Stationen organisieren E-Book

• Herausgeber: Thieme
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: CNE.Edition
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 359

Veröffentlichungsjahr: 2023

Beschreibung

Gesunde Station, gesundes Team!

Die Pflege auf Station ist fordernd genug - sorgen Sie dafür, dass Ihr Team mit bestmöglichen Bedingungen arbeiten kann. Stationsorganisation ist Ihr Schlüssel zum Erfolg: für einen reibungslosen Betriebsablauf, vor allem aber für ein motiviertes und resilientes Pflegeteam.
Von A wie Arbeitsschutz bis Z wie Zusammenarbeit mit anderen Diensten: Lesen Sie, wie Sie Stationen organisieren und finden Sie gemeinsam mit Ihrem Team Ihre individuelle stationsspezifische Lösung.
Basierend auf wissenschaftlich fundierten Erkenntnisse und mit ausführlichen Praxisbeispielen bietet dieses Buch Anregungen für die konkrete Übertragung in die tägliche Arbeit. Damit motivieren Sie zur stärkeren Zusammenarbeit innerhalb der Berufsgruppen und fördern die Positionierung der Pflege im Klinikalltag. So wirken Sie aktiv darauf hin, die verfügbaren Ressourcen bestmöglich im Gesamtprozess einzusetzen.
Praxisnahes und fundiertes Wissen für (angehende) Führungskräfte in der Stationsorganisation.

Leseprobe

Stationen organisieren

Ein Praxisleitfaden für Führungskräfte in der Pflege

Herausgegeben von

Christine Karmann, Sabine Simski, Nicole Stab

Katja Adolphi, Bärbel Dangel, Burkhard Dierkes, Karin Ellinger, Hermann Hemsing, Irene Hößl, Michael Junge, Anke Trey, Martin Trogisch

2. Auflage

30 Abbildungen

Vorwort

Die letzten Jahre haben noch einmal verdeutlicht, wie wichtig abgestimmte organisationale Strukturen und Prozesse sind, die dann je nach Erfordernis dynamisch angepasst werden können. Wer gelernt hat, seinen Bereich gut zu organisieren und Mitarbeitende zu Gestaltern der eigenen Arbeit zu machen, der konnte auch die unzähligen Vorschriften, die durch die Corona-Pandemie in die Umsetzung gebracht werden mussten, leichter integrieren.

In vielen Krankenhäusern wurden schnell sogenannte Task-Force-Sitzungen etabliert, in denen die unterschiedlichen Abteilungen sehr strukturiert die notwendigen Maßnahmen berufsgruppenübergreifend besprachen und so das jeweilige Expertenwissen unmittelbar einfließen konnte. Viele Abteilungen sind auf diesem Weg enger zusammengewachsen und haben im Sinne optimaler Patientenversorgung und Mitarbeiterfürsorge die jeweils bestmögliche Handlungsmaxime erarbeitet.

Bereits zugrundeliegende gute Stationsabläufe und transparente Vorgehensweisen erleichtern die Integration von Veränderungen erheblich. Teams, die nicht nur gelernt haben, ihre Arbeit gut zu organisieren, sondern darüber hinaus den Mehrwert und idealerweise auch den Spaß an dieser Art der Arbeitsgestaltung entdeckt haben, sind auch für neue Herausforderungen, zum Beispiel im Hinblick auf die zunehmende Ambulantisierung, gut aufgestellt. Patientenversorgung auf einem qualitativ hohen Niveau zu halten und Arbeitsbedingungen nach wie vor so belastungsoptimal wie möglich zu gestalten, kann gelingen, wenn Mitarbeiter entsprechende Handlungsspielräume erhalten und von einer Unternehmenskultur getragen werden, die das vertrauensvolle Miteinander fokussiert.

Im vorliegenden Buch finden Sie zahlreiche Beispiele von Praktikern, die exemplarisch darstellen, wie der Arbeitsalltag durch transparente Prozesse und Abläufe gut gestaltet werden kann. In den Arbeitsbereichen etabliert, bilden diese dann eine gute Ausgangsbasis, um organisationale Veränderungen ebenso schnittstellenübergreifend zu gestalten.

Gerade Mitarbeiter in der Pflege haben immer wieder unter Beweis gestellt, dass sie Arbeit gut organisieren können und Meister der prozesshaften Gestaltung sind.

Ein herzlicher Dank geht an die Autoren der einzelnen Kapitel, die unterschiedliche Praxisbeispiele zur Verfügung gestellt haben.

Anmerkungen oder eigene Beispiele sind herzlich willkommen und können an [email protected] gesendet werden.

Sabine Simski

Pflegedirektorin M.A.

Gemeinschaftskrankenhaus Bonn

Geleitwort Michael Junge

In der Coronapandemie der letzten Jahre hat sich deutlich gezeigt, dass gut organisierte Stationen besser auf die Herausforderungen der Pandemie vorbereitet waren und sich Mitarbeiter in solchen Bereichen weniger belastet fühlten. Aber nicht erst seit der Pandemie ist Pflege in ständigem Wandel. Als Pflegende sind wir in den letzten Jahren mit tiefgreifenden Veränderungen unseres Berufes konfrontiert. Viele Kollegen berichten von einer Verdichtung der Arbeit, die es zunehmend erschwert, dem Versorgungsbedarf unserer Patienten gerecht zu werden. Gleichzeitig steigt der gesellschaftliche Anspruch an pflegerische Versorgung. Trotz dieser Entwicklungen tragen wir die Hauptverantwortung für die Versorgungssteuerung pflegebedürftiger Menschen, ob im Krankenhaus, einer stationären Einrichtung oder zu Hause. Aus dieser Zuständigkeit erwächst die Aufgabe, die eigenen Arbeitsprozesse optimal zu gestalten. Durch die Übernahme von mehr Verantwortung und einer wachsenden Komplexität unserer Arbeit erhält die Organisation von Stationen eine immer größere Bedeutung. Denn nur in optimal organisierten Stationen gelingt eine professionelle Versorgung.

Stationsorganisation kann nur von den direkt Betroffenen nachhaltig verändert werden. Als beruflich Pflegende können wir viele Prozesse eigenständig gestalten. Einige Abläufe sind aber interprofessionell angelegt und bedürfen einer intensiven Abstimmung mit anderen Berufsgruppen. Scheuen Sie sich nicht davor, alle betroffenen Professionen in die Bearbeitung einzubinden. Oft führt der dafür notwendige Austausch zu neuen Einsichten in den Arbeitsalltag der Kollegen. Ich möchte Sie ermutigen, diesen Austausch in einer interprofessionellen Projektgruppe zur Stationsorganisation zu führen. Es lohnt sich!

Eine gute Stationsorganisation trägt zur Attraktivität eines Arbeitsbereiches bei. Gut organisierte Stationen reduzieren die emotionale Erschöpfung von Mitarbeitern, einem Kernelement von Burn-Out. Gleichzeitig ermöglichen sie Pflegenden selbstbestimmtes Arbeiten und wirken damit der empfundenen Arbeitsverdichtung entgegen. Interprofessionelle Zusammenarbeit, eines der wichtigsten Zukunftsthemen im deutschen Gesundheitswesen, wird durch die Bearbeitung der Stationsorganisation aktiv gestaltet. In Zeiten knapper Personalressourcen und sich weiter verdichtender Arbeitsprozesse wirken die positiven Effekte guter Stationsorganisation wie ein Magnet auf Mitarbeiter.

Sie haben sich mit dem Kauf dieses Buches auf den Weg gemacht, Stationsorganisation aktiv zu gestalten. Ich wünsche Ihnen dabei viel Erfolg und Spaß bei der Umsetzung.

Michael Junge

Pflegedirektor

Vorsitzender Pflegerat Sachsen

Geleitwort Jutta Lamers

Pflegende, Führungskräfte, ja ganze Pflegeteams werden und wurden in den letzten Monaten und Jahren mit scheinbar unüberwindbaren Herausforderungen konfrontiert. Die Corona-Pandemie hat den Pflegenden immens viel abverlangt. Das zeigt sich nicht zuletzt in der großen Zahl derer, die erschöpft sind oder bereits dem Pflegeberuf den Rücken gekehrt haben. Das belastet die weiterhin Beschäftigten und wird unter der aktuellen krisenhaften Situation des Fachkräftemangels weiter verschärft.

