Erhalten Sie Zugang zu diesem und mehr als 300000 Büchern ab EUR 5,99 monatlich.
- Herausgeber: Питер
- Kategorie: Wissenschaft und neue Technologien
- Serie: Управление проектами, Менеджмент, IT-проекты, управление
- Sprache: Russisch
Управлять проектами не так сложно, как может показаться! Эта книга — кратчайший путь для освоения всех необходимых навыков: от бюджетирования и планирования до секретов управления командой и работы над ошибками — лучшее на сегодняшний день руководство по современному проектному менеджменту для начинающих. Здесь вы найдете простые инструкции и чек-листы для успешного выполнения всех задач, которые могут возникнуть в ходе работы! Бонус — глава с полезными советами для подготовки к сдаче сертификационного экзамена PMP.
Sie lesen das E-Book in den Legimi-Apps auf:
Seitenzahl: 512
Veröffentlichungsjahr: 2023
Das E-Book (TTS) können Sie hören im Abo „Legimi Premium” in Legimi-Apps auf:
Ähnliche
Переводчики Е. Казей, Ю. Гиматова, Д. Строганов
Литературный редактор М. Муханова
Грег Хорин
Управление проектами с нуля. — СПб.: Питер, 2022.
ISBN 978-5-4461-1622-5
© ООО Издательство "Питер", 2022
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
Оглавление
Об авторе
Грегори М. Хорин — сертифицированный специалист (обладатель сертификата PMP1), эксперт в сфере технологий бизнеса и управления ИТ-проектами. Применяя принципы «лидерства как служения», Хорин уже более 27 лет успешно работает в разных отраслях. К главным областям его компетенций относятся:
• Лидерство и проектное управление.
• Управление проектами в течении их полного жизненного цикла.
• Разработка сложных приложений.
• Внедрение и интеграция пакета продуктов.
• Разработка корпоративных решений.
• Эффективное использование инструментов проектного управления.
• Знания Microsoft Project.
• Инструменты управления портфелем проектов.
• Анализ и преобразование данных.
• Анализ и оптимизация бизнес-процессов.
• Управление отношениями с поставщиками и поставками.
• Инструментарий интеллект-карт.
• Управление качеством и рисками.
• Соблюдение регламентов и процессов.
Кроме того, Хорин получил степень магистра информатики в Государственном университете Болл и степень бакалавра по маркетингу и информатике в Колледже Андерсона (Андерсон, штат Индиана).
Подход к лидерству как служению помогал Хорину вдохновлять коллег, улучшать коммуникации на проектах, преодолевать технические и политические препятствия, а также успешно завершать проекты и достигать поставленных целей.
Хорин благодарен за поддержку и возможности, полученные от множества наставников на протяжении своей работы. Их терпение и авторитет помогли ему построить успешную карьеру, постоянно совершенствовать свои знания и развиваться.
Посвящение
Эта книга посвящается «ученикам», о которых я часто думал во время ее написания. Это счастливая и заботливая семья, которая окружает меня по жизни: моя жена, родители, тети, дяди, двоюродные братья и сестры, бабушки и дедушки.
Эта книга также посвящается родителям, семьям, специалистам и исследователям, которые упорно спасают детей от недугов, связанных с аутизмом, и биполярных расстройств.
Эта книга посвящается моему главному источнику вдохновения — моей невероятной супруге Мэйми (я до сих пор просыпаюсь каждый день с улыбкой, вспоминая, что мы женаты) и «великолепной пятерке»: детям Майклу, Виктории, Алексу, Люку и Илейне. Все они — мои герои.
Благодарности
Я благодарен за терпение, поддержку и командную работу моему редактору Лоре Норман, команде издательства Que Publishing, моей семье и моим родителям Карле и Баду.
Я также хочу отметить талант и профессионализм Крейга Фермонда, который занимался графическим оформлением этой книги.
От издательства
Ваши замечания, предложения, вопросы отправляйте по адресу [email protected] (издательство «Питер», компьютерная редакция).
Мы будем рады узнать ваше мнение!
На веб-сайте издательства www.piter.com вы найдете подробную информацию о наших книгах.
1PMP (Project Management Professional) — профессионал в сфере проектного управления. — Примеч. науч. ред.
Введение
Сегодня организации движутся в сторону управления, ориентированного на проектную деятельность, чтобы выполнять больше и тратить меньше. Потребность в талантливых проектных менеджерах постоянно растет. Все больше людей впервые сталкиваются с необходимостью принимать решения в этой сфере.
В идеале каждый новый кандидат в проектные менеджеры должен пройти сертифицированные программы обучения и стажировки, прежде чем приступить к своему первому проекту. Но… мы живем в реальном мире. Во многих случаях новичкам нужна более быстрая и доступная альтернатива, которая поможет успешно войти в мир управления проектами.
«Управление проектами с нуля» и есть такая альтернатива, написанная в полезном, интересном и практичном стиле.
Об этой книге
Цели книги заключаются в следующем.
• Стать практическим руководством, которое подготовит начинающего проектного менеджера к «реальному миру».
• Стать легкой инструкцией и настольной книгой для любого человека, управляющего своим первым проектом.
• Обучить ключевым методикам, лежащим в основе проектного управления, а также тому, как эффективно применять их и не зависеть от средств, окружающей бизнес-среды или отрасли.
• Ускорить обучение, описав отличительные черты успешных проектов и сделав выводы из примеров тех, которые оказались более чем неуспешными.
• Сбалансировать широту охваченных тем с соответствующей глубиной в конкретных областях, чтобы наилучшим образом подготовить начинающего проектного менеджера.
• Проанализировать навыки и качества успешных проектных менеджеров.
• Подчеркнуть важность проектного «лидерства» в сравнении с проектным «управлением».
Эта книга написана в обучающем стиле, чтобы оценить важные методы и навыки, необходимые для успешного управления проектом. Под обучающим стилем я имею в виду следующее.
• Наставнический стиль — интересный, простой и практический.
• Читателю не нужно иметь опыт в сфере проектного управления.
• Книга учит материалу так, словно читатель занимается с преподавателем.
• Материал представлен в конкретных и логичных отдельных уроках (главах), которые можно прочитать и понять за короткий промежуток времени (15–30 минут).
• Главное — понять принципы, стоящие за методиками или практическими примерами.
• Книга учит материалу независимо от конкретных инструментов и методологий.
• Материал преподносится с учетом того, что у читателя нет доступа к шаблонам или методологиям конкретных организаций.
• Содержит обзоры-резюме в конце каждой главы. Исследование показало, что подход с интеллект-картами ведет к лучшему запоминанию по сравнению с традиционными подходами.
В этой книге вы не найдете…
Содержание этой книги видно из оглавления, но всегда полезно понять, какие темы остались не охваченными, чтобы лучше уяснить рамки рассматриваемого материала. Поскольку сфера проектного управления очень широка и нужно вовремя подвести черту под изложением, основное внимание в этой книге уделяется управлению отдельным проектом. В ней не рассмотрены следующие близкие темы:
• Управление программами.
• Управление корпоративным портфелем проектов.
• Управление корпоративными ресурсами.
• Продвинутые темы управления проектными рисками.
• Продвинутые темы управления качеством проекта.
• Продвинутые темы управления поставками по проекту.
дисклеймер
Хотя в этой книге описаны концепции, основы и методики, полезные для тех, кто собирается получить сертификат PMP, она не является учебником для подготовки к этому экзамену.
В основу этой книги легла не теория, научные данные или руководство PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge — «Руководство к своду знаний по управлению проектами»), а полезные советы, которые помогут вам справиться со своим первым проектом.
Хотя PMBOK является важнейшим стандартом в этой сфере, он обновляется каждые четыре года, чтобы включать в себя новые знания, повышать согласованность и ясность этих стандартов. Его нельзя считать руководством, настольной книгой для новичка.
Несмотря на это я добавил несколько рекомендаций по подготовке к сдаче экзамена PMP в главе 26.
Кому подойдет эта книга?
«Управление ИТ-проектами с нуля» рекомендовано любому человеку, который входит в одну из следующих категорий:
• Люди, недовольные другими книгами по проектному управлению.
• Новички в области проектного управления, например:
• инженеры;
• специалисты в сфере знаний;
• студенты;
• функциональные менеджеры.
• Профессионалы, делающие первые шаги в сфере проектного управления, например:
• руководители групп;
• координаторы проектов;
• администраторы проектов;
• члены групп сопровождения проектов.
• Опытные менеджеры проектов, которые хотят освежить свои знания.
• Опытные проектные менеджеры, не получившие формального образования в этой сфере.
Как построена эта книга
Книга состоит из пяти частей:
• Часть I «Проектное управление — быстрый старт» заложит основу для обсуждения темы и ускорит ваше обучение. В ней даны обзоры успешных проектов и качеств, необходимых успешным менеджерам.
