Stau, Unfall oder technisches Problem auftaucht, erreicht der ICE um 13.37 Uhr den Münchener Hauptbahnhof. Nach 15 Minuten Fußmarsch beginnen wir beide versorgt mit einer Tasse Kaffee um 13.52 Uhr am nächsten Kapitel zu arbeiten.
[7]Eine Reise von Kohfidisch nach München zu planen, ist zwar kompliziert, aber machbar, denn alles was man zur Planung benötigt, ist bekannt.
Kein auch nur halbwegs organisierter Mensch würde auf die Idee kommen, seine Reisen nicht zu planen. Ungeplant kann die Reise deutlich länger dauern, und sehr viel mehr kosten.
Doch nicht jedes Projekt funktioniert wie eine Reise. Es gibt Projekte, die nicht so planbar sind. Viele. Auch dieses Buch haben wir nicht nach dem klassischen Wasserfallmodell Kapitel für Kapitel geplant.
[8]Alles ist planbar? Ein Irrtum!
Seit 1994 untersucht die Standish Group, eine unabhängige Beratungsfirma für IT-Forschung, in ihren Chaos-Studien die Erfolgs- und Misserfolgsfaktoren in IT-Projekten (siehe www.standishgroup.com). Zu Beginn der Untersuchungen dominierten noch die nach der klassischen Wasserfall-Methode durchgeplanten IT-Projekte. Sie wiesen jedoch keine sehr beruhigende Statistik auf: Nur 16 % von ihnen wurden in vorgesehener Zeit, Qualität und Budget abgeschlossen, 53 % dauerten zu lange, kosteten zu viel und/oder erreichten nicht den angestrebten Funktionsumfang. Auch im Jahr 2015 kamen nur 29 % wie geplant über die Ziellinie, während 52 % zu teuer waren, zu lange dauerten oder nicht zufriedenstellend abgeschlossen wurden. Stattliche 19 % der IT-Projekte mussten – vermutlich aufgrund zu hoher Kosten – vorzeitig abgebrochen werden.
Bei der Suche nach den Ursachen für diese schlechten Quoten kristallisierte sich heraus: In der Softwareentwicklung gibt es zu viele unbekannte Größen, als dass man alles von Anfang bis zum Ende planen kann. Und nicht nur dort: Tatsächlich hatte ja schon die Planwirtschaft der ehemaligen kommunistischen Länder bewiesen, dass zumindest das Wirtschaftsleben so nicht funktioniert. Schnell stellte sich die Frage: Wie kann man es besser machen? Klar, aufhören zu planen und einfach mal machen, ist ein Weg. Aber wer ist schon bereit, sein Geld auf die Aussage: »Schauen wir mal, …« zu investieren? Würden Sie das riskieren wollen? Vermutlich nicht.
[9]Die Wiege alles Agilen: das Agile Manifest
Stellen Sie sich vor, Sie entwickeln Software. Sie arbeiten Tag und Nacht, engagieren sich und am Ende haben Sie eine Erfolgsquote wie ein Arzt im Mittelalter. Das frustriert natürlich auf Dauer ungemein. Und so trafen sich 2001 in Utah 17 engagierte Software-Entwickler, um Abhilfe zu schaffen. Ihr Ziel war es, der einengenden, streng formalistischen und ausgeplanten Wasserfall-Methode, in der jeder einzelne Schritt und Meilenstein im Programm beschrieben ist, eine Alternative entgegenzusetzen. Das Ergebnis des Treffens in Utah war das Agile Manifest. Es wurde damals von seinen 17 Schöpfern und inzwischen von mehreren 100.000 Entwicklern unterzeichnet. Sie alle bekennen sich zu den im Agilen Manifest verankerten vier Grundwerten und zwölf Prinzipien des agilen Arbeitens.
Die agilen Grundwerte
Das Agile Manifest stellt klar, dass neben den agilen Grundwerten auch die Werte aus dem klassischen Projektmanagement geschätzt werden. Wenn als Grundwert im Agilen Manifest festgelegt ist, dass Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge, dann heißt das nicht etwa, dass es nun keine Prozesse mehr braucht oder dass Tools unwichtig sind. Es bedeutet vielmehr, dass es wichtig ist, auf Menschen und deren Interaktionen zu achten, damit Tools und Prozesse richtig eingesetzt werden.