Um die Pflegenden so gut es geht durch die Krise(n) zu führen, sind Leitung und Management besonders gefragt. Die Gestaltung der Arbeitsbedingungen hat einen erheblichen Einfluss darauf, ob und wie erfolgreich es ihnen gelingt.

Durch die Präventionsdienste der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW) sind Aufsichtspersonen immer nah dran an der Situation in den Krankenhäusern. Sie haben die Aufgabe, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten zu überwachen, aber auch die betrieblichen Akteure in ihrem Handeln zu beraten und zu unterstützen. Dabei hat sich gezeigt, dass Krankenhäuser, die Arbeitsbedingungen aktiv, situationsgerecht und flexibel gestalten, besser durch Krisen kommen als Häuser, die das nicht tun. Konkrete Voraussetzungen, die eine aktive, situationsgerechte und flexible Arbeitsgestaltung erst ermöglichen, sind:

Ein Führungsverhalten auf allen Führungsebenen, vor allem aber auch der Stationsleitungen, das sich in einer realistischen Planung, in entschiedenem Handeln und in guten Verfahrensabläufen zeigt – aktuell und der Situation angemessen. Das setzt natürlich voraus, dass Führungskräfte dafür ausreichend qualifiziert sind und unterstützt werden.

Eine klare und regelmäßige Krisenkommunikation, bei der alle Beschäftigten „gehört“ und mitgenommen werden und die über alle Hierarchieebenen hinweg gelebt wird.

Die kontinuierliche Unterstützung der Beschäftigten durch Management und Leitung, aber auch die Förderung von kollegialer Unterstützung und Austauschmöglichkeiten.

All diese Aspekte werden im vorliegenden Buch aufgegriffen und anhand von konkreten Beispielen in der Stationsorganisation praxisnah dargestellt. Führungskräften, vor allem den Stationsleitungen, aber auch dem übergeordneten Management wird aufgezeigt, wie die Gestaltung der Arbeitsbedingungen anhand von konkreten Themen gelingen kann. Somit ist das Buch aktuell und „krisentauglich“, auch wenn es deutlich früher erstellt wurde.

Die Themen leisten ebenso einen wichtigen Beitrag im Arbeitsschutz, in dem sie Aspekte aufgreifen, die in der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung zu betrachten sind. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen fordert der Gesetzgeber von Arbeitgebenden zum Schutz ihrer Beschäftigten seit 2013 im Arbeitsschutzgesetz. Mit den Bausteinen, die im Buch thematisiert werden, können somit „zwei Fliegen mit einer Klappe“ geschlagen werden: Transparente Arbeitsabläufe schaffen und dabei noch die gesetzlichen Anforderungen erfüllen.

Jutta Lamers

Leiterin Prävention bei der Berufsgenossenschaft für Gesundheitsdienst und Wohlfahrtspflege (BGW)

Inhaltsverzeichnis

Titelei

Vorwort

Geleitwort Michael Junge

Geleitwort Jutta Lamers

1 Einführung

1.1 Warum ist es sinnvoll, Arbeit zu gestalten?

1.2 Die Rolle der Führungskraft

1.3 Was kann gestaltet werden?

1.4 Wie sollte Arbeit gestaltet werden?

1.4.1 Alle ständig Informieren

1.4.2 Mit Vorgesetzten planen

1.4.3 Der Weg ist das Ziel

1.4.4 Mit wenigen Themen beginnen

1.4.5 Festlegungen im Team treffen

1.5 Wie können die Erkenntnisse in die Pflegepraxis umgesetzt werden?

1.6 Zusätzliches Wissen rund um die Stationsorganisation

1.6.1 Gesetze, Vorgaben und Finanzierung im Gesundheitswesen

1.6.2 Einbindung von Pflege in die Gesamtorganisation

1.6.3 Personal- und Budgetverantwortung in der Pflege

1.6.4 Berufsverständnis

1.6.5 Fachkräftequote und Vergütung

1.6.6 Berufspolitik

2 Dienstplangestaltung

2.1 Fragestellung

2.2 Hintergrund: Was muss ich wissen?

2.2.1 Mitarbeiterinteresse

2.2.2 Patienteninteresse

2.2.3 Unternehmensinteresse

2.3 Funktionen des Dienstplans und Verantwortlichkeiten

2.4 Rechtsgrundlagen

2.4.1 Rechtspyramide und juristische Rangfolge der Rechtsquellen

2.5 Best-Practice-Beispiele

2.5.1 Arbeitsschritte bei Dienstzeitenänderung

2.5.2 Arbeitsschritte zu einer Pausenregelung für den Pflegedienst

2.5.3 Arbeitsschritte für Strategien bei der Urlaubsplanung

2.5.4 Dezemberdienstplan

2.5.5 Arbeitsschritte für Strategien bei Arbeitsunfähigkeit

2.5.6 Arbeitsschritte zur Erstellung einer Vereinbarung zur Dienstplangestaltung

2.6 Erfahrungen bei Änderung von Dienstplangestaltung und bei Einführung von Arbeitszeitmodellen und Ausfallzeitmanagement