• Часть II «Планирование проекта» содержит описание процессов, выполнение которых заложит основу вашего проекта.
• Часть III «Контроль хода выполнения проекта» познакомит с методами, которые позволят вам эффективно отслеживать, контролировать, корректировать и поддерживать продуктивность работ по выполнению проекта.
• Часть IV «Выполнение работ по проекту» посвящена основным лидерским качествам и навыкам работы с людьми, которые необходимы для того, чтобы не отстать от требований современного бизнеса.
• Часть V «Ускорение обучения… и еще кое-что…» содержит полезные выводы и рекомендации, которые помогут лучше справляться с реальными ситуациями при управлении проектами. Они могут помочь быстро расширить знания и навыки менеджера-новичка. Вы научитесь пользоваться Microsoft Project и справляться с реальными ситуациями. В четвертом издании этой книги есть «бонусный» раздел: подготовка к сдаче экзамена на сертификат PMP.
Что нового в этом издании
Ключевые принципы проектного управления, командного лидерства и эффективной коммуникации, которые легли в основу руководства еще в 2005 году, вечны. Но эта книга всегда шла впереди главных тенденций. В ней содержались полезные советы, позволяющие новичкам учиться быстрее. «Горячие новеллы» в управлении проектами, например гибкие подходы (agile), управление виртуальными/удаленными или разрозненными командами, облачные технологии, описывались в книге, начиная с первого ее появления на свет.
Но с момента выхода третьего издания прошло четыре года.
В этом издании в разделы вошло больше отсылок к указанным тенденциям, особенно в главе о Microsoft Project (глава 23) и гибких подходах (глава 25). В главу 25 был добавлен новый раздел о безопасности, следовании требованиям HIPPA («Акт о передаче и защите данных учреждений здравоохранения»), а также о вопросах конфиденциальности.
Кроме того, все отсылки к PMBOK были обновлены в соответствии с его шестым изданием. Также появился новый раздел (глава 26): подготовка к экзамену PMP.
Условные обозначения
Я написал эту книгу, следуя определенным правилам:
• В начале каждой главы вы найдете краткий обзор главных ее тем.
• В конце глав представлены выводы, а также обзорная диаграмма.
• В каждой главе вы увидите особые обозначения:
Примечание Конкретные моменты или дополнительная информация по теме.
Совет Специфические методы или полезные рекомендации.
ВНИМАНИЕ Аспекты-предупреждения, которые должен учитывать менеджер проектов.
Часть I. Проектное управление — быстрый старт
1. Введение в проектное управление
В этой главе вы узнаете:
• Что такое проектное управление и что им не является (вы точно удивитесь).
• Почему управлять проектами — непростая задача.
• Почему проектное управление — ключ к будущему росту компании.
• Почему у проектного управления светлое будущее и почему получение сертификата проектного менеджера может быть мудрым шагом в карьере.
• Каковы последние тенденции в проектном управлении, которые могут повлиять на ваши возможности в этой сфере.
Понимание того, что такое проектное управление, разнится в зависимости от вашего личного жизненного опыта, образования, отрасли, в которой вы работаете, и вашей рабочей роли. Вот почему важно определить, что является некоторой «общей почвой», прежде чем пытаться понять, что должен делать менеджер проектов, чтобы постараться быть успешным с самого начала.
В этой главе говорится о том, что является такой «общей почвой». Вы поймете, что такое управление проектами и почему оно необходимо для вашего будущего и будущего вашей организации.
Что такое управление проектами… точное определение
Скорее всего, вы, как и многие другие, «в достаточной степени уверены», что понимаете смысл слова «проект». Вы считаете, что вам известно, что такое проектный менеджмент и чем занимается проектный менеджер. Тем не менее давайте проясним некоторые понятия, чтобы избежать неопределенности.
Проектный менеджмент — это процесс управления проектом. Хотя это определение малоинформативно, оно отражает несколько важных моментов.
• Проектное управление — это не «вынос мозга». Да, оно охватывает множество субъектов, процессов, навыков и инструментов, но ключевые положения проектного менеджмента едины для всех отраслей.
• Чтобы лучше понять суть проектного управления, мы должны дать определение термину «проект». Суть того, что есть «проект», позволит понять рамки проектного управления и связанные с этим сложности.
• Чтобы лучше понимать суть проектного управления, нам следует знать, что подразумевается под термином «управление» и чем оно отличается от традиционного бизнес-менеджмента.
Что такое проект?
Проект — это работа, выполняемая организацией всего один раз для получения уникального результата. Это означает, что он имеет четко определенное начало и конец и результат работы отличается от всего, что организация делала раньше. Ниже представлены примеры проектов.
• Строительство нового дома.
• Разработка нового программного приложения.
• Оценка текущих производственных процессов.
• Улучшение организационных бизнес-процессов.
• Написание книги.
• Перенос технологической инфраструктуры компании на новое место.
• Слияние двух организаций.
Это отличается от операционной деятельности организации. Операционная деятельность — это постоянный, повторяющийся набор действий, которые обеспечивают устойчивое функционирование организации. Например:
• Обработка клиентских заказов.
• Расчеты с дебиторами и кредиторами.
• Ежедневное производство продукции.
• Выполнение процедур технического обслуживания оборудования.
• Регулярное взаимодействие с клиентами.
Основные различия между проектами (и проектным управлением) и операционной деятельностью компании сведены в табл. 1.1.
Таблица 1.1. Сравнение проектов и операционной деятельности
Признак
Проекты
Операционная деятельность
Основные сходства
Планируются, выполняются и контролируются.
Выполняются людьми.
Ограничены выделяемыми ресурсами
Планируется, выполняется и контролируется.
Выполняется людьми.
Ограничена имеющимися ресурсами
Смысл и предназначение
Достижение поставленных целей, после чего проект считается завершенным
Стабильная работа организации
Время
Ограничено.
Есть четкое начало и конец
Не ограничено
Результат
Уникальный продукт, услуга или результат
Неуникальный продукт, услуга или результат
Трудовые ресурсы
Динамичные временные команды, которые формируются в соответствии с требованиями проекта.
Обычно не входят в организационную структуру
Функциональные команды, которые обычно входят в организационную структуру
Полномочия менеджера
Зависят от организационной структуры.
Прямые распорядительные — обычно в минимальном объеме или вообще отсутствуют
Как правило, официальные прямые распорядительные
ПРИМЕЧАНИЕ Институт управления проектами (PMI)2 определяет проект как временную деятельность для производства уникального продукта или услуги.
Узнав отличия и сходства проектов и операционной деятельности, вы уже понимаете сложности, связанные с проектным управлением. Проекты менее предсказуемы, поскольку в большинстве случаев на них постоянно влияет динамичная изменчивая природа организационной среды. Мы рассмотрим типичные сложности позже. Теперь давайте более детально определим, что такое проектное управление.
Управление проектами
Что мы подразумеваем под «управлением проектами»? Это:
• планирование, организация, конкретная реализация, а также действия по руководству и контролю над проектом ради достижения целей организации;
• процесс разработки проекта, его планирования, воплощения плана в жизнь, отслеживания выполнения плана, преодоления препятствий, управления рисками и осуществления корректирующих действий;
• процесс управления противоречащими друг другу требованиями и компромиссом между желаемыми результатами проекта (его рамками, результативностью, качеством) и естественными ограничениями проекта (временем и издержками);
• процесс руководства командой, состоящей из никогда до этого вместе не работавших людей, для достижения чего-то, что никогда не достигалось раньше, в течение заданного промежутка времени и с ограниченными денежными ресурсами.
ПРИМЕЧАНИЕ PMI определяет проектное управление как применение знаний, навыков, инструментов и техник к мероприятиям по проекту ради удовлетворения требований проекта.
Звучит завлекательно, не правда ли? Мы рассмотрим ключевые аспекты проектного управления в следующих главах и обсудим задачи и обязанности менеджера проектов в главе 2 «Менеджер проектов». Сейчас давайте разберемся в понятии проектного управления.
Научный взгляд
PMI, всемирно известная организация по разработке стандартов управления проектами (www.pmi.org), определяет проектное управление как набор из пяти групп процессов (табл. 1.2) и десяти областей знаний (табл. 1.3). Эта информация взята из шестого издания «Руководства к своду знаний по управлению проектами» (PMBOK).
Таблица 1.2. Описание групп процессов проектного управления
№
Группа процессов
Описание в PMBOK — шестое издание
Общие термины
1
Инициация
Эти процессы выполняются, чтобы определить новый проект или новую фазу существующего проекта через получение разрешения на запуск проекта или этой фазы
«Предварительное планирование».
«Запуск проекта»
2
Планирование
Эти процессы необходимы для определения рамок проекта, уточнения его целей и программы действий. Они нужны для достижения целей проекта
«Определение».
«Разработка плана».
«Заложение основ»
3
Исполнение
Эти процессы необходимы для координации людей и ресурсов, требуемых для воплощения плана
«Осуществление».
