So geht Leadership E-Book

Martin Kaswurm

• Herausgeber: Ecowin
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 304

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Erfolgreiches Entrepreneurshipist kein Hexenwerk: 25 Best-practice-Beispiele Martin Kaswurm war gerade mal 23 Jahre alt, als er seine Agentur "Chaka2" gründete, die heute weltweit Kunden wie Red Bull, adidas oder Audi betreut. Um seine eigenen Erfahrungen und das gesammelte Wissen erfolgreicher Firmen zur Unternehmensgründung und -führung einer breiten Öffentlichkeit zugänglich zu machen, hat er in diesem Buch 25 spannende Erfahrungsberichte zusammengetragen. Diese basieren auf seinem Podcast "Let's talk leadership", in dem Kaswurm mit renommierten Unternehmer:innen über ihre Erfolgsgeheimnisse, erfolgreiche Existenzgründung und Unternehmensmanagement spricht. - Vom Sportartikelhersteller bis zur Gastronomie: Erfolgsrezepte für die Gründung und Führung eines Unternehmens - CEOs antworten: 25 ausführliche Interviews über Leadership - Mit praktischen Tipps für Neugründer:innen: Viele Wege führen zum Erfolg - Aktuelle Herausforderungen meistern: individuelle Lösungen zu Fachkräftemangel, sich wandelnden Vertriebsstrukturen und Unternehmenskultur Vom Familienbetrieb bis zum Startup: Das Geheimnis erfolgreicher Firmen Ob mittelständisches Familienunternehmen, Neugründung oder international tätiges Industrieunternehmen: Am Anfang steht immer eine innovative Geschäftsidee. Doch wie gelangen Unternehmer und Manager in die Erfolgszone? Martin Kaswurm ist sich sicher, dass die Antwort in der Unternehmensgeschichte liegt. Dabei stellt er in seinen Gesprächen mit zahlreichen Führungspersönlichkeiten fest: Keine Karriere ist wie die andere, doch was Erfolgsmenschen verbindet, sind Individualität und der Glaube an sich selbst. Mit seinem Buch liefert Martin Kaswurm Start-Ups wichtige Basics, um ihren individuellen Weg zum Erfolg zu finden und Leadership zu meistern.

Leseprobe

MARTIN KASWURM

SO GEHT LEADERSHIP

25 WEGE ZUM ERFOLG

INHALT

VORWORT

CHAKA2

MIT MARTIN KASWURM

ALUMERO

MIT MANFRED ROSENSTATTER

ATOMIC

MIT WOLFGANG MAYRHOFER

BERGER FEINSTE CONFISERIE

MIT HUBERT BERGER

BIOGENA

MIT STEFAN KLINGLMAIR

DAMN PLASTIC

MIT STEPHANIE SINKO UND VICTORIA NEUHOFER

DIDILICIOUS

MIT DIDI MAIER

DM

MIT MANFRED KÜHNER

DREIKANT

MIT MARIO SILLER, MATTHIAS LIENBACHER UND STEFAN REHRL

EUROFUNK KAPPACHER

MIT CHRISTIAN KAPPACHER

FLUGHAFEN SALZBURG

MIT BETTINA GANGHOFER

HAGLEITNER HYGIENE

MIT HANS GEORG HAGLEITNER

HAS·TO·BE

MIT MICHAEL ENGL

GEHMACHER

MIT JULIA GEHMACHER

KISKA

MIT JULIAN HERGET

LIEBHERR

MIT MANFRED SANTNER

MOSER HOLZINDUSTRIE

MIT MICHAEL MOSER

PALFINGER

MIT ANDREAS KLAUSER

RECON

MIT MARIO SCHITTER

SALZBURG AG

MIT BRIGITTE BACH

SALZBURGMILCH

MIT ANDREAS GASTEIGER

SAMSON DRUCK

MIT LISA FROST

SONY DADC

MIT DIETMAR TANZER

UNTHA

MIT ALOIS KITZBERGER

WOERLE

MIT GERRIT WOERLE

VORWORT

VON MARTIN KASWURM

Unternehmensgeschichten haben mich immer schon interessiert, seit meiner frühesten Jugend eigentlich. Daher verfolge ich seit etlichen Jahren Podcasts von ganz unterschiedlichen Menschen – Sportler:innen, Unternehmer:innen oder Plattformen –, die es zu etwas gebracht haben. Besonders ein Podcast hat mich fasziniert, der US-amerikanische NPR-Podcast von Guy Raz mit dem Titel »How I Built This«. Hier geht es um Innovator:innen, Visionär:innen und Unternehmer:innen, die ihre Lebensgeschichten teilen. Viele von diesen Geschichten haben mir dabei geholfen, Dinge aus einer anderen Perspektive als der gewohnten zu sehen und die Geschäftswelt besser verstehen zu lernen.

Irgendwann fasste ich den Entschluss, eine ähnliche Reihe zu starten, um österreichische Gründer:innen, Unternehmer:innen, Innovator:innen und Führungskräfte ins Rampenlicht zu rücken. Sie sollten darin ihre Best Practices mit uns teilen und vor allem Neugründer:innen oder solchen, die es werden wollten, Ratschläge geben. Anfang 2021 war es dann so weit. Gemeinsam mit der Jungen Wirtschaft Salzburg startete ich die Podcast-Reihe »Let’s Talk Leadership«. Seit dieser Zeit habe ich mehr als 50 inspirierende Pionier:innen auf ihren Gebieten interviewt, erfahrene CEOs sowie Gründer:innen von namhaften Unternehmen. Sie geben Einblicke in ihre Bereiche, ihre Organisationsstrukturen, Führungsstile und Industriestandards. Gemeinsam betreuen sie Milliardenumsätze, Zehntausende Mitarbeiter:innen und steuern von Salzburg aus global operierende Unternehmen.

Mit diesem Buch liegen viele der Interviews auch in einer verschriftlichten Version vor. Man kann sie jetzt nicht mehr nur nachhören, sondern auch lesen. Der Fokus lag in jeder Episode stets auch auf Salzburg als Wirtschaftsstandort und auf den Tipps, die im Speziellen im Leadership und bei Neugründer:innen mit auf den Weg gegeben werden sollen. Die Themen rangieren von der ursprünglichen Idee zu einem Unternehmen, der Vision, die tragfähig sein soll, über wirtschaftliche Aspekte bis hin zu Fragen der Teambildung.

