Strategische Entwicklung im Krankenhaus E-Book

• Herausgeber: Kohlhammer
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 346

Veröffentlichungsjahr: 2013

Beschreibung

Die stabile Krankenhausumwelt ist Vergangenheit. Das Management muss sich - bedingt durch eine deutliche Veränderung der ökonomischen, politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen, technischen und ökologischen Einflussfaktoren - an eine turbulente Umwelt anpassen. Das vorliegende Werk bietet eine anwendungsorientierte und pragmatisch angelegte Darstellung für eine strategisch ausgerichtete wirtschaftliche Entwicklung der Unternehmung "Krankenhaus". Krankenhäusern wird damit das notwendige Wissen und ein Tool von Instrumenten vermittelt, um auch zukünftig im zunehmend schwieriger werdenden Markt bestehen zu können. Themen sind u. a. Portfolio- bzw. Unternehmungsanalyse und Geokodierung als Analyseinstrument, Belegungsmanagement als Lenkungsinstrument und Kennzahlen als Lieferant wichtiger Informationen für das Krankenhausmanagement. Die auf die praktische Umsetzung ausgerichtete Beschreibung der Instrumente wird von zahlreichen anerkannten Fachleuten aus dem Krankenhausbereich durch den Einbezug aktueller und wissenschaftlich abgesicherter Theorien untermauert.

Leseprobe

Winfried Zapp (Hrsg.)

Strategische Entwicklung im Krankenhaus

Kennzahlen – Portfolio – Geokodierung – Belegungsmanagement

Verlag W. Kohlhammer

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1. Auflage 2014

Alle Rechte vorbehalten

© 2014 W. Kohlhammer GmbH Stuttgart

Umschlag: Gestaltungskonzept Peter Horlacher

Gesamtherstellung:

W. Kohlhammer Druckerei GmbH + Co. KG, Stuttgart

Print:

ISBN 978-3-17-022168-0

E-Book-Formate:

