Sprachlose Elite? E-Book
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- Herausgeber: ROWOHLT E-Book
- Kategorie: Fachliteratur
- Sprache: Deutsch
Gewinnmaximierer oder ehrbarer Kaufmann? Einblicke in eine diskrete Führungsschicht. Gierig, egoistisch und rücksichtslos? Spätestens seit Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise wird viel über die Moral unserer wirtschaftlichen Elite debattiert. Wie sie sich selbst sieht, bleibt unklar, äußern sich ihre Vertreter doch öffentlich mit großer Zurückhaltung. Nun ist es dem Göttinger Institut für Demokratieforschung gelungen, rund 160 Unternehmer und Manager anonym nach ihrem individuellen Werdegang, ihren Meinungen und Wertvorstellungen zu befragen. Das Spektrum reicht dabei von Konzernlenkern und Managern von Aktiengesellschaften bis hin zu Eigentümern und Geschäftsführern bedeutender mittelständischer Unternehmen. Auf Grundlage dieser Interviews zeichnen die Autoren des Buches ein nuanciertes Porträt dieser so ungemein einflussreichen Gruppe. «Gewinnmaximierer» oder «ehrbarer Kaufmann»: Welchen beruflichen Leitbildern folgen die Unternehmer? Fühlen sie eine Verantwortung für die Gesellschaft? Welche Perspektiven sehen sie für die Zukunft? Und wie beurteilen sie die Politiker und das politische System in Deutschland? So viel steht fest: Die Befragten scheinen überraschend zufrieden mit dem System der sozialen Marktwirtschaft, doch politisch fühlen sich viele Unternehmer in Deutschland heimatlos. Ein Buch, das den heutigen Typus des Unternehmers und Managers in all seinen Facetten durchleuchtet – und viel Stoff für die öffentliche Diskussion liefert.
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Seitenzahl: 446
Veröffentlichungsjahr: 2015
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Franz Walter / Stine Marg (Hg.)
Sprachlose Elite?
Wie Unternehmer Politik und Gesellschaft sehen
Ihr Verlagsname
Über dieses Buch
Gewinnmaximierer oder ehrbarer Kaufmann? Einblicke in eine diskrete Führungsschicht.
Gierig, egoistisch und rücksichtslos? Spätestens seit Ausbruch der Finanz- und Wirtschaftskrise wird viel über die Moral unserer wirtschaftlichen Elite debattiert. Wie sie sich selbst sieht, bleibt unklar, äußern sich ihre Vertreter doch öffentlich mit großer Zurückhaltung. Nun ist es dem Göttinger Institut für Demokratieforschung gelungen, rund 160 Unternehmer und Manager anonym nach ihrem individuellen Werdegang, ihren Meinungen und Wertvorstellungen zu befragen. Das Spektrum reicht dabei von Konzernlenkern und Managern von Aktiengesellschaften bis hin zu Eigentümern und Geschäftsführern bedeutender mittelständischer Unternehmen. Auf Grundlage dieser Interviews zeichnen die Autoren des Buches ein nuanciertes Porträt dieser so ungemein einflussreichen Gruppe. «Gewinnmaximierer» oder «ehrbarer Kaufmann»: Welchen beruflichen Leitbildern folgen die Unternehmer? Fühlen sie eine Verantwortung für die Gesellschaft? Welche Perspektiven sehen sie für die Zukunft? Und wie beurteilen sie die Politiker und das politische System in Deutschland? So viel steht fest: Die Befragten scheinen überraschend zufrieden mit dem System der sozialen Marktwirtschaft, doch politisch fühlen sich viele Unternehmer in Deutschland heimatlos.
Ein Buch, das den heutigen Typus des Unternehmers und Managers in all seinen Facetten durchleuchtet – und viel Stoff für die öffentliche Diskussion liefert.
Über Franz Walter / Stine Marg (Hg.)
Prof. Dr. Franz Walter, geb. 1956, ist Direktor des Instituts für Demokratieforschung an der Universität Göttingen.
Dr. Stine Marg, geb. 1983, arbeitet am Institut für Demokratieforschung an der Universität Göttingen.
Inhaltsübersicht
Vorwort
Zwei Jahre nach Veröffentlichung der ersten BP-Gesellschaftsstudie über die Motivation und das Wirken von Protestbewegungen in Deutschland beschäftigen sich Professor Franz Walter vom Göttinger Institut für Demokratieforschung und sein Forscher-Team mit der Sicht von Unternehmern und Managern auf Politik und Gesellschaft.
Auch mit dieser Studie will sich BP an der gesellschaftlichen Diskussion in Deutschland beteiligen, die nach wie vor davon geprägt ist, dass man zu oft übereinander statt miteinander spricht und sich zu sehr auf das eigene Vorverständnis verlässt, anstatt sich mit dem Gegenüber auseinanderzusetzen. Die vorliegende Studie soll einen Beitrag dazu leisten, vorherrschende Einschätzungen über eine wichtige gesellschaftliche Gruppe überprüfen, ergänzen und möglicherweise auch korrigieren zu können.
Unternehmer und Manager spielen eine zentrale Rolle bei der Schaffung und Sicherung des Wohlstandes, in dem Deutschland lebt. Zusammen mit den Beschäftigten ihrer Unternehmen sorgen sie täglich dafür, dass Produkte und Dienstleistungen entwickelt und produziert werden, für die es auf den in- und ausländischen Märkten eine rege Nachfrage gibt. Die Fähigkeiten zu Innovation und Sozialpartnerschaft, die essenziell für den wirtschaftlichen Erfolg Deutschlands sind, werden immer wieder unter Beweis gestellt. Diese Leistung wird häufig als selbstverständlich angesehen. Dahinter steckt jedoch harte Arbeit aller Beteiligten.
Zugleich kann man bisweilen eine Neigung bei Unternehmern und Managern beobachten, Wirtschaft als eine von Politik und Gesellschaft separierte Sphäre anzusehen. Dabei sind die Angehörigen eines Unternehmens von der Top-Etage bis zum Pförtnerhaus als Wähler und häufig auch als Akteure der öffentlichen Diskussion in diesen Bereichen aktiv. Auch Unternehmensverbände spielen eine wichtige gesellschaftliche Rolle. Deswegen lohnt es sich, die Sicht der Führungskräfte der Wirtschaft auf Politik und Gesellschaft eingehender zu ermitteln.
Die vorliegende Untersuchung soll Denkanstöße geben, und wir freuen uns, wenn dies gelingt. Es geht uns nicht darum, unsere eigenen Einschätzungen bestätigt zu finden. BP hält das Wirtschafts- und Sozialmodell Deutschland für gut entwickelt, meint aber, dass der Dialog zwischen Wirtschaft, Politik und Gesellschaft verbessert werden kann. Dabei soll diese Studie helfen.
Nun überlasse ich es Ihnen, verehrte Leserinnen und Leser, sich selbst ein Bild zu machen.
Michael Schmidt
Vorsitzender des Vorstands derBP EuropaSE
Unternehmer und GesellschaftEinleitende Bemerkungen zum Vorgehen und zur Methodik
Stine Marg / Franz Walter
Industriekapitäne, CEOs, Hidden Champions, Geschäftsführer und Vorstandsmitglieder – wer sind Deutschlands Unternehmer? Wie schauen die Organisatoren der Wirtschaft auf die bundesrepublikanische Politik und Gesellschaft? Welche biographischen Erfahrungen waren für sie prägend, an welchen Wertvorstellungen und Leitbildern orientieren sie ihr Handeln? Wie blicken sie auf politische Entscheidungsprozesse, das Partizipationsbegehren großer Bevölkerungsteile, auf das Bildungs- und Ausbildungssystem, auch auf Europa und die Welt? Wie charakterisieren sie die Beziehung zwischen ihren Mitarbeitern und Angestellten auf der einen und ihr eigenes Verhältnis zur Belegschaft als Chef und Arbeitgeber auf der anderen Seite? Welches Selbstbild haben sie von sich als Individuum, in welcher Verantwortung sehen sie das Unternehmer- und Managertum als soziale Gruppe? Wie stehen Unternehmer zu den Gewerkschaften, dem «Modell Deutschland», zu den eigenen Interessenvertretern?
Diese Fragen sind essenziell. Schließlich hat die Figur des Unternehmers neben einer wirtschaftlichen noch eine soziale[1] sowie eine politische Dimension. Als Betriebsleiter organisiert er nicht nur Produktions- oder Dienstleistungsprozesse, sondern ebenso Betriebs- beziehungsweise Sozialassoziationen. Als Händler und Produktionsdirigent trägt er wesentliche Verantwortung für die Grundversorgung und die Befriedigung der materiellen Bedürfnisse – eine Funktion, die erhebliche Wirkung auf die politische Stabilität oder Krisenanfälligkeit eines Landes hat[2]. Die von den Topmanagern maßgeblich mitgeprägte wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Gesellschaft hat letztlich einen bedeutenden Effekt auf die internationalen Handlungsmöglichkeiten einer Nation. Darüber hinaus sind Unternehmer Vertreter eines charakteristischen Arbeits- und Leistungsethos, sie üben als Innovatoren und Modernisierungstreiber, aber auch als robuste Vertreter privilegierter Klasseninteressen einen enormen Einfluss auf soziale Mobilitäten und Ungleichheiten, letztlich auf die gesamtgesellschaftliche Dynamik aus.
