Steuerung von Versicherungsunternehmen E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 1062

Veröffentlichungsjahr: 2021

Beschreibung

Regulatorische Anforderungen und das Wettbewerbsumfeld stellen eine massive Herausforderung für die Steuerung von Versicherungsunternehmen dar. Vor diesem Hintergrund ist es notwendig, dass die Funktionsbereiche (wie Aktuariat, Controlling, Rechnungswesen, Risikomanagement) in ein integratives Gesamtkonzept eingebunden und gesteuert werden. Die 3. Auflage berücksichtigt im Schwerpunkt: - Aktuelle Solvency II-Regelungen - IFRS 9 und 17 - S/4HANA - Auswirkungen von Big Data, Artificial Intelligence und Robotics

Leseprobe

[15]Inhaltverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort zur 3. AuflageVorwort zur 2. AuflageVorwort zur 1. AuflageAbkürzungsverzeichnisA Einführung in die Steuerung von VersicherungsunternehmenMarc WiegardB Anforderungen an die Steuerung von VersicherungsunternehmenAchim Junglas/Marc Wiegard C THEMENFELD 1: Die informatorischen Grundlagen der SteuerungC1 RechnungswesenChristian Bergler/Marc Wiegard C2 KostenrechnungMarkus Brenner/Mark René Hertting/Lukas WeberC3 KonzernrechnungswesenMartin Hartmann/Marc Wiegard D THEMENFELD 2: Die operative SteuerungD1 Reporting Achim Junglas/Robert Sichert/Konstantin Wehrum D2 Operative Planung und BudgetierungSascha Brosig/Michael Kappes D3 Steuerung des Beteiligungsportfolios Stefan Homann/Ulrich KlingeE THEMENFELD 3: Die strategische SteuerungE1 Integrierter StrategieprozessJörg Rheinländer/Martin Müller/Oliver GreinerE2 Steuerung des Projektportfolios Mario Stephan/Marc Wiegard E3 Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunternehmen (Komposit)Achim Junglas/Marc Wiegard E4 Wertorientierte Steuerung von Versicherungsunternehmen (Leben)Alexander Mägebier/Fabian MüriF THEMENFELD 4: Die Steuerung der versicherungsspezifischen ProzesseF1 Steuerung der ProduktentwicklungsprozesseArmin Betschart/Pirmin Mussak F2 Steuerung der VertriebsprozesseSonja Hambach/Stefan Hiendlmeier F3 Steuerung der Underwritingprozesse Sven Heinrich/Marc Wiegard F4 Steuerung der BetriebsprozesseHilmar Ax/Thomas Brunauer F5 Steuerung der SchadenbearbeitungsprozesseSteffen Guttenbacher/Philipp Steinbrück/Alexander-Boris Waschkowitz F6 Steuerung der KapitalanlageprozesseAndré Keller/Mark René HerttingF7 Steuerung der IT-ProzesseBjörn Feser/Mark René HerttingG THEMENFELD 5: Die Steuerung der Risiken im VersicherungsunternehmenG1 Risikosteuerung nach Solvency IIPeter Lang/Alexander MägebierG2 Risikomodelle und KapitaladäquanzJörg Dittrich/Marc Wiegard G3 Asset Liability ManagementDominique Löbach/Marko Melzer/Markus SchmidtG4 Steuerung versicherungstechnischer RisikenStephan Herrmann G5 Steuerung von KapitalanlagerisikenMarko MelzerH Unternehmenssteuerung und PersonalführungMichael Hinssen/Sascha Kolbuch I Aufbauorganisation der Steuerung von VersicherungsunternehmenAchim Junglas/Marc Wiegard AutorenverzeichnisLiteraturverzeichnisStichwortverzeichnisArbeitshilfen Online

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[4]Herausgeber:

Dipl.-Kfm. Achim Junglas, Head of Reinsurance Controlling, Munich Re, München; Prof. Dr. Heinrich R. Schradin, Seminar für ABWL, Risikomanagement und Versicherungslehre und Direktor des Seminars für Versicherungslehre, Universität zu Köln; Dipl.-Volksw. Marc Wiegard, Principal, Horváth & Partner AG, Zürich.

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-5140-6

Bestell-Nr. 20245-0003

ePub:

ISBN 978-3-7910-5142-0

Bestell-Nr. 20245-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-5141-3

Bestell-Nr. 20245-0152

Achim Junglas/Heinrich R. Schradin/Marc Wiegard (Hrsg.)

Steuerung von Versicherungsunternehmen

3. Auflage, Mai 2021

© 2021 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): ©Shutterstock

Produktmanagement: Alexander Kühn

Lektorat: Isolde Bacher

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Unternehmen der Haufe Group

[6]Die Beschränkung auf die männliche Form in dieser Publikation ist ausschließlich der besseren Lesbarkeit geschuldet. Selbstverständlich sind bei der Nennung von Personengruppen, Berufsbezeichnungen o.Ä. immer alle Geschlechtergruppen eingeschlossen.

[7]Vorwort zur 3. Auflage

The fundamental things apply as time goes by.

Das Zitat aus Casablanca (1942) mit Humphrey Bogart und Ingrid Bergmann kommt uns unweigerlich in den Sinn, wenn wir auf IFRS 17 schauen. Im September 2001 ins Arbeitsprogramm des IASB aufgenommen, wird es mehr als zwei Dekaden gebraucht haben, bis der gemeinsame internationale Rechnungslegungsstandard für Versicherungen Wirklichkeit geworden sein wird. Denn für diejenigen, die nach IFRS reporten, wird dieser Standard voraussichtlich 2023 Realität sein.

Aber auch für alle anderen Versicherungsunternehmen hat es Implikationen, denn die langjährige Diskussion über traditionelles Rechnungswesen proportional zur Risikotragung versus ökonomische Rechnungslegung nach dem Informationskonzept hat die Welt verändert. Solvency II, welches wir in der 2. Auflage 2014 noch auf der Grundlage der entsprechenden europäischen Richtlinien thematisiert hatten, ist 2016 komplett in die nationale Gesetzgebung übernommen worden. Seine Marktwertbilanzen sind durchweg ökonomisch und prägen mittlerweile die Aufsichtspraxis nicht nur in Deutschland, Österreich und der Schweiz.

In den vergangenen Jahren haben wir uns in einer Vielzahl an Projekten mit der Frage beschäftigt, was dies für die Steuerung von Versicherungsunternehmen bedeutet. So war aus unserer Sicht mit IFRS 17 die Hoffnung verbunden, nicht nur einen gemeinsamen internationalen Rechnungslegungsstandard zu erhalten, sondern auch einen Standard, der die Profitabilität besser reflektiert und zur internen Steuerung geeignet ist. Ein Standard, der die ungleichen Brüder »Property & Casualty« sowie »Life & Health« näher zusammenbringt und eine sichere Beurteilung der Profitabilität eines Allspartenversicherers ermöglicht. Möglicherweise auch ein Standard, welcher die Zusammenarbeit der Funktionsbereiche im Finanzressort befruchtet.

Nun, um es vorweg zu nehmen, diese Ziele wurden nur teilweise erfüllt. Die Revolution ist weniger revolutionär ausgefallen als befürchtet bzw. erhofft, und Teile der Versicherungswirtschaft stehen nun inmitten der Herausforderung, einen komplexen Rechnungslegungsstandard mit drei unterschiedlichen Bewertungsmethoden (BBA, VFA und PAA) so umzusetzen, dass er nicht nur zum externen Reporting taugt, sondern möglichst auch etwas zur Steuerung beiträgt.

Wie sich die Steuerung unter dem Primat ökonomischer Rechnungslegungsstandards wie IFRS 9 und 17 sowie Solvency II weiterentwickelt, dieser Thematik fällt die Hauptrolle in dieser 3. Auflage zu. Wir werden sehen, dass informationstechnische Innovationen (Big Data, Artificial Intelligence, In-Memory-Datenbanken, Robotic Process Automation, Cloud-Computing etc.) und die damit einhergehende Digitalisierung der Kern- und Finanzprozesse eine nicht minder wichtige zweite Hauptrolle in der 3. Auflage spielen.

[8]Dabei bleiben wir auch in der 3. Auflage den Grundpfeilern treu, den Fokus nicht auf die Details, sondern auf die Zusammenhänge zu legen. Auch dem bewährten »Reifegradkonzept der Steuerung« bleiben wir treu. Viele CFOs wünschen sich aktuell eine »Verbesserung der Zusammenarbeit« der Funktionsbereiche. Ökonomische Rechnungslegung und technologische Innovationen bieten hier mannigfaltige Lösungsmöglichkeiten. Freuen Sie sich auf die »fluide Finanzorganisation« – ein Trend, den wir Ihnen im letzten Kapitel vorstellen.

Wir möchten an dieser Stelle erneut allen Beteiligten unseren Dank aussprechen: in erster Linie wieder den Versicherungsexperten. Und auch den Beratern von Horváth & Partners gilt unser Dank sowie dem Verlag Schäffer-Poeschel in Stuttgart für die jederzeit professionelle Begleitung und Umsetzung des Manuskriptes. Danke an Jörn Wiegard für die umfangreiche grafische Überarbeitung sämtlicher Abbildungen.

Wir begrüßen ab dieser dritten Auflage Prof. Dr. Heinrich Schradin (Professor für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Risikomanagement und Versicherungslehre an der Universität zu Köln) herzlich im Herausgeberkreis und danken ganz besonders Prof. Dr. Wilhelm Kirchner (Honorarprofessor für Versicherungsbetriebslehre an der Universität Mannheim) und Torsten Hallmann (ehem. Vorstand der VPV Versicherung), die aus unterschiedlichsten Gründen für diese dritte Auflage nicht zur Verfügung standen.

Stuttgart, im November 2020

Die Herausgeber

Achim Junglas

Prof. Dr. Heinrich Schradin

Marc Wiegard

[9]Vorwort zur 2. Auflage

Nichts geschieht ohne Risiko, aber ohne Risiko geschieht auch nichts.

Walter Scheel (*1919), dt. Politiker, 1974–79 Bundespräsident

Das Zitat unterstreicht die aktuellen Entwicklungen und Herausforderungen in der Steuerung von Versicherungsunternehmen: Es geht um die weitere Integration des Risikos in die Steuerung. Vieles dreht sich um Themen wie barwertiges Rechnungswesen (IFRS 4 Phase II, Solvency II), die Rolle interner Risikomodelle bei ORSA und FLAOR,1 ein weiterentwickeltes Economic Value Management, ein damit verzahntes Economic Capital Management, Asset Liability Management und die Rolle, die insbesondere Accountants, Aktuare, Controller und Risikomanager in diesem Orchester spielen.

