Toolbox Digitalisierung E-Book

Roman Stöger

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Serie: Keine Reihe
• Sprache: Deutsch
• Veröffentlichungsjahr: 2020

Seitenzahl: 139

Beschreibung

Dieses Buch liefert Umsetzungswerkzeuge und gibt Antworten auf die wichtigsten unternehmerischen Fragen: - Das Szenario für die Digitalisierung entwerfen - Eine Digitalisierungsagenda entwickeln - Die digitale Organisation produktiv machen - Eine Kultur der digitalen Veränderungsfähigkeit herstellen - Eine rasche Umsetzung sicherstellen

Leseprobe

[IX]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwortVerzeichnis der Modelle und KernthemenVerzeichnis der Werkzeuge und BeispieleVerzeichnis der AbkürzungenAngaben zum AutorDie Digitalisierung als Königsdisziplin im Management des 21. JahrhundertsDAS SZENARIO FÜR DIE DIGITALISIERUNG ENTWERFEN1. Ein gemeinsames Digitalisierungsverständnis im Management entwickeln2. Ein Szenario für die digitale Transformation erarbeiten3. Das digitale Substitutionsradar nutzen4. Das Digitalisierungsbenchmarking einsetzen5. Eine Wettbewerbsanalyse mit den Digital Five Forces durchführen6. Mit dem Change-Camp die Digitalisierung anstoßenEINE DIGITALISIERUNGSAGENDA ENTWICKELN1. Eine Marktanalyse für die Digitalisierung durchführen2. Ein Digitalisierungsleitbild entwickeln3. Den Kundennutzen durch die Digitalisierung systematisch steigern4. Die relevanten Digitalisierungsfelder definieren5. Das digitale Geschäftsmodell konzipieren6. Eine Digitalisierungsstrategie erarbeitenDIE DIGITALE ORGANISATION PRODUKTIV MACHEN1. Mit digitaler Schnittstellen-Vereinbarung Chancen und Risiken erkennen2. Die digitalen Prozessaufträge ableiten3. Ein digitales Funktionenprogramm entwicklen4. Mit dem Funktionendiagramm die digitale Organisation herstellen5. Das digitale Kostentreiber-Management nutzen6. Ein digitales Produktivitätsprogramm entwickelnEINE KULTUR DER DIGITALEN VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT HERSTELLEN1. Eine digitale Unternehmenskultur entwickeln2. Das digitale Change-Management nutzen3. Die Stakeholder-Kommunikation in der digitalen Welt steuern4. Mit der systematischen Müllabfuhr die „Alte Welt“ hinter sich lassen5. Ein permanentes Digitales Verbesserungsprogramm (DVP) einführen6. Eine Digitalisierungs-Personalentwicklungsagenda startenEINE RASCHE UMSETZUNG SICHERSTELLEN1. Mit der DSC Digital Scorecard die Umsetzung vorbereiten2. Durch agiles Projektvorgehen die Umsetzung beschleunigen3. Die Digitalisierung mit Schlüsselaufträgen und Zielvereinbarungen umsetzen4. Mit dem Digitalisierungsradar Chancen und Risiken erkennen5. Ein konsequentes Umsetzungscontrolling für die Digitalisierung sicherstellen6. Mit dem Digitalisierungsbericht echte Resultate ausweisenZusammenfassung: Digitalisierungsthemen und Nutzen für das UnternehmenLiteraturStichworte

[1]

Hinweis zum Urheberrecht

Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft - Steuern - Recht GmbH

[IV]Gedruckt auf chlorfrei gebleichtem, säurefreiem und alterungsbeständigem Papier

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

Print:

ISBN 978-3-7910-4008-0

Bestell-Nr. 10233-0001

ePUB:

ISBN 978-3-7910-5043-0

Bestell-Nr. 10233-0100

ePDF:

ISBN 978-3-7910-4009-7

Bestell-Nr. 10233-0150

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© 2017 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

[email protected]

Umschlagentwurf: Goldener Westen, Berlin

Umschlaggestaltung: Kienle gestaltet, Stuttgart (Bildnachweis: Shutterstock.com)