2.7 Herausforderung für Führungskräfte und Führungsaufgaben

2.7.1 Was sind die Herausforderungen für Führungskräfte?

2.7.2 Was sind die Führungsaufgaben?

3 Pflegesystem

3.1 Funktionspflege

3.2 Bereichspflege

3.3 Primäre Pflege – Primary Nursing

3.3.1 Verantwortung und Entscheidungskompetenz

3.3.2 Arbeitszuweisung nach der Fallmethode

3.3.3 Direkte Kommunikation im Team

3.3.4 Verantwortung für die Qualität der Pflege

4 Pflegeprozess

4.1 Der Pflegeprozess und seine Phasen

4.1.1 Hintergrund und Entwicklung des Pflegeprozesses

4.1.2 Bedeutung und Perspektive des Pflegeprozesses

5 Schichtablauf

5.1 Teil der Stationsorganisation

5.2 Abstimmung mit allen Berufsgruppen

5.3 Grundlage für Priorisierung in stressigen Diensten

5.4 Zwischendienste

5.5 Patientendokumentation

5.6 Visitenzeiten – der Klassiker unter den Ablaufproblemen

5.7 Telefondienst

5.8 Praxisanleitung – Herz der praktischen Ausbildung

5.9 Pausen

6 Informationsflussgestaltung

6.1 Einleitung

6.2 Informationsfluss am Beispiel der Schichtübergabe

6.3 Moderne Schnittstellenkommunikation

6.4 Informationsfluss versus Informationsüberflutung

6.4.1 Gestaltung einer Teambesprechung und Etablierung eines Standardprotokolls

6.5 Informationsfluss, Wertschätzung und Mitarbeiterbindung

6.5.1 Der „gesteuerte“ und der „spontane“ Informationsfluss

6.6 Elektronischer Informationsfluss

6.6.1 Informationsfluss im Spiegel der Generationen „Y“ und „Z“

6.6.2 Vorteile sozialer Medien

7 Zuständigkeitsbereich der Pflegenden

7.1 Problemstellung

7.2 Hintergrund: Was muss ich wissen?

7.3 Ausflug in die Vergangenheit: die Pflegepersonalregelung (PPR)

7.4 Was bedeuten Delegation und Substitution ärztlicher Tätigkeit?

7.4.1 Was ist Delegation?

7.4.2 Was ist Substitution?

7.4.3 Grauzonen der Diskussion

7.4.4 Neuordnung beruflicher Tätigkeiten

7.4.5 Was ist in der Praxis mit pflegefremden Tätigkeiten zu tun?

7.5 Best-Practice-Beispiele

7.5.1 Kompetenzklärung innerhalb der Pflege

7.5.2 Sicherheit bei risikobehafteten Arbeitsaufgaben

7.5.3 Klare Aufgabenstruktur

7.5.4 Klare Kommunikationsstruktur

7.5.5 Klare Verantwortungsstruktur

7.5.6 Konfliktlösung

7.5.7 Prozesslandkarte im QM-System

7.6 Zuständigkeit von Pflege als Herausforderung und Führungsaufgabe

8 Entscheidungs- und Beratungsmöglichkeiten

8.1 Problemstellung

8.2 Praxisbeispiele

8.2.1 Fallbesprechung „ein bisschen anders“

8.2.2 Exkurs: Pflegende gewinnen und beteiligen

8.2.3 Lerntandems

8.2.4 Weitere Formen der Beratung und Unterstützung im Pflegeteam

8.2.5 Supervision bzw. Coaching

8.2.6 Hausübergreifende Möglichkeiten der Beratung und Unterstützung

8.2.7 Herausforderungen

8.3 Fazit

9 Die Visite als Informations-, Kommunikations- und Planungsinstrument

9.1 Einführung einer gemeinsamen Visite: Was ist im Vorfeld zu planen?

9.2 Umsetzung einer gemeinsamen Visitenstruktur: Was ist zu beachten?

9.2.1 Vermittlung und Konsequenz

9.2.2 Anfangszeit und direkter Erfolg

9.3 Evaluation

9.4 Gemeinsame Basis der Führungskräfte

9.5 Vermittlung an das Team

9.6 Einbindung weiterer Abteilungen

9.7 Nachhaltigkeit

10 Planung patientenzentrierter Prozesse

10.1 Verantwortlichkeiten klären

10.2 Prozesse bewusst machen

10.3 Veränderung abstimmen

10.4 Veränderung testen

10.5 Beispielprozess „Patienten aufnehmen“

10.6 Beispielprozess „Diagnostik planen und vorbereiten“

10.7 Beispielprozess „OP-Vorbereitung“

10.8 Beispielprozess „Postoperative Versorgung“

10.9 Beispielprozess „Entlassung planen und vorbereiten“

11 Umgang mit Patienten

11.1 Problemstellung/Ausgangslage

11.2 Aufnahme und Entlassung von Patienten

11.3 Zentrale Aspekte in der Versorgung spezifischer Patientengruppen

11.3.1 Bedürfnisse und Bedarfe

11.3.2 Richtlinien/Leitlinien

11.3.3 Geeignete Mitarbeiter und Verantwortlichkeiten

11.4 Konzepte für spezielle Patientengruppen am Beispiel Palliativ- und Demenzversorgung im Krankenhaus

11.4.1 Palliative Versorgung im Krankenhaus

11.4.2 Menschen mit Demenz im Krankenhaus

11.5 Führungsaufgaben und Patientenversorgung

11.5.1 Qualität der Pflege

11.5.2 Umgang mit Fehlern und Beschwerden

11.5.3 Belastungsmanagement

11.5.4 Kommunikation/Information

11.5.5 Motivation der Mitarbeiter

12 Gestaltung der Teamarbeit

12.1 Team oder Gruppe

12.1.1 Begriffsbestimmung, Differenzierung und Entwicklung

12.1.2 Handlungsfelder für die Teamentwicklung

12.1.3 Teamentwicklung läuft in Phasen ab

12.1.4 Stärkung der Eigenverantwortung im Team

12.2 Neue Mitarbeiter im Team

12.2.1 Auswahl der richtigen Teammitglieder

12.2.2 Von der Stellenbeschreibung zum Anforderungsprofil

12.2.3 Auswahlverfahren und der erste Kontakt

12.2.4 Einarbeitung

12.2.5 Mentoring – mehr als nur Anleitung

12.3 Personalentwicklung

12.3.1 Mitarbeitergespräch als zentrales Element

12.3.2 Supervision/Kollegiale Beratung

13 Zusammenarbeit mit anderen Diensten

13.1 Formen der Zusammenarbeit

13.2 Bedeutung von Zusammenarbeit

13.3 Vorgehen zur Verbesserung der Zusammenarbeit

13.3.1 Kommunikation und Sprache

13.3.2 Austauschmöglichkeiten schaffen

13.3.3 Pflegekonzept: andere Berufsgruppen und deren Aufgaben berücksichtigen

13.3.4 Form der Zusammenarbeit identifizieren

13.4 Führungsaufgabe

14 Qualifizierung, Fort- und Weiterbildung

14.1 Problemstellung

14.1.1 Was macht der Einzelne?

14.1.2 Was macht das Unternehmen?

14.1.3 Bildungsangebot und länderspezifische Regelungen

14.2 Hintergrundwissen

14.2.1 Die Begriffe Ausbildung, Fort- und Weiterbildung

14.2.2 Gesetzliche Regelung und Vorgaben zu Aus-, Fort- und Weiterbildung

14.3 Wer hat welche Aufgaben für Fort- und Weiterbildung im Unternehmen?

14.4 Was ist zu tun?

14.4.1 Transparenz schaffen

14.4.2 Personalentwicklungskonzepte entwickeln

14.4.3 Schlüsselqualifikationen für Patientenzufriedenheit entwickeln

14.4.4 Lernende Einrichtung entwickeln

14.5 Qualifizierung als Herausforderung und Führungsaufgabe

15 Arbeits- und Gesundheitsschutz

15.1 Grundlagen

15.2 Partner im Arbeits- und Gesundheitsschutz

15.3 Risiken im Gesundheitswesen

15.4 Handlungsfelder

15.4.1 Bewohner- bzw. Patiententransfer

15.4.2 Umgang mit biologischen Arbeitsstoffen

15.4.3 Umgang mit Gefahrstoffen

15.4.4 Arbeitsbekleidung und Schuhe

15.4.5 Hautschutz

15.4.6 Geräte

15.4.7 Arbeiten am Bildschirm

15.4.8 Gewalt und Aggression

15.4.9 Arbeitsunfälle und Erste Hilfe

15.4.10 Brandschutz und nichtmedizinische Notfallsituationen

15.4.11 Jugendarbeitsschutz, Schwangerschaft und Mutterschutz

15.4.12 Unterweisung

Anschriften

Sachverzeichnis

Impressum

© Alexander Fischer |

1 Einführung

Nicole Stab, Sabine Simski

1.1 Warum ist es sinnvoll, Arbeit zu gestalten?

Die Anforderungen für Pflegende sind in den letzten Jahren stetig gewachsen und immer komplexer geworden. Dies hat zur Folge, dass die Arbeit insgesamt nicht nur in der Menge, sondern auch in der Spezialisierung erheblich zugenommen hat. Ungünstige Bedingungen zu identifizieren und ihnen mit geeigneten Maßnahmen zu begegnen, ist deshalb mehr denn je die Aufgabe des Managements in den unterschiedlichen Kliniken. Hasselhorn und Kollegen berichten bereits im Jahr 2005, dass es in Deutschland „attraktive“ Einrichtungen gibt, bei denen „die Mittelwerte für Arbeitszufriedenheit [...], Führungsqualität [...] und die Qualität der zwischenmenschlichen Beziehungen [...] günstiger liegen“ ( ▶ [6], S. 140). Darüber hinaus beschreiben sie „unattraktive“ Einrichtungen, die durch hohe Burnout-Werte und ein Missverhältnis zwischen erlebtem Aufwand und Belohnung gekennzeichnet sind ( ▶ [5]). Dies kann durch zahlreiche weitere Studien belegt werden. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass die strukturelle Beschaffenheit des Gesundheitswesens durchaus und elementar die Arbeitsbedingungen in der Pflege beeinflusst – und dass es hier Gestaltungsbedarf gibt, wollen wir an dieser Stelle gar nicht bestreiten. Maßnahmen auf der betrieblichen Ebene haben jedoch ebenfalls einen großen Einfluss und müssen deshalb verstärkt in den Fokus der betrieblichen Akteure rücken.

▶ [7] zeigt, dass es sogar große Unterschiede bei den Arbeitsbedingungen verschiedener Stationen innerhalb eines Krankenhauses gibt, je nachdem, wie gut organisiert die jeweilige Station ist. Es kann nachgewiesen werden, dass eine gute Stationsorganisation in Zusammenhang mit niedrigeren Erschöpfungswerten und einem besseren Gesundheitszustand beim Pflegepersonal steht (s. Kasten). Das heißt also, dass durch eine günstige Arbeitsorganisation Arbeitsbedingungen verbessert und Pflegende emotional entlastet werden können. Führungskräfte haben in diesem Zusammenhang eine Schlüsselrolle.

Stationsorganisation

Abb. 1.1 Ausprägungen emotionaler Erschöpfung für die Stationsgruppen „gut gestaltet“, „bedingt gut gestaltet“ und „weniger gut gestaltet“.

(Stab, N. (2009). Form und Wirkung der Arbeitsorganisation in der stationären Pflege. Erfahrungen für die Praxis. Saarbrücken: Südwestdeutscher Verlag für Hochschulschriften (S. 109).)