Offenbar ist der Unternehmer eine «Schlüsselfigur»[3] der Gegenwart, die jedoch bei alledem auf eine spezifische rechtliche Ordnung und gesellschaftliche Einrahmungen angewiesen bleibt. Dies gilt unabhängig davon, ob man nun der Wirtschaft oder der Politik den Primat zusprechen möchte, und es ist ein Charakteristikum einer modernen Industriegesellschaft, in der die einzelnen Teilsysteme interdependent miteinander verwoben sind. Schon deshalb ist es wichtig, neben der Analyse des Unternehmers als Sozialfigur seine Vorstellungen über das politische Personal und die gegenwärtige Verfassung der bundesrepublikanischen Gesellschaft zu studieren. Die Unternehmer organisieren als Betriebsleiter und bedeutende Kapitaleigner sowie Land- und Immobilienbesitzer die Wirtschaft, üben aufgrund ihrer herausgehobenen Position und der akkumulierten Ressourcen großen Einfluss innerhalb zahlreicher gesellschaftspolitischer Felder aus[4] – und tragen insofern, ob sie das annehmen oder nicht, vielfältige Verantwortung.
Spätestens seit der Wirtschafts- und Finanzkrise gelten Manager weithin als Zocker und Hasardeure. Das Victoryzeichen von Josef Ackermann und die Verhaftung von Klaus Zumwinkel lieferten die dazugehörigen Bilder. Milliardenverluste, Insolvenzverschleppungen, Entlassungen sowie Steuerhinterziehung auf der einen und exorbitante Gehälter, riesige Anwesen, gestreuter Aktienbesitz, zusätzliche Vorstandsgehälter aus diversen Gremien sowie Abfindungen in Millionenhöhe auf der anderen Seite stellen die moralische Integrität und Fähigkeit zum verantwortungsvollen Handeln der Manager und Unternehmer in Frage. Mittlerweile rangiert der Banker auf dem letzten Platz der Berufsprestigeskala – nur 3 Prozent der repräsentativ befragten Bevölkerung schätzen diese Arbeit, immerhin noch 21 Prozent die des Unternehmers, der sich auf Rang elf einreiht. Demgegenüber behauptet sich mit 76 Prozent Zustimmung etwa der Arztberuf seit Jahren an der Spitze.[5]
Offenbar ist die Anerkennung der Unternehmer durch die Gesellschaft derzeit so schlecht wie seit 1968 nicht mehr – als lediglich 13 Prozent der Befragten dieser Berufsposition Wertschätzung entgegenbrachten.[6] Dabei genoss die wirtschaftliche Elite besonders zu Beginn des 21. Jahrhunderts noch großes Ansehen: Auf der Berufsprestigeskala nahm sie mit 29 Prozent im Jahr 2001 den fünften Rang ein[7] und galt für immerhin knapp 60 Prozent der Befragten im selben Jahr als Hoffnungsträger, der die Gesellschaft voranbringe.[8] Studien über die Selbstwahrnehmung der Unternehmer zu dieser Zeit ergänzen dieses Bild: Nicht unmoralisches Handeln, sondern das nach ethischen und wirtschaftlichen Prinzipien ausgewogene Agieren zeichne die Wirtschaftselite aus.[9] Andere, ebenfalls vor 2007/08 veröffentlichte Untersuchungen stießen in dasselbe Horn. Ein Großteil der Spitzenmanager ziehe «verbindliche moralische Leitlinien dem Diktat von Wirtschaftlichkeitsinteressen» vor,[10] die auch schon vor der Finanzkrise zirkulierende Vorstellung eines skrupellos und gierig agierenden Konzernlenkers sei demnach nur ein Zerrbild.[11]
Doch das in den vergangenen sieben Jahren im Zuge der Krise offenbar gewordene Missmanagement und in den juristischen Verfahren sichtbar gewordene Ausmaß der Wirtschaftskriminalität schien zu diesen Erkenntnissen nicht recht zu passen und veränderte des Bild des Wirtschaftsführers in der Öffentlichkeit dramatisch. Mittlerweile ist gegenüber dem Unternehmertum eine Vertrauenserosion deutlich spürbar, steht das Wirtschaftssystem mit seinen zentralen Akteuren unter Generalverdacht.[12] Auch weil diese Entwicklung in eine Delegitimierung der hiesigen Wirtschaftsordnung münden kann[13], ist nicht mehr nur eine volks- oder betriebswirtschaftliche, sondern auch eine politik- beziehungsweise sozialwissenschaftliche Perspektive auf den Unternehmer notwendig. Das gegenwärtige Nicht-Wissen über das Unternehmertum und den Unternehmer der Gegenwart[14] ist vor allem angesichts der aktuellen Entwicklungen evident. Dabei wurde bereits vor über vierzig Jahren der Erkenntnismangel über die «farbigste Figur auf der Bühne des Kapitalismus» beklagt.[15] Unser Bild von den Männern und zunehmend auch Frauen in wirtschaftlichen Spitzenpositionen ist bisher dennoch vage.
Blicken wir zurück, scheinen die einzelnen Evolutionsstufen des Kapitalismus jeweils durch einen spezifischen Unternehmensvertreter gekennzeichnet gewesen zu sein. Gegenwärtig ist unklar, welcher Typus nach dem Familien- und Managerkapitalismus den Finanzmarktkapitalismus prägen wird.[16] Auch darauf wollen wir hier nach Hinweisen suchen. Mit welchem Führungs- und Kommunikationsstil werden die Manager in Zukunft aufwarten? Sind die Unternehmenslenker im Kern tatsächlich von Gier angetrieben und bar jeglicher Selbstbeschränkungen, wie es wieder und wieder, dabei durchaus mit drastischen Beispielen belegt, kolportiert wird? Sind die Geschäftsführer und Manager ausschließlich am Profit interessiert und ahnungslos bezüglich der Ausstrahlung ihrer Position auf Politik und Gesellschaft?
Jenseits wirtschaftswissenschaftlicher Fragestellungen sind vor allem aktuelle empirische Studien über den Unternehmer verhältnismäßig rar. Es gibt jüngst zahlreiche Erhebungen über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen (Corporate Social Responsibility) sowie über die einzelnen Teilbereiche hiervon, wie beispielsweise Sponsoring durch Unternehmen (Corporate Citizenship) oder die Einhaltung von gesetzlichen Regelungen wie freiwilligen Kodizes (Compliance). Unabhängig von den Vor- und Nachteilen dieser Ansätze geht es dort jedoch in erster Linie um die Institutionen und nicht um die Personen. Auch wenn in einigen Studien hierzu die Unternehmensleitung befragt wird,[17] richtet sich die Aufmerksamkeit auf das Unternehmen als Organisation, welches nach einer anderen Logik funktioniert als der Unternehmer als Individuum, der hier im Fokus stehen soll.
Von einigen Ausnahmen abgesehen, sind Manager von Dax-Konzernen, Geschäftsführer von mittelständischen Unternehmen oder unternehmerisch tätige Familienclans äußerst zurückhaltend und pflegen traditionell eine Kultur der Verborgenheit.[18] Daher müssen Studien über Lebensläufe, die familiäre Herkunft und berufliche Stationen von Unternehmenslenkern meist über öffentlich zugängliche Kurzlebensläufe erstellt werden.[19] So lassen sich zwar die Bildungstitel und fachlichen Abschlüsse einer größeren Gruppe ermitteln, doch bleiben oftmals zentrale Informationen, beispielsweise über Mentoren oder biographische Brüche, unerwähnt.
Eine Ursache für das Defizit an Untersuchungen wie die vorliegende ist oftmals auch der mangelnde Zugang zu den Wirtschaftsführern. Vor allem wenn die Forschung eine nicht unmittelbar unternehmensaffine Fragestellung verfolgt – also für den befragten Unternehmer sich kein vordergründiger Nutzen aus der Teilnahme an der Studie ergibt –, können die Führungspersonen nur schwer zur Kooperation ermuntert werden. Unternehmer sind aufgrund ihrer arrivierten und einflussreichen Position viel gefragte Gesprächspartner und stark in die tägliche Arbeit des Alltagsgeschäfts eingebunden. Dabei bewegen sie sich innerhalb eines hart getakteten und wenig Freiräume lassenden Zeitkorsetts. Für einige Studien wird daher auf schriftliche Befragungen ausgewichen.[20] So entsteht zwar ein Raum vermeintlicher Anonymität, innerhalb dessen oftmals verblüffend ehrliche Aussagen produziert werden, jedoch sind bei diesem Verfahren Nachfragen ebenso unmöglich wie die Vergewisserung, dass tatsächlich der angefragte Inhaber der Spitzenposition selbst die Antwort formuliert beziehungsweise die Kreuze auf dem Fragebogen gesetzt hat, statt diese Aufgabe an den Assistenten, die Sekretärin oder gar einen Praktikanten delegiert zu haben.
Aufgrund dieser Unsicherheiten ziehen andere Forschergruppen die quantitative Erhebung vor. Sie arbeiten mit bereits vorhandenen Daten und stellen so beispielsweise signifikante Unterschiede in den Persönlichkeitsmerkmalen bei Angestellten und Inhabern von Führungspositionen fest.[21] Mit Hilfe dieser Methode werden mitunter unzweifelhaft interessante Ergebnisse zutage gefördert, jedoch muss sich auf Aussagen über Führungskräfte allgemein beschränkt werden. Hierunter kann dann sowohl der Abteilungsleiter als auch der Topmanager fallen. Während die einen lediglich einer kleinen Abteilung vorstehen, sind die anderen – zumindest in der externen Zuschreibung – die Organisatoren und Lenker der zentralen Wirtschaftsprozesse. Diese herausgehobene Elite, die auch hier im Fokus steht, wurde in den vergangenen Jahren ebenfalls mit Hilfe von Insiderberichten und Reportagen beschrieben.[22] Solcherlei impressionistische Inspektionen ermöglichen durchaus aufschlussreiche Einblicke, beruhen jedoch nicht immer auf einem konsistenten Sample und lassen sich gelegentlich durch einen eindeutigen Standpunkt in der Beschreibung leiten.