Die agilen Grundwerte
[11]Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge
In der klassischen Entwicklung galt die Erfolgsweisheit: »Follow the protocol«: Es wurde stur den ursprünglichen Prozessanweisungen gefolgt. Diese mechanistische Vorgehensweise hilft natürlich, wenn im Prozess ausreichend Erfahrung verankert ist und die Situationen, für die diese Prozesse geschrieben wurden, typischer Standard sind.
BEISPIEL:Die Reanimation eines Verunglückten muss tatsächlich »nach Protokoll« durchgeführt werden. Es ist sogar gefährlich, wenn die Wiederbelebung nach eigenem Gutdünken geschieht.Prozesse und Werkzeuge sind also durchaus wichtige Hilfen, wenn es darum geht, Standards einzuhalten, Funktionalität zu garantieren und vorhandenes Wissen zu verankern.
Ist es jedoch das Ziel, Neues zu schaffen, sieht das anders aus. In solchen Fällen ist es tatsächlich wichtiger, die Erfahrungen und Beobachtungen aller Beteiligten erst einmal zu sammeln, auch wenn Regeln und Vorschriften vielleicht anderes vorsehen. Die Qualität des Dialogs steht hier im Vordergrund, denn durch die gemeinsame kreative Auseinandersetzung werden Innovationen gefördert, wie wir später in diesem TaschenGuide noch sehen werden.
[12]Funktionierende Produkte sind wichtiger als umfassende Dokumentation
Im Agilen gibt es nur so viel Papierkram, wie tatsächlich notwendig ist. Viel wichtiger ist es, dass das Produkt für den Kunden sinnvoll einsetzbar ist. Statt ihre Energie in Aktenvermerke und Protokolle zu stecken, sollen die Beteiligten sich also auf eine gute Abstimmung untereinander und mit dem Kunden konzentrieren. Erst dann geht es auch um die Dokumentation, um Nachvollziehbarkeit zu schaffen.
Zusammenarbeit mit dem Kunden hat Vorrang vor Vertragsverhandlungen
Wenn es um Entwicklung und Innovation geht, sollte klar sein, wem neue Produkte, Services und Vorgehensweisen dienen sollten: den Kunden. In der agilen Welt arbeiten die zukünftigen Anwender und Entwickler eng zusammen. Das wird auch durch die Rollen im Scrum (siehe das gleichnamige Kapitel) deutlich: Der Product Owner ist jemand, der die Anforderungen der Zielgruppe versteht und diese für die Entwickler verständlich übersetzen kann. Das geschieht nicht nur, wenn das Lastenheft erstellt wird, sondern laufend in kurzen Abständen. Natürlich braucht es auch formelle Grundlagen für eine erfolgreiche Zusammenarbeit, doch die enge Abstimmung mit dem Kunden steht im Vordergrund.
[13]Die Reaktion auf Änderungen hat Vorrang vor strikter Planverfolgung
Hat der Zug Verspätung, nützt der beste Fahrplan nichts. Dann heißt es möglichst rasch reagieren, denn wichtig ist die Ankunft am Zielort, nicht der Plan. Ebenso ist es in Projekten: Wenn während der Entwicklung eines neuen Produktes klar wird, dass andere Funktionen gebraucht werden, ist es eben wichtiger, sich rasch an die neue Situation anzupassen und nicht stur nach Plan etwas zu entwickeln, was nachher keiner brauchen wird.
Bleiben wir noch kurz bei unserer Reise-Metapher: Solange alle Rahmenbedingungen bekannt sind – Fahrpläne, Hotelverfügbarkeiten und -preise, Öffnungszeiten usw. –, liefert die Wasserfall-Methode die besten Ergebnisse. Wenn Sie aber eine Expedition in unbekanntes Gebiet planen, sieht das anders aus. Alles, was Sie dann tun können, ist, agil vorzugehen: so viele Informationen sammeln wie möglich, dafür sorgen, dass das Team gut funktioniert und dann von Etappe zu Etappe die beste mögliche neue Route zum Expeditionsziel definieren.