pdf:     ISBN 978-3-17-025435-0

epub:  ISBN 978-3-17-025436-7

mobi:  ISBN 978-3-17-025437-4

Inhalt

Abkürzungsverzeichnis

Vorwort

1   Hinführung zum Thema

Winfried Zapp

1.1   Problemstellung und Zielsetzung

1.2   Vorgehensweise und Aufbau

2   Theoretische Grundlagen als Ausgangspunkt

Winfried Zapp

2.1   Strategieentwicklung und Positionierung im Krankenhaus

2.1.1   Strategiebegriff

2.1.2   Strategieperspektiven

2.1.3   Strategische Planung im Krankenhaus

2.2   Wettbewerb und wirtschaftliche Entwicklung – Herausforderungen für die Gestaltung der Wettbewerbspolitik

Peter Mayer

2.2.1   Einleitung

2.2.2   Wettbewerbstheoretische Erwägungen

2.2.3   Herausforderungen für die Wettbewerbspolitik

2.2.4   Schlussbemerkung

3   Empirische Untersuchungen als Orientierungsrahmen

3.1   Strategische Planung in deutschen Krankenhäusern – Eine Vollerhebeung

Winfried Zapp, Elena Karsten, Johannes Grundmann

3.1.1   Ausgangssituation

3.1.2   Grundlagen der empirischen Befragung

3.1.3   Zusammenhänge und Schlussfolgerungen

3.1.4   Ausblick

3.2   Kennzahlen als Analyseinstrument

Daniel Schröer, Christian Stienhans

3.2.1   Einsatz von Kennzahlen im Berichtswesen

3.2.2   Kennzahleninterpretation und -Übermittlung

3.2.3   Hinweise zu relevanten Kennzahlen

3.2.4   Kennzahlenranking hinsichtlich der Nutzung und Relevanz im Krankenhaus

3.2.5   Fazit

4   Strategische Entwicklung als Untersuchungsbereich

4.1   Portfolio-Analysen als Managementinstrument: Spannweite der Portfolio-Verfahren

Winfried Zapp, Thorsten Driehaus

4.1.1   Grundlagen der Portfolio-Theorie

4.1.2   Das Modell der Boston Consulting Group

4.1.3   Der Ansatz von McKinsey

4.1.4   Weitere Portfolio-Modelle

4.2   Anwendungsorientierte Praxisbeispiele

4.2.1   Portfolio-Analyse in einem Krankenhaus in Nordrhein-Westfalen

Matthias-Christopher Straede, Matthias Ernst

4.2.2   Portfolio-Analyse in einem Krankenhaus der Schwerpunktversorgung in Hamburg

Daniela Schürhörster, John Ahrens

4.2.3   Strategische Planung in einem Beispielkrankenhaus

Björn Maier, Miriam Blumenstock

4.3   Geokodierung als Analyseinstrument

Winfried Zapp, Johannes Grundmann, Bernd Runde, Ralf Döhr

4.3.1   Theoretische Fundierung

4.3.2   Anwendungsorientiertes Fallbeispiel

Jörg Bethge

4.4   Die Bedeutung des Revenue-Managements als betriebswirtschaftliches Instrument für eine optimale Belegungsstrategie

Linda Bünker, Ann-Kristin Friedrich, Stefan Aust, Gustav Kieseritzky, Winfried Zapp

4.4.1   Einleitung

4.4.2   Begriffsbestimmungen

4.4.3   Grundlegende Rahmenbedingungen für den Einsatz eines Revenue-Managements

4.4.4   Instrumente des Revenue-Managements

4.4.5   Anwendung des Revenue-Managements auf das Belegungsmanagement

5   Strategische Ausrichtung in Management und Controlling des Krankenhauses

Winfried Zapp, Julia Oswald, Heike Asbach

5.1   Strategisches Management

5.2   Strategisches Controlling

Literaturverzeichnis

Autorenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

BCG            Boston Consulting Group

CM              Case Mix

CMI             Case Mix Index

DIMDI       Deutsches Institut für medizinische Dokumentation und

                    Information

DMP           Disease Management Programm

DRG            Diagnosis Related Group

EBM           Einheitlicher Bewertungsmaßstab

GmbH        Gesellschaft mit beschränkter Haftung

GVD            Grenzverweildauer

ICD              International Statistical Classification of Diseases and Related

                     Health Problems

ICPM          International Classification of Procedures in Medicine

InEK           Institut für das Entgeltsystem im Krankenhaus

IV                 Integrierte Versorgung

KFPV          Verordnung zum Fallpauschalensystem für Krankenhäuser

KIS              Krankenhausinformationssystem

MDC           Major Diagnostic Category

MIS             Managementinformationssystem

MVD           Mittlere Verweildauer

MVZ            Medizinisches Versorgungszentrum

OECD         Organisation for Economic Co-operation and Development

OGVD         Obere Grenzverweildauer

OP               Operation(-ssaal)

OPS             Operationen- und Prozedurenschlüssel

PCCL          Patient Clinical Complexity Level

PKV            Private Krankenversicherung

ROI             Return on Investment

SGB            Sozialgesetzbuch

SGE            Strategische Geschäftseinheit(en)

SGF            Strategisches Geschäftsfeld

UGVD        Untere Grenzverweildauer

VWD          Verweildauer

WHO          World Health Organization

Vorwort

Die Umstellung der Finanzierungsgrundlagen und -formen von tagesgleichen Pflegesätzen über Abteilungs- und Basispflegesätze mit Fallpauschalen und Sonderentgelten bis hin zu den DRGs und deren Weiterentwicklung mit Zusatzentgelten und Überleitung auf die psychiatrischen Abteilungen hat die personellen und finanziellen Kräfte in den Krankenhäusern in den zurückliegenden Jahren außerordentlich stark gebunden. Im Vordergrund standen somit vor allem kurzfristige und operative Entscheidungen, die stark durch die Budgetverhandlungen, die aber auch schon nicht mehr zeitgerecht und fristgerecht durchgeführt werden, reglementiert wurden.

