Sustainability als Wettbewerbsvorteil E-Book

• Herausgeber: Haufe Lexware
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Haufe Fachbuch
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 439

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Sustainability ist einer der zentralen Megatrends unserer Zeit. Unternehmen sind gefordert, konkrete Maßnahmen für Nachhaltigkeit umzusetzen, die zugleich Positives bewirken und mit den übrigen Geschäftsaktivitäten in Einklang stehen. Dieses Buch präsentiert überzeugende Beispiele und Best Practices für ökologische, soziale und ökonomische Nachhaltigkeit. Sie zeigen, wie Unternehmen Nachhaltigkeit nicht nur als Nebenaspekt behandeln, sondern sie im Kerngeschäft etablieren und somit langfristig Wettbewerbsvorteile durch Effizienzsteigerung, Innovation und Transformation erzielen. Dabei geht es nicht nur um geringfügige Optimierungen, sondern darum, zu ganz neuen und besseren Lösungen zu kommen. Inhalte: - Best-Practice Beispiele, wie Nachhaltigkeit Unternehmen verändert - Gesellschaftliche Verantwortung als strategischer Ansatz - Psychologische Effekte bei der Implementierung von nachhaltigen Ansätzen - Relevanz der Nachhaltigkeitskommunikation für Unternehmen - Beiträge von Expert:innen u.a. von Audi, Clariant, dm-drogerie markt, HSBC, Mast-Jägermeister, Miele, Plastic2Beans, PWC, Stadtwerke Iserlohn  

Leseprobe

[5]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressum1 Nachhaltig erfolgreich: Wettbewerbsvorteile durch positive Nachhaltigkeit und Innovation1.1 Sustainability als Wettbewerbsvorteil1.2 Positive Nachhaltigkeit und Innovation1.3 Die Kapitel dieses Buchs1.4 Zusammenfassender AusblickTeil A: Nachhaltigkeit und Transformation2 Bis zum Horizont und noch viel weiter – wie Nachhaltigkeit Unternehmen verändert2.1 Nachhaltigkeit und Innovation – Paradigmenwechsel in der Wahrnehmung2.2 Ohne Nachhaltigkeit kein langfristig erfolgreiches Geschäft2.3 Elementar: Veränderung der Unternehmenskultur2.4 Konkrete Herausforderungen – nicht nur für die Getränkeindustrie2.4.1 Einsparung und Ersatz von fossilen Rohstoffen2.4.2 Klima2.4.3 Biodiversität2.4.4 Digitalisierung2.5 Zum Schluss3 Gesellschaftliche Verantwortung als strategischer Ansatz: ein Umsetzungsbeispiel der AUDI AG3.1 Einleitung3.2 Gesellschaftliches Engagement: zwei strukturelle Dimensionen3.3 Global Impact Driven Engagement bei der AUDI AG3.3.1 Themen3.3.2 Instrumente3.3.3 Partnerschaften3.4 Die Benefits eines strategischen gesellschaftlichen Engagements4 Wie der grüne Stein ins Rollen kommt: Psychologische Effekte bei der Implementierung von nachhaltigen Ansätzen im Unternehmen4.1 Einleitung4.2 Definition und Umgang mit Nachhaltigkeit 4.3 Die Rolle von Unternehmen4.3.1 Die Rolle der Geschäftsführung: Der Top-down-Ansatz4.3.2 Die Rolle der Führungskräfte: das Bottleneck4.4 Die Rolle der Mitarbeitenden: Der Bottom-up-Ansatz4.5 Handlungsempfehlungen5 Strategische Nachhaltigkeitskommunikation als Wettbewerbsvorteil5.1 Einleitung5.2 Welche Relevanz hat die Nachhaltigkeitskommunikation für ein Unternehmen?5.3 Themen der Nachhaltigkeitskommunikation 5.4 Nachhaltigkeit als Teil der Gesamtstrategie5.5 Der Stakeholderdialog: Tue Gutes und rede darüber5.6 Übergeordnete Organisationen, Zertifizierungen und Ratings5.7 Berichtspflicht: Bestandteile eines ESG-Reportings5.8 Fazit6 Vom ich zum Wir – mit Nachhaltigkeit zum Heimatversorger6.1 Einleitung: Der Marktplatz Energieversorgung6.2 Vom Stadtwerk zum Heimatversorger6.3 Der Heimatversorger im Wertewandel 6.4 Fazit7 Governance & Sustainable Finance – Bankenregulierung im Kontext einer nachhaltigen Finanzwirtschaft7.1 Einleitung7.2 Aktueller Stand Sustainable Finance7.2.1 Was ist Sustainable Finance?7.2.2 Was sind Klimarisiken?7.2.3 Was sind nachhaltige Finanzprodukte und Investmentstrategien?7.3 Aktuelle regulatorische Anforderungen den Finanzmarkt betreffend7.3.1 Der EU Green Deal7.3.2 EU Action Plan on «Financing Sustainable Growth«7.3.3 Betroffenheitsmatrix für eine UniversalbankTeil B: Nachhaltigkeit und Innovation8 Emmisionsarmer Wasserstoff als Innovationsmotor8.1 Einführung8.2 Vorstellung der HGK-Gruppe8.2.1 Die HGK AG heute8.2.2 Zukünftige Entwicklung der HGK-Gruppe8.3 Nachhaltigkeit bei der HGK-Gruppe8.3.1 Von reiner Gesetzeserfüllung hin zum gesellschaftlichen Mehrwert8.3.2 Berücksichtigung spezifischer Anforderungen8.4 Wasserstoffstrategie8.4.1 Transport von Wasserstoff über integrierte Supply Chain8.4.2 Nutzung von Wasserstoff als Antriebstechnologie8.4.3 Aufbau einer Wasserstoffinfrastruktur8.5 Fazit9 Neue Standards mit »Pro Climate« – Launch von umweltneutralen Produkten bei dm9.1 Verantwortung für Mensch und Umwelt: Zukunftsfähigkeit bei dm-drogerie markt 9.1.1 Das dm-Verständnis von Zukunftsfähigkeit9.1.2 Verantwortung für den Klimaschutz9.2 Initiative »KLIMA BEWUSSTER HANDELN«9.2.1 Inspiration durch Dr. Dirk Gratzel 9.2.2 Kick-off, Vision und Aufbau des Netzwerks9.2.3 Gründung der Initiative »KLIMA BEWUSSTER HANDELN« und »Runder Tisch«9.3 Der Pro Climate Ansatz9.4 Launchkampagne 9.5 Resonanz und Ausblick zur weiteren Strategie mit Pro Climate 10 Best Nights of your Life – Today and Tomorrow Wie ein nachhaltiger Unternehmenspurpose den Rahmen für Innovationen definiert10.1 Das Unternehmen Mast-Jägermeister SE 10.2 Von gelebter Verantwortung zu einem dezidierten Nachhaltigkeitsmanagement 10.2.1 Ausgangssituation10.2.2 Nachhaltigkeit als Treiber10.2.3 Organisatorische Rahmenbedingungen zur Verankerung von Nachhaltigkeit schaffen10.3 Nachhaltigkeitsstrategie trifft Purpose 10.3.1 Strategische Vorüberlegungen10.3.2 Nachhaltigkeit als Teil des unternehmerischen Purpose von Jägermeister10.4 Operationalisierung des Purpose durch Nachhaltigkeitsziele10.4.1 Startschuss für einen internen Transformationsprozess10.4.2 Nachhaltigkeitsziele als Rahmen für Innovationen und gelebten Purpose10.5 Ausblick11 Beitrag des Procurements zu einem nachhaltigen Produkt – der Weg zur nachhaltigen Supply Chain11.1 Einleitung11.2 Definition und CO2-Bilanzierung11.3 Transparenz in der Lieferkette schaffen11.4 Rolle des Procurement 11.5 Zielsetzung und Nachhaltigkeitsaspekte 11.6 Fazit12 Nachhaltige Innovation oder innovative Nachhaltigkeit? Zwei Seiten derselben Medaille – Erfahrungen aus der Chemieindustrie12.1 Einführung12.2 Chemieindustrie auf dem Weg vom Buhmann zum Saubermann 12.3 Industrielle Nachhaltigkeit mit Fokus auf Treibhausgasemissionen12.4 Nachhaltige Innovation ist vielschichtig12.4.1 Integration von Nachhaltigkeit in den Innovationsprozess12.4.2 Nachhaltige Prozessverbesserung12.4.3 Nachhaltigkeit und Innovation in Lieferketten 12.5 Kreislaufwirtschaft als neues Geschäftsmodell – Differenzierung nachhaltig innovativer ProdukteTeil C: Nachhaltigkeit und Wertschöpfung13 Nachhaltigkeit und Wertschöpfungssteigerung in der usbekischen Baumwollwirtschaft13.1 Einleitung13.2 Nachhaltigkeit und Wertschöpfung im usbekischen Baumwollsektor13.2.1 Historie und Kontext13.2.2 Kinder- und Zwangsarbeit bei der usbekischen Baumwollernte13.2.3 Das Konzept der »Cotton Cluster« in Usbekistan 13.2.4 Aktuelle Herausforderungen im usbekischen Baumwoll- und Textilsektor 13.2.5 GIZ Projekt zu nachhaltiger Baumwolle und Wertschöpfungssteigerung in der Baumwollwirtschaft in Usbekistan 13.3 Fazit und Ausblick14 Sustainable Gamechanger – hohes Marktpotenzial für nachhaltige Produkte14.1 Einleitung14.1.1 Aktuelle Situation14.1.2 Eigene Erfahrungen14.2 Nachhaltige Produktentwicklung14.2.1 Kategorien der nachhaltigen Produktentwicklung14.2.2 Sustainable Gamechanger14.3 Reduce, Reuse, Recycle14.3.1 Beispiele Reduce 14.3.2 Beispiele Reuse 14.3.3 Beispiele Recycle14.4 Fazit15 Kreislaufwirtschaft: Ansatz für nachhaltiges Wachstum15.1 Veränderungsdruck für internationale Unternehmen in der Zukunft15.1.1 Zukunftsfragen15.1.2 Hintergrund zum Start-up PLASTIC2BEANS15.2 Entwicklungszusammenarbeit, Wachstum und Nachhaltigkeit definieren15.2.1 Entwicklungszusammenarbeit15.2.2 Wachstum15.2.3 Nachhaltigkeit 15.2.4 Kreislaufwirtschaft15.3 Plastic2Beans Ansätze15.3.1 Nachhaltiger Businessplan 15.3.2 Kunststoffrecycling als Geschäftsmodell15.4 Die deutsche Kreislaufwirtschaft fördern15.5 Marktpositionierung eines nachhaltigen Start-ups15.5.1 Herausforderungen15.5.2 Marktpotenzial und Expertise15.5.3 Wettbewerbsvorteil durch Kunden Vorteil15.6 Zukunft und Ausblick16 Circular Business Opportunity – Kreislaufwirtschaft als Geschäftschance verstehen16.1 Circular: Kreislaufwirtschaft als Wirtschaftsmodell der Zukunft16.1.1 Eine Erde muss ausreichen!16.1.2 Was ist eigentlich diese Kreislaufwirtschaft?16.1.3 Kreislaufwirtschaft ist mehr als Recycling16.1.4 Unterschiedliche Frameworks – ein Gedanke!16.1.5 Der Kreislaufeffekt – Win-Win für Mensch, Planet und Wirtschaft16.2 Business: Kreislaufwirtschaft in der Praxis16.2.1 Kreislauffähigkeit durch Konzentration auf den Produktnutzen16.2.2 Ein zweites Leben durch Reparieren und Wiederaufbereiten16.2.3 Closed Loop Recycling um Materialkreisläufe zu schließen16.2.4 Die Mehrweggetränkeflaschen16.2.5 To-Go-Konsum geht auch in Mehrwegverpackungen16.2.6 Recycling und Materialkreisläufe für Verpackungen16.3 Opportunity: Chancen und Erfolgsfaktoren der Kreislaufwirtschaft16.3.1 Rahmenbedingungen für wirksame Kreisläufe16.3.2 Standardisierung für effiziente Kreislaufführung16.3.3 Chancen nutzen und Zukunft gestalten17 Value Grids – neue Wege der Wertschöpfung17.1 Einführung17.2 Innovationsrhizome – Beyond Digital Transformation17.3 Innovationstrends – die Digitalisierung der Werte17.4 Innovationschancen – Nachhaltigkeit durch Value Grids17.5 Neue Formen des Erfolgs – analoge und digitale Wertschöpfungen17.6 Liquid Grids Innovation Model – die Methodik17.7 FazitStichwortverzeichnis