Es ist nicht allzu lange her, da war ich selbst in der Situation, eine Firma zu gründen. Ich habe mir das Know-how zumindest anfänglich im Alleingang erworben. Mit der folgenden Publikation hoffe ich, jungen Menschen, die mit dem Gedanken spielen, ein Unternehmen zu gründen, ebenso wie erfahrenen Führungspersönlichkeiten, Orientierung geben zu können. Die Tipps, die hier enthalten sind, sind so zahlreich wie die Köpfe, denen sie entstammen. Sie führen allesamt zu Erfolg, allein für sich genommen oder miteinander kombiniert. Viele Wege führen zum Erfolg.

Dieses Buch widme ich meiner Familie, insbesondere meiner Frau Marianne, meiner Mutter Sonia und meiner Schwester Karin. Sie sind stets eine Inspiration für mich, träumen zu dürfen und eine große Vision im Leben zu haben.

Martin Kaswurm, Salzburg, 2022

KAPITEL 1

CHAKA2

MIT MARTIN KASWURM

Ich bin selbst Unternehmer. Das unternehmerische Gen ist Teil meiner DNA. Ich habe es wohl zu gleichen Teilen von meinem Vater, einem Heizungstechniker in Wagrain, und meiner Mutter, die Sportartikel verkauft hat, geerbt. Schon als Kind habe ich einen Einblick in die Welt des Unternehmertums mit all seinen Risiken und der Verantwortung, die damit einhergeht, bekommen. Für mich war schon sehr früh klar, dass ich selbst keinen Chef haben, sondern vielmehr einer sein wollte. Ich wollte selbstständig arbeiten. Dahin ging meine Vision.

Zuerst ist jedoch einmal alles anders gekommen: Ich habe die HTL für Bautechnik in Salzburg absolviert und war dann einige Jahre als Ingenieur bei Strabag und Liebherr tätig. Dort hat sich für mich bestätigt, dass das nicht meine Welt war. Weder der technische Bereich noch die Tatsache, dass ich nach der Pfeife eines anderen tanzen musste, haben mich nachhaltig interessiert.

Den turning point verdanke ich Büchern zu den Themen talents, self-awareness und Persönlichkeitsentwicklung. Dass es solche gab, wusste ich damals seit geraumer Zeit, spätestens jedoch seit einem Leadership Seminar von Bodo Schäfer, das ich im doch jugendlichen Alter von nur 17 Jahren besucht habe. Die wenigsten in meinem Umfeld haben damals nachvollziehen können, dass ich mein ganzes Geld, das ich während eines Praktikums am Bau verdient hatte, dafür ausgegeben habe. Lediglich meine Mutter und meine ältere Schwester haben mich dabei unterstützt. Ich habe immer schon nach dem Credo Lieber fehlerhaft begonnen als perfekt gezögert gelebt, mir also nicht viel dabei gedacht. Was sollte schiefgehen? Im schlimmsten Fall würde ich 2.000 Euro in den Sand setzen. Ich bin jedoch davon ausgegangen, dass ich in irgendeiner Form von dem Seminar profitieren würde, und so war es dann auch. In Wahrheit war es für mich der Trigger, den es für die spätere Selbstständigkeit gebraucht hat.

2010 war es dann so weit. Ursprünglich hatte ich vorgehabt, Events im Musik- und Sportbereich zu organisieren. Sport war immer eine Leidenschaft von mir, aktiv wie passiv: Ich laufe gerne Marathon und bin viel mit dem Rad unterwegs. Fußball oder etwa die Olympischen Spiele verfolge ich mit großem Interesse. Mit Musik bin ich aufgewachsen. In meiner Familie spielt jeder ein Instrument oder sogar zwei. Da bin ich die Ausnahme, ich habe immer lieber zugehört, ob das nun klassische Musik war oder Techno. Gelegentlich fliege ich auch in einen Klub irgendwo auf der Welt, weil es mich interessiert, was für ein DJ dort auflegt. Sport und Musik – sie wollte ich in einem Business vereinen. Mit Chaka2 ist mir das gelungen.

Die Anfänge meines Unternehmens sind eng mit Red Bull und dem dazugehörigen Fußballteam verknüpft. Obwohl ich damals noch in der Baubranche tätig war, habe ich dort als Freelancer an den Spieltagen mitgeholfen. An Heimspieltagen habe ich moderiert oder im Funpark ausgeholfen. Im Grunde waren das meine ersten Eventerfahrungen. Ich habe jedoch bald herausgefunden, dass Red Bull viel Geld an Agenturen zahlte, die meiner Meinung nach keinen guten Job gemacht haben. Das konnte ich besser. Da war ich mir ganz sicher.

In den Jahren 2009 und 2010 – ich war kaum 23 Jahre alt – ist dann alles Schlag auf Schlag gegangen. Ich habe damit begonnen, Events zu organisieren, und meine Firma zusammen mit Veit Manninger als Co-Founder gegründet, meinem damaligen Kollegen aus München. Wir haben uns hervorragend ergänzt. Ich war für Marketing und den Sales-Bereich zuständig, er für die Finanzen. Parallel zur Firmengründung habe ich mich in Seekirchen in ein duales Managementstudium inskribiert, ein klassisches BWL-Studium für Sport- und Eventmanagement, das berufsbegleitend angeboten wird.

Die ersten eineinhalb Jahre von Chaka2 haben wir alles, wie das bei uns heißt, auf low key laufen lassen, weil wir versucht haben, das Geld, das wir verdient haben, wieder in die Firma zu investieren. Wir haben bald die ersten Praktikantinnen und Praktikanten – Graphic Designer und Project Manager – bei uns angestellt. Als recht kleines Team von vier oder fünf Mitarbeiter:innen haben wir sehr produktiv zusammengearbeitet. Ich habe mich von Anfang an um Dinge wie Budget und Marketing für die Firma gekümmert und ferner darum, ein Netzwerk aufzubauen. Letzteres liegt mir ohnehin im Blut, und zwar im beruflichen wie im privaten Bereich.