Damit hat die langfristige Ausrichtung der Leitungsspitze in den Krankenhäusern über die Jahresbudgets hinaus stark gelitten. Mit Fortschreiten des Finanzierungssystems DRG wird deutlich, dass Strategieformulierungen notwendig geworden sind, um sich über einen längeren Zeitraum am Markt zu positionieren.

Dieses Bewusstsein für Strategien hat unter anderem dazu geführt, dass an der Hochschule Osnabrück ein Forschungsvorhaben mit dem Titel »Strategische Planung - Portfolio-Management in Krankenhäusern« durchgeführt werden konnte.

Die Finanzierung erfolgte durch die Arbeitsgruppe innovative Projekte (AGiP). Der Finanzierung war ein qualifizierter Antrag vorausgegangen, an dem auch die Kooperationspartner dieses Projektes beteiligt gewesen sind:

•  Marienhospital Osnabrück

•  Klinikum St. Georg GmbH, Franziskus-Hospital Harderberg

•  Klages & Partner GmbH, Wallenhorst

Dem Engagement und Arbeitseinsatz dieser Kooperationspartner ist es zu verdanken, dass wir neben der empirischen Befragung und einer theoriefundierten Analyse im Januar 2011 auch eine Tagung mit dem Thema »Strategische Planung im Krankenhaus« durchführen konnten.

Daraus entwickelten sich weitere Projektarbeiten, Abschlussarbeiten (Bachelor und Master) in grundständigen Studiengängen, wie Betriebswirtschaft im Gesundheitswesen (BiG, B.A.), Management im Gesundheitswesen (MiG, M.A.) und in berufsbegleitenden Studiengängen, wie Pflegemanagement (B.A.), und Gesundheitsmanagement (M.B.A.). Seitdem reifte auch in uns dieses Buchprojekt heran.

Wir sind sehr dankbar, dass wir - wie immer in den zurückliegenden fast 15 Jahren - uns auf die Unterstützung und Förderung durch die AGiP verlassen konnten: Frau Professorin Dr. habil. Helga Kanning, Geschäftsführerin der AGIP, und ihrem Team danken wir in ganz besonderer Weise.

Ohne Kooperationspartner kein Untersuchungsobjekt: Den Kooperationspartnern danken wir für ihre Offenheit und den Gedankenaustausch in vielen Sitzungen, Gesprächen und Diskussionen bei Kaffee und Tee, Plätzchen und Brötchen.

Den Wissenschaftlichen Mitarbeitern danke ich für ihr Engagement, für ihren Blick auf das Wesentliche und für die Geduld, wenn Sachverhalte wieder in Frage gestellt wurden, wenn bei vielen Reflexionen Veränderungen eingeleitet werden mussten: Dr. Julia Oswald, Dipl.-Kffr. Elena Karsten, Dipl.-Kfm. Johannes Grundmann, Dipl.-Kfm. Thorsten Driehaus, Julian Terbeck, M.A. und Dipl.-Pflegwirtin Heike Asbach, M.A.. Frau Asbach hat dieses Buch gut durch die Absprachen mit den einzelnen Autoren geführt und den Druck von Anfang an kompetent und zuverlässig begleitet.

Was nutzt alles forschen, diskutieren und vortragen, wenn es nicht veröffentlicht wird: Herrn Dr. Poensgen vom Kohlhammer Verlag danken wir ganz herzlich für sein Engagement und sein Verständnis, für die vielen Rücksprachen und Überlegungen. Ganz herzlichen Dank.