Aktuelle Studien u. a. zum Thema »Solvency II und Implikationen für die Unternehmenssteuerung« zeigen auf, dass eine neue Ära der Planung und Steuerung von Versicherungsunternehmen angebrochen ist. Von Solvency II und IFRS 4 Phase II wird der Durchbruch für die barwertige Steuerung erwartet. Die Veränderungen, die damit einhergehen, könnten kaum gravierender sein. Die Bilanz avanciert zum primären Instrument der Gewinnermittlung. Die Gewinn- und Verlustrechnung wird an die Peripherie gedrängt und barwertige Steuerungsgrößen werden zunehmend auch für Sparten, Vertriebswege und Kundensegmente eingesetzt. Wir haben es mit folgender These zusammengefasst:2

»Der Regulator will die Versicherungsunternehmen zu einer professionellen wert- und risikoorientierten Steuerung zwingen.«

Das Steuerungskonzept der Versicherungsunternehmen wird weiterentwickelt: Es wird faktenbasierter, strategischer, ziel- und engpassorientierter. Dies ist Gegenstand dieser 2. Auflage, die gegenüber der 1. Auflage aktualisiert den neuesten Stand der wissenschaftlichen Diskussion und Praxis aufzeigt.

Dabei wird in der 2. Auflage der Ansatz weitergeführt, nicht Partiallösungen für die einzelnen Disziplinen im Detail zu erörtern, sondern die Gesamtzusammenhänge der Steuerung von Versicherungsunternehmen fachbereichs- und ressortübergreifend transparent zu machen, um ein Gesamtoptimum der Steuerung zu erreichen.

Wir bleiben auch in dieser 2. Auflage beim bewährten »Reifegradkonzept der Steuerung von Versicherungsunternehmen« (s. Vorwort zur 1. Auflage). Es wird sich zeigen, dass Solvency II [10]und das Gedankengut von IFRS 4 Phase II als (nach wie vor im Werden befindliche) externe Anforderungen alle Reifegrade beeinflussen: von den informatorischen Grundlagen, der operativen Steuerung, der strategischen Steuerung und der Steuerung der versicherungsspezifischen Prozesse bis hin zur wert- und risikoorientierten Steuerung selbst.

Wir möchten an dieser Stelle erneut allen Beteiligten unseren Dank aussprechen: in erster Linie den Versicherungsexperten und Horváth & Partners. Deren Engagement und Wille, gemachte Erfahrungen und Expertise mit der Leserschaft zu teilen, ist eine Conditio sine qua non für dieses Werk.

Neben unserem Dank an die Autoren gilt dieser speziell auch Dr. Konstantin Wehrum und Jan-Georg Sodies für deren professionelle Unterstützung der Autoren (Kapitel 4.1 Reporting), Sascha Brosig (Kapitel 4.2 Operative Planung) sowie Daniel Engels und Boris Waschkowitz (Kapitel 6.5 Steuerung der Schadenbearbeitungsprozesse).

Danke auch an Judy Mossier und Lea Dirkwinkel, den Projektleiterinnen der 2. Auflage, Isabell Marynik in Stuttgart für die Überarbeitung der Abbildungen und dem Verlag Schäffer-Poeschel in Stuttgart für die jederzeit professionelle Begleitung und Umsetzung des Manuskriptes.

Stuttgart, im Mai 2014

Für den Herausgeberkreis

Marc Wiegard

1 ORSA – Own Risk and Solvency Assessment, FLAOR – Forward Looking Assessment of Own Risks.

2 Vgl. Wiegard, Hiendlmeier, VW 212, S. 716.

[11]Vorwort zur 1. Auflage

»Der Langsamste, der sein Ziel nicht aus den Augen verliert, geht immer noch geschwinder als jener, der ohne Ziel umherirrt.«

Das Lessing-Zitat pointiert die immer aktuelle Problematik der Steuerung, speziell aber auch die der Steuerung von Versicherungsunternehmen: Die Anforderungen haben sich in den letzten Jahren derart kumuliert, dass das Risiko des Herumirrens gestiegen ist.

Die International Financial Reporting Standards, speziell IFRS 4, das sich abzeichnende Fair Value Accounting, die Harmonisierung der europäischen Versicherungsaufsicht (Solvency II), interne Risikomodelle, Asset Liability Management, VVG-Reform, Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz und MaRisk sind nur einige der schlagwortartigen Themen, deren Umsetzung im Versicherungsunternehmen ein hohes Maß an Spezialistentum erfordert.

Die wissenschaftliche Diskussion um diese Themen entfacht sich meist an Details der anzuwendenden Methoden der wertorientierten Steuerung, den Finessen der Auslegung einzelner IFRS oder z. B. der Anwendbarkeit des Capital Asset Pricing Model (CAPM) bei nicht börsennotierten Versicherungsunternehmen. Dies reflektiert die praktische Umsetzung von in der Regel hochentwickelten und komplexen Partiallösungen, die nur von wenigen Spezialisten verstanden werden. Noch viel weniger verstehen sie die Gesamtzusammenhänge.

Dieses Buch möchte dies ändern. Es richtet sich an

Führungskräfte von Versicherungsunternehmen

Controller, Accountants, Aktuare und Risikomanager

Studierende der Versicherungsbetriebslehre.

Mit diesem Buch wird erstmals der Versuch unternommen, nicht Partiallösungen für Fachleute im Detail zu erörtern, sondern die Gesamtzusammenhänge fachbereichs- und ressortübergreifend transparent zu machen. An geeigneter Stelle wird daher auf vertiefende Literatur verwiesen. Wir hoffen so, ein gemeinsames Verständnis für die Zusammenhänge zu vermitteln und Steuerungssysteme zu ermöglichen, deren Elemente sich sinn- und maßvoll zu einem Gesamtoptimum ergänzen.

Die »Steuerung von Versicherungsunternehmen« beginnt mit einer Einführung und einer Zusammenstellung heutiger Anforderungen. Um es dem Leser dieses Fachbuches einfacher zu machen, uns durch die Komplexität der dann folgenden Themen zu folgen, haben wir das Buch entsprechend dem »Reifegradkonzept der Steuerung von Versicherungsunternehmen« struk[12]turiert. Das ermöglicht es dem Leser, sich die Inhalte Schritt für Schritt zu erarbeiten oder beim Reifegrad des eigenen Unternehmens mit der Lektüre zu beginnen:

Reifegrad 1 »die informatorischen Grundlagen der Steuerung« – das Themenfeld 1 vermittelt die Basis; jedwede Steuerung basiert auf Ist-Ist-Vergleichen des externen Rechnungswesens. Wir stellen den State of the Art nach IFRS vor.

Reifegrad 2 »die operative Steuerung« – Pläne sind Ziele und ermöglichen erst eine Ziel-Ist-Steuerung. Im Themenfeld 2 diskutieren wir auch innovative Konzepte wie Beyond und Advanced Budgeting.

Reifegrad 3 »die strategische Steuerung« – die Steuerung im dritten Themenfeld schließt die Kapitalkosten sowie die nicht finanziellen Steuerungsgrößen mit ein und dient der Strategieumsetzung.

Reifegrad 4 »die Steuerung der versicherungsspezifischen Prozesse« bzw. das »Value Chain Controlling« – Themenfeld 4 erörtert die Frage, welche Überlegungen hinter der Steuerung von Prozessen als Profit, Service oder Cost Center stehen.

Reifegrad 5 »die Steuerung der Risiken in Versicherungsunternehmen« – wir diskutieren Wege zur Integration der Dimension Risiko in die Steuerung (Themenfeld 5).

Das Buch schließt mit Überlegungen zur Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterzielen und fordert die heute herrschende Meinung zum Thema Strukturorganisation der Steuerung heraus.

Für die Führungskräfte der großen Versicherungskonzerne, bei denen oft eine gewisse Bürokratie im Führungssystem unvermeidlich ist, sollen ebenso wie für die Führungskräfte mittlerer und kleiner Versicherer, die alle diese Probleme mit weniger Personal und auf kurzem Wege lösen müssen, die aktuellen Fragen und Lösungsansätze beschrieben werden. Es wird allen Lesern also ein verständliches Arbeitsbuch an die Hand gegeben, das eine Vielzahl von praktischen Beispielen darbietet, die die aktuellen Führungsaufgaben auf übersichtliche und einfache Weise lösen helfen können.

Wir möchten an dieser Stelle allen Beteiligten unseren Dank aussprechen. Insbesondere möchten wir den Autoren danken, da ohne ihr Engagement und Wille, gemachte Erfahrungen und Expertise dem Leser zur Verfügung zu stellen, ein solches Buch nicht zustande gekommen wäre. Nicht vergessen möchten wir auch Diplomfachjournalist Dominique-Pascal Frey M.A. für seine ausdauernde und engagierte Unterstützung der Projektleitung, des Herausgeberkreises und der Autorenteams. Danke auch an Isabell Marynik in Stuttgart für die Überarbeitung der Abbildungen, Manuela Hirschfeld-Schulz in Berlin für das Lektorat sowie Marita Mollenhauer, stv. [13]Verlagsleiterin des Schäffer-Poeschel Verlages für ihre stets professionellen und konstruktiven Kritiken.

Abschließend gilt unser Dank Horváth & Partners, ohne deren Expertise, Ressourcen und Unterstützung dieses Buch nicht möglich gewesen wäre.

Stuttgart, im Juni 2008

Der Herausgeberkreis

Torsten Hallmann, Achim Junglas, Prof. Dr. Wilhelm Kirchner, Marc Wiegard

[19]Abkürzungsverzeichnis

Abb.

Abbildung

ABC

Activity Based Costing

ABS

Asset Backed Securities

AD

Außendienst

AG

Aktiengesellschaft

AHP

Analytic Hierarchy Process

AIFM

Alternative Investment Fund Manager (Richtlinie)

AktG

Aktiengesetz

ALM

Asset Liability Management

APE

Annualized Premium Equivalent

APT

Arbitrage-Preistheorie

ARIMA

Autoregressive Integrated Moving Average

ART

Alternativer Risikotransfer

AVO

Aufsichtsverordnung (Schweiz)

BAB

Betriebsabrechnungsbogen

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

BAI

Bundesverband Alternative Investments

BBA

Building Block Approach

BerVersV

Versicherungsberichterstattungs-Verordnung

BI

Business Intelligence

BICC

BI Competence Center

BilMoG

Bilanzrechtsmodernisierungsgesetz

BIOSS

BI One Stop Shop

BOP

Business Operating Profit

BörsG

Börsengesetz

BörsZulG

Börsenzulassungsgesetz

BP

Basispunkte

BPC

Business Planning & Consolidation (SAP-Modul)

BPMN

Business Process Management (Software)

BPO

Business Process Outsourcing

BS

Balance Sheet

BSC

Balanced Scorecard

BY

Business Year

c. p.

ceteris paribus

CAPM

Capital Asset Pricing Model

CAR

Capital Adequacy Ratio

CAT

Catastrophe (Bond)

CAY

Current Accident Year

CC

Cost Center

CD

Corporate Design

[20]

CDO

Collateralized Debt Obligations oder Chief Digital Officer

CFO

Chief Financial Officer

CFRoI

Cash-Flow Return on Investment

CI

Corporate Identity

CIO

Chief Investment Officer oder Chief Information Office

CLN

Credit Linked Notes

CO

Controlling oder SAP-Modul

COO

Chief Operation Officer

CPM

Corporate Performance Management

CPPI

Constant Proportion Portfolio Insurance

CR

Change Request

CRM

Customer Relationship Management oder Credit Risk Management

CRO

Chief Risk Officer

CSM

Contractual Service Margin

CVaR

Conditional Value at Risk

d.V.

der Verfasser

DAC

Deferred Acquisition Cost

DAX

Deutscher Aktienindex

DB

Deckungsbeitrag

DBR

Deckungsbeitragsrechnung

DC

Data Category

DCF

Discounted Cash-Flow

DFA

Dynamische Finanzanalyse

DVO

Delegierte Verordnung

DWH

Data Warehouse

EBIT

Earnings Before Interest and Tax

ECM

Economic Capital Management oder Economic Capital Model

EDWH

Enterprise Data Warehouse

EEV

European Embedded Value

EIOPA

European Insurance & Occupational Pensions Authority

EK

Eigenkapital

EML

Estimated Maximum Loss

EP

Economic Profit

EPM

Enterprise Performance Management

ERM

Enterprise Risk Management

ERP

Enterprise Resource Planning

ES

Expected Shortfall

ESG

Environmental, Social, Governance oder Economic Scenario Generator

ETF

Exchange Traded Funds

ETL

Extraktion, Transformation, Laden

EU

Europäische Union

EVA©

Economic Value Added

[21]

EVM

Economic Value Management

Exp. Var.