Schaut man auf die Forschungslandschaft, findet man nur wenige Beiträge, die sich in der Vergangenheit aus sozialwissenschaftlicher Perspektive dem Unternehmer genähert haben. So gibt es eine Studie über das Lebensarrangement von Führungskräften, die Forschungen der Universität Hohenheim über die Identität der Wirtschaftselite und die Langzeituntersuchungen mit dem Schwerpunkt auf Karriereverläufen und biographischen Prägungen von Michael Hartmann. In all diesen Studien wurde ein ähnlicher Zugang wie hier gewählt: Im Mittelpunkt steht der Unternehmer als Individuum, der in einem Face-to-Face-Interview befragt wird. Meist konnten zwischen 35[23] und 102[24] Personen für diese Erhebung gewonnen werden. Während die Autoren innerhalb ihrer Untersuchung zum Lebensarrangement vorwiegend einen Schwerpunkt auf die tägliche Organisation beruflicher und privater Herausforderungen legten,[25] ging es Eugen Buß und seinem Team in erster Linie um die Werthierarchie und Einstellung der Topmanager. Hartmann hingegen schnitt sein Sujet ganz auf die Frage zu, wie sich Eliten rekrutieren und wie es um ihren inneren Zusammenhalt bestellt ist. Dadurch wissen wir mittlerweile, dass die Wirtschaftsführer vorwiegend aus den gehobenen sozialen Schichten stammen, aber insgesamt in ihrer Rekrutierung deutlich offener geworden sind[26] und eher ein traditionelles Familienmodell mit geschlechtsspezifischer Arbeitsteilung präferieren.[27]
Doch wie Unternehmer sich generell innerhalb der Gesellschaft verorten, welche (Vor-)Urteile sie über die politische Klasse pflegen, ob sie sich persönlich engagieren und wie sie über die Zukunft der Gesellschaft denken oder zumindest reden, erfahren wir nicht. Überdies bleibt in all diesen Studien ein Großteil der bundesrepublikanischen Wirtschaftselite unberücksichtigt, da sich lediglich auf die Topmanager konzentriert worden ist. Die Soziologen der Universität Hohenheim befragten beispielsweise ausschließlich Männer, während sich Hartmann auf die Leiter der größten Unternehmen Deutschlands konzentriert, wobei zwar «Familienunternehmen» wie die Metro AG oder Volkswagen mit einbezogen wurden, jedoch letztlich die großen Konzerne im Blickfeld standen. Indes, diese machen, gemessen am Umsatz und der Mitarbeiterzahl, nur einen Teil – und zwar den geringeren – der deutschen Wirtschaftskraft aus.[28] Demgegenüber bleiben beispielsweise die klassischen Mittelständler oder die sich in Familienbesitz befindlichen Unternehmensgruppen mit Firmen eher kleineren und mittleren Zuschnitts unberücksichtigt.
In diese Lücken möchte die vorliegende Untersuchung eindringen. Die Mitarbeiter des Instituts für Demokratieforschung haben in circa 250 Gesprächsstunden rund 160 Manager, Gesellschafter, Vorstandsvorsitzende, Betriebsdirektoren, Geschäftsführer und Unternehmer zu ihrem Politik- und Gesellschaftsbild, ihrer persönlichen Biographie, ihren Wertvorstellungen und vielem mehr befragt. Wer sind nun die Unternehmerinnen und die Unternehmer Deutschlands im Jahr 2015? Ursprünglich wurde der Begriff des Unternehmers vom irischen Bankier und Ökonom Richard Cantillon im frühen 18. Jahrhundert am Beispiel des Landwirts geprägt, der Waren kauft, ohne deren Preis bei einem geplanten Weiterverkauf zu kennen. Der Händler, so würden wir ihn zumindest heute nennen, geht damit ein Wagnis ein und lässt sich mit Cantillon als «Risikoträger» bezeichnen.[29] Der deutlich bekanntere Ökonom des 18. Jahrhunderts, Adam Smith, erweiterte diesen Unternehmerbegriff um die Funktion des Kapitalgebers, der Werkzeug, Material und Subsistenzmittel für die Arbeiter zur Verfügung stellt.[30] Eine zentralere und produktivere Vorstellung vom Unternehmer, die Jean-Baptiste Say aufstellte, mündete schließlich ein Jahrhundert später in der klassischen und noch heute oft rezipierten Definition von Joseph Schumpeter. Der Star-Ökonom aus Wien, seit 1932 Professor in Harvard, beschrieb den Unternehmer als «Mann der Tat» mit «Freude an sozialer Machtstellung» und an «schöpferischer Gestaltung».[31] Der Unternehmer sei damit Treiber der «wirtschaftlichen Entwicklung», so Schumpeter, indem er «eine Veränderung der Wirtschaft aus der Wirtschaft selbst heraus erzeugt». Dies gelinge ihm, weil er «andere Konsequenzen aus den Daten der ihn umgebenden Welt, als die Masse der statischen Wirtschaftssubjekte» zöge und in einem «energischen Moment» die «ausgefahrenen Bahnen» ändere.[32] Der Soziologe Werner Sombart ergänzte in dieser Tradition, dass der Unternehmer ein Eroberer, Organisator und Händler sein müsse, der aus einem inneren Drang «Geschäftsblüte» anstreben wolle und «Erwerb» zu betreiben habe.[33]
Diese Definitionen, so glänzend die Studien von Schumpeter und Sombart auch formuliert sind, eignen sich nicht hinreichend, um handlungsleitend für eine sozialwissenschaftliche Erhebung der Gegenwart zu sein. Obwohl derzeit im deutschen Sprachraum keine verbindliche Definition des Unternehmers existiert[34] – ein Umstand, der nicht zwingend zu bedauern und möglicherweise über die verschiedenen Disziplinen hinweg auch gar nicht leistbar ist –, hat sich neben dem beständigen Rekurs auf die angesprochenen Klassiker der Nationalökonomie mit der traditionellen Unterscheidung zwischen dem risikobereiten Eigentümer auf der einen und dem konservativen Manager auf der anderen Seite ein zweites Element zur Begriffsbestimmung des Unternehmers eingeschlichen. Doch angesichts der sich verändernden wirtschaftlichen Praktiken, wie beispielsweise die zunehmende Haftbarmachung der Manager, Konzernbeteiligungen mittels erfolgsbasierter Aktienpakete oder die sich häufende Präsenz der Manager in den klassischen eigentümergeführten Betrieben, scheint der Differenz zwischen Managern und Unternehmern eher etwas Artifizielles anzuhaften. Daher wird auch spätestens seit den 1980er Jahren betont, dass der Unternehmer sowohl als angestellter Manager wie auch als Eigentümer auftreten kann.[35] Seine Funktion beruht letztlich auf der Verfügungsgewalt über knappe Ressourcen, die er mittels Informationsgewinnung und -verarbeitung koordiniert und organisiert[36] – unabhängig davon, ob er als Arbeitnehmer oder Inhaber agiert. Damit befindet sich der Unternehmer in einer bearbeitenden und gestaltenden Funktion mit einem maßgeblichen Einfluss auf den geschäftlichen Erfolg.[37] Die Unternehmerin und der Unternehmer sind demzufolge Menschen mit eigenem Verantwortungsbereich, persönlichen Entscheidungsräumen und freiheitlichen Handlungsmöglichkeiten[38] an der organisatorischen Spitze einer wirtschaftlich agierenden Institution.
Jene begriffliche Bestimmung des Unternehmers ist schon eher geeignet, funktional für die Sampleauswahl der vorliegenden Studie herangezogen zu werden. Wenn hier von dem Unternehmer oder der wirtschaftlichen Führungsschicht gesprochen wird, ist ein inklusiver Begriff gemeint, der deskriptiv an den Top-Positionen größerer Unternehmen und Konzerne ansetzt,[39] also – abhängig von der jeweiligen Rechtsform der Organisation – an Geschäftsführern, Vorstands- und Aufsichtsratsmitgliedern, Präsidenten, Direktoren, Beiratsvorsitzenden, Inhabern und Alleingesellschaftern. Im Zentrum der Untersuchung stehen in der Tat keine Kleinunternehmer, sondern die Wirtschaftseliten Deutschlands. Diese hat eine zentrale gesellschaftliche, politische und volkswirtschaftliche Bedeutung durch die Beschäftigung von Tausenden Mitarbeitern und mehreren Milliarden Euro Jahresumsatz. Doch es wurden nicht nur Konzernlenker oder Manager von Aktiengesellschaften befragt, auch Eigentümer und Geschäftsführer von bedeutenden mittelständischen Unternehmen sind im Untersuchungssample vertreten. Obwohl hier oftmals aus pragmatischen Gründen die männliche Positionsbezeichnung Verwendung findet, haben wir selbstverständlich auch Frauen, die derzeit noch selten auf den exponierten Posten anzutreffen sind, in die Untersuchung mit einbezogen. Die männlichen und weiblichen Gesprächspartner, von dreißigjährigen Jungunternehmern bis zu siebzigjährigen Vorstandsvorsitzenden, mit und ohne Migrationshintergrund, leiten Unternehmen in allen Branchen und auf allen Märkten, agieren im Dienstleistungssektor wie auch im Handel oder im produzierenden industriellen Gewerbe.