»Beide schaden sich selbst: Der zuviel verspricht und der zuviel erwartet.«(zitiert nach http://www.zitate.de/kategorie/Zukunft/; abgerufen am 9.1.2012)

Dieses Zitat von Gotthold Ephraim Lessing (1729-1781), deutscher Dichter der Aufklärung, mahnt uns, die Ist-Analyse und die Gestaltung der Strategie fundiert, realitätsnah und sorgsam vorzunehmen. Wir wünschen dem Management in den Gesundheitseinrichtungen, in diesem Sinne eine Strategie zu entwickeln und zu formulieren, wo Ansprüche sowie Forderungen und Möglichkeiten im Einklang sind.

Osnabrück, im August 2013

Winfried Zapp

1          Hinführung zum Thema

Winfried Zapp

Die stabile Krankenhausumwelt ist Vergangenheit. Das Management muss sich – bedingt durch eine deutliche Veränderung der ökonomischen, politischrechtlichen, sozio-kulturellen, technischen und ökologischen Einflussfaktoren – an eine turbulente Umwelt anpassen (vgl. Eichhorn 2008a, S. 81 ff.). Die Einbindung des Strategischen Managements in die Krankenhausführung ist zwingend notwendig, denn die Strukturen und die Entwicklungen der Umweltsysteme in ihren vielfältigen Facetten erfordern über die operative Ausrichtung hinaus »eine systematische Erfassung und Durchleuchtung zukünftiger strategischer Chancen und Risiken« (Patt 1996, S. 97). Insbesondere die seit einigen Jahren angestrebte tendenziell marktwirtschaftliche Ordnungspolitik in der Krankenhauswirtschaft, die sich unter anderem in der Einführung der preisbezogenen DRG-Fallpauschalen und den damit verbundenen Konsequenzen für die Verfahren der Krankenhausfinanzierung und Krankenhausplanung ausdrückt, wird den Marktdruck für die Krankenhäuser erhöhen (vgl. Eichhorn 1995, S. 15 ff.). Nach Eichhorn scheidet eine rein marktwirtschaftlich organisierte Krankenhauswirtschaft – gekennzeichnet durch volle Handlungsfreiheit der Nachfrager (Patienten) und Anbieter (Krankenhäuser) – aus, da die Lenkung und Koordination der Krankenhausversorgung über die Nachfrage und Zahlungsbereitschaft der Patienten eine Gefährdung der flächendeckenden Krankenhausversorgung darstellen würde. Erschwerend kommt hinzu, dass die Krankenhausleitung bisher mit den zu erwartenden Wettbewerbsbedingungen keinerlei Erfahrung sammeln konnte. Unklar ist, in welcher Ausprägung die zukünftigen Marktmechanismen greifen werden: Preiswettbewerb oder Qualitätswettbewerb? Der finanzielle Druck, den Krankenhäuser bisher durch das DRG-System erfahren, wird sich weiter verstärken. Die operativ denkenden Krankenhäuser sind darauf jedoch nicht ausreichend vorbereitet. Neben der Ablösung der bürokratischen Verwaltungsstrukturen und unflexiblen Fachabteilungen können aber nur jene Einrichtungen strategisch agieren, die finanziell abgesichert sind und die die richtigen Instrumente frühzeitig implementiert haben. Auch der Deutsche Verein für Krankenhauscontrolling e. V. prognostizierte für das Ende der Konvergenzphase in den Krankenhäusern drastische Steuerungs- und Veränderungsmaßnahmen aufgrund des weiter zunehmenden Kostendrucks und fordert die Weiterentwicklung von Controlling-Methoden und -Instrumenten (vgl. Zapp 2005, S. 277).

1.1       Problemstellung und Zielsetzung

Strategien fassbar machen, Strategien umsetzen – langfristige Ziele, um den Bestand zu sichern und den Versorgungsauftrag zu erfüllen oder den anstehenden Problemen adäquat zu begegnen – solche Denkweisen werden von den eher operativ denkenden Krankenhaus-Managern vernachlässigt, nicht angedacht oder es wird ihnen aus Zeitgründen einfach nicht weiter nachgegangen. Es kommen jedoch Anforderungen und gravierende Herausforderungen auf die Krankenhäuser zu, die nicht mehr durch Reaktion, sondern nur durch eine proaktive Unternehmungsführung bewältigt werden können. Hier wird die strategische Ausrichtung ein wesentliches Instrument sein.