[1]

Hinweis zum Urheberrecht:

Alle Inhalte dieses eBooks sind urheberrechtlich geschützt.

Bitte respektieren Sie die Rechte der Autorinnen und Autoren, indem Sie keine ungenehmigten Kopien in Umlauf bringen.

Dafür vielen Dank!

Haufe Lexware GmbH & Co KG

[4]Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.dnb.de/ abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-648-16418-1

Bestell-Nr. 10847-0001

ePub:

ISBN 978-3-648-16423-5

Bestell-Nr. 10847-0100

ePDF:

ISBN 978-3-648-16424-2

Bestell-Nr. 10847-0150

Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler, Felix Fronapfel (Hrsg.)

Sustainability als Wettbewerbsvorteil

1. Auflage, November 2022

© 2022 Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Freiburg

haufe.de

[email protected]

Bildnachweis (Cover): © Artinun, Adobe Stock

Produktmanagement: Anne Rathgeber

Lektorat: Helmut Haunreiter

Dieses Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Alle Rechte, insbesondere die der Vervielfältigung, des auszugsweisen Nachdrucks, der Übersetzung und der Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen, vorbehalten. Alle Angaben/ Daten nach bestem Wissen, jedoch ohne Gewähr für Vollständigkeit und Richtigkeit.

Sofern diese Publikation ein ergänzendes Online-Angebot beinhaltet, stehen die Inhalte für 12 Monate nach Einstellen bzw. Abverkauf des Buches, mindestens aber für zwei Jahre nach Erscheinen des Buches, online zur Verfügung. Ein Anspruch auf Nutzung darüber hinaus besteht nicht.

Sollte dieses Buch bzw. das Online-Angebot Links auf Webseiten Dritter enthalten, so übernehmen wir für deren Inhalte und die Verfügbarkeit keine Haftung. Wir machen uns diese Inhalte nicht zu eigen und verweisen lediglich auf deren Stand zum Zeitpunkt der Erstveröffentlichung.

[11]1Nachhaltig erfolgreich: Wettbewerbsvorteile durch positive Nachhaltigkeit und Innovation

Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler, Felix Fronapfel

Abstract

Aufgrund der zunehmenden Relevanz des Megatrends Nachhaltigkeit stehen Unternehmen vor der Herausforderung, konkrete Maßnahmen für ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit umzusetzen, die Positives bewirken und gleichzeitig mit den übrigen Geschäftsaktivitäten in Einklang stehen. Um echte Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu erzielen, sollten Firmen Nachhaltigkeit mit ihrer besonderen Expertise im jeweiligen Kerngeschäft kombinieren, um dadurch neue Kernkompetenzen aufzubauen. Auf diese Schnittstelle zwischen Nachhaltigkeit und dem bisherigen Kerngeschäft konzentriert sich dieses einführende Kapitel des Herausgeberbands. Nach der Darstellung der Relevanz von Nachhaltigkeit für Unternehmen sowie Fach- und Führungskräfte wird das Konzept der positiven Nachhaltigkeit, d. h. der Positainability oder positive Sustainability, erläutert und es werden die damit verbundenen durch Innovation und Transformation entstehenden Chancen detailliert betrachtet. Im Anschluss werden die weiteren Kapitel dieses Herausgeberbands entlang der inhaltlichen Einteilung Nachhaltigkeit und Transformation, Nachhaltigkeit und Innovation sowie Nachhaltigkeit und Wertschöpfung vorgestellt. Eine kurze integrative Zusammenfassung mit einem Ausblick stellt den Abschluss des Kapitels dar.

1.1Sustainability als Wettbewerbsvorteil

Sustainability als einer der zentralen Megatrends unserer Zeit spielt sowohl im beruflichen als auch im privaten Kontext der meisten Personen mittlerweile eine nennenswerte Rolle. Tatsächlich wird Nachhaltigkeit für Firmen und Organisationen aus fast allen Branchen eine der größten Herausforderungen und Chancen der kommenden Jahre und vermutlich auch Jahrzehnte sein. Nicht nur für Unternehmen insgesamt, sondern auch für ausgewählte Geschäftsbereiche sowie einzelne Fach- und Führungskräfte ergeben sich dadurch Schwerpunkte, die weit über ihre bisherigen Kompetenzen und das typische Verständnis von Nachhaltigkeitsmanagement hinausgeben. In der Tat haben viele Firmen schon seit Jahren ein systematisches Nachhaltigkeitsmanagement aufgebaut. Üblicherweise konzentriert sich dieses Sustainability Management «on products, services, the enterprise and the supply chain, and it seeks to optimally balance organizational performance and outcomes across economic, environment and social criteria over all time scales« (Gartner, 2021).

[12]Außer den bisherigen Sustainability ExpertInnen beschäftigen sich aktuell Fach- und Führungskräfte aus ganz verschiedenen Bereichen in Firmen fast aller Branchen mit Nachhaltigkeit (Lichtenthaler, 2021). Das Vorwissen ist häufig begrenzt, der Handlungsdruck ist jedoch umso größer, weil sowohl Kunden vielfach verstärkten Wert auf nachhaltige Produkte und Dienstleistungen legen als auch neue Anforderungen von Regulierungsbehörden und der Öffentlichkeit beachtet werden müssen. Die neuen Kundenerwartungen bestehen insbesondere unter der jüngeren Generation. Zum Beispiel haben 44 % der Befragten aus der Generation Z in einer globalen Studie mit insgesamt über 27.000 teilnehmenden Personen angegeben, dass sie sich oft oder sehr oft dafür schämen, einen nicht umweltfreundlichen Lebensstil zu führen (Hassim, 2021). Die sich ändernden Kundenerwartungen gerade hinsichtlich ökologischer Nachhaltigkeit und der unmittelbare Handlungsdruck für Organisationen ergibt sich insbesondere durch die Auswirkungen des Klimawandels.

So hat ein niederländisches Gericht dem Ölkonzern Royal Dutch Shell in einem Grundsatzurteil aus dem Jahr 2021 auferlegt, seine CO2-Emissionen bis zum Jahr 2030 um 45 % gegenüber dem Jahr 2019 zu senken (Ziady, 2021). Auch wenn die endgültigen Auswirkungen dieses Urteils noch nicht vollständig absehbar sind, verdeutlichen diese und ähnliche Entscheidungen die Notwendigkeit, nachhaltiges Wirtschaften im Kerngeschäft eines Unternehmens zu verankern, selbst wenn bereits mehrere Initiativen für Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung ins Leben gerufen wurden. Lange Zeit wurden Initiativen zur Stärkung der Nachhaltigkeit zumindest in einigen Firmen primär als Kostentreiber und ggf. als Marketinginstrument angesehen, nicht aber als Grundlage für künftige Wettbewerbsvorteile. Aktuelle wissenschaftliche Studien belegen jedoch positive Effekte von Nachhaltigkeit auf den Unternehmenserfolg und diese positiven Auswirkungen haben sich in den letzten Jahren verstärkt (Alshehhi, Nobanee, & Khare, 2018). Somit ist Nachhaltigkeit zum Mainstream geworden und kann ein wichtiger Treiber für Wettbewerbsvorteile sein.