«Выполнение».
«Координация»
4
Мониторинг и контроль
Эти процессы позволяют отслеживать, оценивать и регулировать процесс реализации и эффективность проекта, определять те части плана проекта, в которые необходимо внести изменения, и инициировать их
«Отслеживание выполнения».
«Следование курсу»
5
Закрытие
Эти процессы выполняются для формального завершения или закрытия проекта, фазы или контракта
«Согласие клиента».
«Переход».
«Завершение».
«Закрытие контракта»
На рис. 1.1 представлены связи между группами процессов, исходя из положений шестого издания PMBOK.
ПРИМЕЧАНИЕ Шестое издание Руководства PMBOK вышло в 2017 году. PMI обновляет руководство каждые четыре года.
Таблица 1.3. Описание областей знаний PMBOK
№
Область знаний
Описание в PMBOK — шестое издание
Типовые документы
1
Управление интеграцией проекта
Процессы и деятельность для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов по управлению проектами в рамках групп процессов
Устав проекта.
План проекта.
Запросы на изменения.
Результаты работы
2
Управление рамками проекта
Процессы, обеспечивающие включение в проект все необходимые работы, которые позволят успешно его завершить, и только действительно необходимые для этого работы
Описание рамок.
Декомпозиция работ.
Структура.
Официальное одобрение
3
Управление графиком работ по проекту
Процессы, позволяющие завершить проект вовремя
Сетевая диаграмма.
Оценка времени на выполнения заданий.
График работ по проекту
4
Управление издержками проекта
Процессы, связанные с планированием, оценкой, бюджетированием, финансированием, управлением и контролем за издержками. Эти процессы позволят завершить проект в рамках утвержденного бюджета
Запрос ресурсов.
Оценка издержек.
Бюджет проекта
5
Управление качеством проекта
Процессы, позволяющие внедрить политику управления качеством, которая связана с планированием, управлением, а также контролем требований проекта и качества продукта. Это необходимо для того, чтобы удовлетворить ожидания стейкхолдеров (заинтересованных в проекте лиц и организаций)
План управления качеством.
Чек-листы.
Отчеты по результатам проверок качества
6
Управление ресурсами проекта
Процессы, позволяющие максимально эффективно задействовать возможности и способности вовлеченных в проект сотрудников
Матрица ролей и обязанностей.
Схема организационной структуры.
Оценки эффективности
7
Управление коммуникациями на проекте
Процессы, гарантирующие своевременное и надлежащее планирование, сбор, создание, распределение, хранение, использование, управление, контроль и предоставление информации по проекту
План взаимодействия.
Отчеты о статусах.
Презентации.
Извлеченные уроки.
Базы знаний
8
Управление рисками проекта
Процессы планирования риск-менеджмента, выявления, анализа, планирования и осуществления реакций и мониторинга рисков проекта
План управления рисками.
План реагирования на риски.
Реестр рисков
9
Управление поставками по проекту
Процессы, необходимые для внешних закупок или приобретений продуктов или услуг для команды проекта
План закупок и поставок.
Техническое задание.
Коммерческие предложения.
Контракты
10
Управление стейкхолдерами проекта
Процессы, позволяющие определить людей, группы или организации, которые могут повлиять на проект или подвергнуться его влиянию. Кроме того, эти процессы помогают проанализировать ожидания стейкхолдеров и их влияние на проект, а также разработать соответствующие стратегии управления для эффективного вовлечения стейкхолдеров в процессы принятия и исполнения решений
Реестр стейкхолдеров.
План взаимодействия с заинтересованными сторонами.
График проекта.
Журнал возникающих проблем.
Запросы на изменения
Рис. 1.1. Отношения между группами процессов
ПРИМЕЧАНИЕ Проектное управление — обширная сфера с огромным потенциалом для специализированных и глубоких исследований. Существуют книги и обучающие программы, в основе которых лежит продвинутый анализ отдельных групп процессов и областей знаний.
Возможно, вы не знали, что проектное управление состоит из процессных групп и областей знаний, и как менеджер проектов не применяли эти категории в своей работе. Тем не менее, важно понимать, насколько обширна изучаемая область, когда вы узнаете что-то новое. Эта книга не даст вам информацию обо всех группах процессов и областях знаний, но вы получите полезные инструменты и реальное понимание процессов, что позволит вам успешно выполнить свой первый проект.
В чем состоит ценность проектного управления?
Рабочая среда компаний становится все более глобальной и конкурентной, и компании должны адаптироваться к новым условиям. Они должны работать эффективнее и продуктивнее — делать больше с меньшими затратами, постоянно внедрять инновации и стремительно реагировать на меняющуюся среду. Как этого добиться?Как это делать в стратегическом плане? Как при этом сохранить качественный управленческий контроль? Решение — эффективное управление проектами, которое включает в себя среди прочего следующие стратегические аспекты:
• Позволяет быстро реагировать на меняющиеся рыночные условия и новые стратегические возможности.
• Максимизирует инновационные и креативные возможности организации, создавая среду с открытыми коммуникациями.
• Позволяет достигать большего с меньшими затратами.
• Способствует лучшему применению знаний, компетенций и опыта работы, накопленных внутри и вне организации.
• Предоставляет ключевую и легко воспринимаемую информацию о метриках проекта, способствуя лучшему управлению процессом принятия решений.
• Повышает скорость и степень принятия стейкхолдерами каких-либо стратегических изменений.
• Снижает финансовые потери, не допуская неэффективные инвестиции в начале жизненного цикла проекта.
ПРИМЕЧАНИЕ Стейкхолдерами называют людей и компании, которые активно вовлечены в проект или на чьи интересы может повлиять его завершение или процесс его выполнения.
Проектное управление значимо не только для организации в целом, но и для каждого ее сотрудника. На личном уровне эффективное овладение методами проектного управления:
• Обеспечивает большую пользу от работы для организации, а менеджеру приносит должное признание.
• Способствует продвижению по карьерному пути, который:
• дает уникальные и интересные возможности для участия в каждом новом проекте;
• требует задействовать все наши способности и знания, включая управленческие, коммуникативные и технические навыки;
• ныне очень востребован и приносит большой доход;
• подготовит вас к работе на руководящей позиции в компании;
• с каждым годом все больше людей считают блестящей подготовкой к позициям CxO3 (поскольку эти должности все чаще занимают люди с опытом в управлении проектов);
• позволит оказаться на передовой в реализации стратегических организационных инициатив и оказать большое влияние на будущее компании.
Почему проекты сложны?
Скорее всего, на основании и собственного опыта, и данных из соответствующих литературных источников вы знаете, что успешно завершить проект нелегко. В этой книге мы подробно обсудим основные и часто встречающиеся при этом трудности, а пока давайте перечислим причины сложностей в управлении проектами.
• Незнакомая территория. Каждый проект уникален. Конкретная группа людей в конкретных условиях, скорее всего, никогда не выполняла работу, которую ей теперь необходимо выполнить.
• Множество ожиданий. У каждого проекта имеется большое количество стейкхолдеров, у которых есть свои запросы и ожидания, связанные с ним.
• Трудности коммуникации. По причине существующих организационных ограничений и каналов коммуникации, а также стадий проекта, потоками информации, связанной с работой над проектом, необходимо проактивно управлять.
• Необходимость нахождения баланса между противоречащими друг другу требованиями. Каждый проект должен принести один или несколько результатов (в заданных рамках этого проекта) в течение конкретного периода (фактор времени) и одобренного бюджета (фактор затрат) с конкретным набором выделенных ресурсов. Кроме того, результаты должны выйти на определенный уровень эффективности (показатель качества) и быть одобрены ключевыми стейкхолдерами (соответствовать их ожиданиям). Все эти факторы могут влиять друг на друга, как показано на рис. 1.2. Например, если компания хочет достичь дополнительной функциональности (рамки проекта, фактор качества), увеличатся время и затраты (фактор необходимых ресурсов). На этом в первую очередь должен сосредоточиваться успешный проектный менеджер.
Рис. 1.2.Конкурирующие требования проекта (традиционная модель слева, современная модель справа), отражающие соотношения между неизбежно конкурирующими требованиями на проектах
Примечание Конкурирующие требования проекта обычно называются тройственной ограниченностью в проектном управлении4. Время и затраты (ресурсы) являются двумя сторонами треугольника. В зависимости от того, под каким углом зрения вы рассматриваете проект, третьей стороной выступают рамки проекта (его содержание), эффективность или качество. В любом случае она характеризует результаты проекта. Различные современные варианты этой модели включают в нее также необходимость удовлетворения клиентских ожиданий.
• Перспективность. Проекты часто связаны со стратегическими и инновационными вопросами, с применением или внедрением новых передовых технологий. В этом случае они несут в себе большие риски и содержат больше неопределенностей. Их гораздо сложнее «просчитать».