Wir haben sowohl auf die Repräsentanz unterschiedlicher Karriere- und Ausbildungswege geachtet als auch auf die Herkunft der Befragten aus den verschiedenen sozialen Milieus. Es sollten Unternehmenslenker aus traditionsreichen Betrieben genauso vertreten sein wie Jungunternehmer. Entscheidend und somit handlungsleitend für die Bildung des Untersuchungssamples waren neben der Besetzung der Spitzenposition eine hinreichende Unternehmensgröße, also in der Regel mit mehr als einhundert festangestellten Mitarbeitern und mehreren Millionen Euro Jahresumsatz – wobei in dieser Hinsicht nach oben keine Grenzen galten.[40] Wir haben uns in dem Projekt und bei der Auswahl unserer Gesprächspartner weder auf Personen in der zweiten oder dritten Hierarchie- und Leitungsebene oder das «unternehmerische Fußvolk»[41] noch auf «Arbeitskraftunternehmer» in prekären Arbeitsverhältnissen[42], sondern auf die wirtschaftliche Positionselite[43] konzentriert. Die Auswertung rekurrierte dann nicht nur auf das etliche hundert Seiten umfassende Material der transkribierten Gespräche und Gruppendiskussionen, sondern griff ebenso auf aktuelle Reportagen, Forschungs- und Sekundärliteratur sowie durch uns geführte Experteninterviews mit Verbandsvertretern und Wirtschaftspolitikern zurück.[44]
Zentraler Baustein der vorliegenden Untersuchung sind jedoch die rund 160 Einzelinterviews, die nach einer Kontaktaufnahme mit circa 850 Personen vereinbart wurden, womit die Ausschöpfungsquote der kriteriengesteuerten Zufallsauswahl von knapp 19 Prozent den oben erwähnten Studien ähnelt. Gerade im Vergleich zu anderen von uns durchgeführten Untersuchungen war hier die Rekrutierung der Studienteilnehmer äußerst aufwendig und zeitintensiv. Mehrfach kam kein Kontakt mit dem Büro des Spitzenmanagers zustande, schriftliche Gesuche blieben unbeantwortet, oder Gesprächsanfragen wurden aufgrund der Firmenpolitik grundsätzlich abgelehnt. Einige Absagen fielen denkbar kühl und brüsk aus, doch gelegentlich wurden die Antworten auch professionell und ausgesprochen freundlich formuliert. Doch grundsätzlich entsteht der Eindruck, dass die Wirtschaftselite es einem nicht leicht macht, mit ihr in Kontakt zu treten.[45]
Dennoch erklärten sich, nach intensiven Bemühungen, hinreichend viele Personen zu einem anonymisierten Interview bereit. Durchschnittlich dauerten die Gespräche, die 2013 und 2014 stattfanden, sechzig bis neunzig Minuten und wurden von insgesamt neun wissenschaftlichen Mitarbeitern des Göttinger Instituts für Demokratieforschung durchgeführt. Anhand der Fragestellung gliederte sich das Interview in fünf Themenblöcke: biographische Prägungen und beruflicher Lebenslauf, Werte und Leitbilder, Selbstwahrnehmung, Blick auf die Gesellschaft und schließlich Bewertung von Politik und Politikern. Der Einstieg in das Interview wurde als eine zur biographischen Erzählung anregende Aufforderung gestaltet, auf die die Befragten höchst unterschiedlich reagierten. Im Anschluss wurde offen über handlungsleitende Werte gesprochen und die Assoziationen zu vier konkreten Begriffen (Freiheit, Gerechtigkeit, Solidarität und Verantwortung) ermittelt. Auch nach der Rolle beziehungsweise Aufgabe von Politikern und Unternehmern in der bundesrepublikanischen Gesellschaft wurde nach einem ähnlichen Verfahren zunächst offen gefragt, bevor im Anschluss spezifische Nachfragen dazu formuliert wurden.
Um eine gewisse Vergleichbarkeit der Interviews zu gewährleisten und somit ein Auswertungsinstrument zu schaffen, haben wir uns für ein teilstrukturiertes Leitfadeninterview entschieden. Dieser Rahmen gewährleistete, dass alle Themenblöcke während des Interviews angesprochen wurden und dass sich, aufgrund ausformulierter Handreichungen für den Interviewer, der Gesprächspartner zunächst frei äußern konnte, bevor spezifische und geschlossene Nachfragen gestellt wurden. So entstand für den Interviewten ein Möglichkeitsraum, in dem er zunächst sein eigenes Relevanzsystem entfalten konnte, bevor der Interviewer daraufhin Nachfragen stellte und im Anschluss konkret die innerhalb der Studie relevanten Themen ansprach, somit die Orientierungen und Deutungsmuster der Unternehmer hierzu erhob.
Trifft dieser theoretische Rahmen auf die praktische Durchführung, weiß jeder im Feld agierende Sozialwissenschaftler aus eigener Erfahrung, dass die konkreten Anweisungen an den Interviewer eher Ausdruck der Hoffnung denn eine reale Beschreibung der tatsächlichen Interviewsituation darstellen.[46] Besonders die hier befragte Elite ist es gewohnt, ein Gespräch zu dirigieren, statt sich führen zu lassen, insgesamt die Rahmenbedingungen, innerhalb deren die Erhebung stattfindet, zu dominieren. Obwohl wir insgesamt positiv von der Verbindlichkeit beeindruckt waren, mit der ein halbes Jahr im Voraus vereinbarte Termine mit uns – trotz aktueller Problemlage im Unternehmen oder Ähnlichem – durchgeführt wurden, war es keine Seltenheit, dass die Interviews später begannen als geplant, kurzfristig der Ort geändert wurde, unerwartet eine zweite Person zugegen war, auch trotz zuvor bekannter Bedingungen die Aufnahme mit Hilfe des Diktiergeräts verweigert oder auch die Auskunft zu ganzen Themenblöcken abgelehnt wurde. Auf solche Situationen kann nur ein mit dem Forschungssetting vertrauter und erfahrener Mitarbeiter reagieren, der in der Lage ist, das Interview eher als sozialen Diskurs denn als standardisierte Befragung zu organisieren.[47] Der Gesprächsleitfaden fungiert dann nicht als Korsett, sondern als flexible Unterstützung, mit deren Hilfe der Interviewer auf die vom Befragten angesprochenen und für die Forschungsfrage bedeutsamen Einwürfe reagieren, zu weiteren Äußerungen anregen und zu Beispielerzählungen auffordern kann. Schließlich stellte bereits der Pionier der Sozialforschung, Paul Lazarsfeld, fest, dass nicht die Standardisierung, sondern die Variation, organisiert als wechselseitiges Gespräch, der Schlüssel zu einem guten Interview ist.[48]
Neben diesen im Grunde auf die «Weltanschauung des Individuums»[49] gerichteten Interviews mit den Unternehmern führten wir elf Expertenbefragungen mit zentralen Personen aus der Politik und mit (ehemaligen) Unternehmervertretern durch.[50] Diese Gespräche orientierten sich ebenso an den inhaltlichen Schwerpunkten der Studie: Selbstbild und Fremdwahrnehmung der Unternehmer sowie deren Gesellschaftsbild und Politikvorstellung. Dabei fungierten die Gesprächspartner jedoch nicht als Objekt der Forschungen, sondern als komplementäre und korrigierende Interpreten. So konnten wir Themenschwerpunkte erkennen, Selbstbilder der Unternehmer diskutieren und im Gespräch von uns entwickelte Hypothesen prüfen.
Zusätzlich zu den Interviews war uns die Durchführung von drei Fokusgruppen möglich.[51] Hier wurde – unter Anleitung von einem Moderator und einer Moderatorin – in einer kleineren Gruppe mit Unternehmern über deren Lebenswege, beruflichen Werdegang und biographische Sozialisationen sowie über ihre Werthaltungen und Einstellungen, auch über die Rolle von Unternehmern in der Gesellschaft, ihr Verhältnis zur Politik, schließlich auch ihre Bewertung der Zukunft der Bundesrepublik gesprochen.[52] Die Themen waren, um den Einfluss der Moderation möglichst gering zu halten und die Gruppen miteinander vergleichen zu können, ähnlich wie in einem Interview durch einen Themenleitfaden strukturiert, der die Reihenfolge der durch die Moderatoren initiierten Inhalte und die darin zum Einsatz kommenden Methoden ebenso festhielt wie einzelne Vorschläge zur Frageformulierung. Innerhalb einer Fokusgruppe entsteht idealerweise ein spontaner Interaktions- und Kommunikationsprozess zwischen allen Beteiligten, der Meinungen, Bedeutungsstrukturen und Werthierarchien sichtbar werden lässt. Da das Institut in den letzten Jahren, insbesondere in der 1. Gesellschaftsstudie «Die neue Macht der Bürger», mit zahlreichen Fokusgruppen gearbeitet hat, sind in der Auswertung nicht nur Vergleiche und Strukturanalysen innerhalb des Unternehmerprojektes möglich, sondern können auch mit anderen Bevölkerungsgruppen realisiert werden. Dies gilt insbesondere für die Bewertung von Politik und Gesellschaft.