Nachdem die Literatur zu nachhaltigem Wirtschaften grundsätzlich mehrere Jahrhunderte weit zurückverfolgt werden kann (Caradonna, 2014), entwickelt sich aktuell auch eine nachhaltigkeitsorientierte Sicht auf den Unternehmenserfolg (Brockhaus, Fawcett, Knemeyer, & Fawcett, 2017; Lichtenthaler, 2022b). Demnach wird die Nachhaltigkeit von Organisationen von zahlreichen Komponenten beeinflusst, die ökologische, soziale und wirtschaftliche Dimensionen abbilden und über die Zeit hinweg erneuert werden müssen (Lichtenthaler, 2022b; Nikolaou, Tsalis, & Evangelinos, 2019). Auch in der Praxis setzt sich dieses Verständnis in den letzten Jahren zunehmend durch, in vielen Fällen mit besonders durchschlagender Wirkung. Dabei liegt ein Schwerpunkt auf der Frage, wie Unternehmen und Führungskräfte Nachhaltigkeit nicht nur als Nebenaspekt behandeln können, sondern wie sie langfristig Wettbewerbsvorteile durch Effizienzsteigerung, Innovation und Transformation im Kerngeschäft erzielen können.

[13]Die zentrale Herausforderung besteht also darin, konkrete Maßnahmen für ökologische, soziale und wirtschaftliche Nachhaltigkeit umzusetzen, dadurch Positives zu bewirken sowie dies möglichst gut mit den übrigen Aktivitäten eines Unternehmens in Einklang zu bringen (Lichtenthaler, 2023). Um echte Vorteile gegenüber Wettbewerbern zu erzielen, sollten Firmen Nachhaltigkeit nicht nur in isolierter Form steuern und umsetzen, sondern mit ihrer besonderen Expertise im jeweiligen Kerngeschäft kombinieren. Durch eine solche Vorgehensweise bei Sustainability-Initiativen können Firmen neue Kernkompetenzen und langfristige Wettbewerbsvorteile aufbauen. Diese Schnittstelle zwischen Nachhaltigkeit und dem bisherigen Kerngeschäft entwickelt sich aktuell zu einem Schwerpunkt bei der Umsetzung in zahlreichen Unternehmen.

Dass dafür noch viel Potenzial besteht, verdeutlicht unter anderem der relativ geringe Anteil der Firmen, bei denen Nachhaltigkeit tatsächlich im Zentrum der Geschäftsaktivitäten steht. Laut einer Überblicksstudie aus dem Jahr 2021 beträgt der Anteil der nachhaltigkeitsorientierten Unternehmen an allen deutschen Firmen nur 0,15 % – zumindest, wenn strenge Kriterien zur Identifikation nachhaltig wirtschaftender Unternehmen angelegt werden (Sassen, Azizi, Bien, & Braun, 2021). Etwas anders sieht es hingegen bei den Unternehmensgründungen aus: »Im Hinblick auf das Gründungsgeschehen in Deutschland liegen ca. 15 % der Gründungen in den Bereichen der Green Economy« (Sassen et al., 2021, S. 7). Insgesamt lässt sich also festhalten, dass sowohl in bestehenden Unternehmen als auch in Start-ups aktuell vielfältige Maßnahmen umgesetzt werden, um sowohl auf die besonderen Herausforderungen durch eine wachsende Bedeutung von Nachhaltigkeit zu reagieren als auch die sich daraus ergebenden Chancen möglichst umfassend zu nutzen.

1.2Positive Nachhaltigkeit und Innovation

Es gibt durchaus bestehende und junge Unternehmen, bei denen Nachhaltigkeit den Kern des Geschäftsmodells darstellt, zumindest hinsichtlich einer der Dimensionen ökologische, soziale oder wirtschaftliche Nachhaltigkeit. Ein Beispiel hierfür ist die Tomorrow GmbH aus Hamburg, die sich als Social Business sieht und seit 2018 eine nachhaltige Transformation in der Finanzbranche anstrebt. Mit einer klaren Werteorientierung und seiner Verpflichtung auf Nachhaltigkeit fokussiert sich das Start-up erfolgreich auf nachhaltiges Banking. Über solche Beispiele hinaus bleiben jedoch viele Potenziale für einen stärkeren Fokus auf Nachhaltigkeit gerade in bestehenden Firmen bisher noch ungenutzt. »Es fehlt die Verknüpfung von Nachhaltigkeit zum eigentlichen Kerngeschäft … Maßnahmen wie Spenden, Sponsoring oder bürgerliches Engagement sind zwar für die Gesellschaft wichtige Faktoren, Kerngeschäft und Geschäftsstrategie von Unternehmen bleiben dadurch jedoch unangetastet« (Sassen et al., 2021, S. 24).

Zwar wurden in den letzten Jahren in vielen Firmen neue Nachhaltigkeitsinitiativen angestoßen und konkrete Maßnahmen umgesetzt, allerdings werden gerade die [14]Chancen, die sich aus einer tiefgreifenden Transformation von Unternehmen ergeben würden, oft noch nicht umfassend genutzt. Trotz zahlreicher Erfolgsbeispiele konzentrieren sich viele Firmen schwerpunktmäßig auf die Steigerung ihrer Ressourceneffizienz, um dadurch ihre Nachhaltigkeit zu erhöhen. Einerseits stellt dieses Vorgehen einen nachvollziehbaren und richtigen Ansatz dar, weil damit üblicherweise relativ zügig Erfolge erzielt werden können, die sowohl die Nachhaltigkeit durch höhere Ressourceneffizienz stärken als auch zu Einsparungen aufgrund der Optimierung bestehender Prozesse führen. Andererseits wird mit einem solchen Schwerpunkt der strategische Raum, Chancen zu nutzen, die sich aus einer stärkeren Ausrichtung auf Nachhaltigkeit ergeben würden, deutlich eingeschränkt.

Chancen, die aus Innovationen und einer Transformation in Richtung Nachhaltigkeit entstehen, bleiben durch eine einseitige Ausrichtung auf Ressourceneffizienz und Optimierung oftmals ungenutzt. Um solche Chancen zu verdeutlichen, wurde das aktuelle Konzept der positiven Nachhaltigkeit entwickelt, das auf Englisch »Positive Sustainability« oder auch »Positainability« genannt wird (Lichtenthaler, 2023). Im Gegensatz zum typischen bisherigen Verständnis von Nachhaltigkeit in vielen Organisationen wird der Schwerpunkt dabei nicht nur auf die Verringerung negativer Auswirkungen für die Umwelt und Gesellschaft gelegt, um im Idealfall »No Net Loss« zu erreichen. In Ergänzung hierzu bildet vielmehr die Identifikation und Umsetzung von Maßnahmen für Innovation und Transformation einen weiteren Schwerpunkt, um durch fortschrittliche Wertschöpfung sowohl Gutes zu bewirken als auch Schlechtes zu vermeiden. Der Zweck dieser Aktivitäten ist gerade nicht nur »No Net Loss«, sondern gleichzeitig auch die Erzielung eines »Net Positive Impact« (Lichtenthaler, 2023).

Mit diesem Vorgehen können Unternehmen auf die Relevanz nachhaltigen Wirtschaftens als eine der zentralen Herausforderungen für die Menschheit eingehen und gleichzeitig die sich deutlich ändernden Kundenbedürfnisse adressieren (Silva, Beske-Janssen, & Schaltegger, 2017). Der Schwerpunkt liegt dabei im Kerngeschäft der Unternehmen, das mit Blick auf Nachhaltigkeit transformiert und erweitert wird. Dies schließt auch die Berücksichtigung von Nachhaltigkeit im digitalen Kontext ein (Feroz, Zo, & Chiravuri, 2021; Gupta, Motlagh, & Rhyner, 2020). Zum Beispiel werden die negativen Auswirkungen von Video-Streaming und sonstigem Datenmanagement häufig kaum berücksichtigt, obwohl sie im Hinblick auf CO2-Emissionen mit dem globalen Luftverkehr vergleichbar sind (Lichtenthaler, 2022a). Im Gegensatz zum traditionellen Verständnis von Nachhaltigkeit berücksichtigt das Konzept der positiven Nachhaltigkeit sowohl analoge als auch digitale Geschäftsaktivitäten. Durch innovative und nachhaltige Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Lösungen können Firmen über Ressourceneffizienz hinaus einen positiven Beitrag zu nachhaltigem Wirtschaften leisten und gleichzeitig durch den Aufbau von Kernkompetenzen mit Nachhaltigkeitsbezug ihre Wettbewerbsposition stärken (Lichtenthaler, 2022b). Für die grundlegenden Überlegungen des »Positainability« Konzepts bildet unter anderem die bestehende [15]Forschung zu positiver Psychologie und Shared Value Creation eine wichtige Basis (Porter & Kramer, 2011; Ronen & Kerret, 2020; Seligman & Csikszentmihalyi, 2000).

Positive Nachhaltigkeit erfordert insbesondere eine neue Sensibilisierung für die Chancen nachhaltiger Geschäftsaktivitäten sowie eine systematische Ableitung konkreter Umsetzungsmaßnahmen (Lichtenthaler, 2023). Hierfür bietet es sich an, verschiedene Tools zu nutzen (Coulon, Ernst, Lichtenthaler, & Vollmoeller, 2009). Dazu gehören zum Beispiel eine Sustainability Innovation Map ebenso wie die Neuausrichtung der »Pipeline« mit Innovationsprojekten und für die Steuerung bei der Umsetzung das Erstellen eines Sustainability Innovation Dashboards. Ganz entscheidend ist dabei die Integration positiver Nachhaltigkeit in das bestehende Kerngeschäft eines Unternehmens. Außerdem ist meist eine nennenswerte Transformation der Organisation, verbunden mit verschiedenen Arten von Innovation, erforderlich, um die sich ergebenden Chancen tatsächlich auch zu nutzen. Auch wenn diese Veränderungen häufig nicht kurzfristig möglich sind, lohnt sich der damit verbundene Aufwand in aller Regel, wie auch die unterschiedlichen Beispiele in diesem Buch verdeutlichen.