• Организационное влияние. В дополнение к преодолению препятствий на пути информационных потоков, возникающих вследствие структуры проекта, менеджеру нужно управлять факторами, связанными с необходимостью получения одобрений тех или иных действий разными структурами внутри организации, разбираться с полномочиями различных действующих лиц и с противоречащими друг другу приоритетами по использованию общих ресурсов, учитывать ежегодные бюджетные циклы, которые не всегда совпадают с потребностями в финансировании проекта, и следить за тем, чтобы проект соответствовал основным целям организации.
• Совместная работа. В зависимости от стратегического уровня и рамок проекта в вашу проектную команду войдут стейкхолдеры из разных функциональных подразделений вашей компании, которые, скорее всего, не имели опыта совместной работы. Для успеха проекта им нужно научиться работать друг с другом и понимать точку зрения своих коллег, чтобы принимать наилучшие решения. Зачастую менеджер проекта играет ключевую роль в процессе организации такой совместной работы.
• Оценка работы. Работу по проекту оценивать заранее сложно, но именно такие оценки позволяют рассчитать необходимые время и затраты. С учетом того, что работа в рамках проекта зачастую уникальна (никогда не выполнялась раньше, в том числе конкретными людьми с помощью конкретных инструментов), а многие организации не хранят документы по реализации предыдущих проектов (эти проекты могут содержать сходные действия), оценивать конкретные работы, которые должны быть выполнены в рамках проекта, может оказаться сложно, не говоря уже о всем проекте. В процессе его анализа необходимо оценить количество и серьезность возможных проблем и препятствий. Мы подробно поговорим об этом в главах 7 «Оценка работ» и 14 «Управление рисками проекта».
Растущий спрос на успешных менеджеров проектов
С учетом важности, которую проектное управление представляет для организаций, легко понять, почему во все большем числе отраслей оно становится способом ведения бизнеса. Если вы посмотрите на рейтинги самых перспективных специальностей, то обнаружите, что должности в сфере проектного управления занимают первые строчки.
В свете сохраняющейся тенденции к обострению глобальной конкуренции и необходимости повышения эффективности деятельности организаций спрос на успешных проектных менеджеров будет только расти. Даже в тех отраслях, в которых наблюдаются сокращения штатов, по-прежнему ценятся сотрудники, обладающие знаниями, навыками социального взаимодействия и компетенциями, позволяющими решать проблемы и успешно выполнять проекты.
Сегодня в условиях роста угроз для активов организаций со стороны киберпространства, усложнения программных приложений, расширения возможностей по сбору все большего объема данных, потребность в профессионалах, которые понимают эти перемены, четко доносят их суть до руководства и по-прежнему успешно выполняют работу, будет расти еще долгие годы.
В условиях конкурентной борьбы и необходимости выполнять требования регулирующих органов организации вынуждены постоянно улучшать рабочие процессы, чтобы соответствовать стандартам, определяемым актами Конгресса США (например, так называемому Акту HIPAA), правительственными агентствами (например, FDA или EPA), службами стандартизации (например, IOS — Международной организацией по стандартизации) или отраслевыми моделями (моделями «Шести сигм» или CMMI в применении к проектному управлению)5. Внедрение методов проектного управления является обязательным требованием для гарантии того, что процессы внутри организации приведены в должное и устойчивое соответствие подобным актам и стандартам и что эти процессы могут быть реплицированы.
Поскольку потребность в успешных проектных менеджерах продолжает расти, а благодаря применению методов проектного управления компании достигают успеха, все больше и больше организаций требуют от своих менеджеров получения должного сертификата. Обычно требуется так называемый сертификат PMP6, требования которого разработаны институтом PMI. Но как степень MBA не гарантирует, что ее обладатель сможет управлять прибыльным растущим бизнесом, так и сертификат PMP не гарантирует, что человек сможет успешно управлять проектами. Тем не менее он подтверждает, что у человека есть базовые знания и опыт и он серьезно относится к своей профессии.
Тенденции в проектном управлении
Еще никогда бизнес и технологии не менялись с такой ошеломительной скоростью. В результате современные менеджеры проектов постоянно сталкиваются с новыми сложностями. Давайте рассмотрим новые тенденции в бизнесе и в проектном управлении, с которыми всего десять лет назад менеджеры-новички еще не встречались.
• Угрозы в области кибербезопасности. С возрастанием частоты, масштабов и влияния кибератак организации вынуждены реагировать на них максимально быстро и обновлять внутренние системы, которые не находились на необходимом уровне безопасности. Кроме того, новые системы должны соответствовать и новым требованиям. Больше информации по этой теме вы найдете в главе 25.
• Мобильные приложения и приложения интернета вещей. Растущее использование мобильных технологий и «умных» датчиков практически во всех устройствах позволяет организациям предлагать услуги и собирать данные в объеме и качестве, которые казались невозможными всего пару лет назад. Это серьезно влияет на факторы, которые необходимо контролировать.
• Социальные сети. Это мощный инструмент, если использовать его ответственно. Но без разработанных нормативов и протоколов безопасности он может порождать проблемы.
• Инструменты обеспечения для совместной работы. Так как в настоящее время получает все большее развитие тенденция к работе в виртуальных командах, способность создавать и эффективно использовать способствующую сотрудничеству среду, опирающуюся на облачные технологии, приобретает особую значимость. Больше информации вы найдете в главе 25.
• Гибкие методологии разработки7. В связи с темпом перемен и необходимостью быстро адаптировать и создавать рабочие продукты и системы гибкие методологии разработки (agile-подход) становятся нормой. Дополнительную информацию вы найдете в главе 25.
• Защита личной информации согласно HIPAA. Для многих организаций и отраслей соблюдение акта HIPAA стало первой возможностью разработать процедуры и системы, защищающие специфические данные. Это совпадает с возросшим риском того, что данные клиентов окажутся под угрозой со стороны киберпреступников. В главе 25 представлено больше информации по этой теме.
• Управление виртуальными, кросс-функциональными и мультикультуральными командами. Инструменты рабочих групп и коммуникации постоянно развиваются. Интеграция процессов усиливается, и компании все больше стремятся к организационной эффективности. Скорее всего, в вашу проектную команду войдут люди из разных локаций («виртуальность» членов команды), отделов (кросс-функциональность) и культур (мультикультурализм и глобализация). Вы найдете больше информации по этой теме в главах 20 «Управление различиями» и 17 «Управление коммуникацией на проекте».
• Агент изменений. Поскольку многие проекты так или иначе изменяют компанию, от проектного менеджера ожидается, что он сыграет ключевую роль в проведении стейкхолдеров через процесс перемен и в осознании ими необходимости принятия этих перемен (см. главу 16 «Руководство проектом» и 18 «Управление ожиданиями»).
• Лидерство как обслуживание. Учитывая отсутствие формальной власти, необходимость понимания требований всех стейкхолдеров, важность организации совместной работы и управления ожиданиями, стиль управления проектом как обслуживание интересов этих стейкхолдеров приобретает все большее значение для итогового успеха. Больше информации вы найдете в главе 16.
• Управление взаимодействием с поставщиками. Компании все чаще передают второстепенные функции на выполнение другим организациям («аутсорсинг») и пользуются облачными сервисами. В силу этого многие менеджеры привлекают сторонние компании-поставщики [услуг и товаров] для выполнения проекта. Подробную информацию вы найдете в главе 21 «Управление взаимодействием с поставщиками».
• Работа с бизнес-процессами Проектного офиса и корпоративного управления. Если вы работаете в крупной компании, вам придется иметь дело с такими процессами. Больше информации по этой теме представлено в главе 25.
Дополнительные ресурсы
В дополнение к руководству PMBOK институт PMI вырабатывает стандарты, документы и руководства по следующим направлениям:
• Управление программами.
• Управление портфелем проектов.
• Модель зрелости организационного управления проекта (OPM3).
• Метод освоенного объема.
• Управление рисками на проекте.
• Оценка проекта.
• Структуры декомпозиции работ.
• Временнóе планирование.
• Управление конфигурацией проекта.
• Компетенции в области проектного управления.
• Управление проектами в строительстве.
• Управление проектами в государственной сфере.
• Управление требованиями.
• Бизнес-аналитика.
• Управление изменениями.
Кроме того, я рекомендую следующие онлайн-ресурсы с информативными статьями об управлении проектами:
• www.pmi.org
• www.projectmanagement.com
• www.mpug.com
• www.cio.com
• www.techrepublic.com/topic/project-management
• www.singularityu.org
Коротко о главном
На данный момент вы уже должны хорошо понимать:
• Что является элементами проектного управления.
• Распространенные сложности в управлении проектами.
• Значимость эффективного проектного управления для организации.
• Преимущества карьеры в сфере управления проектами.
• Последние тенденции в бизнесе и в проектном управлении, которые могут повлиять на ваши первые шаги в этой области.