Sowohl die Interviews wie auch die Gruppendiskussionen wurden für die Auswertung verschriftlicht. Wir haben hierfür einfache wörtliche Transkripte ohne spezielle Transkriptionsregeln in Anpassung an die Schriftsprache erstellt. Alle nicht näher belegten Zitate in den folgenden Aufsätzen entstammen diesen Transkripten und sind nicht einzeln belegt. Die hier gewählte Methode der einfachen Verschriftlichung hat bei der Anzahl an Interviews einen praktischen Hintergrund und spiegelt ebenso eine grundsätzliche Forschungshaltung der beteiligten Wissenschaftler wider. Denn auch wenn ein Transkript noch so genau und detailliert die Länge der Pausen, die Betonung der einzelnen Silben, die Dialekte oder die verbalen und nonverbalen Äußerungen wiedergibt, so bleibt es doch immer nur eine Interpretation des gesprochenen Wortes und damit nicht mehr als eine Annäherung an die Realität. Würde eine dritte, vierte oder fünfte Person das Interview hören und den Versuch unternehmen, das Gespräch ebenfalls möglichst detailgetreu zu transkribieren, entstünde eine andere Deutung, ein anderes Transkript. Daher verzichten wir auf Transkriptionszeichen, also auf die Herstellung einer Scheinrealität – auch weil das Vielfache an Herstellungsaufwand und langwierigem Entziffern der Äußerungen in Anbetracht der Forschungsfrage nicht notwendig ist. So bleibt der entstandene Text auch für spätere Forschungsfragen offen und kann bei Bedarf jederzeit verfeinert werden. Wobei sich jedoch in der Auswertung herausstellte, dass die Interpretation leichter fiel, umso intensiver der Feldkontakt der jeweiligen Interpretatoren gewesen war.
In einem letzten Schritt werden die erstellten Transkripte ausgewertet. Bei allen hierzu entwickelten Methoden und Theorien ist und bleibt das ein auf Einfühlung beruhender Erkenntnisakt, ein hypothetisches Erfassen, bei dem Anhaltspunkte gesammelt, mutmaßliche Zusammenhänge gebildet, Muster gesucht und Vergleiche gezogen werden. Dieses «methodisch kontrollierte Fremdverstehen»[53] vollzieht sich zwar letztendlich in einer Blackbox, basiert aber auf dem «angemessenen Umgang mit Subjektivität»[54]. Erfassbar sind so – vor allem durch die große Zahl der durchgeführten Interviews – atheoretisches, also implizites Wissen,[55] Handlungspraxen, Erfahrungen und Wirklichkeitskonstruktionen der Befragten. Ziel der Untersuchung ist nicht eine Theorie des Unternehmers, sondern die Analyse des «Relevanzsystems»[56] der Wirtschaftsführer, also ihrer Alltagstheorien und Lebensentwürfe. Wohlgemerkt in den Jahren 2013 und 2014 – denn auch diese sind gewissen Konjunkturen unterworfen. Die folgenden Ausführungen haben insofern einen beschreibenden und erklärenden Charakter. Demzufolge soll hier über die Unternehmerschaft als soziale Größe und «demographische Kategorie funktional definierter Merkmalsträger»[57] eine Erklärung des Unternehmertums als Muster institutionalisierter Wertvorstellungen und Leitbilder im 21. Jahrhundert entstehen – in Bezug auf Politik und Gesellschaft.
«Geplant war das alles nicht»Werdegänge deutscher Wirtschaftsführer
Roland Hiemann
Wie wird man Unternehmer, Geschäftsführer oder Vorstandschef? Welche Fähigkeiten zeichnen Unternehmenslenker aus? Gibt es eine bestimmte Mentalität, einen «entrepreneurial spirit», der in ihnen steckt? Und welche besonderen Prägungen haben ihnen den Weg bereitet zu dem, was sie heute sind: Führungsfiguren der deutschen Wirtschaft? Mit all diesen Fragen hat sich die Wirtschaftsforschung zu Entrepreneurship, Management und Unternehmensführung in unzähligen Arbeiten auseinandergesetzt. Ganz zu schweigen von der Masse von Ratgebern, die den Buchmarkt jährlich mit vermeintlich neuen Rezepturen für «erfolgreiches Unternehmertum» bereichern. Auch die soziologische Eliteforschung[58] hat sich bekanntlich mit den Fragen nach der sozialen Herkunft und Rekrutierungsprozessen hochrangiger Wirtschaftsführer sehr eingängig beschäftigt – verkürzt formuliert: Leistung oder elitärer Stallgeruch?
Dieser Beitrag richtet indes den Fokus auf die biographische Selbstdarstellung und Selbstwahrnehmung der interviewten Unternehmer, Gesellschafter, Aufsichtsräte, Vorstandsvorsitzenden oder Firmenmanager. Deren Gemeinsamkeiten ließen sich wohl schwerer benennen und knapper zusammenfassen als die Unterschiede zwischen ihnen. Das gilt nicht nur mit Blick auf einen spezifischen funktionalen Unternehmertypus und die entsprechenden Rechtsformen, sondern vor allem für ihre beruflichen Werdegänge, das heißt genauer ihre eigene Darstellung und Wahrnehmung ihrer Karriere, der Eigenschaften, Ressourcen und Prägungen, die sie als Unternehmerfiguren auszeichnen.
Kurzum: Man muss wohl nicht betonen, dass es sich bei ihnen allesamt um individuelle Persönlichkeiten mit entsprechend einzigartigen Biographien handelt. Und als solche sollen sie – auf einen ersten Blick zumindest – auch hier betrachtet werden. Die folgenden Kurzporträts sieben ausgewählter, anonymisierter Gesprächspartner mögen das verdeutlichen und dabei zugleich einen Einblick in das weite Spektrum von Unternehmertypen und -biographien bieten. Im Anschluss daran folgen drei Abschnitte, in denen der Versuch unternommen werden soll, sich über die biographische Heterogenität hinwegzusetzen, Ergebnisse zu bündeln und aus den Selbstcharakterisierungen gemeinsame Merkmale des Unternehmerischen herauszufiltern: zunächst in Bezug auf a) die Karriereverläufe, dann b) die funktionalen wie persönlichen Unternehmerdispositionen, schließlich auf c) die dafür notwendigen Prägungen durch Berufserfahrungen, Ausbildung und Elternhaus.
Ludwig Willberg gründete im Alter von Anfang, Mitte dreißig gemeinsam mit zwei Kompagnons ein Start-up im Bereich Fahrzeugtechnik. Die drei teilten sich die Geschäftsführung. Nach seinem wirtschaftswissenschaftlichen Studium, das er im Ausland absolvierte, hätte er in einem größeren Unternehmen sofort loslegen können, an Jobangeboten mangelte es nicht. Dann kam die Finanzkrise, mit der Managerkarriere wurde es vorerst nichts. Ohnehin war ihm nach einigen Praktika bei größeren Konzernen gar nicht danach, seine Energie in Projekte zu stecken, die jemand anders dann wieder «vernichtet». Er wollte ja schon immer «irgendwas machen, womit ich jemanden bewegen kann, begeistern kann und vor allem auch einen Traum erfüllen kann». Monetäre Motive oder pures Karrierekalkül hätten für ihn nie eine Rolle gespielt. Er habe dann also die Augen offen gehalten und sich überlegt, «welche Strukturen Sinn machen». Und dann kam ihm schließlich die Idee, mit einem neuen Produkt auf den Markt zu gehen. Ludwig Willberg gibt geradezu das Musterbeispiel eines modernen, erfolgreichen und hochmotivierten Jungunternehmers ab, der weiß, was er will, was er kann und was er an privater Aufopferung und «zweihundertprozentiger» Hingabe für den Erfolg aufzubringen hat; diese unternehmerische Energie habe er schon im Studium, wie gesagt: nicht in Deutschland, von seinen ihn sehr prägenden Professoren und Dozenten vermittelt bekommen. Worauf er nicht vorbereitet gewesen sei, das sei die Herausforderung der Personalführung. Als junger Unternehmer durchschreite er gerade einen «ganz großen Lernprozess», zu dem auch gehöre, zu erkennen, dass jeder Mensch und Mitarbeiter seine Stärken und Schwächen habe und es gelte, sie für den Erfolg des Unternehmerkollektivs entsprechend einzusetzen. Was ihn für sein Unternehmertum persönlich besonders geprägt hat? Darüber gibt sich Willberg etwas wortkarg, vielleicht auch, weil er sich über die Wurzeln seiner jungen Karriere noch gar nicht allzu viele Gedanken gemacht hat. Es seien vor allem positive Erfahrungen, auch der eine oder andere Vorgesetzte oder Professor habe ihm in der Ausbildungszeit als Vorbild gedient.
Nicht weniger intrinsisch veranlagt und motiviert ist Karolin Schwertheim, nur stammt sie aus einer Unternehmerfamilie. Zwar ist die mittelständische Firma längst verkauft, doch die «Werte, meine Führungsphilosophie, meine Vorstellung von Kundenorientierung, unternehmerisches Denken» seien dadurch stark geprägt worden. Ihre «Familiengenetik», sagt sie überzeugt, «heißt einfach Unternehmertum». Ihre Geschichte zu erzählen dauert aber etwas länger als bei anderen Familienunternehmern. Denn zunächst folgte sie ihrer Leidenschaft für die Psychologie, promovierte und praktizierte anschließend in Selbständigkeit. Aber dann wurde ihr klar, dass sie wieder «die Brücke schlagen will zum Unternehmerischen». In einem Großunternehmen sammelte sie praktische Erfahrung und übernahm Führungsverantwortung, bis dann die Idee kam, eine eigene Beratungsfirma zu gründen, die sie heute erfolgreich führt.
«Nein, im Studium lernt man das als Psychologin ganz sicher nicht», auch nicht als Betriebswirtin, antwortet Schwertheim auf die Frage nach ihren unternehmerischen Fähigkeiten. Eher durch Selbststudium, vor allem durch das Abschauen von ihren Eltern in frühen Jahren. Bei diesem «lebenslangen Lernprozess» habe sie von der Verbindung zwischen der «klassischen BWLer-Sicht mit der klassischen Psychologensicht» enorm profitiert; man merkt in jedem Moment des Gesprächs mit ihr, dass für sie genau darin die ganze Inspiration und Faszination für ihren heutigen Beruf liegt, über den sie so reflektiert wie stolz resümiert. Auch wenn sie sich hin und wieder gefragt habe: «Lebe ich mehr das Konzept meiner Eltern oder lebe ich mehr das eigene Konzept?», so bedeute ihr das Unternehmersein doch weniger Verpflichtung als echte Leidenschaft. «Ich bin einfach wahnsinnig gern selber Unternehmerin», noch einmal irgendwo angestellt zu sein, könne sie sich nicht mehr vorstellen. Klar, es «ist das Leben in absoluter Unsicherheit», das sei aber der Preis für größtmögliche Autonomie und Gestaltungsfreiheit. Man könne und müsse sich immer neu erfinden, das Wagnis des Scheiterns mutig eingehen, es brauche eine «gewisse Verrücktheit», einen langen Atem, auch die Bereitschaft, Privatleben und Beruf ineinander fließen zu lassen. Derlei Entbehrungen sind für Firmenchefin Schwertheim in einem Job, den sie so passioniert ausübt, aber eine Selbstverständlichkeit.
Für Anton Schindewolff, auch er ein Unternehmerkind, war anfangs glasklar: Eines Tages würde er die familiengeführte mittelständische Logistikfirma übernehmen, das wollten auch seine Eltern so. Vater Firmenchef, die Mutter in der Buchhaltung. Seine zwei älteren Schwestern kamen für die Firmennachfolge nicht in Frage. Es sei eben noch die Zeit gewesen, als die Eltern mit der Geburt des männlichen Firmenkronprinzen laut «Hurra» schrien. Ob Anton Schindewolff dieser Rollenvorgabe auch folgen würde, stand in seiner Jugend nie wirklich in Zweifel.
Schindewolffs Ausbildung erfolgte nach Abitur und Wehrdienst also zielgerichtet, pragmatisch, flott. Einem «Fachidiotenstudium zum Betriebswirt» folgten einige Weiterbildungen im Logistikbereich. Aber dann ging es auch schon los. Heute ist er Anfang vierzig, führt das Unternehmen in der vierten Generation und ist stolz auf dessen «tolle Entwicklung». Auch wenn er beteuert, niemals familiären Druck verspürt zu haben, so wird man doch den Eindruck nicht los, dass ihm die Bürde der Unternehmensführung hin und wieder kräftig an die Nieren geht. Er spricht von «Motivation», nicht die Generation sein zu wollen, «in der die Unternehmensgeschichte endet». Doch im Laufe des Gesprächs offenbart sich immer mehr, dass genau das für ihn auch eine persönliche Last bedeutet. Jetzt spricht Schindewolff von Druck, von der gelegentlichen Notwendigkeit unkalkulierbarer Bauchentscheidungen, von Zukunftssorgen, von der Untrennbarkeit von Beruf und Privatem, von der großen Verantwortung als Familienunternehmer. Seinen eigenen Kindern («leider nur Söhne») wolle er es völlig freistellen, das Familienerbe zu übernehmen. Denn die dynastische Erbfolgepolitik der Eltern sieht er heute deutlich kritischer, schließlich sei im Prinzip das Potenzial von zwei Töchtern «verschwendet» worden. Nichts sei schlimmer, «als wenn man – auch als junger Mensch – irgendwie gezwungen wird, irgendetwas zu machen, was man nicht gerne macht». Habe für den Vater noch das Unternehmen an allererster Stelle gestanden, sei ihm selbst die Familie mittlerweile genauso wichtig, nein, korrigiert Schindewolff: «Wenn ich mich entscheiden müsste, würde ich mich halt eher für die Familie als für die Firma entscheiden».
Eugen Förster hat einen Großteil seiner steilen Managerkarriere bei einem international agierenden Konzern verbracht, in dem er es bis in die oberste Etage schaffte. Dann aber kam das Angebot, den Vorstandschefsessel eines regionalen Versorgungsunternehmens zu besetzen. Förster schlug es nicht aus, der Job reizte ihn aus verschiedenen Gründen. Einer davon dürfte sein, dass er sich einen Leitspruch seines ehemaligen Universitätsprofessors zu Herzen nahm: «Geh dahin, wo du den Unterschied machst!» Sein Unternehmen sieht er als Mannschaft, die er anführt; es mache riesigen Spaß zu sehen, «dass man was zusammen macht und es funktioniert». Er ist ein Machertyp unter den Managern, «geht nicht, gibt’s nicht».
Förster zeigt sich gänzlich uneitel und realistisch über das, was ihn in seiner Karriere maßgeblich befördert habe: «eine Mischung aus Glück, so zum richtigen Zeitpunkt an der richtigen Stelle» gewesen zu sein. Von der eigenen Leistung und Qualifikation spricht er kaum, stellt seine «hervorragenden Chefs» heraus, die ihn gezielt gefördert hätten. «Ohne die wäre ich da nicht hingekommen», gibt Eugen Förster ganz offen zu. Dadurch habe er Zugang zu wichtigen Diskussionen und dann auch die Möglichkeit erhalten, sich «in der geeigneten Form» einzubringen; der Rest sei dann von allein gekommen. Überhaupt sei sein Werdegang zu Anfang alles andere als einem strikten Lebensplan gefolgt. Dass sein Vater auch leitende Unternehmerpositionen bekleidet hatte, «fast ähnlich, wie ich es jetzt mache», sei ihm kein Antrieb, das wäre Zufall gewesen. Klar habe das Elternhaus geprägt, inwiefern, sagt er indes nicht. Umso deutlicher ist ihm die prägende Bedeutung des Sports in Erinnerung geblieben. Denn dort habe er gelernt, «mit Menschen umzugehen, auch in kritischen Situationen, auch, wie man sich miteinander in der Sache auseinandersetzt». Mit der Brechstange über die Köpfe seiner Mitarbeiter hinweg Entscheidungen zu fällen entspricht nicht seinem Selbstbild als kollegialer und offener Vorstandschef, der unternehmerischen Erfolg als «Mannschaftsleistung» sieht.
Gunnar Osterkamp ist schon seit über zwanzig Jahren in einem weltweit tätigen Konzern beschäftigt. Zur Vorstandsposition, die er heute bekleidet, hat er sich über die interne Karriereleiter hochgearbeitet, stets mit der Motivation: «Der nächste Job ist der interessante, der spannende». Systematisch geplant, so insistiert Osterkamp, sei es nicht gewesen, doch dass er es – völlig zu Recht – in die hohe Managementetage geschafft hat, verwundert ihn nicht, schließlich habe er «immer hervorragende Leistungen abgeliefert». Zweifel daran, dass sein Aufstieg in erster Linie der eigenen Leistung und Qualifikation geschuldet war, lässt Osterkamp nicht zu.
Mit seinem Job als Vorstandsmitglied verbindet der studierte und promovierte Betriebswirt neben den fachlichen Qualifikationen, die nur Voraussetzungen darstellten, die Fähigkeit, überzeugen zu können; schließlich müsse man Ziele und Entscheidungen stets dem Vorstand ebenso wie der gesamten Organisation vermitteln. Auch eine «holistische Denkweise» sei für einen Entscheidungsträger in einer großen Institution essenziell: «Was ist rechts? Was ist links? Welche Auswirkungen hat […] eine einzelne Entscheidung?» Das Wesentliche vom Unwesentlichen zu unterscheiden, einen klaren strategischen Blick in diesem «komplexen Gebilde» zu behalten, das könne nicht jeder – er kann es.
Und es fällt Gunnar Osterkamp leicht, die Quelle dieses Könnens zu identifizieren. Bereits zur Schulzeit habe er sich mit seinen breitgefächerten Interessen um eine «gute Grundlage» bemüht, das Studium ist ihm als beste «Denkschule» in Erinnerung geblieben. Denn heute «bin ich geistig, intellektuell, menschlich in ganz vielen Dimensionen des Denkens und Handelns und Entscheidens […] permanent gefordert». Und genau das sei der große Reiz für ihn, der «Spaß an der Sache», die Verantwortung zu tragen, sich komplexen Problemen zu stellen, gar nicht mal «das bisschen Macht und Einfluss», was er habe. Seinem wohlbehütenden bildungsbürgerlichen Elternhaus weist er zwar keine fachliche Prägung zu, als christlich erzogenes Kind aber umso mehr eine wertebezogene. Wenn Osterkamp von «Menschlichkeit», von ethisch-moralisch guten Entscheidungen und Respekt im Umgang mit seinen Mitarbeitern spricht, und das tut er merklich betont, scheint ihm diese elterliche Wertevermittlung heute ein wesentlicher Maßstab für seine Führungsverantwortung zu sein, wie er sagt.