Satz: Claudia Wild, Konstanz

Druck und Bindung: BELTZ Bad Langensalza GmbH, Bad Langensalza

Printed in Germany

Juni 2017

Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart

Ein Tochterunternehmen der Haufe Gruppe

[V]für Elisabeth, Maria und Johannes

[VII]Vorwort

Die Digitalisierung ist eine der bedeutendsten Entwicklungen des 21. Jahrhunderts. In den letzten Jahren sind tausende Bücher, Artikel und Fachbeiträge erschienen, die das Thema aus unterschiedlichen Richtungen beleuchten und darstellen, wo Chancen und Potenziale liegen. Was in der Forschung und Veröffentlichungen nach wie vor zu kurz kommt, ist die Frage nach der Umsetzung der Digitalisierung. Es gibt sehr viele, gute Beispiele, von denen gelernt werden kann und die eine erstaunliche Ähnlichkeit in der Vorgehensweise vorweisen.

Im Zentrum dieses Buches steht nicht die Digitalisierung, sondern die Umsetzung der Digitalisierung. Das ist keine sprachliche Spitzfindigkeit, sondern ein wesentlicher Unterschied. Ich konzentriere mich nicht auf IT-, System- oder technische Fragen, sondern auf das Management der Digitalisierung. Es geht um bewährte Vorgehensweisen und Werkzeuge, wie sich ein Unternehmen digital entwickeln und Resultate erzielen kann. Nicht technische Spielereien oder bunte PowerPoint-Folien entscheiden über den Erfolg der Digitalisierung, sondern konkrete Maßnahmen. Das ist der Schritt vom Wunsch zur Wirkung.

Neu sind nicht Internet, IT oder Technik. All das gibt es schon seit Jahrzehnten. Neu sind Intelligenz, Individualisierung, Dezentralisierung, Vernetzung, Tempo, Nachhaltigkeit und die Veränderung von Geschäftsmodellen. Die Digitalisierung sollte daher als Anlass gesehen werden, das Unternehmen wieder einmal grundsätzlich auf den Prüfstand zu stellen. Die zentrale Frage für das Management lautet: Wie können wir die Potenziale der Digitalisierung in echten Nutzen und echte Resultate umwandeln?

Die Digitalisierung verändert nichts an den „Naturgesetzen“ des Wirtschaftens. Im Zentrum steht nach wie vor die Frage: Ist der Kunde bereit, für eine digitale Lösung eine Rechnung zu bezahlen? Die Digitalisierung verändert aber alles hinsichtlich unserer Veränderungsfähigkeit. Der Engpass sind nicht die Vorschläge, Potenziale, Chancen oder Ideen. Entscheidend ist die Umsetzungsstärke unserer Unternehmen. Und dies bedingt nicht eine Cloud oder das Silicon Valley, sondern kompetentes Management. Dafür ist dieses Buch geschrieben.

Prof. Dr. Roman Stöger

[XII]Verzeichnis der Modelle und Kernthemen

DAS SZENARIO FÜR DIE DIGITALISIERUNG ENTWERFEN

1. Digitalisierungsverständnis im Management: Modell und Kernthemen

2. Digitales Transformationsszenario: Modell und Kernthemen

3. Digitales Substitutionsradar: Modell und Kernthemen

4. Digitalisierungsbenchmarking: Modell und Kernthemen

5. Digital Five Forces: Modell und Kernthemen

6. Change-Camp: Modell und Kernthemen

EINE DIGITALISIERUNGSAGENDA ENTWICKELN

1. Marktanalyse der Digitalisierung: Modell und Kernthemen

2. Digitalisierungsleitbild: Modell und Kernthemen

3. Kundennutzen durch Digitalisierung: Modell und Kernthemen

4. Relevante Digitalisierungsfelder: Modell und Kernthemen

5. Digitalisierung des Geschäftsmodells: Modell und Kernthemen

6. Digitalisierungsstrategie: Modell und Kernthemen

DIE DIGITALE ORGANISATION PRODUKTIV MACHEN

1. Digitale Schnittstellen-Vereinbarung: Modell und Kernthemen

2. Digitale Prozessaufträge: Modell und Kernthemen

3. Digitales Funktionenprogramm: Modell und Kernthemen

[XIII]4. Digitales Funktionendiagramm: Modell und Kernthemen

5. Digitales Kostentreiber-Management: Modell und Kernthemen

6. Digitales Produktivitätsprogramm: Modell und Kernthemen

EINE KULTUR DER DIGITALEN VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT HERSTELLEN

1. Digitale Unternehmenskultur: Modell und Kernthemen

2. Digitales Change-Management: Modell und Kernthemen

3. Digitale Stakeholder-Kommunikation: Modell und Kernthemen

4. Systematische Müllabfuhr der „Alten Welt“: Modell und Kernthemen

5. Digitales Verbesserungsprogramm (DVP): Modell und Kernthemen

6. Digitalisierungs-Personalentwicklungsagenda: Modell und Kernthemen

EINE RASCHE UMSETZUNG SICHERSTELLEN

1. DSC Digital Scorecard: Modell und Kernthemen

2. Agiles Projektvorgehen: Modell und Kernthemen

3. Schlüsselaufträge und Zielvereinbarungen: Modell und Kernthemen

4. Digitalisierungsradar: Modell und Kernthemen

5. Umsetzungscontrolling: Modell und Kernthemen

6. Digitalisierungsbericht: Modell und Kernthemen

[XIV]Verzeichnis der Werkzeuge und Beispiele

DAS SZENARIO FÜR DIE DIGITALISIERUNG ENTWERFEN

▪ Digitalisierungsdefinition: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

▪ Digitalisierungsstatus: Werkzeug und Beispiel (Anlagenbau)

▪ Digitales Transformationscockpit: Werkzeug und Beispiel (Großhandel)

▪ Digitales Substitutionsradar: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

▪ Digitalisierungsbenchmarking: Werkzeug und Beispiel (Pharma-Industrie)

▪ Digitale Five Forces: Werkzeug und Beispiel (Wellness-Hotelkette)

▪ Change-Camp: Werkzeug und Beispiel (Großhandel)

EINE DIGITALISIERUNGSAGENDA ENTWICKELN

▪ Digitalisierungsmarktcockpit: Werkzeug und Beispiel (Bauunternehmen)

▪ Digitalisierungsleitbild: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

▪ Kundennutzen durch Digitalisierung: Werkzeug und Beispiel (Logistik)

▪ Digitalisierungsmatrix: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

▪ Digitalisierungsfelder: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

▪ Digitalisierung des Geschäftsmodells: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

▪ Digitalisierungsstrategie: Werkzeug und Beispiel (Rohstoff-Handel)

[XV]DIE DIGITALE ORGANISATION PRODUKTIV MACHEN

▪ Digitale Schnittstellen-Vereinbarung: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

▪ Digitaler Prozessauftrag: Werkzeug und Beispiel (Großhandel)

▪ Digitales Funktionenprogramm: Werkzeug und Beispiel (Personal)

▪ Digitales Funktionendiagramm: Werkzeug und Beispiel (Entwicklungsprozess)

▪ Digitales Kostentreiber-Management: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

▪ Digitales Produktivitätsprogramm: Werkzeug und Beispiel (Ministerium)

EINE KULTUR DER DIGITALEN VERÄNDERUNGSFÄHIGKEIT HERSTELLEN

▪ Digitale Unternehmenskultur: Werkzeug und Beispiel (Versicherung)

▪ Digitales Change-Management: Werkzeug und Beispiel (Bank)

▪ Digitales Stakeholder-Cockpit: Werkzeug und Beispiel (Handel)

▪ Digitale Stakeholder-Kommunikationsmatrix: Werkzeug und Beispiel (Handel)

▪ Systematische Müllabfuhr der „Alten Welt“: Werkzeug und Beispiel (Chemie)

▪ Digitales Verbesserungsprogramm (DVP): Werkzeug und Beispiel (Logistik)

▪ Digitaler Verbesserungsvorschlag (DVV): Werkzeug und Beispiel (Logistik)

▪ Digitalisierungs-Personalentwicklungsagenda: Werkzeug und Beispiel (Pharma)

▪ Persönliche Digitalisierungsagenda: Werkzeug und Beispiel (Vertriebsleiter)

EINE RASCHE UMSETZUNG SICHERSTELLEN

▪ DSC Digital Scorecard: Werkzeug und Beispiel (Industrie 4.0)