Диаграмма на рис. 1.3 содержит обзор основных моментов, рассмотренных в этой главе.
Рис. 1.3. Обзор элементов проектного управления
2В дальнейшем при упоминании в тексте этой организации будет использоваться общепринятая аббревиатура PMI. — Примеч. науч. ред.
3Англоязычное сокращение CxO — от Chief x Officer — не получило еще какого-либо устойчивого эквивалента в русском. Вместо буквы «x» в каждом конкретном случае ставятся другие: F, O, I, M, T, A и т.п. Под этим сокращением могут пониматься различные высокие позиции в компаниях, которые на русский могут переводиться словом «директор»: CEO — генеральный директор, CFO — финансовый директор, CIO — директор по информационным технологиям, CMO — директор по маркетингу и т.д. — Примеч. науч. ред.
4Также используется термин «треугольник управления проектами». — Примеч. науч. ред.
5Автор приводит ссылки на документы и акты, действующие в США:
– HIPAA — от Health Insurance Portability and Accountability Act — Закон о передаче данных и учете в системе медицинского страхования.
– FDA — от Food and Drug Administration — Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США.
– EPA — от Environmental Protection Agency — Агентство по охране окружающей среды США.
– CMMI — от Capability Maturity Model Integration — Интегрированная модель (точнее, набор моделей) зрелости, эффективности и совершенствования процессов в организациях.
– Модель «Шести сигм» — концепция управления, разработанная в середине 1980-х годов в компании Motorola и получившая широкую популярность после внедрения ее в корпорации General Electric. Неразрывно связана с именем одного из наиболее успешных корпоративных менеджеров современности Джека Уэлча (Jack Welch). — Примеч. науч. ред.
6PMP — от Project Management Professional (Профессионал в управления проектами). — Примеч. науч. ред.
7В оригинале Agile development. «Эджайл» на самом деле означает не просто «гибкость», но и способность эту гибкость использовать быстро и без особых усилий. — Примеч. науч. ред.
2. Менеджер проектов
В этой главе вы:
• Познакомитесь с различными ролями, которые могут играть проектные менеджеры.
• Рассмотрите ключевые навыки, которыми должен обладать каждый менеджер проектов.
• Поймете, почему одни проектные менеджеры гораздо успешнее других.
• Узнаете, какие типичные ошибки допускают многие менеджеры проектов.
Как говорилось в главе 1, проектному менеджеру необходимо выполнять множество различного рода действий для того, чтобы преодолевать всевозможные препятствия, разрешать проблемы и в целом выполнять свои обязанности в течение всего времени реализации проекта. В зависимости от вашего личного опыта, той отрасли, в которой вы работаете, и особенностей практического применения методов проектного управления, с которым вы сталкивались и сталкиваетесь, эта глава, возможно, станет для вас весьма познавательным обзором.
Для четкого понимания того, в чем заключается работа проектного менеджера, мы рассмотрим различные роли, которые он выполняет в процессе реализации проекта. Мы также обсудим, какими навыками нужно обладать, чтобы справиться с этими ролями. Самое главное: для того чтобы углубить ваше понимание предмета, я попытаюсь поделиться с вами основными характеристиками успешных проектных менеджеров, а также описанием распространенных ошибок, которые многие допускают.
Одна должность — множество ролей
Возможно, вы уже слышали, с кем сравнивают менеджера проектов — с капитаном корабля, дирижером оркестра, тренером спортивной команды и т.д. В таких сравнениях есть доля истины, но они не передают полной картины. Чтобы понять, чем занимается менеджер проекта, давайте рассмотрим те ключевые роли, которые ему приходится играть.
• Разработчик планов. Менеджер заботится о том, чтобы проект был четко определен, в него вовлечены все стейкхолдеры, отдельные работы увязаны между собой, процессы исполнения этих работ налажены, а необходимые ресурсы доступны.
• Организатор. Используя методики декомпозиции работ, их оценки и планирования, менеджер определяет необходимый объем работ по проекту, их последовательность, время выполнения каждой операции, сотрудников, которые их выполняют, и необходимые затраты.
• Связующее звено. Он выступает в роли центра обмена информацией во всех устных и письменных коммуникациях на проекте.
• «Интендант». Он обеспечивает доступность для команды проекта необходимых ресурсов, материалов и оборудования.
• Фасилитатор. Он стремится к созданию атмосферы взаимопонимания между всеми стейкхолдерами и членами команды проекта и организует их совместную работу для достижения целей проекта.
• «Увещеватель». Менеджер добивается согласия стейкхолдеров по определению рамок проекта, по критериям его успеха и подходам к его реализации. Он управляет ожиданиями стейкхолдеров, обеспечивает достижение компромиссов по противоречащим друг другу требованиям относительно времени, ресурсов и качества.
• «Решатель» проблем. Менеджер анализирует имеющуюся информацию о ранее использованных способах решения проблем, применяет свои технические знания для преодоления непредвиденных препятствий и исправления ошибок.
• «Защитник». Менеджер старается максимально оградить команду проекта от влияния факторов «политического»8 характера и всевозможного «шума», чтобы сохранить ее сосредоточенность (собственно на работе) и продуктивность.
• Коуч. Менеджер определяет и доносит до каждого члена команды его роль и ее важность для успеха проекта. Он находит способы мотивировать всех членов команды, ищет возможности по улучшению их навыков и предоставляет конструктивную и актуальную обратную связь по результатам работы каждого, кто в эту работу вовлечен.
• Контролер. Менеджер постоянно следит за тем, что все обязательства были исполнены, проблемы решены, а поручения выполнены.
• Библиотекарь. Менеджер управляет всеми информационными потоками и документацией, связанными с проектом.
ПРИМЕЧАНИЕ Хотя существует некий консенсус в том, что правила и техники проектного управления применимы в любой отрасли, нельзя утверждать, что каждый проектный менеджер сможет успешно работать во всех отраслях.
Разумеется, чем больше знаний и опыта имеет менеджер в конкретной области данного проекта, тем он будет более востребован. Тем не менее в зависимости от объема работ и состава команды проекта менеджер с опытом работы в другой отрасли может представлять собой огромную ценность, если он является специалистом в следующих трех ключевых категориях.
• «Страховой агент». Менеджер постоянно следит за возможными рисками и заранее вырабатывает методы реагирования на них.
• «Полицейский». Менеджер последовательно оценивает соответствие хода работ с планом, разрабатывает корректирующие меры и оценивает качество рабочих процессов и промежуточных целей проекта.
• «Продавец-коммивояжер». Эта роль является продолжением «увещевателя» и коуча. Она предполагает «продажу» компании выгод от реализации проекта, работу в качестве инициатора перемен и мотиватора членов команды на достижение целей и преодоление сложностей.
Ключевые навыки проектных менеджеров
Хотя для успешного управления людьми, процессами и техническими аспектами любого проекта необходимо множество качеств, существует базовый набор ключевых знаний и навыков, которыми должен обладать каждый проектный менеджер. Для удобства мы объединим их в пять категорий.
1. Основы проектного управления. Это «научная» сторона вопроса, включающая также и навыки владения соответствующим инструментарием (например, программными пакетами, как формализующими любую офисную работу — типа Microsoft Office, так и специализированными — для управления проектами).
2. Навыки общего бизнес-администрирования. Как и для любого руководителя отдела или линейного менеджера, будет полезен опыт в бюджетировании, управлении финансами, закупках и снабжении, управлении организационной динамикой и развитии командной работы, управлении эффективностью, использовании методов мотивации.
Совет Способность к «активному слушанию» — это секретное оружие успешных проектных менеджеров.
3. Технические знания. Это знания, полученные в ходе работы в конкретной сфере проекта. Благодаря им вы значительно повысите свою эффективность и авторитет. Кроме того, вы сможете задавать правильные вопросы, оценивать расчетные показатели и подробные планы членов команды, решать технические проблемы, предлагать лучшие решения. Вы станете лучше справляться с ролью лидера.
4. Навыки общения. PMI выделяет навыки общения и коммуникации с людьми как самый важный элемент в управлении проектом. Но, на мой взгляд, их нужно разделить на несколько групп. Эти навыки включают в себя всю письменную коммуникацию (корреспонденция, электронные письма, документы), устное общение, координационные навыки, проведение презентаций и самое важное — «активное слушание»: способность выслушивать и «слышать» других людей; слушать, на лету схватывая ключевые моменты; слушать с эмпатией и желанием наладить внутреннюю связь с собеседником.
ПРИМЕЧАНИЕ Конкретная комбинация навыков, необходимых проектному менеджеру для успеха в его работе, зависит от объема и природы проекта. Как правило, в крупных проектах технические навыки не так важны, как компетенции в остальных рассматриваемых тут категориях.