Die agilen Prinzipien
Doch nicht nur die Grundwerte sind wichtig. Darüber hinaus gibt es im Agilen Manifest zwölf Prinzipien, deren Kenntnis dabei hilft, das agile Vorgehen zu verstehen und wirksam umzusetzen. Auch diese Regeln wurden ursprünglich für die Softwareentwicklung geschrieben. Sie lassen sich jedoch ebenso verallgemeinern wie die Grundwerte:
[14]Das Wichtigste ist, möglichst früh etwas zu schaffen, was funktioniert und einen Mehrwert bringt.Anforderungsänderungen sind immer willkommen, auch noch kurz vor der Fertigstellung. Denn nur das, was wirklich benötigt wird, liefert Mehrwert und Wettbewerbsvorteile.Sorge dafür, dass regelmäßig und in kurzen Zyklen Funktionen für die Zielgruppe zur Verfügung stehen, die echten Mehrwert liefern.Fachexperten, Entwickler und Anwender müssen während der Entwicklung täglich eng und kontinuierlich zusammenarbeiten. Nur so gibt es kurze Feedback-Schleifen, die Fehlentwicklungen verhindern.Sorge dafür, dass alle Beteiligten motiviert arbeiten können; stelle alle nötigen Ressourcen dafür bereit und unterstütze, wo es geht. Vertraue darauf, dass sie ihre Arbeit gut erledigen.Der beste und umfassendste Informationsaustausch ist über direkten persönlichen Kontakt gewährleistet.Das wichtigste Fortschrittsmaß ist Funktionalität. Nur was einsetzbar oder anwendbar ist, zählt als Fortschritt.Agil ist nachhaltig: Sorge daher für ein Tempo und Intervalle, die alle auf unbestimmte Zeit halten können.Qualität ist zu jeder Zeit wichtig – ein hoher Anspruch an Ausführung, Fähigkeiten und Ergebnisse fördert Agilität.Sorge dafür, dass Kompliziertes einfach wird, befreie dich von Ballast, der aufhält und keinen Mehrwert liefert.[15]Die besten Ergebnisse liefern selbstorganisierte Teams.Nur Teams, die regelmäßig reflektieren, wie sie besser werden, und dies in Maßnahmen umsetzen, entwickeln sich zu Spitzenteams.Agil versus klassisch
Agilität ist kein Allheilmittel, das universell einsetzbar ist, um alle Probleme in Organisationen und Projekten zu beheben. Das agile Vorgehen ist nicht überall geeignet. Eine einfache und wirkungsvolle Hilfe, um herauszufinden, ob sich in einem Projekt eher das lineare Vorgehen nach dem Wasserfall-Modell anbietet, ist die Stacey-Matrix. Sie wurde von Ralph D. Stacey, einem britischen Universitätsprofessor für Organisationstheorie, entwickelt.
[16]Wenn die Anforderungen klar sind und die zur Lösung nötigen Methoden bzw. Technologien beherrscht werden, kann man klassisch nach der Wasserfall-Methode vorgehen. Hier funktioniert detaillierte Planung.
Das andere Extrem: Weder die genauen Anforderungen noch die dafür nötigen Technologien bzw. Methoden sind bekannt.
BEISPIEL: MOBILFUNKBRANCHEEin Mobilfunkanbieter beschäftigt sich mit der Zukunft: Er fragt sich, was nach dem Smartphone kommt, welche mobilen Bedürfnisse die User in zehn Jahren haben werden und mit welcher Technologie diese Anforderungen erfüllt werden. Das lässt sich natürlich nicht klassisch planen. In solchen Extremsituationen bleibt den Verantwortlichen für die Strategie nur, sich auf Unsicherheit einzulassen.Häufig bewegen sich Projekte zwischen diesen beiden Extremen: Nicht alles ist unbekannt, es gibt jedoch einige unbekannte Größen.