Experience Variance

EZB

Europäische Zentralbank

FASB

Financial Accounting Standards Board

F & A

Finance & Accounting

F & E

Forschung & Entwicklung

FC

Forecast

FDF

Finance Data Foundation

FE

Führungsebene

FER

Fachempfehlungen für Rechnungslegung (Swiss GAAP)

FI

Finanzen (SAP-Modul)

FINMA

Finanzmarktaufsicht (Schweiz)

FK

Fremdkapital

FLAOR

Forward Looking Assessment of Own Risk

FMA

Finanzmarktaufsicht (Österreich)

FPSL

Financial Products Subledger (SAP-Modul)

FRDP

Finance & Risk Data Platform (SAP-Modul)

FS-CD

Financial Services – Collections & Disbursements (SAP-Modul)

FS-RI

Financial Services – Reinsurance (SAP Modul)

FV

Fair Value

FVTOCI

FV Through OCI

FVTPL

FV Through Profit & Loss

GAAP

Generally Accepted Accounting Principles

GB

Geschäftsbereich

GBCS

Global Business Communication Standards

GDI

Group Data Integration

GDV

Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft

GDWH

Global Data Warehouse

GL

Geschäftsleitung

GoB

Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung

GoC

Group of Contracts

GPO

Global Process Owner

GuV

Gewinn- und Verlustrechnung

HADOOP©

Eigenname von Apache™ für ihre Open-Source-Software

HANA

High Performance Analytic Appliance (SAP-Datenbank)

HB

Handelsbilanz

HCM

Human Capital Management (SAP-Modul)

HGB

Handelsgesetzbuch

HR

Human Resource

IAA

Internationale Aktuarvereinigung

IAS

International Accounting Standard

IASB

International Accounting Standards Board

[22]

IBCS

International Business Communication Standards

IBNER

Incurred But Not Enough Reserved

IBNR

Incurred But Not Reported

IC

Intercompany

ICR

Intercompany Reconciliation

ICT

Intercompany Transaction

ID

Innendienst

IDD

Insurance Distribution Directive

IFRS

International Financial Reporting Standards

IFSR

Insurer Financial Strength Rating

IGC

International Group of Controlling

IKS

Internes Kontrollsystem

ILS

Insurance Linked Securities

ILV

Interne Leistungsverrechnung

ILW

Industry Loss Warrants

INREV

Investors in Non-Listed Real Estate Vehicles

IP

Integrated Planning (SAP-Modul BI-IP)

IR

Insurance Revenue

IRR

Internal Rate of Return

IS

Income Statement

ISE

Insurance Service Expenses

ISR

Insurance Service Result

IT

Informationstechnik

K

Kraftfahrt

KapAusstV

Kapitalausstattungs-Verordnung

Kfz

Kraftfahrzeug

KI

Künstliche Intelligenz

KMU

Klein- und mittelgroße Unternehmen

KonTraG

Gesetz zur Kontrolle der Transparenz im Unternehmensbereich

KPI

Key Performance Indicator

Kst.

Kostenstelle

KWG

Kreditwesengesetz

L&H

Life & Health

LDI

Liability Driven Investment

LIC

Liability for Incurred Claims

lmi

Leistungsmengeninduziert

lmn

Leistungsmengenneutral

LoB

Line of Business

LPM

Lower Partial Moment

LRC

Liability for Remaining Coverage

LVU

Lebensversicherungsunternehmen

[23]

M&A

Mergers & Acquisitions

MaGo

Mindestanforderungen an die Geschäftsorganisation von Versicherungsunternehmen

MaRisk

Mindestanforderungen an das Risikomanagement

MbO

Management by Objectives

MCEV

Market Consistent Embedded Value

MCR

Marginal Capital Requirement oder Minimum Capital Requirements

MD&A

Management Discussion & Analysis

MiFID II

Markets in Financial Instruments Directive II

MIS

Management Informations-System

MS

Microsoft

NEP

Net Earned Premium

NOPRAT

Net Operating Profit After Tax

NPS

Net Promotor Score

NPV

Net Present Value

NWA

Nutzwertanalyse

OCI

Other Comprehensive Income

ODP

Präsentation im Open Document Format

OLW

Original Loss Warrants

OR

Obligationsrecht (Schweiz)

ORSA

Own Risk and Solvency Assessment

P&C

Property & Casualty

P&L, PL, PnL

Profit & Loss Statement

PAA

Premium Allocation Approach

PAY

Prior Accident Years

PC

Profit Center

PCA

Profit Center Accounting (SAP-Modul)

PKV

Private Krankenversicherung (Verband)

PMO

Project-Management-Office

PPM

Projekt-Portfolio-Management

PPO

Project-Portfolio-Office

PVFCF

Present Value Fulfillment Cash-Flows

PVFP

Present Value Future Profits

QIS

Quantitative Impact Studies

QRT

Quarterly (früher Quantitative) Reporting Template

RA

Risk Adjustment

RaRoC

Risk Adjusted Return on Capital

RaRoRaC

Risk Adjusted Return on Risk Adjusted Capital

RBC

Risk Based Capital

RC

Risk Committee

RDGCB

Reinsurance Data Governance Control Board

[24]

RDGT

Reinsurance Data Governance Team

RechVersV

Versicherungsunternehmens-Rechnungslegungsverordnung

REIT

Real Estate Investment Trust

RIC

Reinsurance Controlling

RmF

Risikomanagementfunktion

RoE

Return on Equity

RoEV

Return on Embedded Value

RoI

Return on Investments

RoIC

Return on Invested Capital

RoRaC

Return on Risk Adjusted Capital

RPA

Robotic Process Automation

RSR

Regular Supervisory Report

RVA

Rückversicherungsausschuss

S II

Solvency II

S&P

Standard & Poor’s

SAA

Strategische Asset-Allokation

SAC

SAP Analytics Cloud

SAP

Eigenname SAP AG, urspr. Systeme, Anwendungen, Produkte

SC

Service Center

SCP

SAP-Cloud Platform

SCR

Solvency Capital Requirement

SDC

Sub Data Category

SEC

US Securities and Exchange Commission

SEM-BCS

Business Consolidation (SAP-Modul)

SFCR

Solvency and Financial Conditions Report

SHU

Sach, Haft, Unfall

SL

Stop Loss (Cover)

SLA

Service Level Agreement

SLT

System Landscape Transformation

SPoT

Single Point of Truth

SPPI

Solely Payment for Principal and Interest

SPV

Special Purpose Vehicle

SSC

Shared Service Center

SST

Swiss Solvency Test

STEP

Sociological, Technological, Economic and Political Change

SVoT

Single Version of Truth

SVU

Sachversicherungsunternehmen

SWOT

Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats

TAA

Taktische Asset-Allokation

TAC

Total Adjusted Capital

TK

Telekommunikation

[25]

TVaR

Tail Value at Risk

TOM

Target Operating Model

UGB

Unternehmensgesetzbuch (Österreich)

UK

United Kingdom

UPR

Unearned Premium Reserve

URCF

Unabhängige Risiko-Controlling-Funktion

US, USA

United States of America

UW

Underwriting

UY

Underwriting Year

VA

Versicherungsaufsicht oder Verantwortlicher Aktuar

VAG

Versicherungsaufsichtsgesetz

VAIT

Versicherungsaufsichtsrechtliche Anforderungen an die IT

VaR

Value at Risk

VBM

Value Based Management

VDN

Vector Directory Number

VFA

Variable Fee Approach

VK

Versicherungskonzern

VmF

Versicherungsmathematische Funktion

vs.

Versus

VU

Versicherungsunternehmen

VVG

Versicherungsvertragsgesetz

WACC

Weighted Average Cost of Capital

WpHG

Wertpapierhandelsgesetz

WTB

Werttreiberbaum

XL

Excess of Loss (Cover)

YE

Year End

YTD

Year to Date

ZK

Zielkapital

ZÜB

Zeitwert der zukünftigen Überschussbeteiligung

ZZR

Zinszusatzreserve

[27]AEinführung in die Steuerung von Versicherungsunternehmen

Marc Wiegard1

1 Einleitung

2 Theoretische Grundlagen der Steuerung von Versicherungsunternehmen

2.1 Die Controllingkonzeption

2.2 Das Controllingsystem

2.3 Das Controlling

2.4 Fragestellungen für das Controlling

3 Praktische Umsetzung der Steuerung von Versicherungsunternehmen

3.1 Ausgestaltung der Steuerung

3.2 Ein Beispiel der Steuerung von Versicherungsunternehmen

[29]1Einleitung

Das Thema Steuerung von Versicherungsunternehmen wird immer wichtiger. Die Zeiten geregelter Märkte sind Geschichte und auch die Zeiten des Cash-Flow-Underwritings sind angesichts der nach wie vor anhaltenden Null- bzw. Negativzinspolitik passé. Der Wettbewerb wird auch durch die Digitalisierung intensiver, was sich in enger werdenden Margen widerspiegelt. Und je enger die Margen, desto größer der Bedarf an betriebswirtschaftlichen Beratern und Lotsen, den Controllern.

Das Thema »Steuerung von Versicherungsunternehmen« ist komplex und wird von kaum jemandem vollständig überblickt, denn es tangiert sehr viele Fachbereiche: Controlling, Rechnungswesen, Kostenrechnung, Aktuariat, Underwriting, Rückversicherung, Kapitalanlage, Risikomanagement etc. Es besteht Bedarf an einem ganzheitlichen Verständnis und einer integrierten Lösung zur Steuerung von Versicherungsunternehmen.

Radikale Veränderungen in der internationalen Versicherungsbranche wie z. B. Verschärfung des Wettbewerbs, Solvency II und IFRS 17 stellen die Steuerung von Versicherungsunternehmen vor neue Herausforderungen. Die Steuerungssysteme können dieser rasanten Entwicklung nicht immer standhalten. Die Etablierung einer State-of-the-Art-Lösung ist dringend notwendig, um diesen neuen Herausforderungen erfolgreich gegen-überzutreten.