Ein Firmenlokal hatten wir anfangs nicht. Wir haben geradezu klassisch aus einer WG heraus gestartet, um die Kosten gering zu halten. Es handelte sich dabei um eine ehemalige Anwaltskanzlei, die wir in eine Wohnung mit zwei Büros umfunktioniert haben. Mein Co-Founder hat sein Büro quasi in seinem Schlafzimmer gehabt. Um acht Uhr in der Früh haben wir an die Türe geklopft: »Du, starten wir?« – »Ja, wir starten.« Dann ist den ganzen Tag gearbeitet worden, mindestens zehn Stunden lang, und am Abend, wenn wir fertig waren, ist seine Türe wieder zugegangen. Das ging die ersten eineinhalb bis zwei Jahre so, es war nicht leicht, hat uns als Team jedoch zusammengeschweißt. Wir waren wie eine Familie, benutzten dieselbe Küche, dasselbe WC …

Dass ich damals noch so jung war, ist mir zumindest diesbezüglich sehr entgegengekommen. Anders hat das bei großen Meetings ausgesehen. Da musste ich mich als 23-Jähriger gegenüber Firmen wie Audi oder Red Bull schon behaupten. Schließlich haben wir ja im sechs- oder auch siebenstelligen Bereich Jahresetats gehandelt, und da will man Profis gegenübersitzen, die eine Ahnung davon haben und das auch vermitteln können, insofern war für mich der duale Ausbildungsweg sehr wichtig, schon allein, um einen Titel vor den Namen zu bekommen. Das ist gerade in Österreich wichtig. Hier traut man einer GmbH eher als einem Einzelunternehmen, und des Weiteren eher einem Akademiker oder einer Akademikerin, sei er oder sie nun Dipl.-Ingenieur:in oder Master oder was auch immer.

Erfolg und Leadership

Es war wohl eine Vielzahl an Parametern, die uns so schnell zu so durchschlagendem Erfolg gebracht haben. Zum einen waren es die Social Media, die damals im Kommen waren, als wir 2010 gegründet haben. Gerade im Eventmanagement, im klassischen Livemarketing, hat man damals den Brückenschlag zum digitalen Marketing versucht. Das haben wir mit unseren Out-of-the-Box-Lösungen gut hingekriegt, und mit einem starken Netzwerk, guten Partneragenturen und -firmen hier in Salzburg, die wir überzeugen konnten. Dann war es die Vision, die uns getragen hat und die wir unseren Kundinnen und Kunden vermitteln konnten.

Als klassisches People-Business leisten wir Dienst an der Kundin und dem Kunden. Da ist Professionalität gefragt. Im Livemarketing kann man sich keinen Fehler erlauben, ansonsten ist man weg vom Fenster, speziell dann, wenn man mit Premiumkunden wie etwa adidas unterwegs ist. Was mir immer schon zu Hilfe gekommen ist, ist meine Fähigkeit, mein Gegenüber einschätzen zu können. Außerdem habe ich mich auf jedes Meeting stets sehr gut vorbereitet. Ich habe immer sehr genau gewusst, wer mir da gegenübersitzt und wofür er sich interessiert. Auch über seine privaten Umstände war ich zumeist informiert, so habe ich in jedes Gespräch auch viel Persönliches einfließen lassen können. Das schafft eine Vertrauensbasis.

Für jemanden in einer Führungsposition – und das weiß ich aus eigener Erfahrung und nicht nur aus Podcasts – braucht es Leidenschaft und Resilienz gleichermaßen. Leadership heißt für mich: Lead, Listen and Learn! Ich halte es für essenziell, dass man seinen Mitarbeiter:innen zuhört. Man darf sich nie zu schade sein für den Dialog, die offene Kommunikation. Sie sollte auf Augenhöhe passieren. Darauf habe ich von Anfang an Wert gelegt. Open-Door-Policy steht bei uns ganz oben. Man muss und darf der Geschäftsführung immer alles kommunizieren, auch dann, wenn es sich um Kritikpunkte handelt oder es Meinungsverschiedenheiten gibt.

Leadership bedeutet für mich ferner, dass man Talente im Team identifiziert und fördert. Zugleich darf man sie auch fordern. Ich denke, das ist der Spagat, den man schaffen muss. Schließlich geht es darum, ein starkes Team zu haben, ein Team mit viel Erfahrung und Know-how, um den Mitbewerber:innen stets einen Schritt voraus zu sein. Deshalb muss man auch in sein Team investieren. Das fällt für mich unter die Soft Skills, die man unbedingt braucht in einer Führungsposition. Für mich ist ein Team, auf das ich mich verlassen kann, essenziell. Mir war von Anfang an klar, dass ich eine Firma haben wollte, die im Grunde auch ohne mich auskommt. Ganz lässt sich das natürlich nie umsetzen, weil es Entscheidungen gibt, die an mich als Person gebunden sind. Zudem gibt es auch Kundinnen und Kunden, die am liebsten mit mir verhandeln, und das ist auch gut so. Dennoch war es für mich vom ersten Gründungstag an eine große Motivation, passives Einkommen zu schaffen, Bedingungen zu kreieren, sodass das Geld für einen selbst arbeitet. Wenn das das Ziel ist, darf man nicht immer alles selbst machen – ich kann nicht Zeit gegen Geld kaufen –, sondern man muss Geld haben, das für einen arbeitet, etwa in Form von Realitäten, Aktien oder Mitarbeitern.

Das ist mir weitgehend gelungen, und so konnte ich nach meinem Bachelor-Abschluss im Jahr 2013 auch in die Schweiz gehen, um bei der FIFA meinen Master-Abschluss zu machen. Dort werden die Sports Leader der Zukunft ausgebildet, und ich wollte den besten Sportmanagementmaster der Welt machen, um ein möglichst großes Netzwerk in the World of Sports aufzubauen. Ich habe mich beworben und bin zusammen mit 29 anderen genommen worden. Das Studium dort ist sehr international. Ich bin übrigens der zweite Österreicher, der es dorthin geschafft hat. Es handelt sich dabei um ein Vollzeitstudium, das ein Jahr in Anspruch nimmt. Ohne mein gutes Leadershipteam wäre das nicht möglich gewesen. Ich war online bei Meetings dabei oder wir haben die Meetings so gelegt, dass ich anwesend sein konnte. Insgesamt war das mit ein wenig Aufwand verbunden, langen Arbeitstagen und kaum freien Wochenenden, es hat sich jedoch ausgezahlt.