BEISPIEL: VERTRIEBSSTRATEGIEDie Verantwortlichen für die Entwicklung einer Vertriebsstrategie für bestehende Produkte wissen nicht, ob sich angesichts des schwierigen Marktes die Anforderungen der Kunden ändern werden. Eine detaillierte Umsetzungsplanung zur Erreichung der Absatzziele wird in einer solchen Situation nicht funktionieren.In solchen Fällen sollte die Frage: »Agil oder klassisch?« mit »Sowohl als auch!« beantwortet werden. Hier empfiehlt sich die Anwendung von agilen Methoden, um unnötigen Aufwand für Detailplanung zu vermeiden und sich für unerwartete Entwicklungen zu rüsten.
[17]Auch abseits der Projektarbeit lassen sich punktuell agile Vorgehensweisen einführen, so z. B. bei der Planung von (Management-)Meetings (siehe hierzu näher Kapitel »Sprint Meetings«) – und zwar immer dann, wenn Rahmenbedingungen vage sind oder einzelne Faktoren nicht planbar. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass es für das agile Vorgehen weit mehr sinnvolle und hilfreiche Anwendungsfälle gibt, als viele annehmen.
Reif für Agilität?
So mancher Verantwortlicher sagt: »Wir sind noch nicht so weit. Unsere Organisation ist noch nicht reif, um agil zu sein.« Wer wartet, bis diese Reife erreicht ist, wird vermutlich lange warten müssen. Ob Ihr Team, Ihr Unternehmen reif ist für agile Prozesse, werden Sie erst dann herausfinden, wenn Sie damit beginnen.
Natürlich hilft es vor allem in klassischen hierarchischen Organisationen, wenn Agilität »von oben« gefördert wird. Aber auch, wenn das nicht der Fall ist, kann man im eigenen Verantwortungsbereich damit starten, agil zu handeln. Setzen Sie z. B. für die Teamentwicklung agile Tools ein. Enwickeln Sie beispielsweise die nächste Vertriebsstrategie mit LEGO® Serious Play (siehe hierzu das gleichnamige Kapitel).
Beginnen Sie dort, wo der Schmerz im Unternehmen und der Gewinn durch agile Tools am größten ist. Dann werden Sie rasch Erfolge feiern können. Und Erfolge machen meistens Lust auf mehr!
[18]Auf einen Blick: Agiles Arbeiten▪Agile Methoden und Tools stammen ursprünglich aus der Softwareentwicklung.▪Die wesentlichen Werte und Prinzipien alles Agilen sind im Agilen Manifest enthalten, das 2001 von Software-Entwicklern formuliert wurde.▪Die Grundsätze des Agilen Manifests lassen sich auf andere Projekte außerhalb der Software-Branche übertragen.▪Agil oder klassisch? Je ungewisser die Anforderungen und die Ziele sind, umso konsequenter sollten agile Methoden und Tools eingesetzt werden.[19]Ihr Weg in die Agilität
Mit ein paar Tools und der Parole »Ab heute sind wir agil!« ist es nicht getan. Wer das agile Arbeiten nachhaltig in seinem Team oder im Unternehmen verankern möchte, sollte zunächst das Fundament dafür schaffen.
In diesem Kapitel erfahren Sie u. a.,
wie Sie von unserem Change-Modell profitieren,wie Sie ins Handeln kommen,ob Ihr Unternehmen fit für den Change ist,welche wichtige Rolle das agile Mindset dabei spielt.[20]Jede Reise braucht ein Ziel
Wie gehen Sie vor, wenn Sie eine Reise planen? Vermutlich werden Sie zuerst überlegen, was Sie grundsätzlich wollen: entspannen, etwas Neues sehen, Geschäftspartner treffen? Das ist der Zweck der Reise. Dann definieren Sie den Ort und damit das Ziel. Oder Sie haben gleich einen Ort im Sinn und überlegen, was Sie dort alles erleben wollen und wie Sie dorthin kommen. Am Ende wählen Sie schließlich die beste Methode aus, wie Sie Ihr Ziel erreichen können. Bei jeder Form von Veränderung gilt das auch, denn Unternehmen agiler aufzustellen, ist nichts anderes als eine Reise – meist durch unbekanntes Gelände –, um ein Ziel zu erreichen und Nutzen zu stiften.