5. Навыки лидерства. В эту категорию включаются в том числе умения и способности, перечисленные выше. В ее основе лежит подход и образ мышления, необходимый в сфере управлении проектами. Она также включает такие важные качества, как умение строить отношения с людьми, адаптируемость, гибкость, способность управлять людьми, ориентированность на клиента, аналитические навыки, навыки решения проблем и способность видеть картину целиком.
ПРИМЕЧАНИЕ В руководстве PMBOK эти ключевые навыки объединены в три группы. Они образуют «треугольник талантов PMI» (см. рис. 3.2).
Технические компетенции проектного менеджера: знания, навыки и действия, специфичные для проектов в конкретных отраслях и областях деятельности, проектных программах и портфелях проектов. Технические аспекты выполнения конкретных ролей.
Лидерские компетенции: знания, навыки и личностные качества, необходимые для руководства и мотивации команды с целью способствования достижению организацией своих целей.
Стратегические компетенции и компетенции в бизнес-администрировании: знания об отрасли и конкретной организации, опыт работы в них, которые повысят производительность и улучшат показатели деятельности данной организации.
Ну, теперь я уверен, что вы подумали о чем-то таком:
• «Да он просто издевается! Что, мне разве действительно нужны знания во всех этих областях, чтобы управлять проектом?»
• «Подожди-ка! Я уже работал с проектами раньше, но ни разу не видел менеджера, который обладал бы всеми этими знаниями и качествами».
• «Ты, должно быть, шутишь! Если бы человек преуспел во всех этих сферах деятельности, то он уже был бы каким-то CxO в нашей компании».
Давайте сначала кое в чем разберемся.
1. Многие проекты не оказываются успешными.
2. Вам не нужно быть «отличником» во всех этих категориях, чтобы стать успешным проектным менеджером.
Суть в том, что менеджер проектов должен обладать правильным набором навыков, который требуется для реализации конкретного проекта. Оценка самого себя по шкалам этих категорий поможет вам укрепить свои сильные стороны, «подтянуть» слабые и сосредоточиться на саморазвитии.
Качества успешных проектных менеджеров
С учетом множества ролей, выполняемых менеджером проекта, широкого спектра необходимых навыков, неизбежности возникновения на проекте сложностей и проблем требуется найти пути ускоренного получения соответствующих знаний. Этого можно достичь, двигаясь по следующим двум важнейшим путям: осознать, какими качествами необходимо обладать для того, чтобы стать успешным, и понять, какие типичные ошибки совершают проектные менеджеры.
Итак, все успешные проектные менеджеры не отличаются одинаковым типом личности или схожей внешностью, но у них есть три общие черты.
1. Они достигают совершенства как минимум в двух из пяти категорий навыков (основы проектного управления, навыки бизнес-администрирования, знания о конкретных областях деятельности, навыки в общении с людьми, лидерские качества) и к тому же либо могут быть сами оценены на «твердую четверку» в остальных категориях, либо способны привлекать в команду проекта тех сотрудников, которые смогут скомпенсировать их не самые сильные стороны.
2. Они не совершают типичных ошибок, описанных в следующем разделе.
3. Их мышление и подход к управлению проектом можно описать следующим образом.
• Они воспринимают каждый проект как свой собственный. Менеджер несет ответственность за проект, подает пример другим, работает энергично. Без этого не помогут никакие навыки и техники в мире.
• Они отличаются здравомыслием и необходимой смекалкой. Менеджер понимает людей и динамику организации, ориентируется в хитросплетениях внутренней политики организации, быстро анализирует и разряжает эмоционально напряженные ситуации, быстро принимает решения, налаживает отношения, задействует личный авторитет ради успеха проекта.
• Они сочетают серьезность с улыбкой. Менеджер проявляет настойчивость, жесткость и внимательность, он ориентирован на результат. При этом он ведет себя так, что люди всегда хотят помочь ему. Он постоянно следит за ситуацией, стремясь не быть ни для кого фактором раздражения.
• Они выступают в качестве центральной фигуры в разрешении всех конфликтов. Менеджер может спокойно работать в условиях неопределенности; принимать на себя удары со стороны главных стейкхолдеров (высших руководителей, линейных менеджеров и проектной команды); проявлять спокойствие и уверенность, когда другие выказывают признаки стресса и нервозности.
• Они отличаются высокой клиентоориентированностью. Менеджер смотрит на ситуацию глазами стейкхолдера, доносит до команды проекта текущие требования и соображения ключевых стейкхолдеров (особенно спонсоров), обладает отличными навыками координации, организации совместной работы и активного слушания.
• Они ориентированы на кадры. Менеджер уделяет внимание команде, понимая, что методология, процесс и инструменты важны, но без эффективных сотрудников завершить проект успешно будет очень трудно.
• Они всегда «держат руку на пульсе». Менеджер никогда не упускает из вида цели и задачи проекта. Существует множество способов достижения поставленной цели, и об этом важно помнить, особенно когда все идет не по плану.
• Они контролируют свои эмоции. Менеджер сочетает в себе стремление к достижению целей проекта и трезвый взгляд на происходящее. Это позволяет принимать оптимальные решения, учитывать все точки зрения, лучше прогнозировать риски и реагировать на проблемы.
• Они проявляют «здоровую паранойю». Менеджер совмещает уверенность и оптимизм с реализмом, который означает, что он ничто не принимает на веру, постоянно сомневается и все проверяет.
• Они понимают контекст. Менеджер понимает место проекта в портфеле проектов организации, его приоритет и то, как он вписывается в контекст ее общих целей.
• Они постоянно настороже. Менеджер постоянно анализирует ситуацию и уделяет внимание возникающим сомнениям с целью выявления потенциальных рисков, проблем или препятствий; быстро сглаживает недовольство клиентов и понимает, что большинство подобных ситуаций представляют собой удобные случаи, чтобы решать проблемы еще до того, как они перерастут в полноценный кризис.
15 типичных ошибок менеджеров проектов
Многие типичные ошибки в каждой из фундаментальных областей проектного управления рассматриваются на протяжении всей этой книги. Однако наиболее часто встречающиеся ошибки стоит перечислить отдельно, чтобы помочь вам избежать их при работе над своими проектами.
1. Недостаточное понимание того, как проект увязан с целями организации.
2. Неадекватное управление ожиданиями стейкхолдеров в процессе работы над проектом.
3. Недостаточное внимание к получению согласия ключевых стейкхолдеров относительно целей проекта и критериев его успешного завершения.
4. Отсутствие реалистичного плана-графика, в который должны быть включены все отдельные работы и промежуточные цели, их последовательность и взаимозависимость, точки промежуточных оценок и требуемые ресурсы.
5. Отсутствие необходимых согласований плана-графика.
6. Нечеткое определение того, кто из членов команды за что отвечает; проблемы в донесении до них недвусмысленной информации об этом.
7. Отсутствие процедур контроля изменений для управления рамками проекта.
8. Отсутствие постоянного общения с ключевыми стейкхолдерами.
9. Невыполнение плана проекта.
10. Отсутствие должного внимания к главным рискам и их отслеживания с первых дней работы над проектом.
11. Отсутствие проактивного выявления рисков; отсутствие планов действий (реагирования) в чрезвычайных ситуациях, когда риск наступления нежелательных событий становится высоким.
12. Необеспечение получения нужных ресурсов в нужное время, в том числе сотрудников, обладающих нужными навыками.
13. Отсутствие должной активности в решении возникающих проблем.
14. Неадекватное формулирование требований и управление ими.
15. Плохое управление проектной командой.
Коротко о главном
На данный момент вы должны хорошо понимать:
• Те различные роли, которые выполняет проектный менеджер.
• Пять областей ключевых навыков, которыми должен владеть каждый проектный менеджер.
• Общие качества успешных проектных менеджеров.
• Типичные ошибки, совершаемые проектными менеджерами.
Диаграмма на рис. 2.1 содержит обзор основных моментов, рассмотренных в этой главе.
Рис. 2.1. Обзор качеств и навыков, которыми должен обладать проектный менеджер
8В контексте этой книги под «политическими» факторами, позициями или точками зрения понимаются соображения и интересы вовлеченных сторон и групп, которые не относятся целиком и полностью к формальным, деловым, коммерческим, юридическим моментам конкретного проекта, а являются по отношению к нему «внешними», то есть учитывающие личные и групповые интересы, выходящие за рамки этого проекта. — Примеч. науч. ред.
3. Необходимые элементы любого успешного проекта
В этой главе вы:
• Узнаете, что представляет собой успешный проект.
• Получите представление об общих характеристиках провальных проектов.
• Получите представление об общих характеристиках успешных проектов.
• Узнаете, какой инструментарий незаменим для большинства проектных менеджеров.
В этой главе мы продолжим придерживаться ускоренного метода освоения материала, использованного в предыдущей главе. Когда вы осваиваете новый набор навыков и компетенций, особенно такой широкий, как проектное управление, важно понять, что обычно делают и чего не делают люди, достигшие успехов в этой области.