▪ Agiler Projektauftrag: Werkzeug und Beispiel (Online-Shop)

[XVI]▪„ Digitalisierungsschlüsselauftrag: Werkzeug und Beispiel (Industrie 4.0)

▪ Digitalisierungszielvereinbarung: Werkzeug und Beispiel (IT-Mitarbeiter)

▪ Digitalisierungsradar: Werkzeug und Beispiel (Maschinenbau)

▪ Digitalisierungsumsetzungscontrolling: Werkzeug und Beispiel (Bank)

▪ Digitalisierungsbericht: Werkzeug und Beispiel (Bank)

[XVII]Verzeichnis der Abkürzungen

AGBAllgemeine GeschäftsbedingungenAKVAufgaben, Kompetenzen, VerantwortlichkeitenAPMAgiles ProjektmanagementAVORArbeitsvorbereitungBDBig DataBDMBig Data ManagementBPOBusiness Process OutsourcingBPRBusiness Process ReengineeringBSBetriebssystemBSCBalanced ScorecardB2BBusiness to BusinessB2CBusiness to CustomerCAGRCurrent Average Growth RateCAxAbkürzung für CA-Techniken bzw. CA-MethodenCCCloud ComputingCFCashflowCIMComputer Integrated ManufacturingCIPContinuous Improvement ProcessCMCloud ModelCPMCritical Path MethodCPSCyber Physical SystemsCRCustomer ResponseCRMCustomer Relationship ManagementCSRCorporate Social ResponsibilityCWCommunication WorldC2BCustomer to BusinessDAData AnalyticsDBDeckungsbeitragDBMDigital BenchmarkingDBMDigital Business-ModelDDDigital DashboardDFMADesign for Manufacture and AssemblyDINDeutsche IndustrienormDLData lakesDLZDurchlaufzeitDMData MiningDSCDigital ScorecardDSMData Security ManagementDTCDigital Transformation CockpitDVCDigital Value ChainDVPDigitales VerbesserungsprogrammDVVDigitaler VerbesserungsvorschlagDWSData Warehouse SystemEBITEarnings Before Interest and TaxesEDMEngineering Data ManagementERPEnterprise Resource PlanningFMEAFailure Mode and Effects AnalysisF&EForschung & Entwicklung[XVIII]GHGroßhandelGuVGewinn- und VerlustrechnungGWAGemeinkostenwertanalyseHRMHuman Resource ManagementHTMLHyper Text Markup ProtocolHTTPHyper Text Transport ProtocolIDDInternet der DingeIOTInternet of ThingsISDNIntegrated Services Digital NetworkISOIndustrial Standard OrganizationI 4.0Industrie 4.0JITJust in timeKMUKlein- bzw. mittelständisches UnternehmenKVPKontinuierlicher VerbesserungsprozessLEHLebensmittel-EinzelhandelM&AMergers and AcquisitionsMBOManagement by ObjectivesMISManagement InformationssystemMTMobile TechnologyM2MMachine to MachineM2HMachine to HumansOEMOnly Equipment ManufacturerPDMProduct Data ManagementPIMProduct Information ManagementPMProzessorenmodellPMIPost Merger IntegrationPOSPoint of SalePPSProduktplanung und -steuerungPRPublic RelationsQFDQuality Function DeploymentQMQualitätsmanagementR&DResearch and DevelopmentROCEReturn on Capital EmployedROEReturn on EquityROIReturn on InvestmentROSReturn on SalesRPRapid PrototypingRTDReal Time DataRTFReal Time ForecastingRWRechnungswesenSCMSupply Chain ManagementSESimultaneous EngineeringSGFStrategisches GeschäftsfeldSIVSoll-Ist-VergleichSMSensorik ModellSMSocial MediaSMASystematische MüllabfuhrSMARTSpezifisch, messbar, ableitbar, realistisch, terminiertSWOTStrenghts, Weaknesses, Opportunities, ThreatsTDCTechnical Data ManagementTIMTechnical Information Management[XIX]TQCTotal Quality ControlTQMTotal Quality ManagementUSPUnique Selling PropositionVRVirtual RealityVSMViable System ModelVVVVolume, Velocity, VarietyZVZielvereinbarung

[XX]Angaben zum Autor

Professor Dr. Roman Stöger lehrt strategisches Management an der FH University of Applied Science Kufstein und ist Associate im Malik Management Zentrum St. Gallen. Zu seinen Beratungs- und Aufsichtsmandaten gehören Unternehmen aus Industrie, Banken, Handel und NPO aller Unternehmensgrößen. Mehrere „Hidden Champions“ zählen zu seinen Referenzkunden. Roman Stöger hat in den letzten Jahren zahlreiche Bücher und Artikel zu den Themen Digitalisierung, Strategie, Innovation, Prozesse, Organisation, Führung und Projektmanagement verfasst (Harvard Business Manager, zfo Zeitschrift Führung + Organisation, absatzwirtschaft, OrganisationsEntwicklung …). Die Publikationen sind in mehreren Auflagen erschienen und wurden mehrfach ausgezeichnet. Roman Stöger ist verheiratet und hat zwei Kinder.

[1]Die Digitalisierung als Königsdisziplin im Management des 21. Jahrhunderts

1. Die digitale Transformation

Praktisch alle Unternehmen befassen sich heute mit dem Thema Digitalisierung. Der großen Anzahl an Publikationen über Begriff, Chancen und Bedeutung der Digitalisierung steht eine erstaunlich geringe Zahl von Veröffentlichungen gegenüber, in denen über Umsetzung, Methoden und Werkzeuge geschrieben wird1). Es geht in diesem Buch um die Umsetzung der Digitalisierung und explizit nicht um Technik oder IT. So wichtig Systemlösungen auch sind, im Fokus steht die Frage, wie ein Unternehmen die digitalen Chancen zur innovativen Weiterentwicklung der Produkte bzw. Dienstleistungen nutzen und die Produktivität steigern kann.

Der Wesenskern der Digitalisierung lässt sich am besten mit einem Beispiel erfassen. Stellen Sie sich vor, Sie besuchen in London ein Konzert von Eric Clapton in der Royal Albert Hall. Diesen Ausflug hat Ihr elektronischer Life-Balance-Coach vorgeschlagen, der genau weiß, dass Sie gerne Europäische Großstädte bereisen, ein Fan von Eric Clapton sind und zwei Studienfreunde aus London schon seit vier Jahren nicht mehr besucht haben. Flug, Transfer und Hotel wurden von einem Reiseportal gebucht und Sie erhalten im Vorfeld über einen i-Shopping-Guide die Liste aller Clapton-Alben, die Sie noch nicht haben. Nach dem Konzert werden Sie von einem Selbstfahr-Taxi abgeholt und müssten hierfür eigentlich 20 Pfund zahlen. Während der Fahrt entscheiden Sie spontan, dass Sie in einem Laden noch zwei Kleidungsstücke kaufen. Die Bestellung wird online versendet, die Verfügbarkeit in Echtzeit sofort positiv rückgemeldet. Das Taxi fährt direkt zum Shop, wo Sie die beiden Teile sofort überreicht bekommen. Aufgrund des Gesamtpreises von 250 Pfund wird Ihre Taxirechnung vom Shop übernommen. Dieses Beispiel zeigt, dass die Digitalisierung nichts an der physischen Reise, dem Konzertgenuss oder den Kleidungsstücken verändert. Sie beeinflusst aber massiv die Geschäfte und Geschäftsmodelle der beteiligten Organisationen2).

Was sich durch die Digitalisierung verändert hat, ist die Veränderung selber, der „Change“. Die sinngemäße Übersetzung von „digital“ lautet: viel schneller, viel umfassender und viel vernetzter. Erstens hat sich das Tempo beschleu[2]nigt. Früher hatte das Management im Normalfall viel mehr Zeit, sich auf eine Transformation einzustellen und neue Lösungen zu entwickeln. Heute muss vor allem die Umsetzung schneller funktionieren, weil alles transparenter geworden ist. Wenn ein Wettbewerbsvorsprung früher noch in Jahren gemessen wurde, sind es heute oft nur Monate oder Wochen. Zweitens konnte in der Vergangenheit ein kleiner Kreis von Personen die Veränderung bewirken. Jetzt müssen im Normalfall sehr viele Wissensträger, Entscheider und vor allem Umsetzer integriert werden, damit Lösungen entstehen. Und drittens bedeutet Marktdynamik, dass nicht isoliert Produkte, Prozesse oder Organisationseinheiten verändert werden, sondern das gesamte Geschäftsmodell. Genau das hat der CEO von General Electric, Jeffrey Immelt, gemeint, als er die digitale Herausforderung darstellte: „Jedes Industrieunternehmen muss sich zu einem Softwareunternehmen entwickeln.“