Bevor Sie Ihr Navigationssystem in Betrieb nehmen, müssen Sie wissen, welches Ziel Sie eingeben. In diesem TaschenGuide finden Sie verschiedene Methoden, Ziele zu entwickeln, so beispielsweise im Kapitel »Das agile Handlungsleitbild«. Wie Sie am besten dorthin kommen, beschreiben wir im nächsten Abschnitt.
Ihr Navigationssystem: das Nickel&Keil-Umsetzungs-Modell
Jede Veränderung ist für Unternehmen wie eine Expedition in ein neues, unbekanntes, komplexes Gebiet. Besonders der Change hin zur Agilität ist eine Reise, die für viele Unsicherheit bedeutet. [21]Modelle sind wie Landkarten oder ein Navigationssystem im Auto. Sie helfen, sich auf unbekanntem Terrain zurechtzufinden. Unser Change Modell unterstützt Unternehmen dabei, schnell herauszufinden, wo es auf dem Weg hin zu mehr Agilität Unterstützung oder Stärkung braucht. Es enthält einfache Handlungsprinzipien, um den Change erfolgreich voranzutreiben.
Die fünf Elemente des Nickel&Keil-Modells
Das Nickel&Keil-Modell
Das Mindset: Offenheit für Change
»Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.« (Antoine de Saint-Exupéry)
Das Mindset wirkt grundsätzlich und entscheidend auf das, was Menschen tun und wie sie es tun. Es ist ihre innere Haltung und Einstellung, die darüber bestimmt,
ob sie Informationen als wahr, richtig und bedeutsam einstufen.welche Auswirkungen sie als wahrscheinlich annehmen.welche Gefühle sie haben.[23]BEISPIEL: DER UMZUGDie Mitarbeiter haben gerade erfahren, dass ein Umzug des gesamten Unternehmens in ein neues Bürogebäude ansteht mit Großraumbüros, Co-Creation Space, offener Architektur und sozialen Begegnungszonen. Damit will das Executive Board rascher agile Arbeitsweisen einführen und attraktiver für junge Talente werden. Ein weiteres Ziel ist es, die über mehrere Standorte verteilten Mitarbeiter an einem Ort zu konzentrieren.Die Ankündigung stößt nicht bei allen Mitarbeitenden auf Freude. Längere Anfahrtswege, Verlust des eigenen Büros, ungewohnte Umgebung – all dies sind Faktoren, die Sorgen auslösen, vielleicht sogar Ängste. Andere wiederum wird der Umzug motivieren. Sie werden sich auf das neue Umfeld freuen.Wir hören immer wieder in den von uns begleiteten Change-Prozessen die Frage, wann denn nun eine Änderung im Mindset komme. Natürlich könnten wir darauf antworten: »Um 14.15 Uhr nach der Mittagspause!« Lustig, aber leider nicht zutreffend. Es braucht Zeit und Energie, um die Mitarbeiter, Kollegen und Vorgesetzten für die Veränderungen zu öffnen.
Mit den folgenden einfachen Fragen können Sie herausfinden, ob die Menschen in Ihrem Umfeld den anstehenden Veränderungen gegenüber eher positiv oder kritisch eingestellt sind:
Worüber wird, vor allem in Pausen und auf dem Gang, gesprochen?Wie passt das, was offiziell verlautbart wird, zu dem, was tatsächlich geschieht?Woher haben Mitarbeiterinnen die aktuellsten Informationen? Von Kollegen, aus den News, Social Media …?[24]Wie oft haben Sie die letzten drei Tage mit Kollegen über den Unternehmenssinn gesprochen? Wissen diese, wozu es Ihr Unternehmen gibt und welchen Mehrwert es für Kundinnen schafft?Gehen Sie durch die Flure und zählen Sie die lächelnden und die angespannten Gesichter – wie ist das Verhältnis?Was Sie tun können, um das Mindset positiv zu beeinflussen und Kolleginnen, Mitarbeiter und Chefs für den Change in Richtung Agilität zu gewinnen, lesen Sie im Kapitel »Agilität beginnt mit der richtigen Haltung«.