1.3Die Kapitel dieses Buchs

In diesem Herausgeberband werden Praxisbeispiele und erfolgreiche Umsetzungsprojekte zu Nachhaltigkeit und Innovation in unterschiedlichen Unternehmen dargestellt. Neben aktuellen wissenschaftlichen Erkenntnissen wurde der Schwerpunkt dabei bewusst auf aktuelle Einblicke, wie Firmen aus ganz unterschiedlichen Branchen Nachhaltigkeit im Kern ihrer Geschäftsaktivitäten adressieren, gelegt. Auch werden große etablierte Unternehmen ebenso berücksichtigt wie junge Start-ups sowie andere Organisationen. Und es kommen zudem eine Reihe von ExpertInnen zu Wort.

In jedem der drei inhaltlichen Teile des Buchs sind die Kapitel alphabetisch entsprechend der Nachnamen der jeweiligen ErstautorInnen sortiert. Insgesamt ergibt sich durch die verschiedenen Perspektiven ein überaus interessanter und aktueller Überblick, wie Unternehmen von Nachhaltigkeit und Innovation profitieren können und welche besonderen Chancen und Herausforderungen dabei zu beachten sind.

Teil A hat die Transformation von Organisationen im Hinblick auf das Erreichen nachhaltiger Ziele zum Thema. Zu Beginn gibt Axel Bachmann eine Übersicht über die unternehmerische Veränderung von Coca-Cola bezüglich nachhaltiger Geschäftsanpassungen und kultureller Veränderungen. Dr. Roxana Codita und Dr. Stefanie Violetta Augustine zeigen in Kapitel 3 auf, wie der Konzern AUDI gesellschaftliche Verantwortung als einen zentralen Aspekt der Nachhaltigkeit adressiert. In Kapitel 4 erläutert Jessica Motzer die psychologischen Effekte und die Bedeutung von Informationen in Unternehmen als Einflussfaktoren auf die erfolgreiche Umsetzung von Nachhal[16]tigkeitsansätzen. Anschließend geben Janina Rochell und Jennifer Hellmuth einen vertiefenden Einblick in den Aspekt der strategischen Nachhaltigkeitskommunikation und richten dabei ihr Augenmerk auf externe Einflussfaktoren. Kapitel 6 vertieft die nachhaltige Transformation eines Heimatversorgers am Beispiel der Stadtwerke Iserlohn und zeigt dabei die Entwicklung, aber auch lokale Herausforderungen auf. Katarin Wagner beschreibt in Kapitel 7 die Bedeutung der Bankenregulierung für die nachhaltige Finanzwirtschaft.

Teil B zeigt Beispiele für Innovation mit Bezug zu Nachhaltigkeit auf. Kai Gülden und Pascal Schäfer verdeutlichen in Kapitel 8 die Bedeutung von emissionsarmem Wasserstoff und beschreiben die Relevanz für die Häfen und den Güterverkehr in Köln. In Kapitel 9 stellt Adrian Martin die Transformation von Produkten innerhalb des Angebots des Unternehmens dm-drogerie markt dar und erläutert die erfolgreiche Umsetzung. Kapitel 10 behandelt am Beispiel der Firma Jägermeister, wie eine Nachhaltigkeitsstrategie einen zentralen Bestandteil des Purpose eines Unternehmens bilden kann und somit ein Unternehmen auf Nachhaltigkeit ausrichtet. Frank Tegeder legt in Kapitel 11 den Fokus auf die Beschaffung und den Aufbau einer nachhaltigen Supply Chain. In Kapitel 12 gibt Dr. Andreas Werner den industriellen Wandel der Chemiebranche als Innovationsmotor aber auch Nachhaltigkeitstreiber wieder und beschreibt den Innovationsprozess.

Teil C verdeutlicht die Rolle einer neuen Wertschöpfung in Bezug auf Nachhaltigkeit und erläutert, wie hierbei positive Wechselwirkungen entstehen. Zu Beginn zeigen Gina Burgard und Joana Möst in Kapitel 13 die Wertschöpfungssteigerung der Baumwollwirtschaft am Beispiel von Usbekistan auf. Im Anschluss daran beschreiben Daniel Lösch und Luka Weingärtner anhand verschiedener Beispiele, wie nachhaltige Produkte auch für nicht umweltbewusste Kunden und Nutzer attraktiv, innovativ und wertvoll sein können. In Kapitel 15 legen Haoua Maïano und Hanna Kanngießer dar, wie sie mit ihrem Start-up Plastic2Beans durch internationale Zusammenarbeit, kombiniert mit nachhaltigem Handel von Kaffee, Wertschöpfung für Kunden in Deutschland und für die Entwicklung der Kunststoffindustrie erreichen. Pia Schnück konzentriert sich in Kapitel 16 auf die Kreislaufwirtschaft als Chance für die nachhaltige Wertschöpfung von Unternehmen. Im abschließenden Kapitel 17 zeigen Prof. Elmar Schüller und Jessika Kunsleben eine neue Form der kollaborativen Wertschöpfung in Form von Value Grids auf, die hohe Innovations- und Nachhaltigkeitspotenziale mit sich bringt.

1.4Zusammenfassender Ausblick

Dieser Herausgeberband gibt eine hervorragende Übersicht über aktuelle Entwicklungen im Nachhaltigkeitsmanagement und deren Auswirkungen auf bestehende und neue Wettbewerbsvorteile von etablierten Unternehmen, Start-ups und weiteren Or[17]ganisationen. Insbesondere zeigen viele konkrete Beispiele renommierter ExpertInnen aus der Praxis, wie Organisationen von der Umsetzung nachhaltiger Strategien profitieren können. Genau daran scheitert es in vielen Unternehmen gegenwärtig noch. Die Beispiele beschreiben also nicht nur das Phänomen der Nachhaltigkeit und die damit verbundenen Herausforderungen und Möglichkeiten, sondern die gewonnenen Erkenntnisse bieten klare Ansatzpunkte, wie Führungskräfte und ihre Unternehmen konkret von der Umsetzung profitieren können. Der Fokus liegt dabei auf der Implementierung ins eigentliche Kerngeschäft und keinesfalls auf isolierten und öffentlichkeitswirksamen Maßnahmen, die ggf. eher als Marketingaktivitäten angesehen werden müssten.

Die folgenden Kapitel bieten also sowohl einen Überblick über Best-Practice-Beispiele als auch über konkrete Handlungsempfehlungen zur Umsetzung vergleichbarer Initiativen. Zudem zeigen die Beiträge nicht nur geringfügige Verbesserungen auf, wie Beispiel das Senken von CO2-Emissionen, das auch zu Effizienzvorteilen führen kann. Vielmehr stellen die AutorInnen auch die Frage, wie man zu ganz neuen und besseren Lösungen kommen kann, wodurch Firmen und Führungskräfte sowohl Gutes bewirken als auch selbst profitieren können. Damit wird nicht nur einem nachhaltigkeitsorientierten Verständnis des Unternehmenserfolgs Rechnung getragen, sondern auch die Perspektive der positiven Nachhaltigkeit berücksichtigt (Lichtenthaler, 2023). Bei der Bewältigung der damit verbundenen Herausforderungen und insbesondere auch der Nutzung der hierdurch entstehenden Chancen bieten verschiedene Tools hilfreiche Erkenntnisse und Unterstützung, z. B. eine Sustainability Innovation Map, die eine systematische Vorgehensweise bei einer Transformation und bei Innovationen ermöglicht. Die folgenden Kapitel zeigen eine Vielzahl weiterer vielsprechender Ansatzpunkte auf.

Über die Autoren

Prof. Dr. Ulrich Lichtenthaler ist Professor für Management und Entrepreneurship an der International School of Management (ISM) in Köln. Er hat im Bereich des Technologiemanagements promoviert und in seiner Tätigkeit als Top-Management-Berater über 25 Projekte zu Innovation, Nachhaltigkeit, digitaler Transformation und künstlicher Intelligenz erfolgreich abgeschlossen. Als Experte wird er regelmäßig als Keynote Speaker, Executive Coach und freiberuflicher Berater gebucht. Er hat Executive Education Kurse an führenden Business Schools unterrichtet, zahlreiche Artikel für Zeitschriften wie MIT Sloan Management Review geschrieben und mehrere Bücher veröffentlicht, darunter das Buch »Integrierte Intelligenz: Wettbewerbsvorteile erzielen durch die Kombination menschlicher und künstlicher Intelligenz«.

[18]

Felix Fronapfel ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Entrepreneurship Institute der International School of Management (ISM) in Köln und promoviert an der University of Strathclyde in Glasgow. Er hat seinen Master-Doppelabschluss an der Edinburgh Napier University im Bereich »Entrepreneurship« und darüber hinaus den Studiengang »International Management« an der ISM absolviert. Projekterfahrung zu Innovation und Nachhaltigkeit weist er als ehemaliger Mitarbeiter eines Corporate Innovation Hubs in der Automobilbranche sowie durch diverse Beratungsprojekte im Bereich Digitalisierung, Geschäftsmodellentwicklung und Industrie 4.0 auf.

Literatur

Alshehhi, A., Nobanee, H., & Khare, N. (2018). The impact of sustainability practices on corporate financial performance: Literature trends and future research potential. Sustainability, 10(2), 494.