▶ Abb. 1.1 zeigt Stationen, die hinsichtlich der Güte ihrer Organisation in die Gruppen „gut gestaltete“, „bedingt gut gestaltete“ und „weniger gut gestaltete Stationsorganisation“ zusammengefasst wurden. Die Gruppenzuordnung fand aufgrund von Beobachtungen durch externe Beobachter auf den Stationen statt. Diesen Gruppen wurden die Erschöpfungswerte der auf den Stationen beschäftigten Pflegenden gegenübergestellt. Die Werte wurden auf den jeweiligen Stationen mittels Fragebogen erhoben. Auf Stationen mit einer weniger guten Stationsorganisation zeigen sich zu einem hohen Anteil kritische Werte emotionaler Erschöpfung (43,4 Prozent). Dieser Anteil ist auf den bedingt gut gestalteten Stationen schon geringer (28,7 Prozent) und auf den gut gestalteten Stationen noch einmal in geringerem Ausmaß zu finden (18,8 Prozent).

1.2 Die Rolle der Führungskraft

Führungskräfte in Krankenhäusern sind vielfältigen Herausforderungen ausgesetzt. Unter den bestehenden Rahmenbedingungen müssen sie die häufig für Pflegende schwierige Vereinbarkeit von professioneller, evidenzbasierter Pflege und Wirtschaftlichkeit vermitteln, die bereichs- und persönlichkeitsspezifischen Besonderheiten im Blick behalten, Arbeitsprozesse unter Einbeziehung der Mitarbeiter steuern, die Team- und Mitarbeiterentwicklung fördern und zusätzlich das Stations- und Schnittstellenmanagement überblicken. Die Schnittstellengestaltung ist dabei nicht nur für die Qualität von Therapie, Behandlung, Pflege und Versorgung von zentraler Bedeutung, sondern auch für das Arbeits- und Belastungserleben der Pflegenden ( ▶ [4]). Bartholomyczik et al. konnten in ihrem Forschungsprojekt darstellen, dass auch die Zusammenarbeit mit angrenzenden Berufsgruppen als kritischer Belastungsfaktor gesehen werden kann. Dabei spielt die Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen, v.a. dem ärztlichen Dienst, im Krankenhaus eine besondere Rolle, da sie in unterschiedlichen Abhängigkeiten und partiellen Weisungsbefugnissen seitens des ärztlichen Dienstes besteht ( ▶ [1]). Die Führungskraft ist also vielfältigen Kommunikations-, Interaktions- und Kooperationsbeziehungen auf den unterschiedlichsten Ebenen ausgesetzt und muss für eine belastungsoptimale Arbeitsatmosphäre sorgen und dabei die Teamentwicklung sowie die Förderung jedes Einzelnen entsprechend seiner Persönlichkeit berücksichtigen.

Daneben stellen die besonderen Belange der Dienstleistungspsychologie und die differenzierten Arbeitsbedingungen in den verschiedenen Bereichen eine zusätzliche Herausforderung dar. Deutlich wird, dass Führungsleistung immer auch abhängig ist von den Rahmenbedingungen, unter denen Führung stattfindet.

Die Führungssituation in Krankenhäusern stellt sich also zunehmend komplexer dar und erfordert neben Managementfähigkeiten und einer ausgeprägten Sozialkompetenz die ganzheitliche Wahrnehmung der dargestellten speziellen Arbeitsbedingungen sowie die Berücksichtigung der Besonderheiten in der personenbezogenen Dienstleistung.

Die zunehmende Leistungsverdichtung in Krankenhäusern erfordert unbedingt eine entsprechende Gestaltung der Arbeitsbedingungen, um es Mitarbeitern zu ermöglichen, ihrer Arbeit nachzukommen, ohne Schaden an ihrer Gesundheit zu nehmen.

Aus der dargestellten komplexen Führungssituation wird deutlich, dass Führungskräfte eine zentrale Schlüsselposition einnehmen und ihnen deshalb, neben einem guten Rückhalt in einer vertrauensvollen Arbeitsatmosphäre, gute und permanente Qualifizierungs- und Unterstützungsmöglichkeiten zur Verfügung gestellt werden müssen. Gute Stationsorganisation bezieht sich nicht primär auf eine Reorganisation im Sinne von veränderten, optimierten Abläufen, sondern zielt auf die Befähigung aller am Prozess beteiligter Mitarbeiter ab, Gestalter und Planer der eigenen Arbeit zu werden. Belastende Faktoren im Arbeitsalltag auf allen Ebenen zu erkennen und sich gemeinsam der Team- und Arbeitsgestaltung zu stellen, setzt ein Führungsverhalten voraus, das die Persönlichkeitsentwicklung fördert und Freiheitsgrade ermöglicht, sodass die Beeinflussbarkeit der eigenen Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter spürbar und erlebbar wird. Die Führungskraft ist in diesem Kontext dann also nicht mehr der klassische „Problemlöser“, sondern Förderer und Ratgeber mit einer hohen Detail- und Fachkenntnis, sodass auch alle Aspekte des klinischen Alltags berücksichtigt werden können. Es geht darum, als Team gemeinsame Ziele durch eigenständige Problemlösung und kritisches Hinterfragen von Gewohnheiten zu erreichen und die eigene Kompetenz zu stärken.

Deutlich wird in diesem Zusammenhang dann sicher auch der Qualifizierungsbedarf von Führungskräften hinsichtlich der oben genannten Kompetenzen. Eine Auseinandersetzung mit dem eigenen Führungsverständnis und Führungsverhalten wird den Prozess begleiten. Qualifizierende Maßnahmen zu ergreifen und/oder sich in dem Prozess begleiten zu lassen, sollte in die Vorüberlegungen mit einbezogen werden. Sich kollegial beraten und begleiten zu lassen, kann außerdem im Team der Führungskräfte noch einmal einen ganz neuen Zusammenhalt und ein gemeinsames Ausrichten auf zu erreichende Ziele bewirken.

Der Leitfaden „Gute Stationsorganisation“ ( ▶ [2], s. Kasten) gibt den Führungskräften zudem ein gutes „Werkzeug“ an die Hand, um gemeinsam mit ihren Teams die Arbeitsbedingungen auf der Station zu betrachten und wie oben aufgezeigt, gestalterisch tätig zu werden.

Leitfaden

Gute Stationsorganisation – Ein Leitfaden für Pflegeeinrichtungen

Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin 2016; 52 Seiten.

Der Leitfaden kann über das Internetangebot der BAuA bezogen werden: www.baua.de

Im vorliegenden Buch finden sich einige Umsetzungsbeispiele. Sie veranschaulichen Lösungsmöglichkeiten und möchten beispielhaft aufzeigen, wie Stationsteams für sich Wege gefunden haben, ihren Arbeitsalltag umzugestalten. Sicher gibt es viele weitere kreative Möglichkeiten und gute Praxisbeispiele, die darauf warten, entdeckt und dann möglicherweise in einer weiteren Auflage mit aufgenommen zu werden.

Wir wünschen uns, dass Führungskräfte durch die Lektüre ermutigt werden, mit ihren Teams den Stationsalltag neu zu betrachten, um dann in der kreativen Gestaltung neue Wege zu gehen und für die unterschiedlichen Aufgaben nach der besten Lösung für die Patienten zu suchen.

1.3 Was kann gestaltet werden?

Zunächst einmal ist es wichtig, an dieser Stelle Themen aufzuzeigen, die auf Stationen im Krankenhaus gestaltet werden können. Das heißt, dass sie aktiv beeinflusst werden können, entweder von den Pflegenden selbst oder in Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen, wie zum Beispiel dem ärztlichen Dienst. Diese Themen wurden im Rahmen von Forschungsprojekten in Zusammenarbeit mit Pflegedirektoren und Pflegedienstleitungen, Stationsleitungen und stellvertretenden Stationsleitungen ermittelt und auf zahlreichen Stationen verschiedener Krankenhäuser durch Beobachtungen vertieft und weiterentwickelt ( ▶ [8]; ▶ [9]). Zudem wurde mit mehreren Stationsteams daran gearbeitet, für ausgewählte Themen Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten und diese auch tatsächlich umzusetzen ( ▶ [10]).

Gestaltbare Themen der Stationsorganisation, die in diesem Buch näher betrachtet werden, sind:

Dienstplangestaltung

Pflegesystem

Pflegeprozess

Schichtablauf

Informationskultur

Zuständigkeitsbereich

Entscheidungs- bzw. Beratungsmöglichkeiten

Einbindung in die ärztliche Visite

Patientenplanung

Umgang mit Patienten

Gestaltung der Teamarbeit

Zusammenarbeit mit anderen Diensten

Qualifizierung bzw. Fort- und Weiterbildung

Gesundheitsschutz

Es lohnt sich, diese Themen in den jeweiligen Arbeitsbereichen auf den Prüfstand zu stellen, Verbesserungsmöglichkeiten abzuleiten und diese auch umzusetzen. Hierzu kann auch der Leitfaden „Gute Stationsorganisation – ein Leitfaden für Pflegeeinrichtungen“ herangezogen werden, in dem vielfältige Facetten der genannten Themen noch vertieft werden ( ▶ [2]).