Das agile Toolset
»Wenn dein einziges Werkzeug ein Hammer ist, wirst du jedes Problem als Nagel betrachten.« (vermutlich: Abraham Maslow)
Wer sich auf Kurs in Richtung Agilität begeben möchte, ist nicht nur auf das entsprechende offene Mindset der Beteiligten angewiesen, er braucht dazu auch die richtigen Tools.
BEISPIEL: DER NEUE VERTRIEBSPROZESSIn einer Vertriebsabteilung soll vom klassischen »On Site Besuch«-Vertrieb auf einen modernen online-gestützen, skalierbaren und automatisierten Vertriebsprozess umgestellt werden. Nehmen wir an, der Vertriebsleiter führt nur qua Anordnungen, setzt also nur den »Hammer« ein, um sein Team auf den neuen Kurs zu bringen. Es braucht nicht viel Fantasie, um zu ahnen, dass das kein Erfolgsmodell wird.[25]Wie zu erwarten war, kommt es denn auch zu starkem Widerstand und schwer lösbaren Konflikten. Dass das den Vertriebserfolgen nicht unbedingt gut tut, ist keine Überraschung.Noch immer erleben wir, dass es in vielen Unternehmen an Ideenreichtum und methodischer Armut mangelt. Vor allem wenn es darum geht, Kokreation zu fördern. Um echte Kooperation zu bewirken, braucht es Tools und Methoden wie Design Thinking, Business Canvas, LEGO® Serious Play.
Das agile Change Skill-Set
Grady Booch, ein genialer Informatiker und Erfinder der Booch-Methode, einem Vorläufer agiler Softwareentwicklung, hat es auf den Punkt gebracht: »A fool with a tool is still a fool«. Hinzu kommt: Tools sind wie Verstärker. Wer also an sich wirksame Werkzeuge schlecht einsetzt, verstärkt die verschlechternde Wirkung.
BEISPIEL: FOOL WITH A TOOLStellen Sie sich vor, zwei Leute streiten. Ein inkompetenter Konfliktmanager (Fool) versucht mit untauglichen Mitteln (Tool), den Streit zu schlichten. Meist streiten dann alle und alle noch mehr als vorher.Es braucht daher spezielle Fähigkeiten, um sowohl das Mindset der Beteiligten wirksam zu adressieren als auch die agilen Tools richtig einzuführen.
Das methodische Skillset: Wer Tools einsetzt, muss diese auch beherrschen. Das bedeutet, sie zu erlernen und richtig anzuwenden. Am besten funktioniert dies wiederum in agiler [26]Weise: Ein Tool, das schnell großen Nutzen bringt, wird ausgewählt und dann so lange eingeübt, bis sich alle, die damit arbeiten, daran gewöhnt haben und es mit Sicherheit anwenden können. Dann ist der Zeitpunkt gekommen, das nächste Tool zu lernen, es einzuüben und in den Alltag zu integrieren.Das persönliche Skillset: Veränderungen erhöhen den Stresslevel. Sie bringen Belastungen mit sich und verlangen allen Beteiligten mehr ab. Daher ist Widerstandsfähigkeit, auch Resilienz genannt, ein wichtiger Erfolgsfaktor für agile Change-Experten. Aber auch die Fähigkeiten, strukturiert vorzugehen, Prioritäten zu setzen und diese konsequent zu verfolgen, sowie flexibel auf plötzliche Anforderungen zu reagieren, sind wichtig. Dies alles unterscheidet sich nicht wesentlich von den typischen Anforderungen an Führungskräfte: Man muss in der Lage sein, Druck auszuhalten, schnell auf Anforderungen zu reagieren und das über einen längeren Zeitraum. Je mehr Personen das in Ihrem Unternehmen können, umso besser.Das soziale Skillset: Viele Führungskräfte und andere Schlüsselpersonen in Unternehmen halten Druck aus, können klar kommunizieren und verfügen über solide Management-Methoden. Wenn es aber darum geht, andere zu überzeugen, Widerstände aufzufangen, Konflikte zu lösen und nachhaltige Lösungen zu verhandeln, scheitern sie. Ihnen fehlt es an sozialen Skills. Aus unserer Erfahrung hat das soziale Skillset die höchste Priorität, wenn es Ihnen darum geht, agilen Change in Ihrem Unternehmen erfolgreich zu gestalten oder zu initiieren.[27]Die agile Change Kultur
»Culture eats Strategy for breakfast.« (Peter Drucker)
Kultur ist nicht eine Fähigkeit oder ein Regelwerk, das irgendwann einmal formuliert wurde, sondern sie ist die Summe aller gelebten Werte. Sie zeigt sich darin, wie Menschen in einer Organisation handeln, wie sie miteinander umgehen.