Stillstand bedeutet für mich Rückschritt. Das kann man in der Natur beobachten. Leben erkennt man am Wachstum. Bei Unternehmen ist das ganz ähnlich. Ich persönlich werde unruhig, wenn ich nicht immer wieder etwas Neues machen kann. Der FIFA-Master war ein Schritt in diese Richtung. Er hat noch dazu enorm zur Erweiterung meines Netzwerkes beigetragen. Mittlerweile haben wir Aufträge im sechsstelligen Bereich von dort, weil wir etwa Fußballturniere für Kinder in Indien organisieren. Ich habe kurz gesagt versucht, die Kontakte bestmöglich zu nützen.

Wenn man auf internationaler Ebene agiert, gilt es, die Sprachbarriere zu überwinden. Dafür kann man jedoch in den meisten Fällen ein Workaround finden. Wir haben etwa einen Kolumbianer im Team, der sich um alles Spanische kümmert. So kann man ohne Weiteres als österreichisches Unternehmen im Bereich Sportmarketing und Kulturmarketing weltweit tätig sein. Für uns werden die nächsten zehn Jahre mit einer Fußballweltmeisterschaft und Olympischen Sommer- sowie Winterspielen 2030 in den USA sicher eine spannende Zeit. Wir orientieren uns jetzt schon mit unserer Firma im Bereich Sportmarketing in Richtung USA, weil wir wissen, dass Unternehmen wie adidas dort drüben sehr präsent sein werden. Wir wollen wirtschaftlich Erfolg haben in den USA.

Ich bin nach dem Abschluss meines FIFA-Masters 2014 wieder Vollzeit ins Agenturgeschäft eingestiegen und habe Chaka2 von einem Start-up zu einem Scale-up gemacht.

Durch meine Frau, eine US-Amerikanerin mit mexikanischen Wurzeln, die ich während des FIFA-Masters kennengelernt habe und die wie ich im Sportmanagement arbeitet – sie ist bei Red Bull im Bereich MotoGP – habe ich das amerikanische Bildungssystem zu schätzen gelernt. Das hat mich auf die Idee gebracht, an der Harvard Business School den Executive MBA zu machen, das Programm Leadership Development (PLD) –, und zwar mit demselben Anspruch, mit dem ich auch den FIFA-Master absolviert habe: Ich wollte auf der besten Universität der Welt studieren und dort einen Abschluss machen. Inzwischen gehöre ich zu den Harvard-Alumni und habe täglichen Kontakt mit Absolventen weltweit. Mir geht es dabei weniger um den Status als vielmehr um den Austausch auf dem doch sehr hohen Level. Da geht es um Non-Profit, um Corporate Social Responsibility, um Sustainability, man wird zum Harvard Club of Austria oder zum Harvard Club of Munich eingeladen – das ist ein Netzwerk, das man sowohl für die persönliche Weiterentwicklung als auch für sein Business nutzen kann.

Herausforderungen für Leader

Herausforderungen gibt es ständig im Leadership. Wichtig ist, dass man immer wieder reflektiert und vielleicht gelegentlich auch einen Schritt zurück macht. Außerdem ist es wichtig, dass man für sich selbst herausfindet, wie sämtliche Aufgaben, die auf einen zukommen, mit dem eigenen Leben vereinbar sind. Vor schwierigen Entscheidungen muss man in sich gehen und überlegen, ob der Schritt, der ansteht, das Business positiv oder negativ beeinflusst. Ferner muss man sich vor Augen führen, was die Entscheidung jeweils für die Familie und das soziale Umfeld bedeutet. Auch sich selbst sollte man in dem Entscheidungsprozess nicht vergessen. Es geht auch darum herauszufinden, welche Auswirkungen es auf einen selbst hat. Wenn man für alle drei Bereiche grünes Licht am Horizont hat, wird man sich wohl dafür entscheiden. In der Theorie ist das natürlich einfacher als in der Praxis. Oft sind es ja mehrere Dinge gleichzeitig, die man gegeneinander abwägen muss.

Ohne ein hohes Maß an Flexibilität kann man meiner Meinung nach auch nicht in einer Führungsposition bestehen. Das hat sich in der Krise der letzten Jahre ganz deutlich gezeigt. Mit einem Mal war nichts mehr wie vorher, speziell für Unternehmen wie unseres, die im Livebusiness tätig sind. Unser Büro ist in Salzburg situiert. Während der Pandemie war das mein Lebensmittelpunkt, und das war ungewöhnlich für mich, weil ich davor an die 200 travel days im Jahr hatte. Ob das je wieder so sein wird, traue ich mich nicht zu behaupten. Ich weiß aus Erfahrung, dass man so etwas wie Handschlagqualität nicht zur Gänze ausblenden kann oder soll, dennoch wird man wohl nicht wieder komplett zurückkehren zu dem Status quo von davor. Das ist ein Muster, das ich aus Gesprächen mit sämtlichen Leadershipgrößen auf internationaler Ebene heraushöre. Die Welt ist schnelllebig geworden, und es gibt inzwischen viele Möglichkeiten, um sich zu connecten, um sich auf internationaler Ebene zu treffen, und ich halte die Plattformen, die wir jetzt für die großen Boardmeetings nutzen, für sehr hilfreich, dennoch können sie das Zwischenmenschliche nicht ersetzen, den Coffee Talk zwischen den Meetings oder die Zusammentreffen davor oder danach. Die Interaktion, die da passiert, ist essenziell für die Unternehmen, weil Wichtiges oft in der weniger formellen Atmosphäre zur Sprache kommt. Deshalb wird man auch in Zukunft wieder darauf zurückgreifen.

Meine Agentur Chaka2 betreut Kunden wie Accenture, SAP, PUMA und so weiter. Wir gestalten Events, im Zuge derer wir Gänsehaut vermitteln, und zwar den Besucher:innen der Veranstaltungen als auch unseren Kund:innen. Durch die Pandemie ist ein Prozess in Richtung Digitalisierung ins Laufen gekommen, der noch immer nicht ganz abgeschlossen ist. Es hat sich ein Shift in Richtung Digitalisierung vollzogen, der dazu geführt hat, dass viele unserer Veranstaltungen gestreamt worden sind. Es sind Content Produktionen daraus geworden, weil es lange nicht möglich war, sich zu treffen. In Zukunft wollen wir wieder mehr Leute vor Ort haben, was mit Sicherheit nicht immer ganz einfach sein wird. Da ist die Politik gefordert, der Wirtschaft gegenüber Richtlinien vorzugeben.