Digitalisierung ist nichts anderes als Transformation, d. h. der Übergang von der heutigen sogenannten „Alten Welt“ in eine digitale, „Neue Welt“ (vgl. Abb. 1). Dieser Schritt ist für die meisten Menschen und Unternehmen deshalb so anspruchsvoll, weil wir unsere Gewohnheiten haben, aus einer meist erfolgreichen Vergangenheit kommen und diese Alte Welt immer noch funktioniert. Verantwortung in der Führung bedeutet aber, die Grundlagen dieses Erfolges permanent zu hinterfragen. Es geht darum, das Geschäft von der Zukunft aus zu verstehen und nicht eine erfolgreiche Vergangenheit unreflektiert fortzuschreiben. Die Konsequenzen dieser Transformation sind individuell für jedes einzelne Unternehmen herauszuarbeiten und ein klares Digitalisierungsprogramm zu entwickeln.

2. Unternehmensführung und Digitalisierung

Digitalisierung ist die aktuell wichtigste Herausforderung für die Unternehmensführung. Das Management muss ein gemeinsames Verständnis für die Transformation und notwendigen Digitalisierungsschritte entwickeln. Die Basis hierzu ist die Bereitschaft, das eigene Geschäft offen und selbstkritisch zu hinterfragen: In welchem Geschäft sind wir wirklich? Wo liegt der eigentliche Kundennutzen? Warum waren wir bisher erfolgreich? Wo sind die Grundlagen des Erfolges von morgen? Erkennen wir rechtzeitig die neuen Entwicklungen? Sind wir vielleicht sogar dem Wandel voraus? Treffen wir rechtzeitig die notwendigen Entscheidungen? Sind wir schnell genug in der Umsetzung? In der digitalen Welt gilt eine einfache Gleichung: „Die Dynamik des Unternehmens muss mindestens so groß sein wie die Dynamik des Markets.“ Diese ursprünglich aus der Kybernetik abgeleitete

[3]

Abb 1: Die digitale Transformation von der Alten Welt in die Neue Welt

[4]Erkenntnis beschreibt die notwendige Veränderungsfähigkeit von Organisationen. Wenn diese Dynamik schwächer wird, fällt das Unternehmen zurück, wird vom Wettbewerb überholt und bleibt in der Alten Welt stecken. Eines der Paradeunternehmen der Jahrtausendwende ist selbst zum Opfer der Veränderungen geworden: Apple ist mittlerweile ein Unternehmen der Alten Welt. Es hat seine Erfolgsprodukte der nuller Jahre zwar permanent optimiert, gibt aber keine überzeugenden Antworten mehr auf die Neue Welt.

Viele Menschen glauben, dass Digitalisierung eine Sache von IT sei, dass man Google heißen und am besten im Silicon Valley beheimatet sein müsse, um Erfolg zu haben. Der wichtigste Orientierungspunkt bleibt auch in der digitalen Welt der Kundennutzen. Das ist am Ende des Tages der Schlüssel zum Verständnis von Marktdynamik und Transformation3). Kundennutzen ist die Quelle von Wettbewerbsvorteilen, Marktanteilen und der Treibsatz von Innovation. Jedes Unternehmen braucht dazu geeignete „Radare und Sensoren“ in die Märkte, um Wandel und Veränderung wahrzunehmen. Gerade hohe Gewinne, eine erfolgreiche Vergangenheit, starre Strukturen und hierarchisches Führungsverständnis können gefährlich sein, weil sie diese Signale des Marktes und der Zukunft nicht aufnehmen. Die Herausforderung für das Management besteht nicht in Data-Warehousing, Response-Systems oder Cloud-Solutions. Die Kunst der Führung ist es, all das zu verbinden und echte Resultate zu erzielen. Nicht „Big Data“ steht daher im Zentrum, sondern Big Results