Ziel dieses Buches ist es daher, diesen Gedanken weiter nachzugehen und Konzeptionen für Krankenhäuser zu entwickeln, um nicht nur allgemeine Trends abzuleiten und darzustellen, sondern auch um strategische Entscheidungen zur Sicherung der Fähigkeiten, sich auf dem Markt zu behaupten, vorzubereiten. Das Problem liegt nicht allein in der Strategieformulierung, sondern in der Strategieumsetzung. Es geht um die Frage, wie der Weg vom Sollkonzept zur Umsetzung der Strategie gestaltet werden muss.

Aber damit werden aufgrund dieser klaren Formulierungen doch gleich schon wichtige Unklarheiten benannt: Was ist z. B. unter dem Begriff der Strategie zu verstehen? Ist die Strategieformulierung so deutlich benennbar, dass eine Umsetzung vorgenommen werden kann? Oder ist die Strategie nicht wie ein Nebelfeld, dem nur evolutionär gefolgt und sich angepasst werden kann? Gibt es eine oder mehrere Planungen oder Planungsalternativen? Ist Strategie deterministisch oder dynamisch? Führt eine deterministische Strategieauffassung nicht wieder dazu, dass man keiner Strategie bedarf, weil es sie letztendlich zwar gibt, aber es doch anders kommt, als man denkt. Und ist dann die Strategische Planung nicht ad absurdum geführt? Die alte Frage, ob die Struktur der Strategie oder die Strategie der Struktur folgt (vgl. Chandler 1966), scheint nicht mehr schlüssig zu sein, weil die Struktur als Gestalt selbst Teil einer Strategie geworden ist. Und wo setzt die Strategie an? Bei den Fähigkeiten, die sich einen Markt suchen, oder bei den Märkten, die Fähigkeiten herausfordern? Oder ist ein Fit gemeint, der beide Ansichten harmonisiert? Was ist dabei überhaupt ein Markt, und ist der Krankenhausmarkt ein Markt?

Hier ist Klarheit geboten. Dabei ist zu beachten, dass bei aller Klarheit auch die eigene Position und Betrachtungsebene zu berücksichtigen sein wird. Denn auch die jeweilige Unternehmung bzw. der Analysierende bringt sich mit seinem Vorwissen ein. Aber eine Klärung der Begriffe kann aufzeigen, was auf der Grundlage dieser Begrifflichkeiten zielorientiert erfolgen kann.

1.2       Vorgehensweise und Aufbau

Dieses Buch betrachtet aus unterschiedlichen Perspektiven die strategische Entwicklung, um so entscheidungsrelevante Handlungsempfehlungen ableiten zu können.

a) Theoretische Fundierung

Über eine Bestandsaufnahme ist zu verdeutlichen, was mit strategischer Ausrichtung gemeint ist. Herausgearbeitet werden sollen Konzeptionen, die es ermöglichen, sich an die Gegebenheiten anzupassen und gestalterisch einzugreifen. Im Vordergrund stehen hier deshalb strategisch angelegte Analysen, die helfen, über das Krankenhausgeschehen ein Portfolio zu erstellen, mit dem das Krankenhaus – nicht nur leistungsmäßig, sondern auch ökonomisch – bestehen kann.