Ich habe den Beginn dieses Buches zum Anlass genommen, meinen eigenen Werdegang zumindest skizzenhaft darzustellen. Er kann wie die anderen exemplarisch herangezogen werden, denkt man daran, selbst auch ein Unternehmen an einem der besten Wirtschaftsstandorte – hier in Salzburg – zu gründen.

MEIN TIPP FÜR NEUGRÜNDER:INNEN

Fragte man mich, was ich Neugründer:innen mitgeben wollte, wären das im Großen und Ganzen drei Dinge: zum einen eine tragfähige Vision und ein Ziel zu haben. Dazu gehört, dass man sich immer wieder die Frage nach dem Warum stellt. Warum starte ich mit meinem Unternehmen und warum mache ich einen Unterschied?

Ferner sollte es gelingen, eine Unternehmenskultur zu schaffen, eine offene Feedbackkultur. Das ist definitiv etwas, worauf wir in Harvard aufmerksam gemacht worden sind, und zwar mit Nachdruck. Der klassische Führungsstil top-down gehört der Vergangenheit an. Heute geht es darum, Leute zu empowern und auch aus ihnen die Antworten auf das Warum herauszukitzeln.

Als Drittes halte ich es für unumgänglich, sich selbst ständig weiterzuentwickeln und nie stehen zu bleiben. Man darf sich nie auf seinen Lorbeeren ausruhen, wenn man gerade Erfolg hat, und dann die Beine hochlagern.

Für die Generation, die uns nachfolgt in der Leadership-Position, die Gen Z, werden andere Dinge wichtig werden, etwa das Employer Branding. Man ist dazu aufgerufen, sein Unternehmen attraktiv zu gestalten, egal, ob durch Office Spaces, Meeting Areas oder feel-good-days. Auch Ausflüge mit den Mitarbeiter:innen und die Möglichkeit zur Weiterbildung gehören da dazu. Man muss als Unternehmen sexy sein. Zu dieser Wahrnehmung verhelfen uns unsere Kundinnen und Kunden, allesamt tolle Brands, schon weil sie eine andere Marketingstrategie verfolgen.

In eine Führungsposition zu kommen, ist eine Sache, sich in ihr zu behaupten, eine andere. Beides ist jeweils mit großen Herausforderungen verbunden. Das haben die Interviews, die ich im Rahmen der Podcast-Serie Let’s Talk Leadership geführt habe, deutlich gezeigt. Klar herauskristallisiert hat sich für mich, dass es nie nur einen Weg zum Erfolg gibt. Fast könnte man sagen, dass die Wege so zahlreich sind wie die, die sie eingeschlagen haben. Dass diejenigen, die sie gegangen sind, uns nun daran teilhaben lassen, halte ich für eine große Bereicherung, nicht zuletzt auch für mich selbst.

KAPITEL 2

ALUMERO

MIT MANFRED ROSENSTATTER

Von einer One-Man-Show zu 350 Mitarbeiter:innen

Ich habe Alumero vor mittlerweile mehr als 30 Jahren, im Jahr 1991, im elterlichen Wohnzimmer gegründet, als One-Man-Show gewissermaßen. Vor meiner Selbstständigkeit habe ich mir viel Know-how in Bezug auf den Werkstoff Aluminium angeeignet. Mit diesem Wissen habe ich dann versucht, in den Handel einzusteigen, Geschäfte zu generieren – und das ist relativ gut gelungen. Ich bin aber dann doch schnell von der Idee abgekommen, mich allein auf die Handelsaktivitäten zu beschränken. Die Kundinnen und Kunden sind mit einer immer höheren Erwartungshaltung an mich herangetreten, an mich als Person und an das Unternehmen. Deshalb habe ich mich schon sehr früh entschlossen, in die Produktion einzusteigen. Mittlerweile haben wir neben unserem Headquarter in Seeham Produktionsstandorte in Polen, Slowenien und Holland. In Seeham werden die internationalen Geschäfte von unserem erfahrenen Management, den professionellen Projekt-teams und unserem zielorientierten Vertrieb erfolgreich abgewickelt. Unterstützt wird dieser Prozess durch die kompetente hauseigene Technik, die Entwicklungs- und die Marketingabteilung. Mit rund 350 Mitarbeiter:innen konnte die Firma Alumero im Jahr 2021 trotz der schwierigen Pandemiesituation über 95 Millionen Euro Umsatz erwirtschaften, mit steigender Tendenz.

Leadership Skills – ein Lernprozess

Der Weg zum Erfolg der Firma Alumero war nicht fehlerfrei, sondern ein permanenter Lernprozess nach dem Motto Learning by Doing. Die sogenannte Fehlerkultur halte ich für sehr wichtig. Meine Manager:innen, die mittlere Management-Ebene, alle dürfen Fehler machen, um einen permanenten Lern- und Entwicklungsprozess voranzutreiben. Manche meiner Fehler habe ich teuer bezahlen müssen, aber am Ende des Tages haben sich alle Erfahrungen gelohnt und zum Guten gewendet. Selbst Leadership-Fähigkeiten kann man in gewissem Maße erlernen, wenngleich man das Unternehmersein auch zum Teil in der DNA haben sollte. Ich habe mit wenigen Mitarbeiter:innen angefangen, dann hat die Struktur zu wachsen begonnen – und ich bin mitgewachsen, getreu dem Motto Man wächst mit seinen Aufgaben.

Zu den Leadership-Fähigkeiten gehört für mich an erster Stelle Disziplin. Man muss sehr zielorientiert arbeiten und darf sich nicht von seinem Weg abbringen lassen, selbst dann nicht, wenn es einmal nicht so läuft, wie man sich das vorgestellt hat. Ich halte auch das Zuhören für eine sehr wichtige Eigenschaft. Dabei kann man sehr viel lernen. Um ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, sollte man auch in der Lage sein, ständig über den Tellerrand hinauszuschauen und aus der Komfortzone herauszutreten. Ich halte es zudem für sehr wichtig, dass man Vertrauen in seine Fähigkeiten entwickelt. Dieses Vertrauen ist der Motor, der Drive, den man braucht, um seine Ziele umzusetzen und zu erreichen.