1.4 Wie sollte Arbeit gestaltet werden?

Um Arbeit erfolgreich zu gestalten, ist es auf jeden Fall erforderlich die davon Betroffenen, also die Pflegenden, zu beteiligen. Warum ist das notwendig? Eingangs wurde bereits erwähnt, dass Pflegearbeit komplexer geworden und mit zahlreichen Anforderungen verbunden ist. Dementsprechend sind auch Abläufe komplexer und nicht mehr so einfach zu durchschauen. Stationsleitungen sind nicht mehr so häufig am und mit dem Patienten beschäftigt. Die Pflegenden als Experten ihrer Arbeit kennen Abläufe und damit verbundene Defizite genau und können somit auch mögliche Lösungen ableiten. Zudem müssen wiederum die Pflegenden die gefundenen Lösungen auch umsetzen. Sie sollten also von diesen überzeugt sein, und dies ist in der Regel dann der Fall, wenn sie selbst an der Lösungsfindung beteiligt waren. Schlechte Arbeitsbedingungen gehen häufig mit unzufriedenen Mitarbeitern einher. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter an der Ableitung und Umsetzung dieser Lösungen werden Handlungsoptionen aufgezeigt. Die Pflegenden können ihr Potenzial somit bündeln, um die auf Station vorherrschende Situation selbst unter die Lupe zu nehmen, die Station also „neu zu denken“ (Wie ist es genau bei uns und warum ist es so?) und alternative Vorgehensweisen zu finden (Wie können wir es anders machen?). Hier entsteht viel Freiraum, Dinge auch mal quer zu denken; somit können ganz neue Vorgehensweisen entstehen.

So ein Vorgehen bedarf der Übung im Team, was bedeutet, dass zunächst eine Art Teamlernprozess startet. Wenn einige Regeln eingehalten werden, kann das Team davon profitieren und das Miteinander wird positiv beeinflusst. Welche Regeln gilt es also einzuhalten?

1.4.1 Alle ständig Informieren

Es ist sehr wichtig, alle Betroffenen über das Vorhaben und neue Lösungen, Pläne und Umsetzungen fortwährend zu informieren. Jeder soll sich einbezogen fühlen und auch die Möglichkeit haben, eigene Idee einzubringen. Deshalb ist es auch notwendig, eine geeignete Form des Austauschs zu finden. Idealerweise sind so viel Pflegende wie möglich zu beteiligen. Trotzdem muss der Austausch noch gewinnbringend bleiben, was bedeutet, dass bei Besprechungen auch nicht zu viele Personen anwesend sein sollen.

Bei überschaubaren Teamgrößen können alle Pflegenden einbezogen werden. Dazu kann man gut die Teambesprechung nutzen. Bei größeren Teams können vom Team Vertreter bestimmt werden, die dann stellvertretend für das Team teilnehmen und Vorschläge und Wünsche einbringen, um das Team dann wiederrum über das Besprochene zu informieren. Es bietet sich auch hier an, Besprechungsformate zu wählen, die bereits bestehen, da neu aufgesetzte zusätzliche Formate nicht nachhaltig sind. Das Format der Teambesprechung hat sich auch hier bewährt.

1.4.2 Mit Vorgesetzten planen

Bevor Arbeit gestaltet wird, sollten alle Vorgesetzten, auch Vorgesetzte anderer Berufsgruppen, einbezogen werden. Das ist wichtig, da einige Lösungen nicht nur das Pflegeteam allein betreffen werden, sondern zum Beispiel auch den ärztlichen Dienst. Hier ist es von Vorteil, wenn die Vorgesetzten informiert sind und Vorgesetzte anderer Berufsgruppen, wie zum Beispiel der Chef- oder Oberarzt, das Vorgehen auch unterstützen. Bei berufsgruppenübergreifenden Lösungen ist oft auch die Unterstützung der Vorgesetzten anderer Berufsgruppen erforderlich; dies sollte nicht auf Stationsebene allein angegangen werden.

1.4.3 Der Weg ist das Ziel

Gewinnbringend für Pflegeteams ist in diesem Prozess besonders die Auseinandersetzung mit ihren Arbeitsabläufen, die Diskussion über mögliche Lösungen – also insgesamt die aktive Auseinandersetzung mit der Arbeit, die nie zu Ende sein kann – und so sollte es auch betrachtet werden: als kontinuierlicher Verbesserungsprozess, von dem das Pflegeteam nur profitieren kann. Es geht darum, kreative Lösungsansätze zu finden und das Gefühl im Team zu entwickeln, dass aktiv Einfluss auf die Arbeit genommen und Kontrolle ausgeübt werden kann. Pflegende sollen sich als Gestalter und nicht als Opfer wahrnehmen und den Mut haben, im Sinne verbesserter Patientenversorgung und entlastender Arbeitsabläufe neu zu denken.

1.4.4 Mit wenigen Themen beginnen

Wenn sich Teams auf den Weg machen und mit der Gestaltung ihrer Arbeit beginnen, so stehen sie vor einem Lernprozess, denn es muss geübt werden, sich mit der eigenen Arbeit auseinanderzusetzen. Häufig kommen während des Prozesses auch Konflikte im Team an die Oberfläche, die es zu bearbeiten gilt. Deshalb sollte mit wenigen Themen begonnen werden. Idealerweise entscheidet das Team selbst, mit welchen Themen begonnen wird.

Um mit wenigen und einfachen Themen starten zu können, gibt es folgende Sortierhilfe:

Wenn alle oder einige Themen identifiziert sind, dann kann danach sortiert werden, was allein im Pflegeteam bearbeitet werden kann und was mit anderen Berufsgruppen angegangen werden muss. Zunächst sollte mit Themen, die allein im Team bearbeitet werden können, gestartet werden.

In einem zweiten Schritt kann nach Dringlichkeit und Aufwand sortiert werden: Dringliche Themen, die geringen Aufwand erfordern, werden zuerst bearbeitet, während weniger dringliche Themen, die hohen Aufwand erfordern, erst einmal vernachlässigt werden. Dringliche Themen, die wenig Aufwand erfordern, können einfach umgesetzt werden und erzeugen im Pflegeteam wichtige Motivation für das Vorgehen.

1.4.5 Festlegungen im Team treffen

Wenn dann im Team zu einem Thema mögliche Lösungen abgeleitet wurden, dann sollte sich das Team natürlich auf eine Lösung einigen, die tatsächlich ausprobiert werden soll. Für die Umsetzung dieser Lösung sind dann Festlegungen erforderlich, die im Team zu treffen sind:

Wer übernimmt im Rahmen der Umsetzung einer Lösung Verantwortung dafür und begleitet den Prozess?

Wie lange wollen wir die Lösung ausprobieren?

Welche messbaren Ziele sollen erreicht werden?

Sind die Festlegungen getroffen, kann es an die Umsetzung gehen. Wenn Dinge nur besprochen und letztendlich nicht umgesetzt werden, schafft dies Frustration im Pflegeteam. Wenn jedoch kleine Dinge zu ersten kleinen Erfolgen führen, dann werden Pflegende motiviert sein, ihre Arbeit weiter zu gestalten.

1.5 Wie können die Erkenntnisse in die Pflegepraxis umgesetzt werden?

Christine Karmann

Für eine erfolgreiche Umsetzung im Pflegealltag hat sich bewährt, bei der Arbeitsgestaltung alle Bausteine zu beachten. Dabei liegt die jeweilige Schwerpunktsetzung bei den Anwendern. Bei der konkreten Vorgehensweise haben sich folgende Grundprinzipien von Arbeitsgestaltung bewährt, die allerdings nur wirksam werden, wenn sie patientenorientiert sind und mit den Mitarbeitern erarbeitet werden. Denn Patienten erleben solche Neuerungen als strukturierte Abläufe im medizinischen und pflegerischen Behandlungsprozess, und Mitarbeiter merken rasch den Nutzen durch optimierte Abläufe, wenn diese zugleich mit verbindlichen Vorgaben zu Verantwortlichkeiten versehen sind:

Patientenorientiertes Handeln – der Patient wird als Kunde angesehen, das bedeutet: die Arbeitsorganisation wird aus Patientensicht analysiert und berufsgruppenspezifische Belange werden dementsprechend untergeordnet.

Klare Zuordnung der Aufgaben und Festlegung der Abläufe – etwa bei medizinischen Notfällen/Reanimationen über Standards und Formulare; regelmäßige interne Fortbildungen zu diesen Themen liefern zudem die notwendige Handlungssicherheit.

Pragmatische Lösungen – zumal die meisten Vorgaben einen gewissen Interpretations- und Handlungsspielraum erlauben, der auch genutzt werden sollte; demgegenüber leiden viele QM-Systeme an einer übertriebenen und vorgeblichen Normerfüllung bzw. Erfüllung gesetzlicher Vorgaben und somit an einer Überbürokratisierung.

Mit sich wiederholenden Problemstellungen beginnen und bis zum Ende lösen – um tragfähige Handlungsweisen im Pflegealltag einschließlich Strategien zur Konfliktlösung zu haben; dazu gehört auch, mal zu scheitern; dann analysieren, neu überlegen und wieder durchstarten.

Kommunikation und Transparenz – klare Kommunikationsstruktur innerhalb der Organisation und Weitergabe aller relevanter Informationen inkl. Leistungszahlen.

Gelebtes Qualitätsmanagementsystem – ausschlaggebend ist nicht das zugrunde gelegte Zertifizierungsverfahren, gleichwohl ist der prozessorientierte Ansatz der DIN-EN-ISO-Norm hilfreich. Gute Zusammenarbeit zwischen Qualitätsmanagement und Pflegedirektion ist wichtig. Alle Führungskräfte und Mitarbeiter erkennen QM als ihr Organisationswerkzeug an; QM wird ein Teil des Ganzen.

Bei den nachfolgend dargestellten Empfehlungen handelt es sich um in der Praxis gewonnene Erfahrungen beim Einsatz bekannter Managementtheorien und -methoden.

Standardisierung und schriftliche Fixierung So erfolgte im Diakonissenkrankenhaus Dresden die Neustrukturierung der Arbeitsgestaltung von Pflege durch Standardisierung und schriftliche Fixierung aller internen Prozesse im Qualitätsmanagementhandbuch. Bei der Neugestaltung von (patientenbezogenen) Abläufen gilt es, vorhandene Lösungen und Erfahrungswissen in den Diskussionsprozess einzubeziehen und zu berücksichtigen.

Beteiligung an Qualitätszirkeln Die Beteiligung von mindestens einem Mitarbeiter der betroffenen Stationen bzw. Abteilungen an den Projektgruppen und Qualitätszirkeln gewährleistet, dass die Mitwirkung an den Veränderungsprozess langfristig sichergestellt ist. Gleichzeitig wird der Umsetzungswille vor Ort gefördert.

Prozessorientiertes Vorgehen Die gemeinsame Analyse und Festlegung der patientenbezogenen Prozesse mit allen betroffenen Berufsgruppen und Fachbereichen zeigt den Mitarbeitern, dass die Aufgaben beeinflussbar sind, und fördert zudem das Bewusstsein der Mitarbeiter für die Bedürfnisse der anderen Stationen und Abteilungen – der Blick über den Tellerrand. Während der Projektgruppenarbeit sollte der aktuelle Stand an die Stationen und Abteilungen der Pflege und an die anderen Berufsgruppen weitervermittelt werden.

Einheitliche Vorgehensweise und Individuallösungen Die einheitliche Vorgehensweise erleichtert zwar die Gesamtsteuerung eines Krankenhauses, verlangt im Einzelfall jedoch auch bei einigen Abteilungen einen Kompromiss einzugehen. Es muss abgewogen werden, für welche Abläufe Individuallösungen einzelner Abteilungen zugelassen werden können und für welche nicht. In der anschließenden Umsetzung der festgelegten Abläufe kann eine hohe Akzeptanz bei den Betroffenen erreicht werden, da die Festlegungen von allen Berufsgruppen nachvollziehbar sind. Von allen Mitarbeitern des Hauses kann damit die Einhaltung der Festlegungen eingefordert werden. Hierfür sind auch die formularmäßige Erfassung der Absprachen und deren Freigabe durch das Krankenhausdirektorium hilfreich. Dazu gehört auch die Standardisierung von Medizinprodukten oder die Vereinheitlichung von Notfallwagen, um nur einige Beispiele zu nennen.

Probleme des Alltags Hohe Bereitschaft zur Mitgestaltung und anschließenden Umsetzung kann erzielt werden, indem zunächst aktuelle Probleme des Alltags aufgegriffen werden. Dabei werden die Mitarbeiter beraten und bei eigenen Problemlösungsstrategien unterstützt. Grundlegende QM-relevante Themen können dazu parallel bearbeitet werden.

Qualifikation von Mitarbeitern Qualität ist nur durch Qualifikation zu erreichen und spielt eine ganz entscheidende Rolle für die Mitarbeiterzufriedenheit und für die Weiterentwicklung der Organisation. Stärkung der Fach- und Führungskompetenz und der Kommunikationsfähigkeit für alle Mitarbeiter ist ein Muss.

Rotation Die Rotation von Mitarbeitern hilft, Verständnis für die Rahmenbedingungen zu entwickeln und die Abläufe kontinuierlich zu verbessern. In die Rotation sollten zunächst diejenigen Mitarbeiter, die Interesse für die Aufgaben anderer Bereiche zeigen, einbezogen werden, bevor über einen längeren Zeitraum alle anderen Mitarbeiter nachfolgen. Rotationsschemata bestehen etwa zwischen Notaufnahme und Station, ITS und Station, OP und Station. Die Rotationserfahrung fördert das Kennenlernen der Gesamtorganisation. Für Teamleitungen und deren Vertretung ergeben sich über das Rotationsverfahren auch neue Ansätze von Aufgabenlösungen, etwa zu Patientenverlegungen innerhalb der Einrichtung.

Praxistipp

Weitere Empfehlungen zur erfolgreichen Arbeitsgestaltung finden Sie in der Broschüre „Gute Stationsorganisation“.

1.6 Zusätzliches Wissen rund um die Stationsorganisation

Christine Karmann

Viele Pflegeorganisationen, Berufsverbände und – derzeit wieder zunehmend – die Politik beschäftigen sich mit dem Thema „Gute Arbeitsgestaltung in der Pflege“, wie etwa die Ergebnisse der „Konzertierten Aktion Pflege“ zeigen ( ▶ [3]).

Zusätzlich zu den Bausteinen muss man sich als Führungskraft mit weiteren Themen auseinandersetzen, um arbeitsgestaltende Maßnahmen erfolgreich umsetzen zu können. Hierzu sind einige strukturelle Kenntnisse des Gesundheitswesens hilfreich.

1.6.1 Gesetze, Vorgaben und Finanzierung im Gesundheitswesen

Krankenhäuser sind in ihrem Handeln an Gesetze und Richtlinien gebunden, die sich aus SGB V (Krankenhaus) und aus SGB Xl (Pflege) ableiten. Ihre Finanzierungsvereinbarungen mit Kranken- oder Pflegekassen bestimmen den Spielraum des Handelns. Damit Pflegefachpersonen den Handlungsrahmen innerhalb der eigenen Organisation besser verstehen, sollten sie die Grundzüge der entsprechenden Gesetzgebung und Finanzierungvereinbarung ihrer jeweiligen Einrichtung kennen und sich über wesentliche Änderungen informieren. Denn nicht nur die Finanzierungsvereinbarungen werden laufend neu ausgehandelt. Auch die rechtlichen Rahmenbedingungen unterliegen steter Anpassung und Novellierung. So gab es – beginnend mit der Umsetzung der „Agenda 2010“ im Jahr 2003 – verschiedene Gesetzesreformen, die sämtlich das Gesundheitswesen maßgeblich veränderten.

Zum besseren Verständnis des Handlungsrahmens von Pflege gehört aber auch, sich über die Trägerschaft des Hauses, die Unternehmensphilosophie sowie die Leistungszahlen der Einrichtung zu informieren. Auch sollten die Grundzüge der Finanzierung von Personalbedarf in den verschiedenen Dienstarten bekannt sein, wenn es darum geht, den Personalaufwand der eigenen Station zu berechnen.

1.6.2 Einbindung von Pflege in die Gesamtorganisation

Pflege ist immer ein Teil der Gesamtorganisation einer Einrichtung. Sie hat dabei aber auch eigenständige Aufgaben zu erfüllen, sich den Anforderungen interdisziplinärer Zusammenarbeit zu stellen und pflegerische Gestaltungskompetenz weiterzuentwickeln. Daher sollte stets eine gleichberechtigte Mitwirkung im Krankenhausdirektorium angestrebt werden und Pflege in den Gremien des Krankenhauses argumentativ vertreten sein. Dadurch entstehen Räume und Möglichkeiten für die Entwicklung und Änderung innerhalb einer Organisation im Sinne der Pflege. Veränderungen können gezielt angestoßen werden, wenn es um Belange von Dienstleistung und Kundenorientierung geht. Eigenständige Entscheidungen, etwa zu Prozessgestaltung, Arbeitsorganisation und Zusammenarbeit mit anderen Berufsgruppen, können getroffen werden, wenn aus Patientensicht gestaltet wird. Die Gesamtorganisation wird nachhaltig verändert, Berufsanforderungen der Kooperationspartner stehen nicht mehr im Mittelpunkt.

Nun ist in vielen Einrichtungen Pflege nicht im obersten Leitungsgremium eines Hauses etabliert. Hier sollten die Kompetenzen und der Handlungsspielraum schriftlich fixiert und an die Mitarbeiter der Pflege kommuniziert werden, um den Handlungsrahmen bekannt zu machen und somit auch keinen Raum für falschen Vorstellungen von den Möglichkeiten einer Veränderung entstehen zu lassen.

Pflege leistet einen wichtigen Beitrag zur schnellen Genesung der Patienten, auch wenn oft nur die ärztliche Leistungserbringung herausgestellt wird. Pflege trägt also wesentlich zum Gelingen des medizinischen Behandlungsprozesses bei. Trotzdem sollte den Pflegefachpersonen klar sein, dass das vorrangige Anliegen von Patienten im Krankenhaus der medizinische Behandlungsprozess ist und nicht die pflegerische Versorgung. Taktgeber sind also oft die vereinbarten Leistungszahlen.

1.6.3 Personal- und Budgetverantwortung in der Pflege

Budgetverantwortung für das Personal ist eine wichtige Voraussetzung für die gute Gestaltung des Pflegebereichs, denn die Personaleinsatzplanung im Rahmen eines aus den Leistungszahlen der Pflege errechneten Budgets gestattet es, den Pflegebereich flexibler zu handhaben. Beispielweise können so – ohne Rücksprache mit Geschäftsführung bzw. Verwaltung – Stellenerhöhungen, Stellenreduzierungen oder Auszahlungen von Mehrarbeitsstunden im Rahmen des Budgets eigenverantwortlich durchgeführt werden. Da im Pflegebereich besonders viele weibliche Mitarbeiter tätig und Stellen häufig aufgrund von Mutterschutz befristetet besetzt sind, ergibt sich so eine verlässliche Planung für den Mitarbeitereinsatz. Sinnvoll ist, wenn die Pflegedirektion einmal im Jahr die Personalplanungen mit den Stationsleitungen anhand der Leistungszahlen der Pflege bespricht. Sie erfährt dabei oftmals von Veränderungswünschen der Stationsmitarbeiter und kann durch frühzeitige Planung Personalengpässe vermeiden.

Hohe eigene Gestaltungskompetenz durch Personal- und Budgetverantwortung im Pflegedienst ist für eine erfolgreiche Organisation ebenso wichtig – umso mehr, wenn es um organisatorische Veränderungen im Sinne von Dienstleistung und Kundenorientierung geht. Interessen der Pflege an einer Prozessoptimierung können dadurch gegenüber anderen Berufsgruppen im Krankenhaus argumentativ vertreten werden.

Auch ein Fort- und Weiterbildungsbudget sollte ausgehandelt werden und den Mitarbeitern im Pflegedienst bekannt sein. Damit können z.B. Fachweiterbildungen, interne und externe Seminare und die Teilnahme an Kongressen vorausschauend geplant werden.

1.6.4 Berufsverständnis

Um eine eigenständige und professionelle Pflege zu entwickeln, ist eine aktive Auseinandersetzung mit dem eigenen Berufsverständnis von großem Nutzen. Historisch geprägt durch kirchliche Organisationen und von der Tradition des stillen Dienens, wurde berufliche Pflege erst durch den Zugang von bürgerlichen Frauen etabliert. Heute fehlt oftmals eine intensive Auseinandersetzung mit dem Berufsverständnis von Pflege im Team. Pflegefachpersonen stützen sich auf ein eigengeprägtes Berufsverständnis mit unterschiedlichen Vorstellungen und Erfahrungen. Daher sollte die inhaltliche Auseinandersetzung der Mitarbeiter mit ihrem Pflegeverständnis vonseiten der pflegerischen Leitung des Krankenhauses maßgeblich unterstützt werden. Mitarbeiter und pflegerische Leitungen sollten dabei auch über widersprüchliche Vorstellungen zum Berufsverständnis diskutieren. Beispielsweise werden Maßnahmen der Grundpflege von Pflegenden und kooperierenden Berufsgruppen oftmals nicht wertgeschätzt, da sich die Hilfeleistungen von Pflege bei der Grundpflege auf Alltagshandeln beziehen. Aus diesem Grund wird in der Pflege das Thema Grundpflege häufig zu wenig ernstgenommen oder so kommuniziert, dass diese Tätigkeit von jedem Laien übernommen werden könnte. Diese Haltung zur Grundpflege erschwert einen sachgerechten Umgang mit Vorbehaltsaufgaben von Pflege. Dabei ist die Erfassung von Pflegebedarf im Krankenpflegegesetz als eigenverantwortlich auszuführende Maßnahme festgelegt und dementsprechend auch durchzuführen. Das angesprochene Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, sich der Definition von Pflege zu vergewissern.

Pflegefachpersonen können über die Definition von Pflege Argumente erhalten, um pflegerische Standpunkte besser vertreten und eine patientenorientierte ganzheitliche Pflege einfordern. In jedem Team ist daher die Auseinandersetzung mit dem Berufsbild Pflege und den damit verbundenen Erwartungen an den gewählten Beruf zu führen. Dazu gehören auch die Diskussion des Dienstleistungsgedankens und eine differenzierte Betrachtung, was zu den Aufgaben der Pflege gehört und was nicht.

Zu der über das Grundwissen hinausgehenden Pflegefachlichkeit zählt ebenso die Kenntnis komplementärer, also ergänzender Pflegeverfahren, wie etwa Wickel, Auflagen oder Aromatherapie. Die Auseinandersetzung mit alternativen Pflegemethoden, wie Basale Stimulation oder Kinästhetik, sollte dabei schon in die Ausbildung von Pflegefachpersonen integriert sein.

Zum Berufsverständnis gehört weiterhin, dass sich die Pflegeeinrichtungen und die Pflegefachpersonen mit den zukünftigen demografischen Herausforderungen, etwa der alternden Gesellschaft oder dem Fachkräftemangel, und mit der dadurch bedingten Neuordnung der Aufgaben beschäftigen. Es gibt bereits heute neue Berufsbilder, akademische Studienabschlüsse in der Pflege sowie neue Aufgabenfelder. Zu letzteren gehören insbesondere die Pflegeberatung, die Entwicklung von Qualitätsindikatoren, Pflegeassessments, die Einführung einer evidenzbasierten Pflege, die Umsetzung der Heilkunde-Übertragungsrichtlinie. Diese neuen Aufgabenfelder sind von der Berufsgruppe selbst zu definieren und auszugestalten. Die Berufsgruppe muss sich nicht zuletzt auch mit technologisch bedingten Änderungen und deren Integration in den Pflegealltag beschäftigen. Hierzu zählen etwa die Themenkomplexe Digitalisierung und Pflege 4.0, d.h. elektronische Dokumentation, Telecare oder AAL (Ambient Assistent Living bzw. umgebungsunterstützendes Leben) sowie Roboter in der Pflege.

Solange eine flächendeckende Umsetzung von akademischer Pflegeausbildung noch aussteht, ist die Einrichtung einer Stabstelle Pflegewissenschaft innerhalb des Pflegebereichs zu erwägen, um den Theorie-Praxis-Transfer sicherzustellen. Hier bedarf es der Entwicklung eines Pflegekonzepts auf Basis einer Pflegetheorie. Diese Theorie sollte sich ihrerseits in der Pflegedokumentation wiederfinden, etwa in Form einer in das Stammblatt integrierten Pflegeanamnese. Wissenschaftliches Arbeiten sollte auch durch die Teilnahme an Studien und durch die Darstellung von Studienergebnissen erfolgen.

1.6.5 Fachkräftequote und Vergütung

Um eine rechtlich sichere Pflege gewährleisten zu können, ist eine hohe Fachkraftquote unumgänglich. Nur so kann bei immer komplexer werdenden Prozessen die ganzheitliche Versorgung gewährleistet werden.

Zudem steigt die Anforderung an den Pflegedienst durch die Neuordnung der Aufgaben, zum Beispiel durch die damit verbundenen Beratungsleistungen oder durch die Übernahme ärztlicher Tätigkeiten. Die Berufsaufgaben zu diskutieren und verbindlich festzuschreiben, pflegefremde Tätigkeiten konsequent auszugliedern und den „Eh-da-Faktor“ nicht mehr zu akzeptieren – all dies ist notwendig, damit verlässliche Personalgrenzen definiert werden und diese auch entsprechend vergütet werden können.

Hierzu hat die Konzertierte Aktion Pflege vereinbart, dass Deutscher Pflegerat (DPR), Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) und Verdi bis 31.12.2019 einen Interimsvorschlag zu einem Personalbemessungsverfahren vorlegen. Auf dessen Grundlage sollen die beteiligten Institutionen ein Konzept entwickeln ( ▶ [3]).

Derzeit sind hausinterne Personalbudgets für die Pflegedirektion (soweit diese in der Gesamtorganisation vorgesehen ist) eher vom eigenen Verhandlungsgeschick abhängig. Ziel sollte es hier sein, verbindliche Budgets anhand der Leistungszahlen auszuweisen. Auch in den bestehenden Tarifsystemen ist eine differenzierte Vergütung nicht vorgesehen. Langfristig müssen die Tarifverträge jedoch an die neuen Qualifikationen angepasst werden, um die Vergütung wieder mit den differenzierten Aufgaben in Übereinstimmung zu bringen.

1.6.6 Berufspolitik

Der Deutsche Pflegerat (DPR) wurde 1998 gegründet, um die Position der Pflegeorganisation einheitlich darzustellen und deren politische Arbeit zu koordinieren. Als Dachverband der Pflegeorganisationen wird er bei Gesetzesentscheidungen und Änderungen im Gesundheitswesen als politische Instanz der beruflich Pflegenden angefragt. Obwohl nur beratend tätig, setzt er sich als Partner der Selbstverwaltung im Gesundheitswesen für eine nachhaltige, qualitätsorientierte Versorgung der Bevölkerung ein und vertritt die Beschäftigten in der Pflege.

Die Forderungen des DPR nach einem einheitlichen Berufsbild der Pflege mit vorbehaltlichen Aufgaben und mit den dazu notwendigen gesetzlichen Regelungen sollten politisch immer wieder eingefordert werden. Um die Rahmenbedingungen von Pflege zu verbessern und Rechtssicherheit zu gewährleisten, bedarf es des Engagements aller Pflegefachpersonen, damit endlich in jedem Bundesland eine professionelle Selbstverwaltung für Pflege aufgebaut wird und nicht die Aufgaben der Selbstverwaltung weiterhin im Ehrenamt stattfindet. Alle sind aufgefordert, ihren Beitrag dazu zu leisten: Durch die Unterstützung des DPR im Sinne von Mitgliedschaften in den Pflegeverbänden, durch die Einrichtung von Pflegekammern in allen Bundesländern und durch das eigene Verständnis über die berufliche Selbstverwaltung. Die Berufsgruppe der Pflegefachpersonen darf nicht warten, bis andere Beteiligte im Gesundheitswesen die Probleme von Pflege lösen.

Literatur

[1] Bartholomeyczik S, Donath E, Schmidt S et al, Hrsg. Arbeitsbedingungen im Krankenhaus. Dortmund/Berlin/Dresden: Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin; 2008

[2] Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Gute Stationsorganisation. Ein Leitfaden für Pflegeeinrichtungen. Dortmund: BAuA; 2016

[3] Bundesministerium für Gesundheit (BMG). Konzertierte Aktion Pflege (04.06.2019). Im Internet: https://www.bundesgesundheitsministerium.de/konzertierte-aktion-pflege.html; Stand 19.07.2019

[4] Büssing A, Cox T, Griffiths A et al. Work and organizational psychology in hospitals. Special issue of Work & Stress 1996; 10: 193–282

[5] Hasselhorn HM. Psychosoziale Arbeitsbedingungen bei Pflegepersonal. Sichere Arbeit 2007; 4: 32−37

[6] Hasselhorn HM, Tackenberg P, Büscher A. Wunsch nach Berufsausstieg bei Pflegepersonal in Deutschland. In: Hasselhorn HM, Müller BH, Tackenberg P, Kümmerling A, Simon M. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Hrsg. Berufsausstieg bei Pflegepersonal. Arbeitsbedingungen und beabsichtigter Berufsausstieg bei Pflegepersonal in Deutschland und Europa. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW; 2005: 135−145

[7] Stab N. Form und Wirkung der Arbeitsorganisation in der stationären Pflege. Erfahrungen für die Praxis. Saarbrücken: SVH; 2009

[8] Stab N, Hacker W. Entwicklung und Erprobung eines bedingungsbezogenen Verfahrens zur Untersuchung und Verbesserung der stationären Krankenpflege. In: Rigotti T, Korek S, Otto K, Hrsg. Gesund mit und ohne Arbeit. Lengerich: Pabst; 2010: 189−202

[9] Stab N, Hacker W. Partizipative Arbeitsgestaltung in der stationären Krankenpflege. In: Gesellschaft für Arbeitswissenschaft e. V., Hrsg. Mensch, Technik, Organisation – Vernetzung im Produktionsentstehungs- und -herstellungsprozess. Dortmund: GfA-Press; 2011: 437−440

[10] Stab N, Hacker W. Stationsorganisation im Krankenhaus. Entwicklung und Erprobung eines kriteriengeleiteten Bewertungs- und Gestaltungsverfahrens. Dortmund, Berlin, Dresden: BAuA; 2016

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2 Dienstplangestaltung

Christine Karmann, Anke Trey

2.1 Fragestellung

„Mein Recht auf Frei“ wurde eine Umfrageaktion des Deutschen Berufsverbands für Pflegeberufe (DBfK) im Jahr 2016 zu Dienstplan- und Pausengestaltung in Pflegeorganisationen betitelt. 3.500 Pflegende aus unterschiedlichen Einrichtungen beteiligten sich und haben parallel dabei ihren Unmut über die Arbeitsbedingungen im Pflegedienst artikuliert ( ▶ [16]).

Bei der Umfrage zeigt sich, dass trotz zahlreicher Veröffentlichungen zur Dienstplangestaltung viele Fragestellungen im Pflegealltag unbeantwortet bleiben und oft nur ein Halbwissen über die rechtlichen Rahmenbedingungen vorhanden ist. Fragestellungen dazu sind z.B.:

Wie viele Schichtfolgen darf ich am Stück arbeiten?

Kann ich jederzeit meinen Dienst tauschen?

Muss ich in der Pause erreichbar sein?

In der Praxis kommt es immer wieder zu einem Dilemma, in dem sich die Pflegenden wiederfinden, und letztlich zu einem Teufelskreis zwischen Belastung, Unzufriedenheit und Personalausfall. Dies ist vor allem eine Folge von mangelhaftem oder gar fehlendem Ausfallmanagement.

Arbeitszeitorganisation und Personaleinsatzplanung erfolgen in der Regel noch nach traditionellen Mustern. Viele der typischen Schwierigkeiten sind Ausdruck fraglos akzeptierter Arbeitszeittraditionen im Pflegebereich. Oftmals besteht innerhalb der Organisation das Ohnmachtsgefühl, doch nichts ändern zu können. Veränderungen von Dienstplangestaltung und Arbeitsorganisation werden häufig mit „Totschlagargumenten“ erwidert und von Kollegen im Keim erstickt. Aus dem Grund sind flexiblere Arbeitszeitgestaltungen hausintern nicht ad hoc, sondern grundsätzlicher zu planen, da die Lebenssituationen von Mitarbeitern und die Bedürfnisse von Patienten differieren und Beispielmodelle in der Regel nicht eins zu eins übernommen werden können.

Eine flexiblere Gestaltung von Arbeitszeit