Im Vordergrund steht zunächst die strategische Positionierung als eine Ausrichtung für strategisch orientiertes betriebswirtschaftliches Handeln. Die Betriebswirtschaftslehre ist im Gesundheitsbereich sehr stark eingebettet in die volkswirtschaftliche Komponente. Ein freies Bewegen wie in der Industrie ist im Krankenhaus so ohne weiteres nicht möglich, weil Begrenzungen aufgestellt sind. Deshalb ist eine Bestandsaufnahme des Wettbewerbs hier vorzunehmen.

b) Empirische Erhebungen

Die Realität soll durch empirische Befragungen herausgearbeitet werden: Im Rahmen eines Forschungsauftrages der Arbeitsgemeinschaft Innovative Projekte (AGiP) in Niedersachsen wurde an der Hochschule Osnabrück eine bundesweite Vollerhebung durchgeführt. Die Ergebnisse werden hier erstmalig publiziert. Darüber hinaus wird aus unterschiedlichen Erhebungen eine Zusammenstellung wesentlicher Kennzahlen für ein Cockpit erarbeitet.

c) Portfolio-Analysen

Als strategische Analyse-Ebene wird hier von der Portfolio-Analyse ausgegangen, die sowohl theoretisch fundiert abgebildet als auch in mehreren Praxiseinrichtungen exemplarisch getestet wurde. Darauf aufbauend wird durch eine Geokodierung die Möglichkeit einer Strategieentwicklung herausgearbeitet. Die Anwendungsbeispiele sind in ausgewählten Krankenhäusern durchgeführt worden. Die hier aufgeführten Daten entsprechen aber nicht der Realität, sondern werden durch exemplarische Daten ersetzt, die auf der Grundlage der exakten Daten abgeleitet wurden. Rückschlüsse auf die realen Zahlen und Fakten sind so nicht möglich.

Im Zentrum der Portfolio-Analyse steht unter anderem die Analyse von Einteilungskriterien für die Bildung von Strategischen Geschäftseinheiten. Damit verbunden ist die Auslastung von Kapazitäten. Diese Belegbarkeit von »Betten« wird durch die Übertragbarkeit von Industriekonzeptionen auf das Krankenhaus analysiert, um so innovative Ansätze zu finden und entsprechende Impulse zu setzen.

2          Theoretische Grundlagen als Ausgangspunkt

Winfried Zapp

Die betriebswirtschaftliche Theorie hat viele methodische Konzepte und verschiedene betriebswirtschaftliche Instrumente entwickelt. Aber wie können diese Strategien, die ja den Instrumenten als Analyse vorgeschaltet sind, selbst erfasst und definiert werden?

2.1       Strategieentwicklung und Positionierung im Krankenhaus

Die Strategien, die aus der Portfolio-Analyse entwickelt werden, können als Orientierungsstrategien (auch Normstrategien genannt – vgl. Kreilkamp 1987, S. 567) verstanden und interpretiert werden. Ist man also gewollt, die Portfolio-Analyse qualifizierter zu gestalten, ist der Strategieentwicklung mehr Gewicht als bisher beizulegen. Es gilt aber nicht nur, allgemeine Wachstumsziele zu benennen oder zu erfüllen, den Service für Patienten zu erhöhen und zu verbessern, oder Politiken zu entwickeln, die eine Richtung anzeigen! Vor Fehlentwicklungen ist also Vorsicht geboten:

a) Strategie-Ende als offen ansehen

Eine Strategieformulierung kann nicht exakt das Ende aufzeigen: Denn unter solchen deterministischen Entscheidungen wäre dann die Strategie unbedeutend. Eine Strategie ist aber unternehmungsbedeutend, unternehmungsspezifisch und auf die Zukunft ausgerichtet, so dass nur das Mögliche am Horizont skizziert werden kann.

b) Denkoptionen beachten

Eine Strategieformulierung kann nicht Komplexität und Kontingenz vernachlässigen. Neben einer differenzierten Strategiediskussion ist also auch die Berücksichtigung von vielfältigen Möglichkeiten, probabilistischen Abläufen und wahrnehmbaren Einflüssen (Perzeptibilität) vorzunehmen, da sonst die Gefahr besteht, isolierten Stückwerkcharakter zu produzieren.