Der hochpostierte Manager als Spross elitärer, bürgerlicher Familienverhältnisse und ressourcenstarker Sozialstrukturen? Gegenbeispiele gibt es reichlich. Knut Umbach ist Aufsichtsratsvorsitzender einer Unternehmerberatungsfirma, hat Mathematik studiert und anschließend promoviert. Für ihn war es vielleicht kein Zwang, den sozial schwächeren Strukturen seines Elternhauses zu entfliehen, Motivation aber allemal. Er spricht viel von Verantwortungsgefühl, von der Pflicht zur Bodenhaftung und Leistungsbereitschaft, die ihn und andere erfolgreiche Unternehmer auszeichne. Als einer der wenigen schreibt er seiner «Soziographie» von sich aus eine beruflich bis heute prägende Bedeutung zu: «Ich glaube, das Elternhaus, oder ich würde es vielleicht etwas breiter fassen, die Herkunft, spielt natürlich schon eine Rolle. Bei mir war es die Herkunft aus einem sehr kleinen Dorf mit kleinbürgerlichen Verhältnissen, wenn Sie so wollen. Und es war keineswegs vorgezeichnet, aus diesem Dorf herauszugehen und etwas anderes zu machen. Was mich schon motiviert hat, das zu tun.»
Mit dem Alter sei er seinen Eltern immer dankbarer geworden, «dass ich so aufwachsen konnte, wie ich aufgewachsen bin». Umbach gehört jener Kohorte von Nachkriegskindern an, deren Eltern die familiäre Existenz durch unbändige Willens- und Schaffenskraft aufbauen mussten, ob auf dem Bauernhof, in der Stahlfabrik, als Handwerker oder «Pack an»-Hausfrau. Manch einer hat daraus ein von Fleiß, Disziplin und Ausdauer geprägtes Arbeitsethos mitgenommen, wirft einen dankbaren Blick zurück und schätzt die Aufopferung der Eltern für die gute Ausbildung, die man trotz aller materiellen Erschwernisse genossen habe.
Schließlich Justus Meinecke, Mitte fünfzig, Regionaldirektor bei einem Personalmanagement-Unternehmen. Er ist als Vollwaise bei Pflegeeltern mit sieben Geschwistern aufgewachsen, schloss die Realschule ab und stand mit 17 dann auf eigenen Beinen. Wohin ihn der weitere Weg führen würde, wusste Meinecke zu dieser Zeit noch nicht, Hauptsache aber «raus» – und nach oben. «Oft sind das Dinge, die plant man nicht. Ich habe nie gesagt: Da will ich hin, ich will mal Manager werden. Sondern ich habe immer nur gewusst, dahin, wo ich herkomme, will ich nicht wieder zurück.»
«Bildung, Bildung, Bildung», hatte ihm einer seiner älteren Brüder eingetrichtert. Nach einer handwerklichen Ausbildung holte Meinecke das Abitur auf dem zweiten Bildungsweg nach, verwarf den einen oder anderen Berufsplan, bis sein Schwager «um die Ecke gebogen» kam und meinte: «Mensch, studier doch Informatik.» Anfang der 1980er Jahre hatte Meinecke keinen Schimmer, was Informatik war, studierte es trotzdem, und das sehr rasch. Prinzipien, sagt er, hatte er am Anfang seiner Karriere so gut wie keine, «die meisten breche ich, aber […] wenn ich etwas angefangen habe, muss ich es in der Regel beenden». Es zog ihn, mittlerweile Familienvater, schließlich in die Unternehmensberatung. Heute schaut er auf seinen «Business-Track-Record» so offen wie selbstbewusst zurück; eine Beraterfirma gegründet, Investmentfonds geleitet, leitende Personalmanagement-Aufgaben in großen Investmentfirmen übernommen, über den einen oder anderen «Player» Bereiche wie «Hire» oder «Payroll» gemanagt, das eine kam zum anderen. Er hat sich erfolgreich «durchgeboxt», sein «Ding selbst gedreht», wie er sagt. Wenn man ihm zuhört, gewinnt man den Eindruck, dass er eigentlich schon mit Anfang dreißig sein Lebensziel erreicht hatte, eine «finanzielle und geistige Unabhängigkeit», um nicht mehr in die «Scheißverhältnisse» zurückzumüssen, aus denen er kommt. Wenn er sich anschaue, wo er jetzt steht und welchen Lebensweg seine Geschwister und die Leute von früher genommen haben – «da liegen Welten zwischen». Darauf ist Meinecke stolz. Aus der Bahn könne ihn nichts mehr werfen, ein weiterer Karriereschritt erscheint ihm gar nicht mehr erstrebenswert. Zu arbeiten bräuchte er ja eigentlich nicht mehr, und das werde er auch nicht mehr lange; sobald die Kinder aus dem Haus sind, setze er sich zur Ruhe.
Unternehmer in hochrangigen Führungspositionen müssen für ihren Job geboren sein, mit Zielstrebigkeit, unbändiger Willensstärke und Leistungsbewusstsein, mit klarem Kalkül und Selbstbewusstsein am früh festgelegten Karriereplan stricken, um es ganz nach oben zu schaffen. So legen es jedenfalls die meisten erzählten Werdegänge nahe – oder nicht? Die Unternehmerkinder, die früh wussten, welchen beruflichen Weg sie gehen würden, und alsbald dann den familiär vorgezeigten Unternehmerweg bis zur Führungsposition einschlugen, lassen wir vorerst einmal außen vor.[59] Denn abgesehen von ihnen und den tatsächlich wenigen, die sich als wahrlich «berufene» Unternehmer darstellen, beginnen die biographischen Narrationen der allermeisten Interviewpartner auf die Frage, wie sie denn in ihre derzeitige Führungsposition gelangt sind, sinngemäß so: «Ach, das war eigentlich alles gar nicht so genau geplant.»
Die Gründe für den Einstieg in die Wirtschaft im weiten Sinne fallen gewiss sehr vielschichtig aus; und nicht alle Unternehmer können sie überhaupt klar benennen. Die einen führen ihr besonderes Faible für eine bestimmte Branche an, das sie früh bei sich entdeckten und sich dabei nicht selten vom Vater inspirieren ließen. 22 Prozent der Befragten gingen einem naturwissenschaftlichen oder Ingenieursstudium nach, zumeist mit einer Promotion abgeschlossen. Der Einstieg in ein Wirtschaftsunternehmen lag dann oft nahe, war aber alles andere als zwangsläufig. Das gilt erst recht für Sprach- oder Geisteswissenschaftler, wobei gerade bei ihnen der berufliche Eintritt in die Privatwirtschaft einem «Hineinrutschen» glich, das in jungen Jahren noch längst nicht absehbar gewesen war. Praktika, inspirierende Universitätsdozenten oder die allmählich heranwachsende Erkenntnis, dass man mit einem Lehramtsstudium wohl doch nicht so recht den Kern seiner beruflichen Erfüllung getroffen hat, ließen hier und dort einen schärferen Blick zu, wo man denn genauer hinwollte. Jene, die ein wirtschaftswissenschaftliches Studium begannen, führen im Rückblick ein frühes Interesse für den Markt oder den Willen, etwas bewegen und verändern zu wollen, ins Feld. Nur die wenigsten unter ihnen geben offen zu, nicht genau gewusst zu haben, was sie studieren sollten, mit einem BWL-Studium meinten sie zumindest nichts falsch zu machen. Ein solches Bekenntnis würde nicht recht in das Bild der erfolgreichen Wirtschaftsfigur passen, führen doch viele Befragte im Rückblick ihre außerordentliche unternehmerische Leidenschaft und ihre Fähigkeiten auf ihre entscheidungsfreudige, führungsstarke und gestaltungsgetriebene Persönlichkeit zurück. Aber das erkannten sie offenbar erst, nachdem ihre unternehmerische Karriere bereits im Gange war.
Und selbst dann schien der weitere Weg noch längst nicht exakt abgesteckt. Wollte man den Großteil der Biographieberichte mit einem Schlagwort überschreiben, bietet sich der «Kommissar Zufall» an. Er findet oft von ganz allein Erwähnung. Wie das oben porträtierte Vorstandsmitglied Gunnar Osterkamp geben etliche andere das Bekenntnis ab, zu Beginn der Ausbildung oder während der ersten beruflichen Stationen ihren Werdegang keineswegs auf einen hohen Chefposten programmiert und sich gesagt zu haben: «Da will ich jetzt enden». Das habe sich oft alles im Laufe der Zeit entwickelt und sei ursprünglich gar nicht so geplant gewesen, geradlinig und hürdenlos verlaufen, wie es im Nachhinein den Anschein mache. Das versichert exemplarisch auch der Vorstandsvorsitzende eines Energie- und Wasserversorgers: «Es ist viel Zufall. Also ich habe noch nie viel Verständnis gehabt, wenn einer gesagt hat: Ich habe meine Karriere so durchgeplant. Bin ich auch immer ein bisschen skeptisch bei solchen Typen, muss ich sagen. Es war also viel so Gelegenheit, Umstände und daraus was machen, ja? Vielleicht ist das ja auch gerade schon was Unternehmerisches. Zu sagen, wenn die Situation kommt, irgendwie gucken, was geht und was kann man da für sich gestalten.»
Man hat sich empfohlen, bewährt und offen gezeigt für Neues, natürlich, und dann ging es zumeist ohne allzu große Umwege schrittweise bergauf. Viele waren «mit der richtigen Ausbildung zur rechten Zeit am richtigen Ort», rutschten mehr oder weniger unverhofft in neue Positionen, weil sie von dort genau das mitgebracht hätten, was hier gebraucht wurde. Dann ergab sich auf einmal die Vakanz eines höheren Postens, und die Unternehmensleitung meinte, «ich wäre doch eigentlich eine ganz gute Wahl dafür. So hat sich das ergeben.»