Wer eine agile Kultur will, muss sie nicht nur aushalten können, sondern auch ganz bewusst fördern und wollen. Sie ist geprägt von folgenden Faktoren, ohne die es nicht geht.
Vertrauen
Ganz an der Spitze einer agilen Kultur steht Vertrauen: das Vertrauen, dass Mitarbeiter sich einbringen wollen, dass sie ihr Bestes tun, und zwar aus sich selbst heraus. Wer mit Zeitkarten, strenger Zielkontrolle und Verhaltensmonitoring aufgewachsen ist, tut sich mit diesem Ansatz häufig schwer. Denn Vertrauen ist der Gegenpol zu Kontrolle, Regeln und Vorschriften.
BEISPIEL: DIE TISCHTENNISPLATTE»Habt ihr nichts Besseres zu tun?«, fragte der Chef ungehalten ein paar junge Talente, als sie ausgelassen um die neu aufgestellte Tischtennisplatte tobten. Gerade mal 10 Minuten Pause zur Ablenkung, um den Kopf frei zu bekommen nach dem anstrengenden Brainstorming. Nach der brummeligen Intervention des »Alten« war der Spaß vorbei. Mit gesenkten Häuptern ging es zurück hinter die Bildschirme. Der Pingpong-Tisch verwaiste und bei einem der folgenden Meetings kam dann vom Chef der grantige Kommentar: »Wozu haben wir das Ding gekauft? Steht eh nur rum …«[28]Fehler sind okay
Edison sammelte nach eigenen Aussagen Erfahrung in nahezu 10.000 Versuchen, bis die Glühlampe brannte, Sir James Dyson entwickelte 5.100 Versuchsmodelle, bis sein beutelfreier Staubsauger endlich marktreif war. Und so manche Marktrevolution war ursprünglich einfach eine Fehlentwicklung wie die Post-its von 3M.
Dies zeigt: Fehler sind kein Makel, nichts Schlimmes, sondern sie eröffnen die Chance, aus ihnen zu lernen. Auch eine agile Kultur scheut Fehler nicht, sondern sie ermutigt, aus ihnen zu lernen. Das bedeutet gleichzeitig, dass es okay sein muss, auch Fehler zu machen, selbst wenn sie unangenehm oder teuer oder beides zusammen sind. Das heißt natürlich nicht, dass immer wieder die gleichen Fehler gemacht werden sollten. Ein Fehlermanagement sollte die Beteiligten dabei unterstützen, sie nicht in Serie zu wiederholen.
Unterstützung
Die älteste Berufsgruppe, die stets agil handeln musste, sind vermutlich Landwirte. Wenn die Heuernte ansteht und sich am Himmel dunkle Gewitterwolken bilden, gibt es für sie nur eines: mit allen Mitteln das Heu einbringen. Jeder hilft und die Arbeit ist nicht erledigt, wenn es freitags 16 Uhr ist, sondern erst dann, wenn das ganze Heu in der Scheune ist. In den Kolchosen der kommunistischen Planwirtschaft sah das Ganze ein wenig anders aus. Um 16 Uhr war Schluss, Gewitter war am Freitagnachmittag vom Obersten Sowjet eben nicht vorhergesehen. [29]Daher