Schon länger herrscht die eindeutige Auffassung in Wissenschaft und Praxis vor, dass Controlling ein fester Bestandteil moderner Führungssysteme ist.2 Dieses zentrale Thema hat sich auch im Laufe der Jahre bei den Versicherungsunternehmen fest etabliert.3 Die Steuerung von Versicherungsunternehmen ist heute ohne Controlling nicht mehr denkbar. Controlling bildet daher auch den gedanklichen Ausgangspunkt dieses Fachbuches für die Steuerung von Versicherungsunternehmen.

Im Kern beruht es auf einem der berühmten Management-by-Konzepte, dem Management by Objectives (MbO).4 Das MbO ist eines der bekanntesten Führungsmodelle in der betrieblichen Praxis. Es wurde in der angloamerikanischen Führungspraxis entwickelt und geht auf die theoretischen Arbeiten von Peter F. Drucker, Douglas M. McGregor und George S. Odiorne zurück.5

[30]Was Controlling ist, darüber besteht mittlerweile weitgehend Einigkeit. Das Péter-Horváth-Standardwerk »Controlling« ist im Jahr 2020 in der 14. Auflage erschienen: Controlling ist ein komplexes System zur »ergebniszielorientierten Koordination von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung«6. Es geht darum, eine Organisation als ein zielgerichtetes Gebilde auf ihre Zielsetzung hin auszurichten und dabei auf Dauer in ihrer Existenz zu sichern: Controlling macht Organisationen in einer komplexen und dynamischen Umgebung steuerbar.7

Controlling ist Unternehmensplanung plus Rechnungswesen plus Führen durch Ziele, so hat es Deyhle8 einmal in einem Merksatz prägnant zusammengefasst. Gerade beim letzten Element hat sich viel getan, was wir in Kapitel I umfassend diskutieren werden, nicht aber in dieser Einführung. Auch hat sich die Rolle des Controllers über die Jahre verändert: vom ursprünglichen Schwerpunkt als Zahlenlieferant über den Fokus als Reporter und später Navigator bis hin zum heutigen Fokus auf Business Partnering.9

2Theoretische Grundlagen der Steuerung von Versicherungsunternehmen

2.1Die Controllingkonzeption

»Das Controllingkonzept in der Unternehmenspraxis hat sich in den letzten 20 Jahren stetig weiterentwickelt und ist zu einer Führungsfunktion geworden, die aus keinem modernen Unternehmen mehr wegzudenken ist.«10 Dennoch: Aus der wissenschaftlichen Diskussion dieser Jahre haben sich unterschiedliche Controllingkonzeptionen entwickelt.11 Die gewinnorientierte Controllingkonzeption stellt die gemeinsame Grundlage dar. Daneben gibt es die informationsorientierte, die planungs- und kontrollorientierte sowie die koordinationsorientierte Controllingkonzeption.

Letztere, eine u. a. von Horváth (Horváth12, Küpper13) vertretene Controllingkonzeption, umfasst die anderen als Spezialfälle. Dies wird nachfolgend zugrunde gelegt.

Die Grundstruktur des sich ergebenden Controllingsystems (siehe Abbildung 1) ist in seiner Grundstruktur nach wie vor gültig, auch wenn sie aktuell relevante Begriffe wie Digitalisierung [31](Datenverarbeitung) und Corporate Governance (Führungssystem) nicht verwendet. Dies mag für diese Einführung genügen und wird später im Detail diskutiert (siehe Kapitel H und I).

Abb. 1: Das Controllingsystem14

2.2Das Controllingsystem

Die wichtigsten Bestandteile des Führungssystems (siehe Abbildung 1), auf die sich die Arbeit des Controllers richtet, sind zum einen das Planungs- und Kontrollsystem und zum anderen das Informationsversorgungssystem.15 Die Datenverarbeitung dient als Befähiger.

Das Modell erklärt das Prinzip der »ergebnisorientierten Abstimmung von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung«16. Ebenso erklärt es die »konzeptionelle Integration in das Führungssystem«17.

Worum geht es im Kern? Der Plan beinhaltet Ziele (und Nebenbedingungen), welche das Unternehmen erreichen (bzw. einhalten) möchte (Planungssystem). Laufend messen wir die Zielerreichung und überlegen, wie wir steuernd eingreifen können, um auf Kurs zu bleiben [32](Kontrollsystem), um die Ziele sicher zu erreichen. Auf der anderen Seite benötigen wir für all diese Ziele und Nebenbedingungen ein entsprechendes Informationssystem, das uns unterjährig mit Informationen versorgt, wo wir im Vergleich zu unseren Zielen (und Nebenbedingungen) stehen und wie sich die Zukunft voraussichtlich entwickeln wird (Informationsversorgungssystem). All das kann in einer sinnvollen Art und Weise verknüpft werden mit dem Zielvereinbarungssystem für die Führungskräfte: Es sollte gut überlegt (und ggf. incentiviert) werden, wie jeder Bereich zur Zielerreichung beitragen kann.

Abbildung 2 skizziert einführend, was eine Integration des Controllingsystems in das Führungssystem bedeutet. Auf der rechten Seite von Abbildung 2 ist vereinfachend der Prozess der Steuerung des Unternehmens dargestellt.18 Er setzt sich aus Zielfindung, Planung und Steuerung zusammen. Ein solcher Prozess findet z. B. im Vorstand, im Vertrieb, im Underwriting, im Betrieb und in der Administration statt. Die nach Zielmaßstab und Zielhöhe definierten Unternehmensziele sind der Ausgangspunkt (1). Im Rahmen der anschließenden Planung (2) werden Maßnahmen zur Erreichung der Ziele entwickelt, diskutiert, verabschiedet und letztlich monetär bewertet (»budgetiert«). Im Rahmen dieses iterativen Prozesses wird geprüft, ob die Maßnahmen zielführend und die gesteckten Ziele realistisch sind. Dies erfolgt oft einmal pro Jahr oder z. B. quartalsweise rollierend. Auf der Basis der Planung (»Planung heißt Zukunft gestalten«19) folgt die Realisierung, in der die Maßnahmen ergriffen und das Konzept umgesetzt wird. Um ergebnisorientiert steuern zu können (3), wird der Zielerreichungsgrad laufend berichtet (Monats- oder Quartalsberichte), um rechtzeitig korrigierend eingreifen zu können. Soll-Ist-Vergleiche und Abweichungsanalysen sind hierbei hilfreich.20

Daneben hat der Manager die Unternehmenssteuerung mit der Mitarbeitersteuerung in Einklang zu bringen, welche auf der linken Seite der Abbildung 2 dargestellt ist. Deyhle21 hat dieses prinzipielle Zusammenwirken sehr anschaulich skizziert: Die Anforderungen an die Stellen sind entsprechend den Zielen zu definieren und entsprechend sind die Stellen zu besetzen. Die Qualifikation des Stelleninhabers wird dann laufend hinsichtlich seiner Fähigkeit zur Erreichung der vereinbarten Ziele beurteilt, woraufhin der Stelleninhaber gefördert bzw. befördert wird.

[33]

Abb. 2: Controllingsystem zur ergebnisorientierten Koordination im Rahmen des Führungssystems

2.3Das Controlling

»Tatsächlich ist Controlling im Sinne von Steuerung eine zentrale Aufgabe des Managements«.22 Zur Abgrenzung der Verantwortlichkeiten bei der Steuerung gibt es in Literatur und Praxis eine klar herrschende Meinung:23

Für die Steuerung des Versicherungsunternehmens bzw. deren Teile sind die jeweiligen Manager selbst verantwortlich. Sie verantworten entsprechend die Ergebnisse.

Die Controller erbringen eine interne Dienstleistung für die Manager, indem sie den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung verantworten, moderieren und unterstützen. Sie tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung, indem sie im Analyse-, Planungs- und Kontrollprozess für die Transparenz der Ergebnisse sorgen. Kurzum: Der Manager ist ergebnisverantwortlich, der Controller ist verantwortlich für die Transparenz der Ergebnisse. Die Tätigkeit der Steuerung (bzw. des Controllings) liegt in der Schnittmenge (siehe Abbildung 3).

[34]

Abb. 3: »Controlling« als Steuerung durch Manager und Controller im Team

Nach der International Group of Controlling (IGC) wird Controlling wie folgt definiert:24

Controlling bedeutet Steuern oder Regeln, d. h. Führen zum praktischen Erreichen der vereinbarten Ziele.

Der Controller sorgt dafür, dass jeder sich selbst kontrollieren kann im Rahmen der erarbeiteten Ziele und Pläne.

Die Aufgaben- und Rollenverteilung zwischen Manager und Controller im Team wird durch das Bild der Schnittmenge deutlich.

Die Manager betreiben etwas, die Controller sorgen für Einsehbarkeit in das wirtschaftliche Ergebnis. Hier zeigt sich, dass nicht die Controller allein das Controlling betreiben.

In einer arbeitsteiligen Organisation benötigt es Abstimmungen mit anderen Funktionsbereichen, die ebenfalls steuernde Aufgaben im Rahmen der Corporate Governance wahrnehmen: z. B. Treasury/Finanzmanagement25, Risikomanagement, Rechnungswesen und interne Revision26. Die Basisidee des Controllings ist – wie in der Realität praktiziert – die Koordination als zielorientierte Abstimmung und Ausrichtung des Organisationsgeschehens.27 Damit ist der Controller gefordert, die Steuerung des Versicherungsunternehmens insgesamt zu koordinieren und zur orchestrieren.28

2.4Fragestellungen für das Controlling

Das Steuerungssystem lässt sich anhand der verschiedenen Fragestellungen, die die jeweils verantwortlichen Führungskräfte eines Versicherungsunternehmens beantworten müssen, noch weiter unterscheiden in die verschiedenen Inhalte, die zu analysieren, zu planen und zu steuern sind, und in die dabei verwendbaren Methoden. [35]Steuerung bedeutet stets die Anwendung von geeigneten Methoden aus den Bereichen Planung, Informationsversorgung und Führung auf ein zu steuerndes Thema (siehe Abbildung 4).

Abb. 4: Anwendung von Methoden auf zu steuernde Fragestellungen

Kirchner unterscheidet hierbei strategische Steuerung, Investitionssteuerung und operative Steuerung.29

Die strategische Steuerung

Hier sind die langfristigen Fragen, wie z. B. »Was wollen wir? Was wollen wir nicht?«, zu beantworten. Inhaltlich ist zu analysieren, zu planen, zu entscheiden und zu kontrollieren, welche qualitativen und quantitativen Ziele verfolgt werden sollen und mit welchen Maßnahmen sie erreicht werden können. Als Methoden kommen dabei beispielsweise die Umfeld- und die Unternehmensanalyse, die Analyse der kritischen Erfolgsfaktoren und die Portfolioanalyse zum Einsatz.

Die Investitionssteuerung (Steuerung des Projektportfolios)

Hier sind die Fragen »Was können wir? Was können wir nicht?« zu beantworten. Inhaltlich ist in diesem Themenfeld zu analysieren, zu planen, zu entscheiden und zu kontrollieren: Welche Investitionen müssen/sollen/können getätigt werden? Als Methoden kommen beispielsweise die Investitionssystematik, die qualitative systemische Analyse der wichtigsten Investitionsvorhaben, die Szenarioanalyse und die Break-Even-Analyse zum Einsatz.