Es kann also nicht alles nur der Zufall gerichtet haben, und so ist es auch nicht. Hier kommen die Vorgesetzten ins Spiel. Viele wollen von ihren früheren Chefs im Laufe ihrer Karriere am meisten gelernt haben. Schließlich waren sie nicht nur Lehrmeister und Vorbilder, sondern auch – das wird gewiss weitaus zurückhaltender formuliert – Förderer, die neue Chancen ermöglichten, Türen öffneten und den Steigbügel für den folgenden Laufbahnabschnitt hielten. Gute Leistungen zu bringen, so bekennt ein Bankvorstand offen, reiche nun mal allein nicht aus, um auf einen solchen Posten zu gelangen, «das muss auch gesehen werden», es sei alles eine Frage von «Konstellationen».
Gerade bei Beschäftigten im Managementbereich scheinen fördernde Vorgesetzte oder Chefs anderer Firmen eine große Rolle für den Aufstieg gespielt zu haben. Denn sie seien es gewesen, die auf einen zukamen und mit höheren Aufgaben betrauten. Dabei: Bewerbungen zu schreiben brauchten offenbar die wenigsten nach ihrem Berufseintritt, warum auch, wenn man «immer angesprochen» wurde. Es gab meist jemanden, der gesagt hat: «Den lassen wir mal ein bisschen mehr machen. Und dann ist das wie so eine kleine Treppe. Und dabei habe ich außer den Grundfähigkeiten und Persönlichkeitsdispositionen, die ich sowieso habe, […] das erworben, glaube ich, was mich einigermaßen befähigt, meinen Job zu machen.» Auch dieser leitende Geschäftsführer hat schon früh Verantwortung übernommen, lernte schnell, bewährte sich und wurde dann immer wieder befördert, oft auch ins kalte Wasser geschmissen. «Also, über persönliche Kontakte, über Glück, über Leistung – so ergibt sich das halt. Das hätte aber auch alles ganz anders kommen können.»
Das Wort «Hineinwachsen» könnte also neben dem «Zufall» ebenso gut die biographischen Erzählungen überschreiben. Denn auch das betonen sowohl jene, die eine klassische «Kaminkarriere» («Kannten Sie noch nicht? Einfach so ‹zack, durch›») in ein und demselben Unternehmen vollzogen, als auch solche, deren Berufsweg vielschichtiger verlief. Nach der ersten Aufgabe kam bald die nächste und übernächste, mit jeder wuchs nicht nur das (Selbst-)Bewusstsein der eigenen Fähigkeiten und Leistungen, für die man durch Beförderung rasch Anerkennung erntete, sondern es klärte sich allmählich auch der Blick auf das große Ganze der Laufbahn, welche an Systematik und Konturen gewinnt. «Wenn Sie anfangen, tätig zu werden, dann lernen Sie sich selber auch noch mal kennen, welche Fähigkeiten Sie haben. Es gibt vielleicht junge Menschen, die schon heute wissen, dass sie zukünftig mal Vorstand werden wollen. Bei mir war das nicht so.» Und mit den Ambitionen stiegen dann auch die Hemmungen zum «Trial and Error», wie uns der oben porträtierte Osterkamp aufklärt. Auch er habe irgendwann darauf geachtet, dass «die einzelnen Schritte logisch aufeinander aufbauen und ein Pfad, […] irgendwo auch eine Sinnhaftigkeit, in der Rückschau erkennbar wird».
Das Bekenntnis, dass der eigene Karriereweg eines exakten Plans entbehrte, sondern mindestens ebenso von Zufällen und glücklichen Fügungen bestimmt worden sei, sollte also richtig eingeordnet werden, und das in zweierlei Hinsicht: Zum einen sollte es keineswegs als Mangel von Zielstrebigkeit und Leistungsbereitschaft, zum anderen schon gar nicht als Kontroll- und Orientierungslosigkeit in Bezug auf das eigene berufliche Schicksal missverstanden werden. Aus keinem Interview lässt sich wahrlich das Bild einer oder eines ambitionslos Getriebenen ohne Selbstbewusstsein, Zukunftsvorstellungen und Entschlossenheit zeichnen. Man wusste immer, was man gerade wollte oder nicht wollte, war immer Frau und Herr seines Berufsweges, plante mehr oder weniger bewusst und kalkuliert – nach welchen Maßstäben auch immer – den nächsten Karriereschritt, ohne zwangsläufig zu wissen, wohin es langfristig führen würde. Mag die Einsicht, dass es «in der heutigen Zeit […] so viele externe Faktoren [gibt], die Sie ja null Komma null beeinflussen könne[n]», gerade bei der Führungsschicht eines durch und durch leistungsgeprägten Systems als Koketterie erscheinen, war sie bei anderen, gerade den älteren unter den Befragten, womöglich nur der Lebensweisheit geschuldet, dass man immer das Glück des Tüchtigen auf seiner Seite haben muss, in der Privatwirtschaft wie anderswo auch. Welcher (berufliche) Lebensweg lässt sich schon vollkommen planen? Man fragt bei aller Fügungsrhetorik bloß: Sah man sich an der einen oder anderen Karrieregabelung nicht doch gezwungen, dem «Zufall» etwas auf die Sprünge zu helfen, durch den Einsatz von Ellenbogen und Schienbeinen im Konkurrenzkampf mit anderen beispielsweise? Zu erfahren ist über derlei instrumentellen Einsatz von Körperteilen nichts.
Zum anderen vernebelt die Betonung des Zufalls und des Profitierens von Vorgesetzten nicht den hohen Grad an Selbstbestimmtheit und Selbstüberzeugung der Unternehmer, sie scheint vielmehr dessen Ausdruck zu sein. Denn jeder Karriereschritt in neue Sphären, so unvorhersehbar dieser auch scheinbar war, wird so beschrieben, als habe man stets den Fortschritt, die positive Veränderung, die damit verbundene vielversprechende Weiterentwicklung und Qualifikation gesehen – sich manchmal auf das spannende Ungewisse einlassend, aber doch stets progressiv kalkulierend. Es war – im Rückblick – immer alles lehrreich und fachlich und/oder persönlich wertvoll. Frustrationen und Enttäuschungen werden, sofern sie überhaupt Erwähnung finden, als Antrieb für den Arbeitswechsel dargestellt.
Und so erfährt man kaum etwas von negativen Erlebnissen und Umbrüchen, von zurückwerfenden Karriereeinbrüchen und -stillständen, von Phasen der Desillusionierung oder Überlastung, von zermürbenden Niederlagen und fatalen Irrungen oder von der Angst, zu scheitern. Es erscheint den Unternehmern und Wirtschaftsmanagern entweder nicht nötig oder nicht möglich, davon zu berichten, wenn es diese Momente tatsächlich nie gegeben hat. Oder man hat es sich im Laufe der unternehmerischen Sozialisation schlichtweg abgewöhnt, von solchen Dingen zu sprechen; wer bringt sich schon mit Selbstzweifeln und Überlastungsoffenbarungen für höhere Aufgaben ins Spiel? Wenn eine leitende Geschäftsführerin von vergeblichen Bewerbungen berichtet, um am Beginn ihrer Karriere mit beachtlicher, auch internationaler Ausbildung «in einem deutschen Unternehmen überhaupt eine Position zu finden», dann ist das jedenfalls die seltene Ausnahme.
Fast wäre es um eine explizite Erwähnung gebracht worden, das Stichwort «Leistung». Kaum ein Gesprächspartner lässt einen Zweifel daran, dass fachliche Leistung und Qualifikation die Grundvoraussetzungen für den beruflichen Aufstieg und Erfolg darstellen; und dass er selbst, wenngleich nicht nur, aber völlig zu Recht, gerade deshalb in seine Führungsposition gelangt ist. Es ist dabei allerdings erstaunlich, wie zurückhaltend die Befragten dies zum Ausdruck bringen. Überhaupt wird der Begriff «Leistung» in Verbindung mit der eigenen Laufbahn auffallend selten verwendet, sondern auf verschiedene Weise chiffriert und meist in eine Hülle selbstbewusster Bescheidenheit gewandt («vielleicht nicht ganz blöd angestellt»); Leistung als wichtigster Motor für den Aufstieg scheint den meisten keine explizite Erwähnung wert zu sein. Fühlt man sich mit dem Bild der durch und durch meritokratischen Unternehmerfigur vielleicht nicht ganz so wohl? Jedenfalls zieht man es vor, sich lieber im gründlich reflektierten Understatement zu üben. Und so verknüpfen die wenigsten ihre bisherigen Berufsstationen mit dem, was sie geleistet und erreicht, sondern vielmehr mit dem, was sie gelernt haben.
Gleiches gilt im Übrigen auch für den Begriff «Stolz». Die Mehrheit der Befragten nimmt das Wort nur widerstrebend und bei direkter Nachfrage in den Mund, um die eigenen beruflichen Leistungen zu umschreiben. Nur wenige zeigen sich offen stolz über ihre Karriere, viel lieber gibt man sich dankbar, «dass ich hier arbeiten darf», ist «froh und zufrieden, wie sich das alles entwickelt hat», und spricht von einer «Art Demutshaltung». «Und insofern ist Stolz da nicht das richtige Gefühl, sondern es ist eher eine gewisse Dankbarkeit, dass die Wege, die sich mir da gegeben haben, die richtigen waren und ich nicht ins Klo gegriffen habe.» Stolz machen dann schon eher die Kinder, die Familie, nicht die