Brockhaus, S., Fawcett, S. E., Knemeyer, A. M., & Fawcett, A. M. (2017). Motivations for environmental and social consciousness: Reevaluating the sustainability-based view. Journal of Cleaner Production, 143, 933–947.

Caradonna, J. L. (2014). Sustainability: A History. Oxford: Oxford University Press.

Coulon, M., Ernst, H., Lichtenthaler, U., & Vollmoeller, J. (2009). An overview of tools for managing the corporate innovation portfolio. International Journal of Technology Intelligence and Planning, 5, 221–239.

Feroz, A. K., Zo, H., & Chiravuri, A. (2021). Digital Transformation and Environmental Sustainability: A Review and Research Agenda. Sustainability, 13, 1–20.

Gartner (2021). Sustainability management. Information technology glossary, https://www.gartner.com/en/information-technology/glossary/sustainability-management, abgerufen am 10.03.2022.

Gupta, S., Motlagh, M., & Rhyner, J. (2020). The Digitalization Sustainability Matrix: A Participatory Research Tool for Investigating Digitainability. Sustainability, 12, 1–27.

Hassim, A. (2021). Why younger generations are more willing to change in the name of sustainability. Oakland, https://www.greenbiz.com/article/why-younger-generationsare-more-willing-change-name-sustainability, abgerufen am 10.03.2022.

Lichtenthaler, U. (2021). Digitainability: The combined effects of the megatrends digitalization and sustainability. Journal of Innovation Management, 9(2), 64–80.

Lichtenthaler, U. (2022a). Data management efficiency: Major opportunities for shared value innovation. Management Research Review, 45(2), 156–172.

Lichtenthaler, U. (2022b). Explicating a sustainability-based view of sustainable competitive advantage. Journal of Strategy and Management, 15(1), 76–95.

[19]Lichtenthaler, U. (2023). Why being sustainable is not enough: Embracing a net positive impact. Journal of Business Strategy, in press.

Nikolaou, I. E., Tsalis, T. A., & Evangelinos, K. I. (2019). A framework to measure corporate sustainability performance: A strong sustainability-based view of firm. Sustainable Production and Consumption, 18, 1–18.

Porter, M. E., & Kramer, M. R. (2011). Creating shared value. Harvard Business Review, 89, 62–77.

Ronen, T., & Kerret, D. (2020). Promoting Sustainable Wellbeing: Integrating Positive Psychology and Environmental Sustainability in Education. International Journal of Environmental Research and Public Health, 17, 1–19.

Sassen, R., Azizi, L., Bien, C., & Braun, V. (2021). Stand nachhaltigen Wirtschaftens in Deutschland. Rat für Nachhaltige Entwicklung, https://www.nachhaltigkeitsrat.de/wp-content/uploads/2021/05/2105012_Studie_Stand_nachhaltiges_Wirtschaften_Deutschland.pdf, abgerufen am 10.03.2022.

Seligman, M., & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1), 5–14.

Silva, S. L., Beske-Janssen, P., & Schaltegger, S. (2017). Measuring positive sustainability. A systematic literature review. Liège: Proceedings of the 21st Conference of the Environmental and Sustainability Management Accounting Network.

Ziady, H. (2021). Court orders Shell to slash CO2 emissions in landmark climate ruling. CNN Business, , abgerufen am 10.03.2022.

[21]Teil A: Nachhaltigkeit und Transformation

[23]2Bis zum Horizont und noch viel weiter – wie Nachhaltigkeit Unternehmen verändert

Axel Bachmann

Abstract

Das Thema Nachhaltigkeit zwingt Unternehmen dazu, einen genauen Blick auf die Zukunft des Geschäfts zu richten. Die dabei deutlich werdenden Herausforderungen sind maßgebliche Treiber von Innovationen. Das hat auch Coca-Cola erkannt, sowohl global als auch in Deutschland. Der Titel des Aktionsplans Nachhaltigkeit lautet »Handeln.Verändern.« und gibt mit zwei Worten die maßgebliche Zielsetzung und Attitüde wieder. Nachhaltigkeit verändert das Geschäft inhaltlich, zum Beispiel in Bezug auf das Getränkeangebot, die eingesetzten Verpackungen, die Nutzung von Rohstoffen wie Wasser und Energie, die zahlreichen Stellschrauben zur CO2-Reduktion, aber auch in Bezug auf die gesellschaftliche Verantwortung. Damit einher geht vor allem auch eine kulturelle Veränderung des Unternehmens, die die erforderliche Entwicklung und erfolgreiche Umsetzung von Innovation erst möglich macht. Dabei müssen viele bewährte Prozesse radikal infrage gestellt werden.

2.1Nachhaltigkeit und Innovation – Paradigmenwechsel in der Wahrnehmung

Lange waren in der öffentlichen Diskussion die Begriffe »Nachhaltigkeit« und »Innovation« nur schwer in Einklang zu bringen. Zu sehr war die Wahrnehmung von Nachhaltigkeit vom Aspekt des Bewahrens bestimmt. Und es leuchtet ja auch ein: Wenn man das Ziel hat, unseren Planeten für die Folgegenerationen lebenswert zu erhalten, denkt man zunächst einmal daran, was künftig nicht mehr oder weniger mehr gemacht werden sollte. Wer kommt da schon auf Innovation? Für Skeptiker dieser Neugewichtung des Themas war es zunächst naheliegend und passend, Nachhaltigkeit mit Verboten gleichzusetzen. »Du sollst kein Fleisch essen!« »Du sollst nicht fliegen!« »Du sollst keine Einwegprodukte benutzen!« Als aber der Begriff Nachhaltigkeit so langsam begann, nicht einfach wie viele andere Trends vorher nach ein paar Jahren in Vergessenheit zu geraten, sondern sich im Gegenteil in allen Bereichen des täglichen und beruflichen Lebens durchzusetzen, zeigte sich, dass die oben skizzierte Annahme zu kurz gedacht ist.

Denn wenn Nachhaltigkeit nicht mit der Spaßbefreiung des eigenen Lebens gleichzusetzen ist, regen die als Verbote gebrandmarkten notwendigen Verhaltensänderungen die Kreativität an. Eine gute Frage zu stellen heißt, den ersten Schritt zu ihrer Beantwortung zu machen. Wenn wir also künftig weniger oder gar kein Fleisch essen sollten, was könnten wohlschmeckende und bezahlbare Alternativen sein? Wenn [24]die Mobilität auf Basis fossiler Rohstoffe keine langfristige Zukunft hat, wie können wir hier für Angebote sorgen, die sich auf regenerative Energien stützen? Wenn die Verbrennung beziehungsweise der Export zum Beispiel von Plastik in jeder Form offensichtlich kein Geschäfts- oder Erfolgsmodell zum Erhalt unseres Planeten ist, wie können wir dann Wege finden, den Kreislaufgedanken bei den verwendeten Materialien umzusetzen? Und wenn man sich diese Fragen einmal in Ruhe anschaut, kann man doch schon förmlich hören, wie Ingenieure und Ökonomen die ersten Lösungsansätze aussprechen und – ob in einem DAX-Unternehmen oder einer Garage – Prototypen entwickeln. Und schon sind wir nicht nur in einem Wettbewerb der Ideen, sondern in einem klassischen Markt, in dem es um Angebot und Nachfrage geht. Natürlich wäre es naiv zu glauben, dass dies geschieht, ohne die richtigen politischen Rahmenbedingungen zu schaffen. Innovation lässt sich nicht per Gesetz einfordern, aber es lassen sich die Wege in eine bessere Zukunft aufzeigen und das Fortkommen dorthin fördern.

2.2Ohne Nachhaltigkeit kein langfristig erfolgreiches Geschäft

Die Erkenntnis, dass wir uns hier in einem klassischen Markt bewegen, führt jedoch auch zu einem zweiten Aspekt der Nachhaltigkeit, der anfangs einen leicht negativen Beigeschmack hatte, inzwischen aber Allgemeingut geworden ist: Nachhaltigkeit ist gut für das Geschäft! Im Kontext der Nachhaltigkeit bekamen ethische Grundsätze wieder ein größeres Gewicht. Wie wollen wir leben und unsere Wirtschaft betreiben? Am Ende dieser Diskussion stand manchmal der Eindruck, das Handeln beziehungsweise die Veränderung des Handelns sei komplett altruistisch bestimmt. Deshalb wurde Nachhaltigkeit zunächst nur bei kleinen Start-ups als glaubwürdig vermutet, zumal sie oft das Narrativ pflegten, mit ihrem Geschäft ja eigentlich kein Geld verdienen zu wollen. Im Umkehrschluss galt dann auch, dass es große Unternehmen – gern auch »die Wirtschaft« oder »Großkonzerne« – mit der Nachhaltigkeit gar nicht ernst nehmen könnten, da es nicht zu ihrem Geschäftsmodell passe. Unabhängig davon, dass solche Unternehmen – wenn nachhaltig aufgestellt (!) – wichtige Arbeitgeber und Steuerzahler sind und durch ihre Größe einen wesentlich größeren Hebel haben, wirkliche ökologische und gesellschaftliche Transformation einzuleiten und umzusetzen, kam ein weiterer Aspekt hinzu: Es wurde in der Zwischenzeit deutlich, dass sich gerade diese Unternehmen heute mehr denn je so aufstellen müssen, dass ihr Geschäft auch in 20 bis 30 Jahren noch bestehen kann. Und eine Kernerkenntnis der Unternehmen ist, dass man sich frühzeitig auf den Weg machen sollte. Um es einmal mit Mark Twain zu sagen: »The secret of getting ahead is getting started.«

Und führen diese Gedanken nicht unmittelbar zum Zauberwort »Innovation«? Wer spricht heute noch ernsthaft vom Shareholder Value der alten Schule, bei dem es [25]durch die Fokussierung auf die Börse vornehmlich um Quartals- bis maximal Ganzjahresergebnisse ging? Das Kürzel »ESG« (Environmental, Social, Governance) ist an seine Stelle getreten. Analysten wollen wissen, was das börsennotierte Unternehmen plant und tut, um langfristig erfolgreich zu sein. Denn wenn es überzeugende Pläne und Maßnahmen präsentiert, kann man Anlegern empfehlen, ihr Geld in die entsprechende Aktie zu investieren. Deshalb sind Nachhaltigkeitsberichte längst mehr als eine Art Rechenschaftsbericht oder eine Marketingbroschüre (wenigstens meistens, glücklicherweise!), sie sind inzwischen auch eine bevorzugte Lektüre von Analysten. Hier zeigt sich, ob das Unternehmen aus der hoffentlich erfolgten Materialitätsanalyse die richtigen Schlüsse gezogen hat und die wesentlichen Themen für die Zukunft seines Geschäfts konsequent angeht. Das schlägt sich u. a. auch in den Ratings bei entsprechenden Stock-Indizes nieder und stärkt das Vertrauen von Anlegern.

Ein konkretes Beispiel für eine solche Veränderung gab es bei Coca-Cola im Umfeld der Olympischen Spiele in Australien im Jahr 2000. Als Erfrischungsgetränkeanbieter und langjähriger Partner der Spiele hatte man bei der Vorbereitung dieses besonderen Großereignisses einen Schwerpunkt auf die Platzierung von Kühlschränken gesetzt. Denn schließlich wollte man die Gäste der Olympischen Spiele ja bestmöglich erfrischen. Die Überraschung im Unternehmen war groß, als man sich auf einmal mit einer Plakatkampagne von Greenpeace konfrontiert sah: Unter der an die Coke-Werbung angelehnten Überschrift »Enjoy Climate Change!« zeigte man drei Eisbären auf schmelzenden Eisschollen. Die Botschaft war klar: Mit den niedlichen Polarbären betreibe Coca-Cola zwar erfolgreich Werbung. Mit dem Einsatz von Kühlern, die mit dem Klimakiller FCKW betrieben würden, trage man aber zur Vernichtung des natürlichen Lebensraums dieser Tiere bei.

Was passierte dann? Die »The Coca-Cola Company« setzte sich mit Greenpeace zusammen und das Ergebnis waren zwei Versprechen beziehungsweise Zusagen: Erstens werde man bis spätestens 2015 nur noch Kühlschränke ohne dieses Kühlmittel kaufen und zweitens werde man, um dies zu erreichen, intensiv an der Entwicklung alternativer Kühlmittel mitarbeiten. Heute lässt sich leicht fragen, warum die Auswirkungen von FCKW nicht hinreichend berücksichtigt wurden. Entscheidend ist aber die Verhaltensänderung. Zudem hat Coca-Cola mit dem verstärkten Fokus auf Innovationen bei der Kühlung der Getränke und deren Einsatz sein Geschäft langfristig sicherer gemacht – ökologisch wie ökonomisch. Inzwischen ist das Kühlmittel auch hierzulande verboten. Diese auch politische Diskussion konnte Coca-Cola dann nicht mehr beunruhigen, da die Umstellung inzwischen längst stattgefunden hatte. Wettbewerbsvorteil Nachhaltigkeit!

Dass eine nachhaltige Perspektive auf das Geschäft in letzter Konsequenz auch ökonomisch vorteilhaft sein kann, zeigte sich beim Thema Kühler auch im deut[26]schen Geschäft. Noch zur Fußball Weltmeisterschaft 2006 hatte man ein Programm zur Aufstellung neuer Kühler an den Austragungsorten des Turniers gestartet. Ein Großteil davon waren große offene Kühlregale – offen, weil man weiß, dass offene Kühlregale wegen der nicht vorhandenen »Barriere des Türöffnens« mehr Ware verkaufen. Zwei Jahre später entschied man sich jedoch, nicht mehr in solche Kühler zu investieren. Was hatte sich geändert? Die langfristige Perspektive auf dieses Investment! Da der Energieverbrauch offener Kühler deutlich höher ist, traf man diese grundsätzliche Entscheidung. Auch dies geschah also nicht vorrangig aus altruistischen Gründen. Was nützen dem Geschäft tausende Kühler, die die Kunden aus ökologischen oder ökonomischen (Strompreis) Gründen nicht mehr im Markt aufstellen wollen?

2.3Elementar: Veränderung der Unternehmenskultur

Wie man sieht, kann ein Perspektivenwechsel zu sich deutlich ändernden Ergebnissen führen. Und wenn diese neue Perspektive dauerhaft eingenommen wird, ändert sich nicht nur das Geschäft selbst, sondern auch die Unternehmenskultur. Bislang ist der Aspekt der sozialen Verantwortung ein wenig zu kurz gekommen. Welche Konsequenzen haben zum Beispiel Entscheidungen für eine vielfältigere Belegschaft? Wenn es sich hier nicht nur um »Alibi-Entscheidungen« aus Reputationsgründen handelt, bedarf es zahlreicher Veränderungen. Manche sind drastisch, manche eher evolutionär. Schaute man bei Frauenförderung zunächst – aus Gründen der Mess- und Vergleichbarkeit – auf Quoten, so stellte man schnell fest, dass diese nur als Ergebnis eines Prozesses mit vielen erforderlichen Schritten verstanden werden können. Dass diese Quoten langfristig nur in eine positive und gerechte Richtung gehen können, wenn man neue Rahmenbedingungen schafft – wie zum Beispiel zur Vereinbarkeit von Beruf und Familie für beide Elternteile – wurde immer klarer. Auch Managementpositionen als Tandembesetzung anzubieten, wäre noch zur Jahrtausendwende bei den meisten Unternehmen undenkbar gewesen. Und auch hier gilt: Je innovativer und alltagstauglicher die Angebote sind, desto größer ist der Wettbewerbsvorteil im so genannten »War for Talents«. Kleine Randbemerkung: Wer hier nur auf ein attraktives »Narrativ« setzt, das sich im Berufsalltag als schöne »Nachhaltigkeitsfassade« entpuppt, wird scheitern. Denn die jungen, begehrten Kandidat:innen werden sich dann schnell nach einer echten Alternative umschauen und sie eben auch finden. Warum? Weil sie es können.

Kommen wir zu einem anderen wichtigen Bereich der durch Nachhaltigkeit veränderten Unternehmenskultur. Es geht eben nicht nur um marktgerechte und langfristig tragfähige Innovationen, sondern auch um Geschwindigkeit – ein echter Stresstest für manche konservative Unternehmen. Doch hier kommt auch die gute [27]Nachricht: Die Innovation muss bei ihrer Vorstellung noch nicht perfekt sein. Auch in Daniel Düsentriebs Werkstatt hat es manchmal geknallt! Eine höhere Fehlertoleranz ist schnell einzufordern, aber schwer umzusetzen. Wir alle hätten nun einmal gern die perfekten Lösungen, die berühmten »Silver Bullets« für die Herausforderungen im Geschäft.

Allen, die sich mit mehr Fehlertoleranz schwertun, kann man nur den Film »Alexis Sorbas« empfehlen. Sorbas hat seine Idee, die Baumstämme mit einer Seilbahn vom Berg zur Verschiffung ans Meer zu transportieren, mit großem Aufwand umgesetzt. Beim ersten Test läuft es zunächst auch ganz gut, doch dann knicken die Pfeiler der Seilbahn unter dem großen Gewicht der Baumstämme krachend zusammen. Alle sind entsetzt – ein Fehlschlag. All die in das Projekt gesteckten Ressourcen! So geht es auch Sorbas. Doch dann sagt er mit einem Lächeln zu seinem Partner den wunderbaren Satz: »Hast du jemals etwas so bildschön zusammenbrechen sehen?« Dieses »Sorbas-Prinzip« sollten wir uns alle zum Vorbild nehmen. Die Idee war richtig. Bei der nächsten Umsetzung wird es klappen! Fehlertoleranz sagt sich leicht, ist aber im konkreten Fall immer eine Herausforderung.

Eine Kulturveränderung, die mit der Akzeptanz von Fehlern einhergeht, ist der offene Umgang, teils sogar die Kooperation mit Start-ups, die bei vielen Projekten einfach schneller und fokussierter an Innovationen arbeiten können. Aus einer cleveren Idee und einem Piloten nachher ein industriell gefertigtes Massenprodukt zu machen, ist dann in der Regel eher die Stärke des großen Unternehmens mit teils globalen Netzwerken und Experten. Eine innovative Idee aber zum »Proof of Concept« zu bringen, führt zu der Schnittstelle von Start-ups und Großunternehmen. Für manche Projektfortschritte sind kleine, für andere große Hände die bessere Voraussetzung – gegenseitige Beeinflussung der Unternehmenskulturen inklusive.

Auch die Bildung von Netzwerken für Projekte bekommt eine neue Dynamik. Wer weiß, wahrscheinlich gab es auch schon vor der Jahrtausendwende »Open Innovations«, die allen zur Verfügung standen. Jetzt sind sie Teil von Projektplänen. Als die »The Coca-Cola Company« die »Plant Bottle-Technologie« entwickelte – eine Flasche, die zum Teil aus Recyclingmaterial und zum Teil aus nachwachsenden Rohstoffen besteht –, war die Langfristperspektive nicht gänzlich klar. Es war ein erster Schritt. Der Weg ist das Ziel. Die Technologie wurde aber auch für Ketchup-Flaschen von Heinz und Autositze von Ford genutzt. Die ökobilanziellen und ökonomischen Parameter des Startmodells funktionierten aber noch nicht. Daraus wurde kein Geheimnis gemacht, da jeder verstehen konnte, was die Zielsetzung war: langfristig auf fossile Rohstoffe bei der Herstellung von Getränkeflaschen zu verzichten! Ende 2021 wurde schließlich eine Flasche präsentiert, die den Zukunftscheck bestehen könnte. Dürrenmatts »Physikern« verdanken wir die Erkenntnis: »Was einmal ge[28]dacht wurde, kann nicht mehr zurückgenommen werden.« Was eine Warnung vor der Atomphysik war, ist heute auch eine Erkenntnis hinsichtlich Innovationen zur Nachhaltigkeit.

Zum Thema Kultur gehören auch die Dominoeffekte, die erfolgreiche erste Schritte bei Innovationen im Nachhaltigkeitsbereich auslösen können. »Nachhaltigkeits-Akademie« nennt sich ein Format bei Coca-Cola Deutschland zum regelmäßigen Update von Nachhaltigkeitsthemen sowie zur Erarbeitung von Ideen in Workshops. Bei einer dieser Nachhaltigkeits-Akademien gab es 2019 eine Initialzündung für den Bereich »Messen und Events«. Dort nahm man sich vor, die Messen und Veranstaltungen in Deutschland künftig konsequent klimaneutral durchzuführen. Schnell wurde auch der Teufel erkennbar, der immer im Detail steckt: Am Anfang stand eine minutiöse Bestandsaufnahme der CO2-Treiber bei einem Event wie der internen Kick-off-Veranstaltung der Organisation zu Jahresbeginn. Ob Anreise, Unterkunft, Teilnehmerinformationen, Verpflegung, Setup einer Konferenz für rund 1.500 Teilnehmende, Projektionstechnik etc. Die erste Frage war schlicht: Was kann man weglassen? Und man staunte nicht schlecht, auf was da alles verzichtet werden konnte. Ganz am Ende stand dann die Frage der Kompensation des verbleibenden Restes mit einem seriösen Partner. Es wurde der erste klimaneutrale Kick-off in der Geschichte der Organisation!

Auch hier zeigte sich, dass Nachhaltigkeit eine Reise ist und Innovationen weitere Innovationen nach sich ziehen. Bei den nächsten Veranstaltungen wurde die Latte immer ein wenig höher gelegt, Selbstverständlichkeiten wurden in Frage gestellt, die Anforderungen an die Partner wurden für die Zukunft definiert und umgesetzt. Auch in diesem Fall mit Folgeeffekten bei den Partnern. Aber das Eventteam hörte damit nicht auf. Wenn es bei Veranstaltungen funktioniert, warum dann nicht beim Versand von Werbemitteln? Und wenn das geht – warum sollte man nicht auch die erste klimaneutrale Promotion im Markt umsetzen können? Wie oben beschrieben, geschieht auch dies mit vielen Lernkurven, den »Sorbas-Momenten« – aber am Ende eben mit nachweisbaren Ergebnissen.

Zu empfehlen ist bei solchen Prozessen allerdings, eine gewisse Nüchternheit in einem manchmal sehr emotionalen Umfeld zu bewahren. Es tut – wie in jedem Projekt – immer gut, auch Skeptiker im Team zu haben, die erst noch von den Ideen überzeugt werden müssen. Denn es gibt ja auch viele Anbieter von Dienstleistungen, bei denen Nachhaltigkeit als Schlagwort auf jeder Folie prominent vertreten ist. Oft kann jedoch ein kritischer Check den aufgeblasenen Ballon zum Platzen bringen. Das passiert relativ oft, wenn man zu Beginn des Projekts weniger die Innovation und ihren Beitrag zum langfristigen Geschäftserfolg als vor Allem die Auswirkung auf die eigene Reputation im Blick hat. Man könnte es mit »gefühlte Nachhaltigkeit« ganz gut um[29]schreiben, die dann eher in der Nähe des Marketings zu verorten ist: Studien zeigen auf, was die Konsument:innen gut finden und dann liefert man ihnen eben genau das. Da dies aber oft nichts mit den langfristigen Herausforderungen für das Geschäft zu tun hat, wird es auch bei den Lösungen nicht helfen. So simpel funktionieren Innovationen nun eben nicht.

Heute wird oft über das erforderliche »Narrativ« gesprochen und dementsprechend funktionieren »gute Geschichten« in der Öffentlichkeit und bei Preisverleihungen. Dass es bei Nachhaltigkeit aber vor Allem um das richtige Handeln geht und erst danach um die Kommunikation hat sich noch nicht überall herumgesprochen. Und wegen der großen Sensibilität des Themas und der kritischen Zielgruppen sollte man diese Prioritätenfolge unbedingt beachten

2.4Konkrete Herausforderungen – nicht nur für die Getränkeindustrie

Coca-Cola Deutschland berichtet seit 2011 jährlich transparent über die Zielsetzungen, Maßnahmen und das Erreichte bei der Nachhaltigkeit – auch das ist schon ein Zeichen von Nachhaltigkeit. Der Vorteil ist, dass Behauptungen, hier könne Nachhaltigkeit mit Marketing verwechselt werden, nicht mehr verfangen. Der Titel des Aktionsplans Nachhaltigkeit lautet »Handeln. Verändern.« – diese zwei Worte umschreiben die notwendige Haltung für die Arbeit an Innovationen bei den wichtigsten Handlungsfeldern sehr genau.

2.4.1Einsparung und Ersatz von fossilen Rohstoffen

Die Diskussion zur notwendigen Einsparung oder auch zum Verzicht auf fossile Rohstoffe ist wirklich nicht neu, wenn auch aus sehr unterschiedlichen Gründen. Die Ölkrise in der 1970er Jahren zu erfahren, hatte die öffentliche Diskussion geprägt. Das Mantra »Reduce – Reuse – Recycle« ist wahrscheinlich einer der stärksten Innovationstreiber der letzten Jahrzehnte – gerade im Bereich der Verpackungen. Selbstverständlich gehen auch hier Innovationsprojekte einher mit ordnungspolitischen Rahmenbedingungen, die vonseiten der Politik vorgegeben werden.

Nehmen wir nur die Entwicklung bei Getränkeverpackungen. Die Einführung von PET-Flaschen als Alternative zum Glas liegt gar nicht so lange zurück – egal, ob als Mehrweg- oder als Einwegflasche. Die Vorzüge lagen bei der Einführung dieser Verpackung auf der Hand: deutlich leichter und »unkaputtbar«. Das Problem, das die Welt nun erschrocken zur Kenntnis nimmt, ist völlig zu Recht das »Littering«, das achtlose [30]Wegwerfen von leeren Verpackungen nach dem Konsum. In Deutschland konnte dem mit einem funktionierenden Mehrwegsystem und einem Pfandsystem für Getränke-Einwegwegverpackungen seit Beginn dieses Jahrtausends erfolgreich entgegengesteuert werden. Beide Systeme, Mehrweg wie Einweg, sorgen mit 97 % für eine beeindruckende Rücklaufquote im Markt. Deutschland wird inzwischen weltweit als ein Modell-Markt dafür betrachtet, wie man das Littering von Getränkeverpackungen überwindet.

Auch dazu gibt es, wie zu vielen anderen Nachhaltigkeitssdiskussionen, in der Öffentlichkeit vorwiegend Schwarz-Weiß- Wahrnehmungen: Mehrweg oder Einweg? Glas oder PET? Leider ist die Wirklichkeit, wie so oft, komplexer. Nur ein kurzes Gedankenspiel: Wäre PET oder »Plastik« für Getränkeverpackungen nicht verfügbar und man würde nur Einwegglasgebinde »on the go« anbieten, hätten wir dann nicht das Littering nur mit einem anderen Wertstoff erlebt – der sich zudem noch langsamer zersetzt? Bezeichnenderweise hat eine großvolumige regional produzierte PET-Mehrwegflasche die beste Ökobilanz. Dass eine Glas-Mehrwegflasche für Mineralwasser, die in Italien befüllt und dann nach Deutschland transportiert, dort konsumiert und zur Wiederbefüllung zurückgefahren werden muss, eine sehr angreifbare Ökobilanz hat, ist offensichtlich. Das würde bei einer Einwegglasflasche aus Italien natürlich nicht wirklich besser.

Also kommen wir zurück zum Stichwort Innovationen: Ist das Mehrweggeschäft ein in die Jahre gekommenes Auslaufmodell, das keine Innovationen mehr hervorbringen kann? Das darf mit Fug und Recht bezweifelt werden – nicht nur in Bezug auf zahlreiche neue Flaschen und Kistenformate, die sich am Markt durchsetzen. So hat Coca-Cola im deutschen Markt mit der Einführung der Ein-Liter-Glas-Mehrwegflasche im Retro-Design den Nerv der Zeit getroffen. Aus einem Nischenangebot wurde in kurzer Zeit ein Standardartikel. Wenn die Nachfrage nach Mehrwegverpackungen deutlich ansteigt, wird generell der gewinnen, der den Konsument:innen eine Lösung anbietet, von der sie gar nicht wussten, dass sie perfekt zu ihren Bedürfnissen passt. Wir werden in den nächsten Jahren gerade auch im Mehrwegsegment »Teslas« sehen, die heute unvorstellbar sind. Der Perspektivwechsel für dieses Segment wird die kreativen Köpfe anziehen. Das liegt in der Natur der Dinge. Und ist gut für den langfristigen Erfolg des Geschäfts!

Der Begriff »Recycling« ist weit über die Getränkebranche hinaus ein Hotspot innovativen Wettbewerbs mit erheblicher Geschwindigkeit. Aktuell ist zu bemerken, dass sich in der Diskussion eine Differenzierung zwischen »Recycling« und »Kreislaufwirtschaft« durchsetzt. Was ist damit gemeint? Zunächst war die Erkenntnis wichtig, die Materialien nach der Nutzung nicht mehr als Müll, sondern als Wertstoff zu verstehen, der nicht verbrannt werden muss, sondern erneut verwendet werden kann. Das ist zu[31]nächst einmal lobenswert, änderte das Denken und schuf Raum für Innovationen bei der Wiederverwendung des Wertstoffs.

Auch bei Coca-Cola, das durch das Problem des achtlosen Wegwerfens von gebrauchten Verpackungen in die Landschaft aufgrund der Größe des Geschäfts besonders im Fokus der Kritik steht, wollte man hierbei die Verantwortung wahrnehmen und Zeichen setzen. So entstanden Werbemittel wie T-Shirts, die die plakative Botschaft »I used to be a plastic bottle« trugen. Und dieser Markt fand zahlreiche Initiativen, die sich – Achtung, auch hier geht es wieder vor allem um das »Narrativ«! – dafür feierten, dass sie den Plastikmüll in den Weltmeeren bekämpften, indem sie Tragetaschen, Lampen, Bekleidung, Folien, Autoreifen oder auch Reinigungsmittelflaschen aus diesem Recyclingmaterial produzierten. Aktuell bekommt diese Diskussion allerdings einen neuen Spin. Denn obwohl man ja meinen kann, »Kreislauf« und »Recycling« seien semantisch sehr deckungsgleich, ändert sich – gerade in Deutschland – die Diskussion. Denn »Kreislauf« muss im oben angeführten Beispiel heißen, dass zum Beispiel aus einer PET-Flasche wieder eine PET-Flasche wird. In Deutschland, wo durch das Pfandsystem für so genannte Einweggetränke-Verpackungen rund 97 % dieser bepfandeten Verpackungen in den Märkten zurückgegeben werden, gibt es also nahezu ausreichend Wertstoff, um den Kreislauf von Getränkeflaschen im sogenannten »Bottle-to-Bottle-Recycling« zu gewährleisten. So bietet Coca-Cola in Deutschland inzwischen unter anderem alle PET-Einwegflaschen bis zu einem Füllvolumen von 500 ml in Flaschen – also die Packungen für den so genannten Sofortverzehr – aus 100 % Recyclingmaterial an.

Wenn jedoch aus einer PET-Getränkeflasche die oben genannten Produkte entstehen, weil man das Material auf dem Markt kaufen kann, beginnt aktuell für rund zwei Drittel des Materials kein Recycling- sondern ein Downcycling-Prozess, da aus einer Reinigungsmittelflasche später keine Getränkeflasche mehr gemacht werden kann – da können noch so viele putzige Amphibien und Werbeaussagen auf den Etiketten abgebildet sein. Es ist schon das Bestreben zu beobachten, auch hier den wirklichen Kreislauf möglich zu machen, und im Interesse aller ist diesen Bemühungen nur Erfolg zu wünschen. Aber es ist eben noch ein ziemlicher Weg zu gehen.

An dieser Stelle fällt jedoch auch der Startschuss für einen weiteren kreativen Wettlauf. Der genannte Kreislauf verläuft in der Regel mechanisch und ist für jedermann einleuchtend. Dabei vernachlässigt man allerdings den Aspekt des Materialverlusts und der Materialermüdung, gerade bei mehreren Kreisläufen. Und deshalb muss schlicht »vorne« immer wieder neues Material aus fossilen (günstigeren) Quellen in den Material-Pool eingebracht werden. Was also benötigt wird, ist ein Verfahren, das aus nicht mehr mechanisch recycelbarem Material wieder ein zum Beispiel lebensmitteltaugliches macht. Die Rede ist vom so genannten chemischen Recycling. Hier ist es [32]über die letzten Jahre durch zahlreiche Start-ups – auch in Kooperationen mit großen Unternehmen – gelungen, bereits die Stufe des »Proof of Concept« zu erreichen. Ein Beispiel: die von Coca-Cola im Jahr 2019 vorgestellte »Marine Litter Bottle«, die aus besonders verschmutztem Plastik, an Stränden angespült und gesammelt, natürlich erst einmal in begrenzter Auflage hergestellt wurde.

Abb. 1: Marine Litter Bottle

Es ist offensichtlich, dass das chemische Recycling aufwendiger ist als das mechanische. Doch wenn man weiß, dass ein nur auf mechanischem Recycling basierender Kreislauf auf Dauer nicht funktionieren wird, wird eine Ergänzung benötigt. Aktuell steht fest, dass jeder, der behauptet, die finale Antwort gefunden zu haben, eines Tages von weiteren Innovationen eines Besseren belehrt werden wird. Und wer weiß, vielleicht kann man irgendwann aus einem T-Shirt auch wieder eine Flasche machen …

Beim Verzicht auf fossile Rohstoffe für Verpackungen kommen auch die biobasierten Ansätze ins Spiel wie bei der oben kurz beschriebenen PlantBottle. Der Umstand, dass die aktuellen Weiterentwicklungen noch nicht zu 100 % das Anforderungsprofil erfüllen, heißt eben nicht, dass das unmöglich ist.

[33]2.4.2Klima

Dass bei einem Unternehmen wie Coca-Cola in Deutschland die Schnittmenge zwischen den großen Blöcken der Nachhaltigkeitsstrategie und der Herausforderung Dekarbonisierung besonders groß ist, ist nicht überraschend. Das erste Innovationsfeld ist auch hier die Herausforderung der optimalen Datenerhebung und -steuerung. Je genauer man weiß, welcher Hebel wieviel bewirken kann, umso besser und glaubwürdiger die Ergebnisse. Den größten Anteil an der Senkung des CO2-Fußabdrucks wird bei Coca-Cola die Arbeit an nachhaltigeren Verpackungen und energieeffizienteren Kühlschränken haben sowie wie die Reduzierung des Zuckeranteils. Aber auch Technologien wie das »Carbon Capturing« stehen erst am Anfang ihrer Entwicklung.

Ein weiteres Feld, bei dem das Handeln und Verändern im Geschäft erforderlich ist, ist das der »grünen Mobilität«. Zwei Beispiele dazu: Dass bei Automobilen die nachhaltigen Innovationen hierzulande auf sich haben warten lassen, ist bedauerlich. Das Thema »Dienstwagen« ist traditionell in den Unternehmen ein eher emotionales. Jahrelang war dabei die berühmte »Henne-Ei-Diskussion« vorherrschend: Müssen erst klimafreundlichere PKW im Angebot sein, um die CO2-Höchstwerte für Dienstwagen bei den Unternehmen senken zu können oder sollten die Unternehmen ehrgeizige Höchstwerte festlegen, um Druck auf die Automobilfirmen auszuüben, CO2-reduzierte Angebote zu entwickeln? Eine Diskussion, die man noch lange hätte führen können. Für das deutsche Geschäft hat Coca-Cola Ende 2020 die Entscheidung getroffen, als Leasingfahrzeuge nur noch E-Autos anzubieten, um mit den Trippelschritten in dieser Frage aufzuhören. Bis 2025 wird so die gesamte Pkw-Flotte schrittweise umgestellt.

Wird es bis dahin vielleicht schon überzeugendere Alternativen geben? Vielleicht. Ist das ein Grund, nicht jetzt etwas zu ändern? Nein. Apropos Emotionalität: Natürlich ist das auch eine Veränderung, die das tägliche – vor allem auch private – Leben der Mitarbeitenden betrifft. Da wird die persönliche Bereitschaft zur Veränderung schon mal auf die Probe gestellt. Ein anderer Aspekt, der in diesem Zusammenhang nicht unwesentlich für Innovationsdruck sorgen wird, sind die sich ändernden Anforderungen der jungen Mitarbeitenden an die eigene Mobilität: Ein »Dienstwagen« spielt da oft keine zentrale Rolle mehr, Kombinationen aus Bahnkarten, Car-Sharing-Modellen und ähnlichen Angeboten lassen die entsprechenden Dienstleistungen aus dem Boden sprießen.

Ein anderes Thema der »grünen Mobilität« ist die Verlagerung von Langstreckentransporten auf die Schiene. Manch einer mag darin weniger eine Innovation als einen alten Hut sehen. Das täuscht aber. Die Diskussion ist vielleicht schon älter, der Wille zur Umsetzung ist es aber nicht. Coca-Cola hat in Deutschland mit aktuell 14 Produktionsbetrieben ein sehr regionales Netzwerk mit kurzen Transportwegen. Das ist gut für das Klima, besonders wenn man sich das Mehrweggeschäft anschaut. Aber natürlich [34]müssen einige Produkte wie zum Beispiel Mineralwasser vom Abfüllort weitere Strecken transportiert werden.

Und so startete Coca-Cola in Deutschland vor einigen Jahren einen Piloten mit DB Cargo und transportierte das Mineralwasser ViO vom Quellort Lüneburg per Bahn nach Köln. Daraus ist inzwischen ein nationales Netzwerk für viele Produkte entstanden, das jährlich über drei Millionen Kilometer Autobahnfahrten von Lkw einspart. Auch dies ist strenggenommen eine Innovation, weil es komplett neu für das Geschäft war und aus einem erfolgreichen Test ein klimafreundlicher neuer Bereich der Logistik wurde – mit CO2-Einsparungen von rund 1.000 Tonnen.

2.4.3Biodiversität

Die Herausforderungen durch die Gefährdung der Biodiversität sind vielen Unternehmen erst spät bewusst geworden, da noch stärker als beim Thema Klimawandel mit der messbaren Größe CO2 schlicht eine weitere Möglichkeit zur Messung des eigenen Beitrags fehlt. Das zeigt auch, welches Innovations- und Entwicklungspotenzial hier schlummert. In der Regel geht es darum, keine weitere Reduktion der biologischen Vielfalt zu verursachen und die Natur zu erhalten. Aber wie kann man das ins Positive umkehren und bemessen?