Давайте поднимемся на уровень выше и взглянем на проекты вообще, то есть не с позиции проектного менеджера. В этой главе мы узнаем, как проекты становятся проблемными, а также обсудим общие принципы, методики и инструменты, применяемые в самых успешных проектах.
Что такое успешный проект?
Может показаться, что описать признаки, свойственные любому успешному проекту, легко. На самом же деле эта задача обеспечивает работой всевозможных специалистов в разных организациях уже на протяжении очень долгого времени. Почему так происходит? Существует несколько причин.
• Единой метрики успешности проекта не существует. Кажется, что каждая учебная и научная организация, так или иначе занимающаяся проектным управлением, а также каждый разработанный стандарт в области оценки зрелости организационных процессов дает свое собственное, несколько отличающееся от других определение успешности проекта.
• Во многих проектах ключевые стейкхолдеры не достигли согласия по критериям его успешности и одобрения результатов его выполнения.
• Во многих случаях организация считает проект успешным, даже если какие-то «хрестоматийные» критерии его успешности не были выполнены. Например, были сорваны первоначальные сроки, превышен бюджет или ожидания клиентов оказались не в полной мере удовлетворены. Такое часто имеет место, если в результате выполнения проекта были достигнуты стратегические или организационные цели.
• В других случаях досрочно закрытый проект может считаться успешным, если заранее планировалось на каких-то этапах его выполнения принимать решение от том, продолжить ли работу над ним или остановить ее.
С академических позиций (которые на практике встречаются редко) успешный проект:
• Приносит обещанный результат в соответствии с тем, что было записано в первоначальном плане.
• Завершается вовремя — проект завершается к сроку, указанному в утвержденном плане-графике.
• Завершается в рамках бюджета — затраты на проект оказываются в рамках принятого бюджета.
• Обеспечивает на выходе должное качество — результаты проекта обладают необходимыми функциональными и качественными характеристиками, обеспечивают должную эффективность.
• Достигает изначально поставленной цели — проект решает те задачи, ради которых он запускался.
• Удовлетворяет ожидания всех стейкхолдеров и соответствует критериям приемлемости его результатов для всех клиентов. Стейкхолдеры принимают результаты проекта без каких-то оговорок и высказывания особых мнений.
• Не предполагает получение выгод одной заинтересованной стороной за счет других — все потребности, связанные с выполнением проекта, не требуют от отдельных членов команды или каких-либо партнеров жертвовать своими интересами. Участники успешных проектов должны по окончании проекта испытывать чувство воодушевления и стремиться к подобным своим ощущениям вновь и вновь.
Совет Лучше всего определить, задокументировать, оценить и утвердить все возможные критерии успешности проекта на этапе определения и планирования проекта.
Уроки провальных проектов
Прежде чем обсуждать типичные черты многих успешных проектов, мы можем научиться многому благодаря анализу проектов, которые следует аттестовать как «более чем неуспешные». Мой личный опыт показывает, что причины неудач можно объединить в две группы: проблемы собственно проекта и проблемы организационного уровня.
Одно из главных отличий этих групп между собой заключается в степени контроля менеджера проекта над факторами, приводящими к этим проблемам. Менеджер имеет возможность оказывать огромное влияние на решение проблем своего проекта. Во многих случаях он своими действиями может их решить или избежать их появления. Но он, как правило, не может непосредственно справляться с трудностями организационного уровня, хотя и способен повлиять на их разрешение, поднимая правильные вопросы, предугадывая связанные с ними риски и сложности, концентрируясь на решении проблем и разрабатывая план чрезвычайных действий, чтобы минимизировать влияние этих проблем на ход проекта.
Также обратите внимание на то, что каждая из этих проблем не является исключительной или единственной. В большинстве случаев они накладываются друг на друга, и если в процессе работы проявилась какая-то одна, то, скорее всего, проявятся и остальные. В табл. 3.1 представлены типичные проблемы, конкретные их примеры и типы (организационные, проектные или и те и другие — общие).
Таблица 3.1. Общие причины проблем в проектах
Причины
Примеры
Тип
Возможные действия
Обособленность проекта
Проект не увязан с целями подразделения или компании, с другими проектами
Орг.
Проверить проект на соответствие до его запуска
Недостаточная поддержка со стороны менеджмента организации
Недостаточное финансирование; недостаточное выделение ресурсов; нерешенные проблемы; критерии эффективности, заданные руководством, не коррелируют с критериями успешности проекта
Орг.
Понять влияние проекта на организационную структуру; добиться должной вовлеченности высших руководителей в работу над проектом; настаивать на важности существования в организации проектных офиса и комитета
Недостаточная заинтересованность стейкхолдеров
Нечеткое формулирование целей и задач; отсутствие доверительных отношений; недостатки в информационном обмене; несовпадающие ожидания; некоторые стейкхолдеры не вовлечены в работу
Общ.
Заранее согласовать цели, задачи и критерии успеха проекта; убедиться, что выявлены и проинформированы все стейкхолдеры; постоянно общаться и добиваться того, чтобы все вовлеченные стороны понимали происходящее должным образом
Неадекватный спонсор проекта
Неактивный, незаинтересованный спонсор; отсутствие лидерских качеств; этические проблемы; неспособность уладить организационные проблемы; отсутствие поддержки процесса управления проектом
Орг.
Разъяснить спонсорам их роли и обязанности; получить официальное согласие на старт проекта и на полномочия менеджеров проекта; понять побудительные мотивы спонсоров
Слишком много спонсоров проекта
Конфликтующие друг с другом цели проекта; конфликты «политического» характера; недостаток личной заинтересованности
Орг.
Согласовать проект должным образом, четко распределить роли и обязанности
Нечеткое определение ролей и распределение обязанностей
Неэффективная работа; сорванные сроки; низкий командный дух; решение проблем откладывается в долгий ящик
Общ.
Использовать инструментарий «Матрицы распределения обязанностей» для определения ролей и обязанностей; обсудить их с каждым сотрудником; заранее проанализировать ожидания
Плохие информационные коммуникации
Неполная или неправильная информация о ключевых показателях проекта; низкокачественное отслеживание и контроль за ходом выполнения проекта; игнорирование опасений или обратной связи стейкхолдеров; неиспользование надежных средств коммуникации на проекте; непонятные или слишком частые сообщения
Проект.
Разработать приемлемый для всех стейкхолдеров план информационного обмена на проекте; определить в процессе планирования механизмы мониторинга и отслеживания; уделять постоянное внимание возникающим вопросам и получаемым отзывам и откликам; понять точку зрения каждого стейкхолдера; четко определить контекст каждого сообщения
Ценовые войны
Из-за сокращения бюджета или под давлением рыночных факторов руководство принимает решение выполнять проект с меньшими затратами, чем ожидалось
Орг.
Разработать детализированные бюджеты проекта; проинформировать о связанных с этим рисках; улучшить навыки ведения переговоров
Конфликты, связанные с недостатком ресурсов
Отсутствие в команде достаточного числа членов, сосредоточенных на выполнении проекта; ключевые ресурсы оказываются недоступными в запланированные моменты
Орг.
Разработать ресурсный план проекта; достичь соглашений с менеджерами организации, ответственными за данные ресурсы; добиваться создания централизованной организационной структуры планирования/распределения ресурсов
Некомпетентный менеджер проекта
Отсутствие лидерских качеств; неопытный, низкоквалифицированный или неэффективный менеджер проекта
Общ.
Организация должна понимать важность обучения проектных менеджеров и программ наставничества для них
Недооценка влияния изменений
Непонимание того, как изменения, вызванные проектом, повлияют на существующие рабочие процессы и на сотрудников; организация не подготавливается к переменам
Орг.
Привлечь спонсора проекта и руководителей, отвечающих за соответствующие бизнес-процессы, для продвижения нового процесса; привлечь дополнительных стейкхолдеров и понять их потребности, чтобы заручиться их поддержкой; запланировать необходимый информационный обмен и обучение (план управления переменами); разработать план на период внедрения, в течение которого могут происходить сбои в текущих процессах; применять методы пилотных (пробных) изменений, чтобы минимизировать возможные негативные последствия перемен
Ненадлежащее планирование
Руководство не требует или не выделяет время на качественное планирование; нечеткое определение рамок проекта или списка ожидаемых от него практических результатов; неполное определение объема работ; отсутствие подробного плана-графика работ; неправильная оценка рисков; отсутствие бюджетных резервов и резервов на непредвиденные изменения графика; допущения не задокументированы
Общ.
Объяснить руководству ценность надлежащего планирования; применять стандартную методологию для проектного планирования; согласовать вид или план проекта, прежде чем приступать к действиям; разработать реалистичный план-график и бюджет проекта; постоянно обновлять задействованные инструментарий и процессы; определить и задокументировать риски проекта и стратегии смягчения влияния нежелательных последствий
Отсутствие контроля за изменениями и управлением ими
Рамки проекта расширяются без должной корректировки плана-графика, бюджета и выделяемых ресурсов; ожидаемые практические результаты проекта, его план-график или бюджет меняются внезапно, без уведомлений и согласований
Проект.
Применять формальные процедуры по контролю за изменениями, чтобы оценивать и предупреждать о любых изменениях рамок проекта в его плане-графике, бюджете и в списке запланированных результатов проекта
Отсутствие критериев завершения проекта
Неудовлетворенные ожидания стейкхолдеров; выросшие затраты или сорванные сроки из-за необходимости переделывания отдельных работ; отсутствие гладкого перехода от одной фазы к другой
Общ.
Следить за тем, чтобы критерии успешности определялись на этапе планирования; определить критерии приемлемости для результатов проекта; определить критерии завершения фаз проекта
Ненадлежащее отслеживание хода выполнения проекта
Неспособность оценить статус проекта и вероятность его успешного завершения; неспособность оценить ход выполнения проекта в ключевых точках для принятия решения, продолжать работу над проектом или свернуть ее
Общ.
Проводить регулярные (по большей части еженедельные) встречи-совещания, на которых рассматривать ход выполнения проекта; оценивать его через запланированные интервалы, сверяясь с установленными критериями, чтобы определить, готов ли проект к переходу на следующую фазу; утвердить способы предоставления отчетности
Непредвиденные технические сложности
Необходимость решать технические трудности ведет к срыву сроков и росту затрат; непроверенные технологии не оправдывают ожидания пользователей
Проект.
Организовать проект так, чтобы решать технические проблемы, чреватые большими рисками, в самом его начале; опробовать технологии, прежде чем делать дополнительные инвестиции; задействовать все имеющиеся компетенции для поддержки возможностей команды
Плохое определение требований и/или управление ими
Задокументированные требования не увязаны с целями, отдельными работами или рабочими процессами; обновленные или измененные требования не реализованы; готовый продукт не отвечает требованиям; стейкхолдеры не удовлетворены
Общ.
Использовать методики сбора и обобщения требований с целью добиться активного участия стейкхолдеров и упростить для них визуализацию конечных результатов; проанализировать, как требования оцениваются и принимаются; разработать процесс, который позволит управлять и доносить до стейкхолдеров измененные требования
ВНИМАНИЕ Даже хороший менеджер может столкнуться с проблемным проектом. Иногда лучшее управление заключается в том, чтобы минимизировать последствия проблемного проекта.
Учимся на успешных проектах
После обзора того, что ведет проект к успеху и что характерно для большинства провальных проектов, вы, вероятно, уже хорошо понимаете, какие отличительные черты и особенности присущи многим успешным проектам. Хотя все проекты разные и каждый отличается уникальными сложностями, существует ряд принципов, который объединяет те проекты, которые считаются успешными. С их помощью вы научитесь расставлять приоритеты и более точно направлять свои действия. Давайте рассмотрим эти принципы.
• Проект соответствует целям организации и увязан с ними.
• Проект имеет поддержку со стороны руководства.
• У проекта эффективное руководство.
• Все ключевые стейкхолдеры согласны друг с другом относительно цели и задачи проекта.
• У всех ключевых стейкхолдеров имеется общее видение результатов проекта.
• Все ключевые стейкхолдеры разделяют реалистичные ожидания относительно результатов проекта.
• Результаты проекта удовлетворяют ожидания ключевых стейкхолдеров.
• Ожидания стейкхолдеров постоянно перепроверяются и подтверждаются в течение всей работы над проектом.
• Тщательному планированию уделяется особое внимание.
• Рамки, подходы и результаты проекта четко определены и согласованы еще на этапе планирования.
• Каждый стейкхолдер и член команды четко понимает свою роль и обязанности.
• Большое внимание уделяется точной и полной оценке необходимых работ.
• Разработан и принят реалистичный план-график9.
• Проектная команда ориентирована на результат и на клиента.
• Требования четко определены и находятся под тщательным контролем.
• Обмен информацией на проекте организован последовательным образом, эффективен и направлен на достижение общего понимания.
• Ход выполнения проекта постоянно оценивается по сравнению с исходными параметрами.
• Возникающие на проекте проблемы активно решаются, для чего предпринимаются надлежащие меры.
• В команде создана атмосфера сотрудничества и командной работы.
• Ожидания и изменения, связанные с рамками проекта, вопросами качества, планом-графиком и затратами, тщательно контролируются.
• Задействованные сотрудники обладают необходимой квалификацией, требуемые ресурсы доступны в необходимые моменты.
• Проектная команда проактивно идентифицирует риски и разрабатывает стратегии смягчения их возможных последствий, чтобы ослабить их негативное влияние на проект.
• Проектная команда предвидит и преодолевает препятствия, чтобы достичь целей проекта.
Основной инструментарий проектного менеджера
Хотя проектное управление многогранно и на примерах проблемных и успешных проектов можно многому научиться, существует некоторый набор важнейших инструментов, которыми должен владеть каждый менеджер. Они сведены в табл. 3.2.
Следует помнить важные принципы, связанные с инструментами управления проектами.
• Любой документ планирования должен быть рассмотрен и принят стейкхолдерами и членами команды.
• Отдельные документы нужны не всегда. На небольших проектах можно объединять соответствующую информацию (особенно всевозможные «планы») в единый документ.
• Основные инструменты содержат в себе ключевую информацию и выводы, необходимые для успешного управления проектом.
Таблица 3.2. Основные инструменты проектного менеджера
Инструмент
Описание
Значение
Примечания
Устав проекта
Санкционирует запуск проекта и наделяет полномочиями менеджера проекта
Является официальным уведомлением внутри организации для тех, кого это касается
Не всегда является формальным документом (может быть уведомлением по электронной почте)
Общее описание проекта1
Определяет цель и задачи проекта, критерии успешности и его рамки
Необходим для управления ожиданиями, контроля за рамками проекта и для завершения других процедур планирования
Ключевой инструмент
Требования
Определяют спецификацию продукта/результата проекта
Необходим для управления ожиданиями и контроля за рамками проекта
Ключевой инструмент; документ или база данных
План-график проекта
Показывает оценки всех планируемых работ с их логическими взаимосвязями; соотнесение их с необходимыми ресурсами и календарным планом выделения этих ресурсов
Необходим для организации работы команды проекта; для управления ожиданиями; позволяет моделировать последствия и ситуации типа «а что, если…», когда ситуация меняется
Ключевой инструмент
Отчеты о ходе выполнения работ
Периодические обзоры фактически достигнутых результатов и их сравнение с ожиданиями
Предоставляют основную информацию стейкхолдерам; позволяют вовремя выявлять отклонения в производительности (выполнении работ)
Подробную информацию см. в главе 10 «Контроль за проектом» и главе 17 «Управление информационными коммуникациями на проекте»
График промежуточных этапов
Краткий обзор детального плана-графика проекта, отражающий выполнение его ключевых этапов
Показывает стейкхолдерам ход выполнения проекта в сжатом виде — на одном листе
Подробный обзор графика может быть сложным для чтения и понимания. Включен в отчет о ходе выполнения работ
Схема организационной структуры проекта
Показывает всех стейкхолдеров проекта и рабочие отношения между ними
Позволяет членам команды понять роли и организационную динамику проекта
В небольших проектах может быть включена в план проекта или в общее описание проекта
Матрица ответственности
Определяет все проектные роли и соответствующие им обязанности
Необходима для управления ожиданиями; обеспечивает ответственность
В небольших проектах может быть включена в план проекта или общее описание проекта
План информационных коммуникаций
Определяет, кто, каким образом, когда и какую проектную информацию передает стейкхолдерам
Необходим для управления ожиданиями; обеспечивает личную заинтересованность
В небольших проектах может быть включен в план проекта или общее описание проекта
План управления качеством
Определяет подходы и методы, которые необходимы для управления качеством рабочих процессов на проекте и его результатов
Необходим для управления ожиданиями, связанными с качеством, результатами и соблюдением нормативных документов. Влияет на трудозатраты и план-график проекта; обеспечивает ответственность
В небольших проектах может быть включен в план проекта или общее описание проекта
План управления персоналом
Показывает, как будут привлекаться на проект необходимые трудовые ресурсы, сколько их необходимо, в какой степени они необходимы и на какой период
Необходим для разработки плана-графика и должного управления ресурсами
Также может содержать описание ролей, тарифные ставки и потребности в обучении. В небольших проектах может быть включен в план проекта или общее описание проекта
План реагирования на риски
Перечисляет все выявленные риски и принятую стратегию реагирования на каждый из них
Выявляет возможные проблемы до их появления; проактивные меры помогут снизить негативное влияние на проект
В небольших проектах может быть включен в план проекта или общее описание проекта
План проекта
Формальный утвержденный документ, который необходим для управления реализацией проекта