In Übereinstimmung mit der Praxis wollen wir im Folgenden von der Steuerung des Projektportfolios oder von Projekt-Portfolio-Management (PPM) sprechen.

[36]Die operative Steuerung

Hier sind folgende Fragen zu beantworten: »Machen wir es richtig? Was kommt dabei heraus?«. Inhaltlich ist z. B. zu analysieren, zu planen, zu entscheiden und zu kontrollieren:

Welche Produkte, Kundengruppen, Vertriebswege, Regionalmärkte, andere Segmente, Kooperationspartner und Leistungen erwirtschaften welche Deckungsbeiträge vor Gemeinkosten und Gewinnbeitrag?

Welche Kern-, Unterstützungs-, Informations- und Führungsprozesse in den einzelnen Profit, Service und Cost Center verursachen welche Prozesskosten?

Welche dauerhaften (nach hierarchischer Struktur des Versicherungsunternehmens), temporären (nach Projekten) und abrechnungstechnischen (z. B. Kosten der Reinigung usw.) Organisationseinheiten benötigen und erhalten welche Budgets? Als Methoden kommen beispielsweise die gestufte Deckungsbeitragsrechnung, die Prozess-Einzelkosten-Rechnung und die Budgetrechnung mit ihren Informationsgrößen (Beispiel Gehaltskosten der Mitarbeiter), ihren Steuerungsgrößen (Beispiel Art und Anzahl der Mitarbeiter, Vollzeit oder Teilzeit, Gehalt und andere Bestandteile) und ihren Vor-Steuerungsgrößen (Anzahl der zu leistenden Arbeiten, Zeitbedarf dieser Arbeiten entsprechend den Geschäftsprozessen, Art der Mitarbeiter für die einzelnen Prozessschritte, z. B. erfahrene Spezialisten, Hilfskräfte, First-, Second- und Third-Level-Service mit ihren unterschiedlichen Tagessätzen als Preiskomponenten und dem Zeitbedarf der einzelnen Prozessschritte) zum Einsatz.

3Praktische Umsetzung der Steuerung von Versicherungsunternehmen

Wir wollen an einem fiktiven Beispiel erläutern, welche Aspekte die o. g. »ergebnisorientierte Abstimmung von Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung« sowie die »Integration in das Führungssystem« bei einem Versicherungsunternehmen umfasst.30

3.1Ausgestaltung der Steuerung

Je nach Geschäftsfeld eines Versicherungsunternehmens sind die entsprechenden Inhalte zu gestalten. Große und kleine sowie mittlere Versicherungsunternehmen unterscheiden sich in der Regel nicht nur allein in Bezug auf das Geschäftsfeld, sondern auch hinsichtlich der Anforderungen bei der Unternehmenssteuerung: Die Größe des Versicherungsunternehmens spielt demnach eine wesentliche Rolle. Die großen Unternehmen verfügen zum Beispiel über ausreichende fachliche und methodische Kompetenz und entsprechende interne Dienstleister wie Controller, Revisoren und Risikomanager. Sie haben aber den entscheidenden Nachteil der Bürokratie(falle), denn durch lange Berichts- und Entscheidungswege findet oft ein Prozess der [37]»kollektiven Entantwortung« (Kirchner) statt. Die kleinen Unternehmen haben im Gegensatz dazu kurze Entscheidungswege. Der Vorstand ist in aller Regel auch in das operative Tagesgeschäft eingebunden und kennt die dabei bestehenden Chancen und Risiken sowie die eigenen Stärken und Schwächen aus eigenem Erleben. Im Gegenzug fehlen oft zeitliche, fachliche, methodische oder persönliche Kapazitäten, um eine systematische und organisierte Steuerung zu etablieren. Hier ist oft temporäre externe Hilfe notwendig, mit dem Ziel, die fehlende Kapazität zu ergänzen, damit das Versicherungsunternehmen selbst die erforderlichen Methoden, Systeme und Verfahren »lernen« kann.

Insofern sind die Informationsbedürfnisse, -inhalte, -perioden und -kriterien in den verschiedenen Versicherungsunternehmen völlig unterschiedlich, die Aufbereitungs-, Verarbeitungs- und Darstellungsmethoden im Führungsprozess jedoch im Prinzip die gleichen (siehe hierzu auch vertiefend Kapitel B).31

Wie Abbildung 5 zeigt, sind bei der Gestaltung des Steuerungssystems Entscheidungen in vier Themenblöcken zu treffen: die zugrunde liegenden Steuerungsinformationen, die eingerichteten Steuerungsprozesse, die Aufgabenverteilung zwischen den Organisationseinheiten sowie die zugrunde liegenden IT-Systeme.

Jeder der Punkte hängt einerseits von den Gegebenheiten des Versicherungsunternehmens (bzw. seines TOM – Target Operating Model) ab sowie von Grundsatzentscheidungen, wie die Steuerung gestaltet werden soll.

Abb. 5: Gestaltungsdimensionen für das Steuerungssystem

[38]Zur ersten Kategorie gehören u. a. folgende Punkte:

Basisdaten (Rechtsform, Land/Aufsicht), LoB – Lines of Business, Gruppe vs. Einzelgesellschaft

Strategie (Customer Intimacy, Product Innovator, Operative Excellence etc.)

Organisationsstruktur (Ressorts, Aufgabenteilung etc.)

Märkte (Regionen, LoB, Kunden, Vertriebswege etc.)

Unternehmensgröße (Mitarbeiter, Prämienvolumen, Ergebnis etc.)

Accounting Standards

Etc.

Zur zweiten Kategorie gehören insbesondere die folgenden Punkte:

Steuerungsziele (Prämienwachstum, Profit, Wertsteigerung etc.) inkl. Engpassfaktoren (Risikokapital, Vertriebskapazität etc.) und Nebenbedingungen wie Solvenz etc.

Steuerungsansatz (finanziell, strategisch, operativ)

Steuerungsobjekte (Organisationsstruktur, Funktionen, Segmente etc.)

Steuerungsprozesse (Planung, Reporting etc.): zentralisiert vs. dezentralisiert, manuell vs. automatisiert etc.

Steuerungsorganisation (inkl. Ressortzuordnung): strukturiert z. B. nach Funktionsbereichen vs. Prozesse, ggf. Rollenorientierung

IT-Systeme, u. a. ERP-Systeme und analytische Systeme.

3.2Ein Beispiel der Steuerung von Versicherungsunternehmen

Abschnitt 3.2 vermittelt einen Eindruck, wie das Steuerungssystem eines Versicherungsunternehmens ausgestaltet werden könnte. Die (beispielhafte) Versicherungs-AG vertreibt Versicherungen der Branchen Haftpflicht, Unfall und Kfz in den Regionen Nord, Ost, Süd und West in Deutschland. Dies erfolgt über Makler bzw. über das Internet (siehe Abbildung 6). Ihr Ziel sei es, nachhaltig Gewinne zu erwirtschaften, stärker als der Markt zu wachsen und in der Lage zu sein, entsprechende Dividenden auszuschütten.

Abb. 6: Das Organigramm der Versicherungs-AG

[39]Anhand der in einem Controllingjahr ablaufenden Prozesse wird im Folgenden erläutert, wie der Regelkreis der Steuerung in einer vereinfachten Form funktioniert. Dazu werden das Planungs-, Informationsversorgungs- und Führungssystem analysiert.

Das Planungs- und Kontrollsystem der Versicherungs-AG

Der jährliche Planungsprozess der Versicherungs-AG (siehe Abbildung 7) beginnt in der Regel im Frühjahr mit der Strategieklausur. Das Ergebnis dieser Strategieklausur – auf die an dieser Stelle noch nicht eingegangen werden soll – ist das überarbeitete Strategiepapier mit neuer Zielpositionierung und strategischen Stoßrichtungen für die Regionen, die Vertriebswege und die Produktverantwortlichen.

Dabei ist eine der ersten entscheidenden strategischen Weichenstellungen die Prognose der Marktsituation, die Sicherstellung einer optimalen Kapitalausstattung und die Allokation des Risikokapitals auf die zeichnenden Bereiche.

Primärer Engpassfaktor ist das Risikokapital. Bei dessen Berechnung arbeiten die Aktuare der Versicherungs-AG mit dem Risikomaß »Value at Risk (VaR)«. Für einen vom Vorstand definierten Zeitraum, ein definiertes Konfidenzniveau (»Risk Appetite« oder »akzeptierte Ruinwahrscheinlichkeit«), eine angenommene Portfoliostruktur des gezeichneten Geschäftes und einige weitere Parameter (Selbstbehalt, Kapitalanlagerichtlinien etc.) lässt sich so das notwendige Risikokapital berechnen. Hierzu verwenden sie interne Modelle. Auch das Modell von Standard & Poor’s für das Insurer Financial Strength Rating (IFSR) wird berücksichtigt, da ein Rating von AA erhalten bleiben soll.

Abb. 7: Der Planungsprozess der Versicherungs-AG

[40]Im Rahmen der Strategieklausur berät und entscheidet der Vorstand über die Kapitalausstattung für die nächste Planungsperiode und die Allokation des Risikokapitals auf die zeichnenden Bereiche. Es ist dabei notwendig, die Underwritingbereiche wie Haftpflicht, Unfall und Kfz zu betrachten. Sie werden bei der Versicherungs-AG als Profit Center geführt. Jedes Profit Center erhält einen Anteil am Risikokapital zugewiesen, das seine Netto-Zeichnungskapazität determiniert.

Nach Abschluss der Strategieklausur verfügt der Controller über alle Daten, um die Erwartungen des Vorstands an die zukünftigen Wertbeiträge top-down zu modellieren. Das Ziel wird gemessen über den Business Operating Profit (BOP) und den Return on Risk Adjusted Capital (RoRaC). Damit ist die erste Planungsphase, die Top-down-Planung, beendet.

Mit der Herausgabe der Planungsparameter (Zielrating, allokiertes Risikokapital, Selbstbehalte, strategische Asset-Allokation, erwarteter Wertbeitrag) und der Planungsrichtlinien startet die zweite Planungsphase, eine Bottom-up-Planung. Alle Bereiche planen ihre Anteile an der operativen Planung der Versicherungs-AG:

Der Vertrieb und die Underwriter planen das Neugeschäft und schätzen die Stornoquote.

Der Betrieb analysiert die Bestände und plant die Prämien und Provisionen.

Die Schadenabteilung kalkuliert die liquiden Schäden und die Aktuare die Reserven.

Nach Abschluss der Kostenplanung kann das versicherungstechnische Ergebnis dann brutto errechnet werden.

Danach plant die (passive) Rückversicherung das abgegebene Geschäft, sodass nun das versicherungstechnische Ergebnis auch netto berechnet werden kann.

Der Finanzvorstand und der Bereich Investments planen parallel dazu das Kapitalanlageergebnis auf Basis der strategischen Asset-Allokation. Damit sind die zwei Hauptbestandteile der Bottom-up-Planung vorerst beendet.