Wirtschaftsstandort Salzburg

Ich habe nie einen Anlass gesehen, irgendwo anders hinzugehen. Ich bin hier aufgewachsen, hier habe ich Alumero gegründet, und ich bin dankbar, dass ich das an so einem attraktiven Wirtschaftsstandort wie Salzburg tun konnte. Hier findet man als Unternehmer mehrere Parameter vor, die den Erfolg begünstigen, Soft Skills wie Hard Skills. Salzburg liegt, geografisch gesehen, hervorragend, quasi im Herzen Europas, und man ist durch das gut ausgebaute Verkehrsnetz an den Rest der Welt angebunden. Bei uns herrscht sozialer Frieden, zudem ist der Standort, wirtschaftlich sowie kulturell betrachtet, bunt gemischt. Das macht Salzburg attraktiv für internationale Fachkräfte. Genau diese Vielfalt auf hohem Niveau zeichnet einen guten Wirtschaftsstandort aus.

Lean Management und Open-Door-Policy als Erfolgsgeheimnis

Hier im Headquarter in Seeham sind rund 30 Mitarbeiter:innen beschäftigt. Wir setzen auf ein schlankes Management, ein sogenanntes Lean-Management. Es gibt einzelne Divisionen mit jeweils einer Divisionsleiterin oder einem Divisionsleiter und maximal zwölf Mitarbeiter:innen. Ich lege Wert darauf, dass die Anzahl überschaubar ist, um eine persönliche Ebene beibehalten zu können. Die Divisionen arbeiten eng mit unseren Produktionsstätten zusammen. Die Produktionsstätten haben jeweils eine Geschäftsführung, bestehend aus zwei oder drei Geschäftsführer:innen. Darauf folgt die mittlere Managementstruktur mit den Projektleiter:innen und dem Back Office. Unmittelbar im Produktionsbereich gibt es Teamleiter:innen mit den ihnen zugeordneten Mitarbeiter:innen. Wie man erkennen kann, ist das eine sehr transparente und schlanke Hierarchie – unsere Hierarchie.

Großen Wert lege ich auf eine offene Firmenkultur. Meine Türe steht immer offen, ich bin für jede und jeden zu jeder Zeit erreichbar. Die gute Kommunikation erstreckt sich über alle Ebenen, von der Reinigungskraft über die Produktionsmitarbeitenden bis hin zu mir, und zwar immer auf Augenhöhe. Die Mitarbeiter:innen erfahren eine große Wertschätzung, und das spiegelt sich wider. Ich halte das für die beste Führungsstrategie.

Die Open-Door-Policy entspricht noch dazu meiner Mentalität. Ich bin von Natur aus ein sehr kommunikativer Mensch. Wir haben es in den Anfängen aus einer Vorstellung heraus anders versucht, ich bin jedoch sehr schnell darauf gekommen, dass ich das nicht hätte durchhalten können. Eine Führung ist am besten wertebasiert. Werte werden in unserer Organisation sehr großgeschrieben, so sind sie auch in unserem Leitbild verankert. Loyalität, gegenseitige Wertschätzung, Unabhängigkeit – das heißt, wir wollen vom Markt unabhängig agieren können, damit wir uns unsere Freiheit bewahren –, Selbstbestimmung statt Fremdbestimmung. Diese Werte werden nicht nur von mir gelebt, sondern sind unsere Unternehmenswerte, die sich wie ein roter Faden durch alle Bereiche durchziehen und die Alumero Gruppe auszeichnen.

Work-Life-Balance für den CEO?

In der Aufbauzeit ist die Gewichtung wohl eher auf Work als auf Life gelegen. Man baut ein Unternehmen auf, das eine große Zielsetzung hat, nebenbei hat man eine junge Familie … Ich habe zwei Kinder, meine Tochter ist jetzt 25 Jahre alt und mein Sohn 23. Er ist mittlerweile selbst bei uns im Unternehmen tätig. Zu Beginn war es schwierig, eine Work-Life-Balance zu finden. Da ist die Familie sehr gefordert gewesen. Jetzt, da die Strukturen gefestigt sind, ist es leichter. Ich bin auch nicht mehr so viel auf Dienstreisen. Wir haben durch die Pandemie einige bewährte Formate im Bereich der Digitalisierung, die uns das ständige Reisen ersparen. Dabei bin ich gerne auf Reisen. Mich faszinieren fremde Kulturen. Wenn ich etwa an unserem Standort in Polen bin, achte ich darauf, dass zusätzlich zur Arbeit das Rahmenprogramm gut passt.

Ein Familienrat für wichtige Entscheidungen

Bei einem Unternehmen wie unserem ist die ganze Familie gefordert. Deshalb kann und will ich auch nicht alles im Alleingang entscheiden und wir haben einen Familienrat eingerichtet. Wir treffen einander regelmäßig und diskutieren über Werte, die uns als Familie wichtig sind, und über nächste Zielsetzungen. Ich möchte niemanden übervorteilen oder überfordern, schon gar nicht, seit meine Kinder Interesse an dem Unternehmen gezeigt haben. Es ist nur natürlich, dass sie manches anders sehen oder andere Zielvorstellungen haben. Das berücksichtige ich selbstverständlich. Es geht schließlich um ihre Zukunft, um ihr Leben. Es bringt nichts, wenn ich etwa meinen Sohn in die Firma dränge, er aber keinen Spaß daran hat. Das will ich nicht, das muss auf freiwilliger Basis passieren. Jetzt darf er einmal schnuppern – ohne Zwang, ohne Druck und ohne irgendwelche Vorgaben von mir. Wenn es ihm gefällt, gibt es sicher die Möglichkeit, dass er die Firma eines Tages übernimmt und weiterführt. Wenn es ihn wiederum gar nicht interessieren sollte und seine Begabungen anderswo liegen, hat er auch da meine hundertprozentige Unterstützung.

Krisenfest und sicher in die Zukunft

Wir haben dank unserer breit gefächerten Aufstellung wirtschaftlich nicht viel von der Pandemie gespürt. In einzelnen Branchen, bei den Nutzfahrzeugen und der Automotive, haben wir natürlich starke Einbrüche gehabt, da jedoch die anderen Märkte, die wir bedienen, prosperiert haben, konnten wir das gut kompensieren. Unsere Diversifizierungsstrategie hat sich bezahlt gemacht. Das letzte Jahr gehört trotz Covid wirtschaftlich zu einem unserer besten. Darauf sind wir sehr stolz.

Aus diesem Grund mache ich mir auch für die Zukunft keine Sorgen. Wir analysieren unsere Märkte ständig, versuchen, in zukunftsträchtige Märkte zu investieren, und entwickeln dementsprechend immer neue Produkte. Wir bringen auch immer wieder den Mut auf, alternde Märkte zu verlassen, die vielleicht früher einmal erfolgreich waren, von denen aber absehbar ist, dass sich das in geraumer Zukunft ändern wird. In so einem Fall orientieren wir uns vorausschauend um. Dieser Mut zu Neuem ist Teil unserer Firmenkultur. Ihm verdanken wir, dass wir in der Vergangenheit gut gefahren sind, und ich denke, dass wir nun auch in der Zeit nach der Pandemie nichts an dieser bewährten Strategie ändern werden.

Was die Wirtschaft, allgemein betrachtet, angeht, wird es meiner Meinung nach zu Veränderungen kommen, und das nicht nur aufgrund der Pandemie. Ein Treiber für die Veränderungen ist die Digitalisierung. Ich halte es für sehr wichtig, dass wir die richtigen Bildungsformate anbieten, um junge Menschen optimal für die Berufe der Zukunft auszubilden. Mit unserem neuen Kompetenzzentrum, das im Juli in Seeham eröffnet wird, werden Mitarbeiter:innen und Expert:innen geschult. Hier wird das metagreen-Bewusstsein der Nachhaltigkeit verankert und konkret gelebt.

Das Persönliche im Vordergrund

Das richtige Team zusammenzustellen, war in der Vergangenheit eine Herausforderung und wird es wohl immer bleiben. Es wird angestrebt, dass alle Mitarbeiter:innen der Alumero Gruppe an einem Strang ziehen, getreu unserem Claim makes us stronger. Wir verfolgen als metagreen-Community unser gemeinsames Ziel, Ökologie, Ökonomie und Soziales zu einem Ganzen zu verschmelzen und unsere Natur als zentralen Lebensmittelpunkt zu verstehen.

Weiters ist mir wichtig, jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter bei einem Jahresgespräch die Möglichkeit zu geben, zusammen mit mir Bilanz zu ziehen. Wir erörtern in diesem Rahmen gemeinsam, welche Ziele sich jede und jeder Einzelne für das kommende Jahr gesetzt hat und wie sie oder er sie umsetzen möchte. Ich möchte erreichen, dass jede und jeder die Chance bekommt, das zu tun, was sie oder er gerne tut und zugleich auch am besten kann. Wir haben viele sehr unterschiedliche Positionen zu besetzen und insofern auch einen großen Spielraum, um auf die Wünsche und Persönlichkeiten der Mitarbeiter:innen einzugehen.

Auch die Architektur unserer Firmengebäude ist auf das Employer Branding ausgerichtet. Es wurde versucht, das Gebäude an die Arbeitsprozesse und Strukturen anzupassen und nicht umgekehrt. Was sich sichtlich positiv auf die Arbeitsatmosphäre auswirkt.

Planung & Fokus ist alles

Wir haben eine mittelfristige Planung. Unsere Firmengruppe umfasst inzwischen 15 GmbHs mit sehr vielen Satellitenunternehmungen. Wir wollen organisch weiterwachsen und in den nächsten drei Jahren die 150-Millionen-Umsatzgrenze erreichen. Wir wollen aber auch – und das ist mein politisch erklärtes Ziel – etwas dazu beitragen, dass das Erreichen der Klimaziele realistisch wird. Wir schaffen dazu Instrumente, Plattformen und eigene Unternehmen, damit wir das auch dementsprechend umgesetzt bekommen. Im Hintergrund steht natürlich immer auch der wirtschaftliche Aspekt, jedoch auch die Sinnhaftigkeit unserer Arbeit, nicht nur für mich, sondern auch für meine Mitstreiter:innen. Es ist eine starke Motivation, für die nachfolgenden Generationen neue Märkte anzustreben.

In diesem Sinne wollen wir uns zum Beispiel in der E-Mobilität besser verankern. Wir haben erst unlängst einen großen Auftrag für einen Aluminium-Spaceframe für ein E-Auto bekommen. Wir stellen sämtliche Crash-Teile her. Wir fertigen inzwischen auch die Gehäusekomponenten für E-Tankstellen an. Das ist eine Ausrichtung, in die wir ganz stark investieren. Hier sind wir auch produktionstechnisch gut eingerichtet und ausgestattet, und zwar auf dem neusten Stand der Technik. In diesem Bereich ein starker Player zu werden, ist mit Sicherheit eine Zielsetzung für die nächsten zehn Jahre und darüber hinaus.

Austausch unter Unternehmer:innen und Start-ups

Ich lerne auf diese und jene Weise und ich höre auch nicht damit auf. Wichtig ist mir, dass ich, wie man heute sagt, ein open mindset habe. Ich profitiere sehr vom Zuhören. In meiner Position habe ich immer wieder die Gelegenheit, mich mit sehr erfahrenen Persönlichkeiten auszutauschen, und diese bilateralen Gespräche sind für mich das A und O. Zusätzlich engagiere ich mich sehr für Startups, da junge Leute oft ganz anders denken als etablierte Unternehmer:innen. Ich unterstütze somit auch Entrepreneurship und Innovationen in Österreich, deren Visionen ich vertrete und deren Potenzial ich erkennen kann. Das stellt für etablierte Unternehmen eine sehr sinnvolle Bereicherung dar. Ich empfehle jedem, sich mit jungen Unternehmer:innen auseinanderzusetzen. Gerade was die Digitalisierung oder moderne Struktur anbelangt, beschäftige ich mich selbst sehr intensiv damit. Deshalb sind nicht nur Beteiligungen an Start-ups entstanden, sondern wir investieren auch ganz gezielt in junge, innovative Ideen. Unser neuestes »Kind« heißt Sunify. Das ist eine digitale, Netzwerk-Ökonomie schaffende Plattform für alle, die im Bereich der erneuerbaren Energien mitwirken wollen. Wir sind auf diesem Gebiet schon sehr lange tätig und streben es an, den Vertrieb moderner zu gestalten und die digitalen Möglichkeiten zu nutzen. Auf diese Weise ist die Plattform Sunify entstanden, die Produzenten, Systemgeber, Dienstleister, Immobilienbesitzer, Solarteure, Elektriker, Investoren, Versicherungen, Banken, Contractors, EPCs, Lobbys und Informationen verbindet.

Wir decken auf diese Weise den Fachkräftemangel ab und unterstützen Handwerker:innen, die Gewerke abzubilden mit integrierten Tools inklusive Statik, ERP-System, Onlineshop und so weiter. Das ist inzwischen mein Steckenpferd geworden, weil es unheimlichen Spaß macht, skalierfähig ist und es keine geografischen oder physischen Grenzen gibt.

MEIN TIPP FÜR NEUGRÜNDER:INNEN

Spontan fällt mir dazu ein Wort ein: Entschlossenheit. Die Entschlossenheit, das zu tun, was man sich vorgestellt hat. Die Entschlossenheit, seine Vision umzusetzen und sich nicht davon abbringen zu lassen. Das ist mit Abstand das Wichtigste. Schließlich ist der Weg des Erfolges eine Sinuswelle, ein beständiges Auf und Ab. Wenn keine tragfähige Vision im Hintergrund ist, erträgt man die Krisenzeiten nicht. Man sollte sich davon jedoch nicht beunruhigen lassen, sondern, wenn es einmal bergab geht, das als Antrieb für den nächsten Aufschwung nutzen. Dazu braucht man die Entschlossenheit. Ohne sie kann es keinen Erfolg geben.

Wie bereits erwähnt, bin ich ein großer Fan von Start-ups, für die wir in Salzburg gut aufgestellt sind. Die Fachhochschule, die Wirtschaftskammer, die Junge Wirtschaft etc. machen sehr viel in dem Bereich, und dafür bin ich sehr dankbar, weil davon die gesamte Wirtschaft profitieren wird. Wir müssen die Strukturen dazu schaffen. Silicon Valley ist ein gutes Beispiel. Wir brauchen nicht unbedingt ein Salzburger Silicon Valley, aber wir müssen eine ähnliche Unternehmenskultur schaffen, und dazu brauchen wir ein Risikokapital, ein Wagniskapital, das einfach zur Verfügung gestellt wird. Dazu brauchen wir aber auch eine andere Denkweise, eine andere Kultur sowie Fehlerkultur. Fehler zu machen, muss erlaubt sein, das ist menschlich. Man muss etwas probieren und gelegentlich auch etwas in den Sand setzen dürfen, ohne dass man dafür gesellschaftlich in die Ecke gedrängt wird. Das würde ich mir sehr wünschen für Salzburg als zukünftigen Wirtschaftsstandort und die jungen Menschen, die hier leben.

KAPITEL 3

ATOMIC

MIT WOLFGANG MAYRHOFER

Skifoan …

Atomic war immer prominent im Skirennsport vertreten und verdankte Größen wie Olga Pall, Annemarie Moser-Pröll, Bill Johnson und vielen anderen den Aufstieg zur Weltmarke. Ich bin selbst ein leidenschaftlicher Skifahrer und habe lange Zeit mit dem Gedanken gespielt, den Sport professionell auszuüben, insofern war für mich der Weg in die Wintersportindustrie naheliegend. Begonnen habe ich bei Atomic im Jahr 1986. Das war eine spannende Zeit damals. Die Zeichen standen auf Expansion. Alois Rohrmoser, der das Unternehmen in den Fünfzigerjahren mit der Produktion von Holzskiern gegründet hatte, kaufte in den Folgejahren die deutsche Bindungsfirma ESS und integrierte sie ins Atomic Portfolio. Kurz danach übernahm er auch die Skischuhmarke Koflach. Damit waren wir weltweit die ersten, die zu dieser Zeit eine komplette Ausrüstung anbieten konnten. Dennoch kam es Anfang der Neunzigerjahre aus diversen Gründen zur Pleite. Ich habe von Anfang an sämtliche Höhen und Tiefen mitbekommen, und das hat mich geprägt. Zudem habe ich sehr viel gelernt dabei.

Nach der Pleite hat Amer Sports die Firma übernommen, eine große finnische Sportartikelgruppe, innerhalb derer wir einen guten Platz für uns gefunden haben. Die Investoren haben an die Marke geglaubt, mit ihrer Unterstützung konnten wir unsere Position in der Wintersportindustrie wieder festigen und unsere Marktanteile nach und nach ausbauen. Unser Portfolio haben wir um Skibindungen und Schuhe – jeweils für Alpin und Langlauf – erweitert.

In den letzten Jahren ist dann auch noch der Ski-Tourensport dazugekommen. Inzwischen sind wir wieder die Nummer 1 im alpinen Skibereich und konnten erstmals auch bei Skischuhen weltweit die Position an der Spitze erreichen. Wir sind zu einer globalen Marke aufgestiegen. Natürlich ist der Skimarkt nicht so groß wie der Automobilmarkt, dennoch: Als Marke Weltgeltung zu haben, ist eine schöne Sache.

Ich war dann einige Jahre im Vertrieb von Amer Sports tätig und habe in dieser Funktion Marken wie Wilson, Suunto oder auch Precor gemanagt. Direkt bei Atomic bin ich wieder seit 15 Jahren, und zwar als Geschäftsführer. Ich denke, dass es meinem Team und mir sukzessive gelungen ist, basierend auf meiner Begeisterung für den Wintersport und die Marke die richtigen Entscheidungen zu treffen, um das Unternehmen wieder nach vorne zu bringen.

The Point of Difference …

Wollen wir Erfolg mit unseren Produkten haben, müssen wir den Markt richtig lesen. Da wir global aufgestellt sind, haben wir etwa Leute in den USA und anderen Teilen der Welt, die uns mit den neuesten Informationen darüber versorgen, welche Trends gerade im Entstehen sind und wie sich der Wintersport in Kalifornien oder an der Ostküste, in Asien oder Skandinavien gerade darstellt. All das stimmen wir auf die Marke ab, um unserem Anspruch auf