Die internen Dienstleistungsstellen (Service Center) und die allgemeinen Bereiche (Cost Center) sowie alle Fachbereiche des Versicherungsunternehmens planen ihr eigenes Leistungsportfolio und die daraus abgeleiteten Zielprioritäten. Primär aus diesen Quellen speist sich in einem nächsten Schritt auch die jährlich erstellte mittelfristige Investitionsplanung.

Mit diesen Zahlen und der Steuerplanung kann der Controller nun erstmals vollständig den geplanten Wertbeitrag bottom-up berechnen. Dies erfolgt bei der Versicherungs-AG nach dem in der Abbildung 7 dargestellten (traditionellen) Schema.

[41]

Abb. 8: Struktur der Ergebnisrechnung der Versicherungs-AG

Im Vergleich zu den Erwartungen des Vorstands zeigt sich regelmäßig ein größeres Delta, das dann in Planungsdurchsprachen mit den drei Profit Center detailliert besprochen und einvernehmlich geschlossen wird.

Das Informationsversorgungssystem der Versicherungs-AG

Die Versicherungs-AG betreibt ein eigenes Berichtswesen. Sie ist Bestandteil eines Konzernverbundes und berichtet nach International Financial Reporting Standards (IFRS). Dazu werden [42]sämtliche Buchungen in den Nebenbüchern (Versicherungstechnik, Kapitalanlagen etc.) und im Hauptbuch dual nach Local GAAP und IFRS gebucht. Bei jeder Buchung wird u. a. kodiert, welche Branche, welche Region und welcher Vertriebsweg betroffen sind. Auf dieser Basis kann im Bereich Finance & Accounting (F & A) nicht nur ein Quartalsbericht nach IFRS, sondern auch die wertorientierte (interne) Ergebnisrechnung für die Profit-Center-Haftpflicht, Unfall und Kfz erstellt werden. Sie baut ebenfalls auf IFRS-Zahlen auf. Dies geschieht brutto und netto sowie gesplittet nach Vertriebswegen und Regionen.

Nach jedem Quartalsabschluss rechnet der Controller auf Grundlage der Erfahrungen des Vorjahres die kumulierten Quartalswerte auf das Jahresende hoch. Dies geschieht in der Regel mittels mathematischer Algorithmen. Die Profit Center beteiligen sich zunächst nicht daran. Nach der Aufbereitung und Analyse der Reports trifft sich der Controller mit den Leitern der Profit Center, um die Ergebnisse zu erörtern und gegebenenfalls Korrekturmaßnahmen anzustoßen.

Der Controller nutzt dafür ein Reportingtemplate,32 das seine Gesprächsführung zielführend unterstützt (siehe Abbildung 9).33

Abb. 9: Reportingtemplate zur Diskussion von Abweichungen mit den Profit Center

Die mithilfe dieses Template geführten Gespräche sind der Nukleus des Controllings: nämlich die Steuerung bei Abweichungen. Im abgebildeten Beispiel wurden nach drei Monaten lediglich 18 Mio. statt 19 Mio. Wertbeitrag erwirtschaftet. Unter Zugrundelegung der Verteilung aus der Zeile »Soll« bedeutet ein Ist-Wert von 18 Mio. einen hochgerechneten Wertbeitrag von 71 Mio. [43]zum Jahresende. Anders ausgedrückt: Das Delta von minus 1 Mio. vergrößert sich auf minus 4 Mio., wenn nicht korrigierend eingegriffen wird.

Der Controller bereitet sich vor (Abweichungsanalyse, Vorbereitung denkbarer Korrekturmaßnahmen etc.) und führt das Gespräch. Zunächst wird die Prognose zum Jahresende vorgestellt und dann gemeinsam erörtert, was zu tun ist, um die Ziele zu erreichen.34 Diese von Deyhle vorgeschlagene Gesprächsführung vermeidet konfliktträchtiges und rückwärtsgerichtetes Fragen.35 Damit sinkt auch das damit verbundene Konfliktpotenzial. Diese vereinbarten Maßnahmen fließen wieder in die Planrechnung ein und ergeben den Forecast.

Das Führungssystem der Versicherungs-AG

Ein Plan ist ein Ziel. Er legt zukünftige Zustände fest, die erreicht werden sollen. Das unterscheidet den Plan von der Prognose oder der Erwartung.

Im Sommer liegen der Versicherungs-AG zwei unterschiedlich geplante Wertbeiträge für das kommende Geschäftsjahr vor: Der eine wurde top-down aus Simulationen, der Strategie und den Erwartungen des Vorstands abgeleitet. Der zweite wurde bottom-up durch die Führungsebene 2 aus den Beständen und mit Blick auf das Machbare abgeleitet. Die sich daraus regelmäßig ergebende Lücke ist die Basis für die vom Controller moderierten Budgetdurchsprachen und die sich daran anknüpfenden Zielvereinbarungsgespräche zwischen dem Vorstand und den Managern der Führungsebenen 1 und 2.

Passen Bottom-up- und Top-down-Planung nicht zueinander, muss über Maßnahmen gesprochen werden, die notwendig sind, um das Delta zu schließen. Auf der einen Seite erfordert dies eine Bereitschaft, sich neuen Herausforderungen zu stellen. Auf der anderen Seite muss die Bereitschaft vorhanden sein, ein entsprechendes Budget für zusätzliche Maßnahmen zu bewilligen.36 Die Synthese der zwei Pläne stellt den verbindlichen finalen Plan und die Grundlage für den Zielvereinbarungsprozess dar. Prozesseigner des MbO-Prozesses ist der Human-Resource-Bereich (HR). Der Plan verkörpert das Ziel für die Vorstände sowie für die Manager der Führungsebenen 1 und 2.

Im Falle der Versicherungs-AG werden den Profit Center (im Vertrieb und Underwriting) nur zwei Ziele vorgegeben: der BOP und der RoRaC. Beide sind Gegenstand der Zielvereinbarung zwischen dem zuständigen Ressortvorstand und den Leitern der Profit Center. Die Versiche-[44]rungs-AG belohnt die Zielerreichung über ein sehr einfaches Tantiememodell: 50 % des Zielgehalts des Profit-Center-Leiters sind variabel und direkt abhängig vom erwirtschafteten Wertbeitrag (BOP, RoRaC) im Verantwortungsbereich. Auf den halbjährlichen Performance Reviews zwischen dem zuständigen Ressortvorstand und dem Profit-Center-Leiter werden zwei Themen besprochen: inhaltliche Zielerreichung und weitere Karriereplanung.

1 Marc Wiegard, Principal, Horváth & Partner AG Zürich.

2 Vgl. Horváth (2006).

3 Vgl. Kirchner (2003), Horváth/Gleich/Seiter (2020) u.v.a.m.

4 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 384 f.

5 MbO bedeutet die Führung durch Zielvereinbarung und bezieht entsprechend die Mitarbeiter in den Prozess der Zielabstimmung mit ein. Allgemein werden die Ziele im »Gegenstromverfahren« von oben nach unten und umgekehrt zurück vereinbart (Top-down- und Bottom-up-Verfahren). Der Kern des MbOs ist die Zielsetzungsvereinbarung zwischen dem Management und den Mitarbeitern. Es werden Leistungsstandards präzisiert und Kontrolldaten definiert, mit denen kontrolliert wird, ob die Ziele erreicht wurden. Im Gegensatz zu den detaillierten Verhaltensanweisungen beim Management by Decision Rules und den Zielvorgaben von oben beim Management by Results wird den Mitarbeitern beim MbO die Möglichkeit zur Mitbestimmung bzw. Partizipation an den zu erreichenden Ergebnissen eingeräumt. Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass MbO in diesem Sinne ergebnisorientiert ist.

6 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 60 ff.

7 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 1 f.

8 Vgl. Deyhle (1989a, b).

9 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 11.

10 Vgl. Horváth & Partners (2016), S. 5.

11 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 38 ff.

12 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 46 ff.

13 Vgl. Küpper (2001), S. 15 ff.

14 Vgl. Horváth & Partners (2003), S. 11.

15 Vgl. Horváth & Partners (2006a), S. 98.

16 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 60.

17 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 383 ff.

18 In Anlehnung an Deyhle (1989a).

19 Vgl. Gleich/Hofmann/Leyk (2006), S. 79.

20 Vgl. Horváth (1996), S. 467 ff.

21 Vgl. Deyhle (1989a), S. 57 ff.

22 Vgl. Horváth & Partners (2009), S. 5.

23 Vgl. Horváth (1996), S. 140 ff. und Deyhle (1989b), S. 5 ff.

24 Zur Definition des Controllings siehe bei Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 15 ff.

25 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 404.

26 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 514.

27 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 69.

28 Vgl. Miklitz/Wiegard (2013), S. 6.

29 Vgl. Kirchner (2001), S. 794 ff.

30 Vgl. Horváth/Gleich/Seiter (2020), S. 383 ff.

31 Vgl. Gleich/Michel (2007), S. 13 ff.

32 In Anlehnung an Deyhle (1989a), S. 152.

33 Analog werden auch die meist monatlichen Berichte für die Service Center und Cost Center mit Hochrechnungen auf das voraussichtliche Jahresergebnis aufbereitet und diskutiert.

34 Kleine und mittlere Versicherungsunternehmen sind mit ihren kurzen Entscheidungswegen klar im Vorteil. Sie können sehr schnell nach Analyse der Abweichungen die notwendigen Korrekturentscheidungen treffen und umsetzen. Bei größeren Versicherungsunternehmen sind diese Prozesse meist langwierig und komplex.

35 Z. B.: »Wie konnte es zu dieser Abweichung kommen?« Vgl. Deyhle (1989a), S. 139.

36 Die in der Praxis zu beobachtenden Spiele (Budget Gambling, Warm-Anziehen etc.) bei der Planung und Budgetierung und wie man ihnen entgehen kann, wird an anderer Stelle im Buch thematisiert. Dies gilt auch für das Finden eines entsprechend herausfordernden Anspannungsgrades (Stichworte: »moderates Übererfüllen milder Ziele«, Benchmarking, relative Ziele).

[45]BAnforderungen an die Steuerung von Versicherungsunternehmen

Achim Junglas/Marc Wiegard1

1 Einleitung

1.1 Interne Anforderungen

1.2 Externe Anforderungen

2 Theoretische Grundlagen der Ausgestaltung des Steuerungssystems

3 Praktische Anforderungen an die Elemente des Steuerungssystems

3.1 Informationstechnische Grundlagen

3.2 Operative Steuerung

3.3 Strategische Steuerung

3.4 Steuerung der versicherungsspezifischen Prozesse

3.5 Steuerung der Risiken im Versicherungsunternehmen

3.6 Unternehmenssteuerung und Personalführung

3.7 Aufbau- und Ablauforganisation der Steuerung

[47]1Einleitung

Es wird zwischen internen (vom Management des Versicherungsunternehmens aufgestellten) und externen (von Personen außerhalb aufgestellten) Anforderungen unterschieden. Zu Letzteren gehören u. a. die des Gesetzgebers und die der Aufsichtsbehörden.

1.1Interne Anforderungen

Entsprechend Kapitel A hat der Controller die Aufgabe, das Management hinsichtlich der betriebswirtschaftlichen Fragen in Bezug auf Strategie, Investitionen und Operationen zu unterstützen.

Strategische Steuerung

»Strategisches Controlling ist die Koordination von strategischer Planung und Kontrolle mit der strategischen Informationsversorgung.«2

Bei der strategischen Steuerung geht es um die Fragen der Planung, der Strategie und der Steuerung der Umsetzung der Strategie (siehe Abbildung 1). Dies kann auch mit der Frage »Was wollen wir?« zusammengefasst werden.3 Siehe hierzu Themenfeld 3 (Kapitel E).

Abb. 1: Unterstützung bei den Fragen der strategischen Steuerung

[48]Investitionssteuerung (Steuerung des Projektportfolios)

»Die Investitionssteuerung umfasst die Einzelplanung strategischer und operativer Investitionen sowie die Koordination mittel- und langfristigen Investitionsvolumens im Rahmen der strategischen Planung.«4

Dabei geht es um die Beurteilung von Investitionsalternativen, Investitionsplanung, Entscheidung und Kontrolle (Soll-Ist-Abweichungen, siehe Abbildung 2). Dies wird auch mit der Frage: »Was können wir?« zusammengefasst (siehe Abschnitt E2).5

Abb. 2: Unterstützung bei den Fragen der Investitionssteuerung (Steuerung des Projektportfolios)

Operative Steuerung

Die operative Steuerung umfasst die kurzfristigen Aufgaben des Controllers (ca. ein Jahr). Sie konzentriert sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den Steuerungsprozess. Dabei geht es um Planung, Entscheidung, Kontrolle bezüglich der operativen Ergebnisse des Unternehmens, seiner Profit, Service und Cost Center als auch seiner Prozessperformance (siehe Abbildung 3). Dies kann mit der Frage »Machen wir es richtig?« zusammengefasst werden (Abschnitt D1 und D2).6

[49]

Abb. 3: Unterstützung bei den Fragen der operativen Steuerung

1.2Externe Anforderungen

Die Erfüllung der externen Anforderungen von Gesetzgeber und Aufsichtsbehörde ist (im Gegensatz zu den internen) regelmäßig obligatorisch.

International Financial Reporting Standards (IFRS)

Die Anforderungen an die Rechnungslegung deutscher Versicherungsunternehmen sind im Handelsgesetzbuch (HGB), in der Versicherungsberichterstattungs-Verordnung (BerVersV) und in der Versicherungsunternehmens-Rechnungslegungsverordnung (RechVersV) geregelt.7 Das Ziel der International Financial Reporting Standards (IFRS) ist die Vereinheitlichung und Harmonisierung der Rechnungslegung in Europa (siehe Kapitel C).8

Das International Accounting Standards Board (IASB), mit Sitz in London, erarbeitet und aktualisiert die Bilanzierungsrichtlinien regelmäßig. Neben den IFRS sind die United States Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP) für Unternehmen, die an amerikanischen Börsen [50]notiert sind, von Bedeutung. Sie werden vom Financial Accounting Standards Board (FASB) erarbeitet. Da das IASB eine Anerkennung am amerikanischen Kapitalmarkt anstrebt, arbeiten beide Standardsetter in der Weiterentwicklung der Normen zusammen (Konvergenz).

Für die Versicherungsunternehmen entscheidend ist im Speziellen der neue Standard IFRS 17, welcher den alten Standard IFRS 4 ablöst, der erstmals in den IFRS die Behandlung von Versicherungsverträgen explizit regelte (Passivseite der Bilanz).

IFRS 17 regelt die Grundsätze in Bezug auf den Ansatz, die Bewertung, den Ausweis sowie die Angaben für Versicherungsverträge innerhalb des Anwendungsbereichs des Standards. Die Zielsetzung von IFRS 17 besteht in der Bereitstellung relevanter Informationen durch die bilanzierenden Unternehmen und soll so zu einer glaubwürdigen Darstellung der Versicherungsverträge führen. Diese Informationen dienen als Grundlage für die Abschlussadressaten, um die Auswirkungen von Versicherungsverträgen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage sowie die Zahlungsströme eines Unternehmens beurteilen zu können. IFRS 17 wurde im Mai 2017 veröffentlicht und ist erstmals auf Geschäftsjahre, die am oder nach dem 1. Januar 2023 beginnen, verpflichtend anzuwenden9.

Der aktuell vorliegende Standard IFRS 17 bietet in Teilen den erwarteten Übergang auf das Fair Value Accounting, das bereits auf der Aktivseite der Bilanz gilt (u. a. IFRS 9 bzw. vormals IAS 39). Die bis heute übliche Periodenabgrenzung nach der Gefahrtragungstheorie10 wurde jedoch nicht vollständig zugunsten des Informationskonzepts fallengelassen,11 d. h., mit Zeichnen des Vertrags wird zum Gegenwartswert des zukünftigen Zahlungsstroms bilanziert. Einerseits schwächt die »Contractual Service Margin«, die (neben der »Risk Margin«) bei profitablen Verträgen passivisch abgegrenzt und über die Vertragslaufzeit erfolgswirksam aufgelöst wird, dieses Konzept wieder etwas ab. Andererseits wurde mit dem »Premium Allocation Approach« eine Vereinfachung zugelassen, welche wiederum näher an der Gefahrtragungstheorie steht als die alternativen Ansätze »Building Block Approach« und »Variable Fee Approach«.

[51]Die für Versicherungen wichtigsten IAS/IFRS sind (auszugsweise, ohne Anspruch auf Vollständigkeit):12

IFRS 1

Erstmalige Anwendung der IFRS

IFRS 3

Unternehmenszusammenschlüsse

IFRS 4

Versicherungsverträge – bis 1. Januar 2021

IFRS 5

Aufgegebene Geschäftsbereiche

IFRS 7

Finanzinstrumente: Angaben

IFRS 8

Geschäftssegmente

IFRS 9

Finanzinstrumente

IFRS 10

Konzernabschlüsse

IFRS 15

Erlöse aus Verträgen mit Kunden

IFRS 17

Versicherungsverträge

IAS 1

Darstellung des Abschlusses

IAS 7

Kapitalflussrechnungen

IAS 8

Bilanzierungs- und Bewertungsmethoden

IAS 27

Separate Abschlüsse

IAS 28

Anteile an assoziierten Unternehmen und Joint Ventures

IAS 33

Ergebnis je Aktie

IAS 34

Zwischenberichterstattung

IAS 36

Wertminderung von Vermögenswerten

IAS 37

Rückstellungen, Eventualschulden und Eventualforderungen

IAS 38

Immaterielle Vermögenswerte

IAS 40

Als Finanzinvestition gehaltene Immobilien.

Die wesentlichen Informationsinstrumente für den Kapitalmarkt sind die Bilanz, die GuV, der Anhang sowie die weiteren Informationsinstrumente wie die Segmentberichterstattung, die Kapitalflussrechnung, der Eigenkapitalspiegel und die Eigenkapitalveränderungsrechnung (siehe Abbildung 4 für einen Vergleich zwischen HGB, IAS/IFRS und den US GAAP).

[52]

Abb. 4: Informationsinstrumente nach IFRS im Vergleich zu HGB und US GAAP

Eigenkapitalregulierung (Solvency II)

Das Ziel der Eigenkapitalregulierung (Solvabilität) ist der Schutz der Versicherungsnehmer vor einer Zahlungsunfähigkeit des Versicherungsunternehmens.

Am 1. Januar 2016 ist das neue europäische Aufsichtsregime Solvency II vollständig in Kraft getreten. Die Solvency-II-Richtlinie (Richtlinie 2009/138/EG) führte weiterentwickelte Solvabilitätsanforderungen für Versicherer ein, denen eine ganzheitliche Risikobetrachtung zugrunde liegt, und stellt neue Bewertungsvorschriften hinsichtlich Vermögenswerten und Verbindlichkeiten auf, die künftig mit Marktwerten anzusetzen sind. Auf diese Weise soll das Risiko der Insolvenz eines Versicherers verringert werden. Gleichzeitig dient die Richtlinie der Harmonisierung des Aufsichtsrechts im europäischen Binnenmarkt.13 Die Richtlinie wurde durch das Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG) in deutsches Recht überführt. Ergänzend gelten die Kapitalausstattungs-Verordnung (KapAusstV) und Rundschreiben aus der Verwaltungspraxis (hier insb. 04/2005 Solvabilität der Versicherungsunternehmen, 04/2017 Hinweise zu Änderungen am internen Modell, 04/2018 Finanzkonglomerate Solvabilität).

Analoge Regelungen bestehen im deutschsprachigen Raum für die Schweiz. Hier ist die FINMA als Finanzmarktaufsicht für die Aufsicht auch im Versicherungsbereich zuständig (www.finma.ch). Zwar ist die Schweiz als assoziiertes Mitglied der EU nicht verpflichtet, europäische Richt[53]linien wie Solvency II in nationales Recht zu überführen, sie tut dies jedoch auf freiwilliger Basis.14

In Österreich ist die FMA (www.fma.gv.at) als Finanzmarktaufsicht nach dem Kapitalmarktgesetz zuständig für die Versicherungsaufsicht. Relevantes Aufsichtsgesetz ist das Versicherungsaufsichtsgesetz (VAG), welches insb. durch FMA Mindeststandards und FMA Rundschreiben konkretisiert bzw. interpretiert wird.

Anforderungen15 der Solvency-II-Richtlinie bzw. des VAG in Bezug auf die Eigenkapitalregulierung in Deutschland sind:

Säule I (Kapitalanforderungen): Im Rahmen der ersten Säule werden die Eigenmittelanforderungen, die Bestimmungen für die Kalkulation der versicherungstechnischen Rückstellungen und die Überprüfung der Berechnungsansätze festgelegt. Bei den Kapitalanforderungen wird zwischen Mindestkapital und Solvenzkapital unterschieden. Das Mindestkapital stellt eine absolute Untergrenze dar. Die Mindestkapitalanforderung ist das Eigenmittelniveau, unterhalb dessen die Interessen der Versicherungsnehmer ernsthaft gefährdet wären, falls das Unternehmen seine Geschäftstätigkeit fortsetzen dürfte. Es stellt die letzte aufsichtsrechtliche Eingriffsschwelle dar, bevor dem Unternehmen die Zulassung entzogen wird. Das Solvenzkapital wird entweder mithilfe einer modular aufgebauten Standardformel oder unter Verwendung eines internen Modells berechnet. Der Solvabilitätskapitalanforderung sollen in gleicher Höhe anrechnungsfähige Eigenmittel gegenüberstehen, die den Versicherern die Möglichkeit geben, hohe unerwartete Verluste auszugleichen, und den Versicherten und Begünstigten hinreichende Gewähr dafür bietet, dass bei Fälligkeit Zahlungen geleistet werden.

Säule II (Risikomanagementsystem): In der zweiten Säule von Solvency II werden einerseits die Grundsätze und Methoden der Aufsicht und andererseits die qualitativen Anforderungen an die Ausübung der Tätigkeit der Versicherer festgelegt. In Bezug auf die Aufsichtsregeln wird besondere Aufmerksamkeit dem aufsichtsbehördlichen Überprüfungsverfahren (Supervisory Review Process) gewidmet, in dessen Rahmen die Aufsichtsbehörden die Einhaltung der quantitativen sowie der qualitativen Anforderungen überprüfen und beurteilen sollen. Darüber hinaus wird in der zweiten Säule auf die einzelnen Aspekte der Geschäftsorganisation (Governance) eingegangen. Hierzu gehören insbesondere die Eignungsanforderungen, das Risikomanagement, die interne Bewertung des Risikos und der Solvabilität (Own Risk and Solvency Assessment – ORSA), die interne Kontrolle, das interne Audit, die versicherungsmathematische Funktion und die Rahmenbedingungen für die Ausgliederung.

[54]

Säule III (Markttransparenz und Offenlegung): Die dritte Säule befasst sich mit Marktdisziplin, Transparenz und Veröffentlichungspflichten und dem Meldewesen gegenüber den Aufsichtsbehörden.

In Säule III sind die Regelungen zur Beaufsichtigung und Veröffentlichung zusammengefasst: der Regular Supervisory Report (RSR), der Solvency and Financial Condition Report (SFCR) sowie die quartalsweisen Quarterly Reporting Templates (QRT).

Kapitalanlageregulierung

Zweck der gesamten Vermögensanlagetätigkeit der Versicherungsunternehmen bleibt weiterhin, durch Art, Umfang und Qualität der Deckungsmittel die dauernde Erfüllbarkeit der Versicherungsverträge sicherzustellen.16

Bei der Kapitalanlageregulierung sind insbesondere die Anlagegrundsätze des VAG, die darauf basierende Anlageverordnung (AnlV) und Rundschreiben aus der Verwaltungspraxis der BaFin einschlägig.17 Anlagegrundsätze (siehe Kapitel F6) sind: Sicherheit, Rentabilität, Liquidität, Mischung und Streuung, kongruente Währungsbedeckung und Belegenheit.18

Im Folgenden werden einige für die Steuerung wesentliche Anforderungen aus den Rundschreiben der BaFin19 vorgestellt:

Das BaFin Rundschreiben 04/2011 (bzw. 11/2017 für kleinere Versicherungsunternehmen) fordert einen gut strukturierten Kapitalanlageprozess mit den Elementen strategischen Anlagepolitik basierend auf einer Analyse der Risiken auf Aktiv- und Passivseite (Asset-Liability Management) sowie der Risikotragfähigkeit und -bereitschaft des Versicherungsunternehmens. Weitere Elemente sind die taktische Anlagepolitik, das Front Office zur Umsetzung des Anlageauftrages, die laufende Kontrolle der Anlagetätigkeit durch das Kapitalanlagerisikomanagement oder -controlling, ein Backoffice für die Überwachung, Abrechnung und Kontrolle von Transaktionen, ferner Verfahren zur Messung und Bewertung des Anlageergebnisses sowie der internen Revision.

Das BaFin-Rundschreiben enthält ebenso einen Katalog der zu steuernden Risiken: Marktrisiken, Kreditrisiken, Konzentrationsrisiken, Liquiditätsrisiken und operationelle Risiken (zur Begriffsbestimmung vgl. § 7 VAG). Im Rundschreiben 1/2004 finden sich ergänzende Vorgaben zur regelmäßigen Durchführung von Stresstests.

Weitere spezielle Regelungen finden sich z. B. für Anlagen in Hedgefonds (7/2004), Assetbacked Securities und Credit-linked Notes (1/2002) sowie zur Anlage in strukturierten Produkten (3/1999).

[55]Risikomanagementregulierung

Zwei wichtige Elemente des Risikomanagements, die bereits vor 2014 eingeführt worden waren (das KonTraG von 1998 und die MaRisk von 2009), wurden zwischenzeitig in die aufsichtsrechtlichen Vorgaben nach Solvency II bzw. die entsprechenden Gesetze (AktG, VAG) integriert. So wurde insbesondere das Rundschreiben 3/2009 MaRisk (VA) zum 1. Januar 2016 aufgehoben.

Weitere Regulierungsthemen mit Relevanz für die Steuerung

In jüngster Zeit hat sich gezeigt, dass Mindestanforderungen an die Organisation und die IT-Ausstattung der Versicherungsunternehmen notwendig sind, um aufsichtsrechtliche Ziele zu erfüllen. Daraus sind neben den §§ 23 und 24 VAG die VAIT und MaGo-Rundschreiben entstanden, die große Relevanz haben für die Zusammenarbeit von Funktionsbereichen und deren IT-Ausstattung (mit Steuerungsrelevanz insbesondere die Funktionsbereiche Accounting, Aktuariat, Controlling, Risikomanagement und Kapitalanlage):

Das BaFin-Rundschreiben 1/2020 (VA) Aufsichtsrechtliche Mindestanforderungen an die Geschäftsorganisation von kleinen Versicherungsunternehmen nach § 211 VAG (MaGo für kleine VU) sowie das Rundschreiben 2/2017 (MaGo) postulieren eine dokumentierte Aufbau- und Ablauforganisation, Standards und deren interne Überprüfung, schriftliche Leitlinien auch für eine angemessene Steuerung und Überwachung auch automatisierter Geschäftsabläufe. Der Regelungsumfang umfasst ebenfalls Anforderungen an das Risikomanagementsystem (Leitlinien und deren Verankerung in der Geschäftsleitung), Ausgliederungen und Notfallmanagement.

Das BaFin-Rundschreiben 10/2018 Versicherungsaufsichtsrechtliche Mindestanforderungen an die IT (VAIT) beinhaltet Interpretationen der BaFin zu den Anforderungen des VAG von der IT-Strategie über das Berechtigungsmanagement bis hin zu IT-Projekten, IT-Betrieb und darüber hinaus.

2Theoretische Grundlagen der Ausgestaltung des Steuerungssystems

Gleich und Michel nehmen Unternehmensumwelt, Technologie, Organisationsstruktur, Unternehmensgröße, Strategie und Kultur als die entscheidenden Kontextfaktoren für die Ausgestaltung des Steuerungssystems an.20

Umwelt: Es ist plausibel, dass ein Mehr an Dynamik, Turbulenz, Wettbewerbsdruck und Rivalität in der Branche zu einer intensiveren Beschäftigung mit dem Thema Controlling Anlass geben. Die Aussage ist intuitiv plausibel: Je härter der Wettbewerb und je knapper die Margen, desto spitzer muss gerechnet werden, desto mehr Bedarf an Controlling-Dienstleistungen besteht. Dies hat direkten Einfluss auf die Methoden: So steigt mit der Turbulenz der Umwelt die Notwendigkeit des rollierenden Forecasts.21

[56]Technologie (Komplexität, Variabilität und funktionsübergreifende Abhängigkeit): Mit der Komplexität steigt zugleich die Notwendigkeit IT-technischer Unterstützung.22

Größe: Sie ist ein Spezialisierungsfaktor. Bestimmte Funktionen können erst ausgeprägt werden, wenn eine bestimmte Größe erreicht wurde. Aber die Größe des Versicherungsunternehmens bestimmt auch zum Teil die Steuerungsprobleme selbst, wie bereits in Kapitel A angeklungen ist:

Die großen Unternehmen verfügen in der Regel über eine hohe fachliche und methodische Kompetenz, haben aber ein Komplexitätsproblem (Bürokratiefalle). Lange Abstimmungs- und Entscheidungsprozesse führen zu einer Art »kollektiver Entantwortung« (Kirchner). Der Fokus der Steuerung liegt damit auf Koordination und Beherrschung der Komplexität.

Die mittleren Unternehmen zeichnen sich demgegenüber oft durch einen zunehmenden Bedarf an innovativen betriebswirtschaftlichen Methoden in der Steuerung aus. Der Fokus liegt hier auf dem Einsatz dieser Methoden.

Die kleinen Versicherungsunternehmen sehen sich primär mit dem Druck konfrontiert, dieselben (externen) Anforderungen wie die anderen Versicherungsunternehmen erfüllen zu müssen. Hier steht die Suche nach pragmatischen Lösungen im Vordergrund.

Die Strategien von Versicherungsunternehmen haben ebenfalls einen entscheidenden Einfluss. So bestimmt nicht nur die gewählte Strategie die Steuerungsparameter der strategischen Steuerung, sondern auch die Steuerungsobjekte, die im Folgenden vorgestellt werden:

Ist das Versicherungsunternehmen weltweit (z. B. internationaler Rückversicherer oder anderer Global Player) oder regional (z. B. kleine und mittlere, früher öffentlich-rechtlich organisierte Versicherer) tätig?

Ist das Versicherungsunternehmen ein Universalversicherer (es bietet alle Sparten der Schaden-, Lebens- und Krankenversicherung an) oder ist es Spezialversicherer (es konzentriert sich vorwiegend auf einzelne Kundengruppen wie Landwirtschaft, Baugewerbe, Ärzte, Tierversicherung oder es bietet nur einzelne Sparten an, aber diese in vielen speziellen Varianten wie Unfallversicherungen für einzelne Personengruppen, Sportarten usw.)?

Arbeitet das Versicherungsunternehmen mit vielen verschiedenen Vertriebswegen (Stammorganisation, Makler, andere Finanzdienstleister, Direktvertrieb, Internet, Ladenlokale) oder konzentriert es sich auf spezielle Vertriebswege (Verbände, Vertrauensleute in Betrieben, Empfehlungsvertriebe u.Ä.)?

Ist das Versicherungsunternehmen innerhalb seiner Gesamtstruktur in viele Hierarchieebenen und Berichtswege gegliedert (weltweiter Konzern) oder hat es klare und überschaubare Strukturen mit kurzen Entscheidungswegen (kleine und mittlere Versicherungsunternehmen, Pensions-, Sterbe- und Unterstützungskassen etc.)?

[57]Cyert und March (1963)23 vertreten die These, dass weniger die Unternehmen »adaptive« (anpassungsfähig) sind, eher ist die Umwelt »adoptive« (selektierend). In jedem Fall verändern sich Unternehmen mit der Zeit und mit ihnen auch die Steuerungssysteme: Sie entwickeln sich kontinuierlich und stetig weiter.

In der Praxis ist daher der Reifegrad ein entscheidender Faktor für die beobachtbare Ausgestaltung eines Steuerungssystems in einem Versicherungsunternehmen. Zu beobachten ist Folgendes:

Reifegrad 1: Zahlen des externen Rechnungswesens als Startpunkt

Reifegrad 2: (Zukunftsgerichtete) operative Steuerung mit Planung und Forecast

Reifegrad 3: Ergänzung um eine strategische Steuerung

Reifegrad 4: Ausweitung auf die Steuerung der versicherungsspezifischen Prozesse

Reifegrad 5: Integration des Risikos in das Steuerungssystem.

3Praktische Anforderungen an die Elemente des Steuerungssystems

Das Buch ist dem vorgestellten Reifegradkonzept folgend strukturiert (siehe Abbildung 5). Dieser Abschnitt gibt einen Überblick über die Verzahnung der Themen einschließlich der aktuellen Entwicklungen und der daraus resultierenden Herausforderungen.

Abb. 5: