Venture Deals E-Book

Brad Feld

• Herausgeber: Wiley-VCH GmbH
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 658

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Als 2011 in den Vereinigten Staaten die erste Auflage von "Venture Deals" erschien, traf es einen Nerv. Ein Handbuch über die Kunst der Venture-Capital-Finanzierung, mit dem Ziel, Licht in den Finanzierungsdschungel zu bringen. Das Buch richtete sich an Einsteiger wie Profis gleichermaßen und zog mit seinem lockeren Sprachstil auch diejenigen in seinen Bann, die andernfalls an der nicht selten trockenen Materie gescheitert wären. Heute ist die US-Ausgabe weltweit ein Klassiker und bereits in vierter Auflage erschienen. Die Autoren Brad Feld und Jason Mendelson gehören zu den prägenden Köpfen der Branche.
Mit "Venture Deals - Seien Sie klüger als Ihr Anwalt und Risikokapitalgeber" erscheint dieser Klassiker zum ersten Mal in deutscher Sprache. Das Buch ist inhaltlich vollständig überarbeitet. Es berücksichtigt einerseits sowohl die deutsche Vertragspraxis und die deutsche Rechtslage und enthält andererseits den gesamten Erfahrungsschatz von Brad Feld und Jason Mendelson aus mehr als dreißig Jahren Tätigkeit als VC-Investoren.
Was ist das Geheimnis einer erfolgreichen Venture-Capital-Finanzierung? - Kaum jemand kann diese Frage besser beantworten als Brad und Jason. Als Gründer der Foundry Group, einem auf Frühphasenfinanzierungen in IT-Unternehmen spezialisierten Venture-Capital-Investor, waren beide an hunderten von Risikokapitalfinanzierungen beteiligt. Ihre Investitionen reichen von kleinen Start-ups bis hin zu großen Finanzierungsrunden.
Das Buch gewährt einen Einblick in die Besonderheiten des Venture-Capital-Ökosystems. Es erläutert die Ökonomie hinter den Deals, die vertraglichen Besonderheiten und die Vor- und Nachteile verschiedener Finanzierungsformen. Außerdem zeigt es Verhandlungsstrategien auf und vermittelt nicht zuletzt das für die Branche typische Vokabular.
Wer sein Start-up auf das nächste Level heben möchte, mit seiner Investition Erfolg haben will, für seine Mandanten nach der richtigen Strategie sucht, sich mit Finanzierungen beschäftigt oder einfach nur das Ziel hat, auf Augenhöhe mitzureden, für den ist dieses Buch unverzichtbar.

Leseprobe

Das englischsprachige Original erschien 2019 unter dem Titel »Venture Deals. Be Smarter Than Your Lawyer and Venture Capitalist. Fourth Edition«.

Copyright © 2019 by Brad Feld and Jason Mendelson.

All Rights Reserved.

This translation published under license with the original publisher JohnWiley & Sons, Inc.

Alle Bücher von WILEY-VCH werden sorgfältig erarbeitet. Dennoch übernehmen Autoren, Herausgeber und Verlag in keinem Fall, einschließlich des vorliegenden Werkes, für die Richtigkeit von Angaben, Hinweisen und Ratschlägen sowie für eventuelle Druckfehler irgendeine Haftung

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Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über <http://dnb.d-nb.de> abrufbar.

Print ISBN: 978-3-527-51000-9E-Book ISBN: 978-3-527-84320-6

Projektmanagement und LektoratEvelyn Boos-Körner, boos for books, Schondorf am AmmerseeUmschlaggestaltung: Stoffers Grafik-Design, LeipzigGrafikdesign: John Wiley & Sons

Inhaltsverzeichnis

Cover

Titelblatt

Impressum

Vorwort von Fred Wilson (3. Auflage der US-Fassung)

Vorwort von James Park (3. Auflage der US-Fassung)

Vorwort von Dick Costolo (1. und 2. Auflage der US-Fassung)

Vorwort von Jason und Brad (4. Auflage der US-Fassung)

Die Zielgruppe

Überblick über den Inhalt

Zusatzmaterialien

Danksagung

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Einführung: die Kunst des Term Sheets

1 Die Akteure

Der Unternehmer

Der Venture Capitalist (VC)

Die Nomenklatur der Finanzierungsrunde

Verschiedene Typen von Venture-Capital-Fonds

Der Business Angel

Das Konsortium (der Pool)

Der Anwalt

Steuerberater und Wirtschaftsprüfer

Der Banker

Der Mentor

2 Vorbereitung auf das Fundraising

Den richtigen Anwalt auswählen

Proaktiv versus reaktiv

Geistiges Eigentum

3 Wie Sie eine Finanzierung erhalten

»Tu es oder tu es nicht. Es gibt kein Versuchen.«

Machen Sie sich klar, wie viel Sie brauchen

Die Unterlagen fürs Fundraising

Den richtigen VC finden

Einen Lead-VC finden

Wie VCs eine Investitionsentscheidung treffen

Das Bieterverfahren mit mehreren VCs

Der Abschluss des Deals

4 Das Term Sheet – ein Überblick

Das Grundkonzept: (wirtschaftliche) Konditionen und Kontrolle

5 Regelungen zu den wirtschaftlichen Konditionen der Finanzierung

Bewertung und Preis

Das Mitarbeiterbeteiligungsprogramm

Anteilsbezugsrechte

Wie die Bewertung erfolgt

Liquidationspräferenzen

Pay-to-Play

Vesting

Die Exercise Period

Verwässerungsschutz

Notiz

6 Regelungen zur Kontrolle

Beirat

Zustimmungsvorbehalte

Mitveräußerungspflicht

Conversion

7 Weitere Bestimmungen im Term Sheet

Gewinnvorzug und Verzinsung

Einziehungsrechte

Investitionsbedingungen

Informationsrechte

Recht auf Börseneinführung

Besonderes Bezugsrecht

Stimmrechte

Verfügungsverbote

IP-Rechte

Mitveräußerungsrecht

Nebentätigkeit der Gründer

Zuteilung von Aktien beim IPO

Exklusivität

Haftungsbeschränkung und D&O-Versicherung

Abtretung

8 Das Wandeldarlehen

Argumente pro und contra Wandeldarlehen

Der Discount

Der Valuation Cap

Der Zinssatz

Wandlungsmechanismen

Wandlung bei einem Unternehmensverkauf

Anteilsbezugsrechte

Weitere Bedingungen

Besonderheiten der Früh- und der Spätphase

Kann ein Wandeldarlehen gefährlich werden?

Standardisierung der Vertragsdokumente

INVEST-Zuschuss

9 Der Cap Table

Ausgabepreis mit Wandeldarlehen

Percentage-Ownership-Methode

Notiz

10 Crowdfunding

Produkt-Crowdfunding

Crowdinvesting

Was beim Crowdinvesting anders läuft

Token-basiertes Crowdinvesting

11 Venture Debt

Fremdkapital versus Eigenkapital

Die Player

Wie Kreditgeber Entscheidungen treffen

Finanzierungskonditionen

Tilgungsbestimmungen

Kontrollrechte

Verhandlungen führen

Die Restrukturierung der Finanzierung

12 Wie Venture-Capital-Fonds funktionieren

Überblick über eine typische Struktur

Wie VCs Geld einwerben

Wie Venture-Capital-Gesellschaften Geld verdienen

Wie sich die Laufzeit auf die Aktivität des Fonds auswirkt

Rücklagen (Reserves)

Cashflow

Fondsübergreifendes Investieren

Ausscheidende Partner

Corporate Venture Capital (CVC)

Strategische Investoren

Treuepflichten

Die Folgen für den Unternehmer

13 Verhandlungstaktiken

Was ist wirklich wichtig?

Sich auf die Verhandlung vorbereiten

Eine kurze Einführung in die Spieltheorie

Verhandeln im Finanzierungsspiel

Andere Spiele verhandeln

Verhandlungsstile und -ansätze

Miteinander verhandeln versus mit Verhandlungsabbruch drohen

Die Verhandlungsposition verbessern und überzeugen

Was Sie nicht tun sollten

Gute Anwälte versus schlechte Anwälte versus keine Anwälte

Können Sie einen schlechten Deal später noch verbessern?

Notiz

14 Kapital beschaffen – aber richtig

Seien Sie keine Maschine

Bitten Sie nicht um eine Geheimhaltungsvereinbarung

Bombardieren Sie VCs nicht mit E-Mails

Nein heißt oft Nein

Bitten Sie nach einer Absage nicht um eine Empfehlung

Gründen Sie nicht allein

Legen Sie nicht zu viel Wert auf Patente

Halten Sie nicht den Mund, wenn Sie schlechtes Benehmen erleben

15 Besonderheiten in den verschiedenen Finanzierungsrunden

Seed Deals

Die Frühphase

Mittel- und Spätphasen

16 Der Letter of Intent – das »andere« Term Sheet

Transaktionsstruktur

Asset Deal vs. Share Deal

Art der Gegenleistung

Übernahme des Mitarbeiterbeteiligungsprogramms

Garantien und Freistellungen

Sicherheitseinbehalt

Geheimhaltung

Mitarbeiterthemen

Signing- oder Closing-Bedingungen

Exklusivitätsvereinbarung

Honorare, Honorare und nochmal Honorare

Börsenzulassungen (Registration Rights)

Gemeinsamer Gesellschaftervertreter

17 Wie man einen M&A-Berater engagiert

Warum einen M&A-Berater beauftragen?

Wie man einen M&A-Berater aussucht

Die Verhandlung des Engagement Letters

Wie Sie Ihrem M&A-Berater bei der Ergebnismaximierung helfen

18 Warum gibt es überhaupt Term Sheets?

Verhaltenssteuerung und Interessengleichlauf

Transaktionskosten

Agenturkosten

Informationsasymmetrie

Der Reputationszwang

19 Rechtliches Wissen, das jeder Unternehmer haben sollte

Geistiges Eigentum

Patente und Gebrauchsmuster

Markenrechte

Arbeitsrechtliche Themen

Rechtsform der Gesellschaft

Prospektpflicht

Gründeranteile

Arbeitnehmer vs. selbstständige Dienstleister

20 Mitarbeiterbeteiligungsprogramm

Echte Beteiligung als Gesellschafter

Virtuelle Beteiligung

Optionen

Vesting

Die richtige Strategie

Beteiligung von Dienstleistern

Anmerkung der Autoren

Anhang A: Formular Term Sheet

Anhang B: Formular Letter of Intent

Anhang C: Weitere Ressourcen

Glossar

Über die Autoren

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

Tabellenverzeichnis

Kapitel 9

Tabelle 9.1: Beispiel für einen Cap Table

Tabelle 9.2: Pre-Money-Methode

Tabelle 9.3: Percentage-Ownership-Methode

Tabelle 9.4: Investierte-Euro-Methode

Kapitel 13

Tabelle 13.1: Mögliche Ergebnisse des Gefangenendilemmas

Illustrationsverzeichnis

Kapitel 12

Abbildung 12.1: Die Struktur eines VC-Fonds

Orientierungspunkte

Cover

Titelblatt

Impressum

Vorwort von Fred Wilson (3. Auflage der US-Fassung)

Vorwort von James Park (3. Auflage der US-Fassung)

Vorwort von Dick Costolo (1. und 2. Auflage der US-Fassung)

Vorwort von Jason und Brad (4. Auflage der US-Fassung)

Danksagung

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Einführung: die Kunst des Term Sheets

Inhaltsverzeichnis

Fangen Sie an zu lesen

Anmerkung der Autoren

Anhang A: Formular Term Sheet

Anhang B: Formular Letter of Intent

Anhang C: Weitere Ressourcen

Glossar

Über die Autoren

Stichwortverzeichnis

End User License Agreement

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Vorwort von Fred Wilson (3. Auflage der US-Fassung)

Ich erinnere mich an die erste Woche meiner Karriere als Venture Capitalist (VC). Ich war 25 Jahre jung, es war 1986 und ich hatte gerade einen Ferienjob bei einer Venture-Capital-Gesellschaft ergattert. Ich arbeitete bei einer kleinen Firma namens Euclid Partners für drei erfahrene VCs und dort verbrachte ich schließlich die ersten zehn Jahre meines Berufslebens. Einer der drei Partner, Bliss McCrum, steckte seinen Kopf durch meine Bürotür (ja, ich hatte mit 25 ein Büro im Rockefeller Center in New York City!) und fragte: »Können Sie eine Finanzierung für Firma XYZ aufsetzen? Die Pre-Money-Bewertung liegt bei 9 Millionen US-Dollar, zu beschaffen sind 3 Millionen und der nicht ausgegebene Optionspool beträgt 10 Prozent.« Dann ging er zurück in sein großes Büro am hinteren Ende des Flurs, das er sich mit dem anderen Gründungspartner, Milton Pappas, teilte.

Ich saß da und begann, über diese Anfrage nachzudenken. Ich verstand den Teil »zu beschaffen sind 3 Millionen«. Unter »der nicht ausgegebene Optionspool beträgt 10 Prozent« meinte ich mir etwas vorstellen zu können. Aber was zur Hölle war »Pre-Money«? Von diesem Begriff hatte ich noch nie etwas gehört. Bis Netscape und Internetrecherche ein Thema wurden, war es noch knapp eine Dekade hin, das war also keine Option. Nachdem ich zehn Minuten Mut gesammelt hatte, ging ich in sein großes Büro, steckte meinen Kopf durch die Tür und fragte: »Können Sie mir den Begriff ‹Pre-Money› erklären?«

Das war der Beginn meiner 31-jährigen Ausbildung im Venture-Capital-Bereich, die noch immer andauert, während ich dies schreibe.

Das Venture-Capital-Geschäft war 1985 noch völlig unprofessionell, mit Club-Deals und einer ganz eigenen Sprache. Ein Zyniker würde behaupten, es sei Absicht gewesen, das Ganze undurchsichtig für alle Nicht-VCs zu halten, sodass die Eingeweihten in Verhandlungen mit Unternehmern immer die Oberhand behalten würden. Ich bin von dieser Theorie nicht so ganz überzeugt. Meines Wissens ist das VC-Geschäft bei kleinen Gesellschaften in Boston, New York und San Francisco entstanden und die wenigen Protagonisten, vielleicht an die 100, setzten zusammen mit ihren Anwälten Strukturen auf, die ihnen sinnvoll erschienen. Dann entwickelten sie daraus Abkürzungen und Begriffe, sodass sie miteinander kommunizieren konnten.

Aber wie auch immer die Entstehungsgeschichte verlief, Venture Capital ist vielen fremd und bleibt bis heute undurchsichtig und verwirrend. Für Insider ist das von Vorteil, für Neulinge in Start-ups und im Venture-Capital-Bereich von Nachteil.

In den frühen 2000er-Jahren, nachdem ich meine erste VC-Gesellschaft Flatiron Partners abgewickelt hatte und bevor wir Union Square Ventures gründeten, begann ich zu bloggen. Ein Ziel meines AVC-Blogs (www.avc.com) war, Licht in diese dunkle Welt zu bringen, in der ich mich schon seit 20 Jahren bewegte. Mein Freund und Co-Investor Brad Feld begann irgendwann ebenfalls mit dem Bloggen. Club-Deals gibt es immer noch und das ist auch gut so. Ein Unternehmer, der regelmäßig AVC und Feld Thoughts las, konnte schnell sein Wissen über Start-ups und Risikokapital erweitern. Brad und ich bekamen unheimlich viel positives Feedback zu unseren Bemühungen, Transparenz in das VC-Geschäft zu bringen, daher machten wir weiter. Wenn man heute Begriffe wie »Participating Preferred« eingibt, spucken die Suchmaschinen auf der ersten Seite Posts von Brad oder mir aus.

Brad und sein Partner Jason Mendelson (ein Start-up-Anwalt, der dann Venture Capitalist wurde) gingen einen Schritt weiter und schrieben 2011 ein Buch mit dem Titel Venture Deals. Es wurde ein Klassiker und ist jetzt in der dritten Auflage erhältlich. Hätte es Venture Deals 1985 schon gegeben, hätte ich vor Bliss nicht zugeben müssen, dass ich keine Ahnung hatte, was Pre-Money ist. Wenn es den einen ultimativen Ratgeber gibt, um sich in der geheimnisvollen und verwirrenden Sprache von Venture Capital und den dazugehörigen Finanzierungsstrukturen zurechtzufinden, dann ist es dieses Buch. Jeder, der sich für Start-ups, Unternehmertum, Business-Angel- und Venture-Capital-Finanzierungen interessiert, sollte sich einen Gefallen tun und es lesen.

Fred Wilson

USV-Partner

Juli 2016

Vorwort von James Park (3. Auflage der US-Fassung)

Ich weiß noch, wie ich zum ersten Mal die Ausfahrt zur Sand Hill Road auf dem Highway 280 sah. Das war 1999. Ich war 22, hatte gerade mein Studium in Harvard abgebrochen und war Mitgründer und CTO eines in Boston ansässigen Start-ups. Mein Mitgründer und ich beschlossen, bei unserer Suche nach Kapitalquellen das Netz weit auszuwerfen, und flogen ins Silicon Valley, um uns dort mit VCs zu treffen.

Als ich die Ausfahrt zur Sand Hill Road sah, wurde ich unheimlich nervös und begann, mich unwohl zu fühlen. Ich bemerkte selbst sofort die verräterischen Anzeichen ungenügender Vorbereitung und mangelnden Wissens. Genau so ein Gefühl hatte ich immer gehabt, wenn ich mich auf eine Klassenarbeit nicht gründlich vorbereitet hatte. In der Highschool fühlte ich mich so vor einem Crosslauf, wenn ich nicht ausreichend trainiert hatte. Hatte ich die Lektion über mangelnde Vorbereitung und ihre Auswirkung auf meinen Magen etwa noch immer nicht gelernt? Warum ging ich mit so spärlichen Informationen über die Leute, von denen ich Geld bekommen wollte, und über ihre Branche zu so einem wichtigen Meeting? Nun ja, 1999 war es nicht so leicht für einen 22-jährigen Erstgründer, das alles herauszufinden.

Wir erhielten das benötigte Geld für unser Start-up, aber durch eigene Fehler und das harte Umfeld zu dieser Zeit mussten wir einige Jahre später dichtmachen. Während dieser Zeit hatte ich einige tolle Freunde gefunden, Eric und Gokhan, und wir rafften uns auf und gründeten umgehend ein anderes Unternehmen namens Windup Labs. Nach vier Jahren unglaublich harter Arbeit verkauften wir Windup 2005 an CNET Networks (jetzt Teil von CBS Interactive) und im Zuge des Unternehmensverkaufs zogen wir alle nach San Francisco.

2007 verließen Eric und ich CNET, um Fitbit zu starten. Ganz ehrlich, Eric und ich hatten für dieses Unternehmen ganz bescheidene Ziele, aber im Lauf der Jahre wurden wir ehrgeiziger. Von 2007 bis heute ist das Unternehmen auf 1.500 Mitarbeiter angewachsen und der letzte Forecast für unsere Investoren hat für 2016 geplante Umsätze in Höhe von etwa 2,5 Milliarden Dollar vorgesehen. Wir sammelten über 66 Millionen Dollar privates Kapital von Investoren ein, darunter Brad und Jason von Foundry Group. 2015 ging Fitbit an die Börse und nahm dabei noch mal 800 Millionen Dollar ein, was den bis dahin größten Börsengang eines Unternehmens für Unterhaltungselektronik aller Zeiten bedeutete. Seit dem ersten Tag war ich bei Fitbit CEO – und bin es bis heute geblieben.

Während ich dieses Buch las, war ich überrascht, wie prägnant es meine 16-jährige Erfahrung mit Venture-Finanzierungen sowie dem Umgang und der Arbeit mit VCs und Wirtschaftsanwälten zusammenfasste. Ich wünschte, ich könnte das Rad der Zeit zurückdrehen und dieses Buch meinem nervösen 22-jährigen Ich mit der Magenverstimmung überreichen (zusammen mit einem iPhone und der Idee zu Facebook).

Sie, die Leser, haben ein gutes Geschäft gemacht. Nach der Lektüre dieses Buchs werden Sie jahrelange schmerzhafte Erfahrungen, viel Trial and Error und teure Ratschläge von Anwälten übersprungen haben. Die Lektüre dieses Wirtschaftsbuchs ist vergleichbar mit der Szene, in der Neo sich in die Matrix einklinkt und von einem Moment auf den anderen Kung-Fu beherrscht.

Wenn Sie den Highway 280 entlangfahren (oder je nachdem, wie lange dieses Vorwort noch abgedruckt wird: von Ihrem autonomen Elektro-Fahrzeug über den Highway befördert werden) und die Ausfahrt zur Sand Hill Road in Sicht kommt, können Sie sicher sein, dass Sie bestmöglich vorbereitet sind und allerhand Tipps von einigen der besten VCs, die ich kenne, erhalten haben.

James Park

Mitgründer und CEO von Fitbit

Juli 2016

Vorwort von Dick Costolo (1. und 2. Auflage der US-Fassung)

Ich wünschte, ich hätte dieses Buch gehabt, als ich mein erstes Unternehmen gründete. Damals hatte ich keine Ahnung von Vorzugsanteilen oder Bezugsrechten.

Heute bin ich CEO von Twitter und habe vorher drei andere Unternehmen gegründet, die alle aufgekauft wurden, die beiden letzten von börsennotierten Unternehmen. Ich kann nur sagen, dass ich viele der Konzepte und Lektionen in diesem Buch auf die harte Tour gelernt habe. Ich hatte immer tolle Investoren und Berater, musste aber dennoch alle Tricks, Fallen und Kleinigkeiten selbst entdecken.

Meine Partner und ich waren in unserem ersten Unternehmen, Burning Door Networked Media, blutige Anfänger, daher machten wir viele Fehler, aber wir konnten die Firma 1996 für genug Geld verkaufen, um uns noch ein Jahr lang jeden Morgen unseren großen Kaffee bei Starbucks zu holen.

Einige Jahre später starteten meine Partner von damals und ich mit einem neuen Unternehmen namens Spyonit. Dieses Unternehmen lief besser und wurde im September 2000 an eine börsennotierte Gesellschaft namens 724 Solutions verkauft. Unsere Aktien durften wir ein Jahr lang nicht verkaufen (damals kannten wir uns mit Lockup-Klauseln noch nicht so gut aus) und als wir Mitte September 2001 endlich nicht mehr daran gebunden waren, hatten der Kollaps der Dotcom-Blase und die finanziellen Nachbeben des 11. Septembers dazu geführt, dass unsere Aktien so wenig wert waren, dass wir uns ein Jahr lang jeden Morgen bei Starbucks noch einen großen Kaffee mit reichlich Magermilch leisten konnten.

Also taten wir das, was alle guten Unternehmer tun, und versuchten es 2004 noch mal. Diesmal, viel klüger und demütiger, gründeten wir FeedBurner. Wir warben in einigen Finanzierungsrunden Kapital ein, unter anderem bei einer Seed-Runde von DFJ Portage, einer Series-A-Runde von Mobius Venture Capital (die Gesellschaft, bei der Brad Feld und Jason Mendelson damals arbeiteten) und Sutter Hill sowie bei einer Series-B-Runde von Union Square Ventures. FeedBurner wuchs schnell und ehe wir's uns versahen, gab es mehrere interessierte Unternehmen, darunter Google, das uns 2007 kaufte – und das gestattete mir, meine Kaffeeanalogien zur Beschreibung der Kaufpreishöhe ad acta zu legen

Nach einigen Jahren bei Google ging ich zu Twitter, wo ich heute CEO bin. Nachdem ich dort angefangen hatte, wuchs Twitter immens, von 50 auf mehr als 430 Mitarbeiter, und hat zwei große Finanzierungsrunden durchlaufen, bei denen über 250 Millionen Dollar eingeworben wurden.

Wenn ich darüber nachdenke, was ich jetzt über VC-Deals, Unternehmenskäufe, die Arbeit von Venture-Investoren und über Verhandlungstaktiken weiß, ist es sehr befriedigend zu sehen, wie weit ich es seit diesem Tag in den frühen 1990er-Jahren geschafft habe, als ich Mitgründer von Burning Door Networked Media war. Als ich dieses Buch las, dachte ich wieder und wieder: »Wieso war es noch nicht auf dem Markt, als ich angefangen habe?« Denn das Wissen, das sich zwischen diesen beiden Buchdeckeln befindet, hätte mir unheimlich viel Zeit und Geld gespart.

Brad und Jason haben ein für junge Unternehmer und Studenten sehr wichtiges Buch geschrieben. Aber es ist auch für andere Leser geeignet – während der Lektüre entdeckte ich einige neue Weisheiten, die mir auch heute mit all der Erfahrung, die ich habe, nützlich sein können. Wenn Sie als VC tätig sind oder beabsichtigen, einer zu werden, sollten Sie das lesen, um die Mechanismen Ihrer Branche noch besser zu verstehen. Und wenn Sie Anwalt sind und mit solchen Deals Ihren Lebensunterhalt verdienen: Tun Sie sich den Gefallen und lesen auch Sie dieses Buch, und sei es nur, um sich mit Werkzeugen zu bewaffnen, mit denen Sie Ihre Kontrahenten malträtieren können.

Dick Costolo

CEO von Twitter

März 2011

Vorwort von Jason und Brad (4. Auflage der US-Fassung)

Die Aufnahme von Venture Capital ist eine Form der Unternehmensfinanzierung. Zwar ist nur ein kleiner Prozentsatz der Unternehmen Venture-finanziert, aber viele der großen Technologiefirmen wie Google, Apple, Cisco, Yahoo!, Netscape, Sun Microsystems, Compaq, Digital Equipment Corporation und America Online haben sehr früh mit Venture Capital gearbeitet. Einige der derzeit bedeutendsten Unternehmen, darunter Facebook, Twitter, Airbnb, LinkedIn und Uber, erhielten eine Wagniskapitalfinanzierung.

In den letzten 25 Jahren waren wir an Hunderten von Venture-Capital-Finanzierungen beteiligt. Vor 15 Jahren, nach einer besonders anspruchsvollen Finanzierung, beschlossen wir, einige Blogbeiträge zu posten, um das Prozedere der Venture-Capital-Finanzierung zu entmystifizieren. Das Ergebnis war die Term Sheet Series auf Brads Blog (www.feld.com/archives/category/term-sheet), die uns zu diesem Buch inspirierte.

Mit jeder neuen Unternehmergeneration entsteht wieder neues Interesse dafür, wie Venture-Capital-Deals funktionieren. Wir begegnen vielen dieser Unternehmerneulinge als Investoren in unserer Gesellschaft Foundry Group (www.foundrygroup.com) sowie durch unsere Beteiligung an Techstars (www.techstars.com). Wir wurden regelmäßig daran erinnert, dass es keinen ultimativen Ratgeber zu Venture-Capital-Deals gab, und beschlossen also, einen zu schreiben.

Zusätzlich zu detaillierten Beschreibungen von Venture-Capital-Deals haben wir versucht, die Mechanismen solcher Geschäfte darzustellen und zu erklären, wie Risikokapitalfonds funktionieren. Wir haben zudem einen Abschnitt über Verhandlungen eingefügt, um zu zeigen, wie Venture Capitalists (zumindest wir beide) Verhandlungen führen.

Auch haben wir uns der Aufgabe angenommen, das »andere« Term Sheet zu erläutern, mit dem die glücklichen unter den Gründern in Berührung kommen – wir meinen damit den Letter of Intent zur Veräußerung ihres Unternehmens.

Bei jeder Neuauflage haben wir Abschnitte über alternative Finanzierungsformen eingefügt, wie Wandeldarlehen, Crowdfundings und Initial Coin Offerings. Zuletzt haben wir Abschnitte über die Beauftragung eines Anwalts und eines M&A-Beraters eingebaut sowie einen detaillierten Abschnitt darüber, wie man eine Venture-Debt-Finanzierung erhält.

Wir waren bestrebt, den Blickwinkel des Unternehmers sowie den des Kapitalgebers möglichst ausgeglichen darzustellen. Uns ist bewusst, dass wir als Frühphaseninvestoren zu deren Perspektive neigen, versuchen aber, einen Kontext zu bieten, der sich auf jede Finanzierungsphase übertragen lässt. Außerdem machen wir, so oft es geht, Witze über Anwälte.

Wir hoffen, dass dieses Buch für Sie bei Ihrem Vorhaben, ein großartiges Unternehmen zu gründen, nützlich ist.

Die Zielgruppe

Als wir angefangen haben, dieses Buch zu konzipieren, planten wir, es an Erstgründer zu adressieren – also an Gründer, die zuvor noch nie unternehmerisch tätig waren. Jeder von uns hat schon viele Erstgründer finanziert und mit ihnen zusammengearbeitet. Oft lernen wir mehr von ihnen als umgekehrt. Durch unsere Beteiligung an Techstars haben wir ein breites Spektrum an Fragen zu Finanzierungen und Venture Capital aus den Reihen der Erstgründer gehört. Und in diesem Buch haben wir versucht, sie vollständig zu beantworten.

Beim Schreiben dieses Ratgebers fiel uns auf, dass es auch für erfahrene Unternehmer hilfreich sein könnte. Ein paar Unternehmer, die mitbekamen, worüber wir schrieben, sagten uns, sie hätten sich so ein Buch gewünscht, als sie ihr erstes Unternehmen gründeten. Als wir sie fragten: »Wäre das heute noch von Nutzen für Sie?«, antworteten viele: »Ja, absolut.« Die Ideen zu einigen Abschnitten, zum Beispiel die über Verhandlungen oder die Funktionsweise von Risikokapitalfonds, kamen uns bei langen Geschäftsessen mit erfahrenen Unternehmern, die uns sagten, wir sollten das aufschreiben, entweder in unserem Blog oder in einem Buch. Also, bitte sehr!

Bevor irgendjemand zum Gründer wird, sind die meisten erst einmal angehende Unternehmer. Für Angehörige dieser Personengruppe, egal wie alt sie sind, ist dieses Buch ebenso relevant. Wenn Sie eine Ausbildung machen oder studieren und sich für Unternehmertum interessieren, werden Sie von diesem Buch profitieren – egal ob Sie sich mit Betriebswirtschaft, Volkswirtschaft oder Jura beschäftigen, egal ob an der Abendschule oder an der Universität. Wir haben beide viele Kurse über verschiedene Themen dieses Buchs gehalten und hoffen, dass es zu einem Standardwerk für alle Seminare über Unternehmertum wird.

Einst waren wir unerfahrene Investoren. Wir lernten vorwiegend dadurch, dass wir bei erfahrenen Investoren gut aufpassten und uns bei Deals aktiv einbrachten. Wir hoffen, dieses Buch wird ein weiteres Werkzeug im Werkzeugkasten angehender Investoren, egal ob Business Angel oder Risikokapitalgeber.

Obwohl das Buch für Unternehmer und Investoren gedacht ist, hoffen wir, dass auch Anwälte davon profitieren. Zumindest hoffen wir, sie empfehlen es ihren unerfahreneren Kollegen weiter, sodass wir alle die gleiche Sprache in Bezug auf Venture-Finanzierungen sprechen.

Zu guter Letzt sind die besseren Hälften der Investoren, Anwälte und Unternehmer, vor allem derer, die aktiv an einem Geschäft beteiligt sind, die Nutznießer dieses Buchs. Unsere Frauen sagen immer: »Alles, was ich über Venture Capital weiß, habe ich bei deinen Telefonaten zufällig aufgeschnappt.« Wir hoffen, dass Ihre Lebenspartner ab und zu ein bisschen in dieses Buch reinlesen werden. So können sie dem Unternehmer etwas partnerschaftliche Empathie entgegenbringen, wenn er oder sie sich darüber beschwert, wie ein Investor ihm oder ihr eine Participating-Preferred-Regelung aufdrängt.

Überblick über den Inhalt

Wir beginnen mit einem kurzen Überblick über die historische Entwicklung des Venture Capital Term Sheets und einer Darstellung der unterschiedlichen Parteien, die an Venture-Capital-Transaktionen beteiligt sind. Es folgt ein Abschnitt über die Vorbereitung auf den Fundraising-Prozess und die Auswahl des richtigen Anwalts.

Anschließend besprechen wir, wie man von einem VC-Investor eine Finanzierung erhält, und erläutern, wie viel Kapital ein Unternehmer aufnehmen sollte. An dieser Stelle gibt es auch einen Abschnitt darüber, wie sich das eigene Unternehmen gut auf eine Finanzierungsrunde vorbereiten lässt und welche Unterlagen nötig sind, bevor es losgeht. Wir gehen darauf ein, wie Venture Capitalists Entscheidungen treffen und nach welchen Kriterien sie Unternehmen auswählen.

Im Anschluss daran tauchen wir tief in die speziellen Regelungen ein, die sich in Term Sheets finden. Dieses Thema haben wir in drei Kapitel unterteilt: (wirtschaftliche) Konditionen, Regelungen zur Kontrolle und andere Bestimmungen. Wir bemühen uns, Ihnen eine ausgewogene Übersicht über die besonderen Regelungen und Strategien zu liefern, die Sie für einen am Ende fairen Deal benötigen.

Nach den Kapiteln zu den einzelnen Bestimmungen sehen wir uns an, wie Wandeldarlehen funktionieren, und erörtern deren Vor- und Nachteile im Vergleich zu einer Eigenkapitalfinanzierung.

Als Nächstes behandeln wir verschiedene alternative Finanzierungsformen, wie Produkt-, Eigenkapital- und Token-Crowdfunding, und zeigen, wie sie sich von traditionellen VC-Deals unterscheiden. Dann folgt ein ausführlicher Abschnitt zu Venture Debt.

Dem schließt sich eine Darstellung an, wie Venture-Capital-Gesellschaften arbeiten, inklusive der Incentivierung und Vergütung der Venture Capitalists (oder VCs). Wie wirken sich diese strukturellen Gegebenheiten auf die Chancen eines Unternehmens aus, VC-finanziert zu werden, und welche Folgen haben diese Strukturen nach Abschluss der Finanzierung für das Verhältnis zwischen dem Venture Capitalist, dem Unternehmen und dem Unternehmer?

Zum Fundraising-Prozess gehört viel Verhandeln, daher beinhaltet dieses Buch die Grundlagen der Verhandlungsführung und erläutert, inwieweit bestimmte Strategien in der Welt des Venture Capital besser oder schlechter funktionieren. Wir zeigen dem Unternehmer Wege auf, wie er Transaktionen in einer Risikokapitalfinanzierung durchführt und dabei häufige Fehler sowie Fallstricke vermeidet.

Da es so etwas wie eine Standard-Venture-Capital-Finanzierung nicht gibt, beleuchten wir verschiedene Themen, die es auf der jeweiligen Stufe einer Unternehmensfinanzierung zu berücksichtigen gilt. Wir erörtern, wieso bestimmte Dokumente überhaupt erforderlich sind, sodass Sie die dahinterstehenden Beweggründe nachvollziehen können.

Als Bonus haben wir noch ein Kapitel über das »andere« wichtige Term Sheet eingefügt, welches jeder Unternehmer kennen muss: den Letter of Intent zum Erwerb seines Unternehmens. Darin enthalten ist ein Abschnitt über die Frage, wie und wann Sie einen M&A-Berater engagieren sollten, der Sie beim Verkauf Ihres Unternehmens unterstützt.

Zum Schluss erklären wir, wieso es Term Sheets überhaupt gibt, und geben Tipps zu verschiedenen gesetzlichen Rahmenbedingungen, mit denen Start-ups konfrontiert werden. Das ist freilich keine Abhandlung über alles, was ein Unternehmer wissen muss, sondern über einige wichtige Dinge, von denen wir der Meinung sind, dass Unternehmer sie beachten sollten.

Immer, wenn wir einen neuen Begriff einführen, wird er kursiv geschrieben. Im hinteren Teil des Buchs gibt es ein Glossar mit kurzen Definitionen der wichtigsten kursiv gesetzten Begriffe. Wir konnten einen engen Freund und erfahrenen Unternehmer, Matt Blumberg, CEO von Return Path, dafür gewinnen, seine Sichtweise zu verschiedenen Themen im Buch hinzuzufügen. Immer, wenn Sie den Kasten »Die Unternehmerperspektive« sehen, folgt ein Kommentar von Matt zum vorangegangenen Absatz.

Zusatzmaterialien

Zu diesem Buch haben wir einige Extras entwickelt, die Sie vielleicht durchsehen wollen, beispielsweise um dieses Buch in einem Seminar zu verwenden. Sie finden sie in englischer Sprache auf der Venture-Deals-Website unter: www.venturedeals.com.

www.venturedeals.com begann vor ein paar Jahren als Frage-und-Antwort-Seite, die wir betreuten. Kürzlich haben wir den neuen Reiter »Resources« eingefügt, wo Leser viele Standard-Dokumente finden, die bei US-amerikanischen Venture-Finanzierungen verwendet werden. Ein Term Sheet findet sich dort ebenso wie alle Dokumente, die aus dem Term Sheet hervorgehen und Bestandteil der Finanzierung sind.

Sie finden dort auch die Standardformulare, die wir bei Foundry Group verwenden (falls wir mal Ihr Unternehmen finanzieren sollten, kommen sie zur Anwendung). Außerdem gibt es Links zu den gebräuchlichsten Standarddokumenten, die in der Branche im Umlauf sind, dazu Kommentare zu ihren Vor- und Nachteilen in der praktischen Anwendung.

Wenn Sie unser Buch in einem Online-Kurs oder an der Uni einsetzen, finden Sie auf der Website unter »Teaching« nützliche didaktische Materialien.

Nun ist die vierte Auflage fertig und wir sind froh über all die Unterstützung, die wir erhalten haben, und über die Menschen, denen wir durch unsere Arbeit als Autoren begegnet sind. Vielen Dank, dass Sie alle es uns ermöglichen, zu tun, was wir tun.

Jason Mendelson und Brad Feld

Mai 2019

Danksagung

Ohne die kompetente Hilfe vieler Leute hätten wir dieses Buch nicht schreiben können.

Vielen Dank an Matt Blumberg, CEO von Return Path, für seine aufschlussreichen Kommentare aus der Sicht eines Unternehmers. Matt hat all die Kästen für »Die Unternehmerperspektive« in diesem Buch geschrieben und sie halfen uns (und Ihnen hoffentlich auch), den Fokus auf die wichtigsten Punkte aus unternehmerischer Sicht zu richten.

Unsere Partner bei Foundry Group, Lindel Eakman, Seth Levine, Ryan McIntyre und Chris Moody nahmen es hin, wann immer Brad sagte: »Ich arbeite wieder an Jasons Buch«, und wenn Jason sagte: »Ich arbeite wieder an Brads Buch.« Ohne unsere großartigen Kollegen bei Foundry Group, darunter unsere Assistentinnen Jill Spruiell und Annie Heissenbuttel, hätten wir das nicht tun können.

In dieser Auflage des Buchs würdigen wir besonders die Bemühungen von Cooley LLP (Eric Jensen, Sepideh Mousakhani und Bill Galliani), der Silicon Valley Bank (General Counsel Michael Zuckert, der ehemalige Credit Research & Development Officer Derek Ridgley und die SVB Legal and Marketing Teams) und von Rex Golding, die uns bei Kapiteln halfen, wo ihre Expertise unabdingbar war, um es richtig hinzubekommen. Danke dafür, dass ihr tolle Partner in unserer Szene seid.

Einige Freunde, Kollegen und Mentoren sahen sich frühe Entwürfe des Buchs an und gaben uns ausführliches Feedback. Danke an alle, die sich die Zeit genommen haben, um dieses Buch bedeutend zu verbessern: Amy Batchelor, Raj Bhargava, Jeff Clavier, Greg Gottesman, Brian Grayson, Douglas Horch, David Jilk, T. A. McCann, George Mulhern, Wiley Nelson, Heidi Roizen, Ken Tucker und Jud Valeski.

Jack Tankersley, einer der Gründerväter der Venture-Capital-Szene in Colorado, überließ uns einige Vertragsunterlagen zu den ersten Finanzierungen in seiner Zeit bei Centennial Funds. Sie sind ein faszinierendes Zeitzeugnis einiger fast schon legendärer Venture Deals und bestätigen außerdem, dass das Term Sheet sich während der letzten 30 Jahre nicht sehr verändert hat. Wir möchten Jack auch für seine detaillierten Kommentare danken, die er uns zu einem ersten Entwurf des Manuskripts gab.

Danke an Bill Aulet und Patricia Fuligni vom MIT Entrepreneurship Center, dass ihr uns geholfen habt, die Originalkorrespondenz zwischen Ken Olson und Georges Doriot von der Digital Equipment Corporation zu finden.

Unsere VC-Kollegen haben einen großen Einfluss auf dieses Buch gehabt, auch wenn ihnen das vielleicht nicht bewusst ist. Alle, von denen wir etwas gelernt haben – sowohl im guten wie im schlechten Sinn –, hier aufzuzählen, würde den Rahmen sprengen. Aber wir wollen ihnen allen danken, dass sie uns auf dieser Reise begleiten und bei der Gründung außergewöhnlicher Unternehmen mithelfen. Wir können uns nichts vorstellen, was wir beruflich lieber tun würden, und lernen jeden Tag etwas Neues von ihnen.

Im Lauf der Jahre haben wir mit vielen Anwälten zusammengearbeitet, von denen uns einige zu verschiedenen Themen in diesem Buch sehr viel beigebracht haben. Wir danken ihnen für ihre Hilfe, Ratschläge, Lektionen und den Austausch, besonders unseren Freunden Eric Jensen und Mike Platt bei Cooley LLP, die uns stets durch den Verhandlungsdschungel begleitet haben. In Jasons Zeit bei Cooley war Eric sein Mentor, Chef und Freund und brachte Jason bei, wie das VC-Geschäft funktioniert.

Wir möchten einem von Brads ursprünglichen Mentoren, Len Fassler, danken, dass er den Anstoß zu diesem Buch gab. Er stellte uns Matthew Kissner vor, Board-Mitglied bei John Wiley & Sons, was zu einem Vertrag über zwei Bücher mit Wiley führte, darunter Do More Faster: Techstars Lessons to Accelerate Your Startup von Brad und David Cohen. Obwohl Do More Faster zuerst erschien, war es die Idee zu dem vorliegenden Buch, die zuerst die Aufmerksamkeit einiger Wiley-Mitarbeiter erregte.

Brad möchte Pink Floyd für The Dark Side of the Moon und Wish You Were Here danken, zwei Alben, die ihn antrieben, weiterzumachen, wenn er alles wieder und wieder durchging und überarbeitete. Außerdem bedankt er sich bei den tollen Mitarbeitern der Canyon Ranch in Tucson, die ihm in der Woche vor der Manuskriptabgabe der ersten Auflage ein ruhiges Plätzchen überließen.

Jason möchte der University of Colorado Law School und insbesondere Brad Bernthal und Phil Weiser danken, die ihn Kurse für Jura- und BWL-Studenten halten ließen, bei denen er viele der in diesem Buch behandelten Themen unterrichtete. Ein besonderer Dank geht an Supreme Beings of Leisure, die die Hintergrundmusik für Jasons Arbeit an diesem Buch zur Verfügung stellten.

Einige Freunde und Kollegen haben Fehler in früheren Auflagen gefunden, die wir nun korrigiert haben. Vielen Dank an David Cohen, Anurag Mehta, Tom Godin, Philip Lee, Tal Adler, Jason Seats und Jeff Thomas, die als Erste verschiedene Fehler entdeckten. Danke an Ian Herrick für all seine Hilfe hinsichtlich Grammatik und Rechtschreibung in der vierten Auflage.

Wir danken allen Unternehmern, mit denen wir je die Chance hatten zusammenzuarbeiten. Ohne Sie hätten wir nichts zu tun. Hoffentlich sind Sie stolz auf unsere Bemühungen, all das kollektive Wissen weiterzugeben, das wir während unserer Arbeit mit Ihnen gesammelt haben.

Zu guter Letzt danken wir unseren Ehefrauen, Amy Batchelor und Jennifer Mendelson, dass ihr es mit uns aushaltet und das Leben für uns so viel erfüllter macht.

Vorwort zur deutschen Ausgabe

Wenn sich Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten und Ressourcen zusammentun, können sie Großes erreichen. Doch wie lässt es sich anstellen, dass Gründer, Mitarbeiter, Dienstleister, Frühphasen- und Spätphaseninvestoren – alles Stakeholder mit unterschiedlichen Interessen – an einem Strang ziehen und gemeinsam auf dasselbe Ziel hinarbeiten? Das Venture-Capital-Geschäft gibt darauf Antworten. Es ist das perfekte Win-win-Spiel und stets darauf fokussiert, den Beteiligten die richtigen Incentives zu bieten. Brad und Jason sind beide Meister dieses Spiels und in den USA seit Jahrzehnten im Geschäft.

Verglichen mit den USA ist die deutsche Venture-Capital-Branche noch jung. Auch wenn die Anfänge weit zurückreichen, tat sich hierzulande bis 1996 relativ wenig, auch bedingt durch die Wiedervereinigung. Danach gab es einen regelrechten Boom mit Börsengängen am laufenden Band zu utopisch hohen Bewertungen. Im Jahr 2000 brach der NEMAX 50, das Börsensegment des »Neuen Marktes«, schließlich ein und wurde 2003 komplett geschlossen. Es folgte eine Konsolidierungsphase und ein anschließendes langsameres, aber stetiges Wachstum der Branche bis zum heutigen Tage.

Mittlerweile ist den Entscheidern aus Politik und Wirtschaft die Notwendigkeit einer neuen Gründerzeit bewusst und es wurde bereits viel getan. Gründern stehen deutschlandweit professionelle Strukturen, Mentorenprogramme und sehr viel Frühphasenkapital zur Verfügung. Der Business Angels Netzwerk Deutschland e. V. und der Bundesverband Deutsche Startups e. V. haben gemeinsam das German Standards Setting Institute (GESSI) ins Leben gerufen. Unter diesem Dach erarbeiten Experten aus allen Bereichen verschiedene standardisierte Vertragsdokumente, die typischerweise von Start-ups benötigt werden. Dadurch reduzieren sich die Beratungskosten und es erhöht sich der Dealflow. Der Gesetzgeber hat 2021 das Thema Mitarbeiterbeteiligungen angepackt und die damit verbundenen steuerlichen Probleme minimiert – gleichwohl besteht hier noch Nachbesserungsbedarf. Nicht zuletzt ist es Formaten wie Die Höhle der Löwen zu verdanken, dass das Thema Venture Capital heute weiten Teilen der Bevölkerung ein Begriff ist und den allgemeinen Trend verstärkt hat.

Die hiesige VC-Branche befindet sich auf einem guten Weg, doch es gibt noch viel zu tun. Venture-Capital-Finanzierungen leben von funktionierenden Exit-Kanälen. In Deutschland gibt es seit dem Zusammenbruch des Neuen Marktes zu wenige Börsengänge. Der klassische Exit erfolgt aktuell meist über den Trade Sale, also den Verkauf des Unternehmens an einen strategischen Investor, der dieses in seine Strukturen integriert. Zudem fehlt es an institutionellem Kapital für große Finanzierungsrunden in der Spätphase. Dieses kommt entweder aus dem Ausland oder die Unternehmen folgen dem Kapital und verlegen nicht selten frühzeitig ihren Sitz in die USA.

Das Vorbild USA brachte mich auch zu diesem Buchprojekt. Als ich das US-amerikanische Original von Venture Deals zum ersten Mal gelesen hatte, beeindruckte mich zum einen die umfassende Behandlung des Themas, von den rechtlichen und ökonomischen Aspekten bis zur richtigen Verhandlungsführung – und zum anderen die jahrzehntelange Erfahrung der Autoren aus unzähligen Deals, die man in jedem Kapitel spürte. Es gibt mittlerweile auf dem deutschen Markt einige Bücher zu Venture-Capital-Finanzierungen, der Anspruch dieses Werks ist aber ein besonderer: So gut wie alle Marktstandards im Venture-Bereich haben ihren Ursprung in den USA. Die dortige Venture-Szene und die dortigen Strukturen werden weiterhin weltweit die Benchmark bleiben und die Richtung vorgeben. Bei der Überarbeitung des Buchs habe ich deshalb versucht, mich so nah wie möglich an das US-amerikanische Original von Brad und Jason zu halten und nur dort, wo dies aufgrund rechtlicher Rahmenbedingungen zwangsläufig erforderlich war, einen eigenen Weg zu gehen, der sich am deutschen Marktstandard orientiert. Das Muster-Term-Sheet im Anhang ist zwar zweisprachig, aber ebenfalls auf die deutsche Rechtslage angepasst. Aufgrund international agierender Investoren, die spätestens in der Spätphase relevant werden, werden auch bei deutschen Start-ups die Vertragsdokumente üblicherweise zweisprachig oder (soweit rechtlich zulässig) sogar nur auf Englisch verfasst.

Der Anspruch dieses Buchs ist, allen Beteiligten ein Multifunktionstool an die Hand zu geben, mit dessen Hilfe sie das Venture-Capital-Geschäft erfolgreich meistern können. Daneben möchte es ein weiterer kleiner Mosaikstein sein, der zum Erfolg der ganzen Branche seinen Beitrag leistet.

Ich bedanke mich an dieser Stelle bei allen, die die deutsche Fassung dieses Buchs möglich gemacht haben: zunächst bei Mareike Weber für die Unterstützung bei der Übersetzung, bei Markus Wester von Wiley-VCH für die verlagsseitige Unterstützung, bei meinem Sparringspartner Dr. Michael Trassl für den wertvollen Austausch und für den abschließenden Peer-Review, bei meiner Familie für den gewährten zeitlichen Freiraum und vor allem bei Brad und Jason, ohne deren Arbeit die deutsche Ausgabe nicht realisierbar gewesen wäre.

Florian Kreis

Januar 2022

Einführung: die Kunst des Term Sheets

Eines der ersten legendären Venture-Capital-Investments war die Digital Equipment Corporation (DEC). 1957 investierte die American Research and Development Corporation (AR&D), eine der ersten VC-Gesellschaften, 70.000 Dollar in DEC. Als DEC 1968 an die Börse ging, war dieses Investment mehr als 355 Millionen wert – dies entsprach mehr als dem 5000-Fachen des investierten Kapitals. AR&Ds Investment in DEC war einer der größten Erfolge in der Geschichte des Venture Capital.

1957 war diese Branche gerade in der Entstehung. Damals waren US-Investoren nicht daran interessiert, in Computerunternehmen zu investieren, da die letzte Welle von Start-ups, die mit dieser Branche zu tun hatten, schlecht abgeschnitten hatte und es selbst größeren Unternehmen schwerfiel, mit Computern Geld zu verdienen. Wir können uns die Frustration der DEC-Mitgründer Ken Olson und Harlan Anderson vorstellen, als die Investoren, auf die sie zugingen, sie und ihre grünschnäblige Geschäftsidee zurückwiesen. Genauso gut können wir uns ihre Freude vorstellen, als Georges Doriot, der Gründer der American Research and Development Corporation, anbot, sie zu fördern. Nach einigen Gesprächen und Meetings schickte Doriot an Olson und Anderson ein Schreiben, in dem er sein Interesse bekundete, zu investieren, und seine Bedingungen nannte. Heute nennt man dieses Dokument Term Sheet.

Nun werden Sie sich fragen, wie dieses Term Sheet ausgesehen hat. Es gibt drei Möglichkeiten. Die erste ist, dass es ein einseitiges getipptes Schreiben war, in dem stand: »Wir möchten 70.000 Dollar in Ihr Unternehmen investieren und 78 Prozent der Anteile erwerben.« Die zweite Möglichkeit ist, dass es zwei Seiten voller juristischer Begriffe waren, die im Grunde bedeuteten: »Wir möchten 70.000 Dollar in Ihr Unternehmen investieren und 78 Prozent der Anteile erwerben.« Oder es war ein achtseitiges getipptes Dokument, das detaillierte Zustimmungsvorbehalte, Vesting-Klauseln, Mitveräußerungsrechte oder Pay-to-Play-Klauseln beinhaltete.

Wir gehen davon aus, dass es nicht Variante Nummer drei war. In den letzten 50 Jahren hat sich die Kunst des Term Sheets entwickelt und erweitert. Heute ist ein Term Sheet ein etwa achtseitiges literarisches Meisterwerk. Diese acht Seiten beinhalten einiges mehr als »Wir möchten X Euro in Ihr Unternehmen investieren und Y Prozent der Anteile erwerben«, aber Sie werden feststellen, dass es eigentlich nur zwei Dinge sind, auf die es bei der Term-Sheet-Verhandlung ankommt – die (wirtschaftlichen) Konditionen der Finanzierung sowie die Kontrolle.

Im Fall von DEC hatte AR&D mit 78 Prozent der Anteile die Kontrolle über das Unternehmen. Und der Preis war eindeutig definiert – durch Zahlung der 70.000 Dollar erhielt AR&D 78 Prozent der Anteile, was zu einer Post-Money-Bewertung (also die Bewertung nach der Finanzierung) des Unternehmens von rund 90.000 Dollar führte.

Die heutigen VC-Investments sind deutlich vielschichtiger. Einzelne VCs halten meistens weniger als 50 Prozent der Anteile an einem Unternehmen, beherrschen das Unternehmen also nicht, aber verhandeln oft Klauseln, die ihnen die Kontrolle über wesentliche unternehmerische Entscheidungen geben. Viele Unternehmen finanzieren sich am Ende über mehrere VCs, die zu unterschiedlichen Zeitpunkten eingestiegen sind. In der Folge hat jeder dieser VCs eine andere Beteiligungshöhe, andere Rechte und andere Motive. Gründer bleiben einem Unternehmen nicht immer treu und verlassen es manchmal relativ früh, was ganz unterschiedliche Gründe haben kann. Unternehmen scheitern und VC-Investoren sind mittlerweile viel mehr auf eine Downside Protection bedacht, also eine Absicherung gegen eine sinkende Unternehmensbewertung. Gleichzeitig wollen sie aber im Upside-Fall Anteil am Erfolg haben. Die Unternehmensführung, neudeutsch Corporate Governance, ist immer ein komplexes Thema, vor allem, wenn viele Leute am Verhandlungstisch sitzen.

Obwohl es schön wäre, wenn VC-Deals mit einer einfachen Einigung auf die Bewertung, einem Handschlag und einer kurzen juristischen Vereinbarung abschließen würden, ist das selten der Fall. Und obwohl es über die Jahre viele Ansätze gab, das Term Sheet zu standardisieren, hat die Vielzahl an Anwälten, Investoren und Unternehmern sowie eine steigende Zahl von Investments das verhindert. Das Ironische daran ist, dass die auf dem Term Sheet basierenden finalen Vertragsdokumente, also zum Beispiel der Beteiligungsvertrag oder die Gesellschaftervereinbarung, sich mittlerweile mehr ähneln denn je, sei es wegen der Informationsverbreitung durch das Internet oder wegen der Kunden, die keine Lust mehr haben, hohe Anwaltskosten zu zahlen. Das führt dazu, dass wir unsere Erfahrung bei Venture-Finanzierungen an Sie weitergeben können. Das Gute am Term Sheet ist, dass der schwierigste Teil hinter Ihnen liegt, sobald Sie es einmal verhandelt haben. Die Erstellung der finalen Vertragsdokumente auf Basis eines detaillierten Term Sheets ist überwiegend juristisches Handwerk. Insofern konzentrieren wir uns in diesem Buch auf das Term Sheet.

Wir gehen nicht nur auf das Ob und Wie von Venture-Capital-Finanzierungen ein, sondern auch darauf, wieso die Dinge so funktionieren, wie sie funktionieren. Beginnen wir unseren Streifzug mit der Betrachtung der einzelnen Beteiligten, der Akteure.

1Die Akteure

Zwar mag es den Anschein haben, als würden sich am Finanzierungsspiel nur zwei Akteure beteiligen – der Unternehmer und der VC-Geber –, aber oft sind noch andere Parteien involviert, darunter Business Angels, Anwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer sowie Mentoren. Jeder Unternehmer, dessen Gesellschaft seit der Gründung mehrere Finanzierungsphasen durchlaufen hat, weiß, dass die Anzahl der beteiligten Personen schnell unkontrolliert in die Höhe schnellen kann. Das passiert vor allem dann, wenn nicht klar ist, wer in welcher Phase die Entscheidungen trifft. Die Erfahrung, die Motivation und der Einfluss jedes Einzelnen bei einer Finanzierung variieren stark und das kann seltsame Auswirkungen haben. Beginnen wir unsere Entdeckungsreise durch den Dschungel der VC-Finanzierungen damit, dass wir uns jeden einzelnen der Akteure und die ihn jeweils antreibenden Motive ansehen.

Der Unternehmer

Nicht alle Investoren, Banker, Anwälte und sonstigen Berater realisieren das, aber der Gründer ist das Zentrum des unternehmerischen Universums. Ohne ihn gäbe es keine Term Sheets und keine Start-up-Szene.

In diesem Buch verwenden wir die Begriffe Unternehmer (Entrepreneur) und Gründer (Founder) gleichwertig. Während einige Unternehmen nur einen Gründer haben, haben andere zwei, drei oder noch mehr. Manchmal sind diese Mitgründer untereinander gleichberechtigt, manchmal nicht. Egal wie viele es sind, jeder von ihnen hat eine Schlüsselrolle bei der Gründung des Unternehmens und jeder Finanzierung, die ansteht. – Umgekehrt gibt es Gründer, die bereits mehrere Unternehmen gegründet und (teilweise) wieder verkauft haben. Sie bezeichnet man als Seriengründer (Serial Entrepreneur).

Gründer sollten auf keinen Fall ihre Rolle bei einer Finanzierung an Anwälte outsourcen. Es gibt viele Verhandlungspunkte, die nur der Unternehmer klären kann. Auch wenn Sie sich einen fantastischen Anwalt nehmen, der alles weiß, beachten Sie bitte, dass Sie Schwierigkeiten bekommen, wenn Ihr Anwalt und Ihr zukünftiger Investor sich nicht mögen, denn die Art, wie der Anwalt sich gibt, fällt direkt auf Sie zurück. Wenn Sie der Unternehmer sind, sollten Sie den Prozess lenken und kontrollieren.

Das Verhältnis unter den Gründern ist zu Beginn des Lebenszyklus eines Unternehmens fast immer gut. Wenn nicht, sind das Term Sheet und entsprechende Finanzierungen wahrscheinlich ihr kleinstes Problem. Mit der Zeit können sich Beziehungen zwischen Mitgründern allerdings abnutzen. Viele Faktoren sind dafür verantwortlich: Stress im Unternehmen, fehlende Kompetenz, unterschiedliche Persönlichkeiten oder aber veränderte Lebensumstände wie ein neuer Partner oder Kinder.

Wenn dieser Fall eintritt, verlassen häufig ein oder mehrere Gründer das Unternehmen. Das kann im Guten auseinandergehen oder nicht, und erfahrene Investoren wissen, dass man für solche Ereignisse idealerweise Vorkehrungen trifft, und versuchen deshalb, entsprechende Regelungen zu definieren. Investoren versuchen häufig, Gründer voreinander zu schützen, indem sie sicherstellen, dass eine Trennung sauber abgewickelt werden kann, ohne das Unternehmen noch mehr zu spalten, als es der Weggang eines der Gründungsmitglieder ohnehin tut.

Diese Dynamik behandeln wir mit Begriffen wie »Vesting« sowie Mitverkaufsrechten und -pflichten. Wir erörtern sowohl die Perspektive des Investors als auch die des Unternehmers. Sie werden sehen, dass wir uns mit beidem intensiv befasst haben und stark bemüht waren, einen ausgewogenen Ansatz zu finden. Wir haben auf beiden Seiten viel schlechtes Benehmen gesehen und sprechen Klartext zu diesen schwierigen Themen.

Der Venture Capitalist (VC)

Der Venture Capitalist oder einfach nur der »VC« ist der nächste Mitspieler im Term-Sheet-Spiel. Es gibt ihn in vielen Formen, Größen und Erfahrungsniveaus. Die meisten (aber nicht alle) sind unternehmerfreundlich, aber viele werden den Erwartungen nicht gerecht. Erste Anzeichen dafür zeigen sich oft schon während der Term-Sheet-Verhandlungen.

Venture-Capital-Gesellschaften haben ihre eigenen Hierarchien, die ein Unternehmer verstehen muss. Weiter hinten im Buch tauchen wir in all die tiefen, dunklen Geheimnisse der Motivation der VCs ein, schauen uns an, wie sie vergütet und wie sie incentiviert werden. An dieser Stelle interessieren uns aber die hinter den VCs stehenden Menschen.

Die oberste Position in der Hierarchie eines Venture-Capital-Gebers nennt sich meistens Managing Director (was einem Geschäftsführer entspricht) oder Partner (was einem – oft persönlich haftenden – Gesellschafter entspricht). Da die Venture-Capital-Branche sehr international organisiert und sehr stark anglo-amerikanisch geprägt ist, verwendet man regelmäßig international gebräuchliche Begriffe aus dem Englischen. In manchen Fällen wird der Titel des Managing Directors etwas abgeändert, etwa zu Executive Managing Director und der des Partners beispielsweise zu Founding General Partner, um die Bedeutung dieser Person im Verhältnis zu den anderen Geschäftsführern oder Gesellschaftern hervorzuheben. Diese VCs treffen finale Investment-Entscheidungen oder sitzen im Beirat der Gesellschaften, in die sie investieren.

Partner können tatsächlich Gesellschafter sein, sie sind es aber nicht immer. Viele VCs haben heutzutage Visitenkarten, auf denen »Partner« steht, obwohl sie keine Gesellschafter des VCs sind. Oft handelt es sich um junge Deal Professionals (häufig auch bezeichnet als Principals oder Directors). Manchmal sind sie aber auch nur in bestimmte Teilbereiche des Finanzierungsprozesses eingebunden, zum Beispiel das Deal Sourcing oder die Due Diligence. In manchen Gesellschaften, die als Full-Stack-VC beschrieben werden, sind sie bei den VCs in vielerlei Hinsicht aktiv, bei Stellenbesetzungen, im operativen Geschäft, im Technologiebereich, im Vertrieb oder Marketing, sie sind aber keine Entscheider im Investmentprozess. Manche VCs geben jedem einen »Partner«-Titel, egal ob er Entscheidungsbefugnis hat oder nicht. Das ist ein alter Investmentbanker-Trick (wo jeder mindestens ein Vice President ist), um die Grenzen zwischen den Gesellschaftern und Nicht-Gesellschaftern zu verwischen, sodass Unternehmer (und andere Gesprächspartner) nicht genau wissen, mit welcher Führungsebene sie es zu tun haben. Wir bei Foundry Group sind dessen überdrüssig geworden und nennen nun jeden Entscheider »Partner«, unabhängig von seinem Führungsgrad und Gesellschafterstatus.

Alles klar? Ausgezeichnet. Als Gründer sollten Sie selbst prüfen, mit wem Sie bei einem Unternehmen sprechen. Finden Sie heraus, ob die Leute, mit denen Sie Ihre Zeit verbringen, die Entscheidungsbefugnis haben, Ihrem Unternehmen das gewünschte Investment zu beschaffen. Und obwohl wir die Begriffe »Managing Director« und »Partner« in diesem Buch für die ranghöchsten Personen bei einem VC-Geber verwenden, machen Sie sich bitte bewusst, dass ihre Titel im wahren Leben einfach nur »Gesellschafter« bedeuten könnten. Oder auch nicht.

Der Principal oder Director ist meistens eine Stufe unter den Managing Directors oder den Partnern. Das sind junge Deal Professionals, die auf der Karriereleiter nach oben klettern wollen, mit dem Ziel, eines Tages Managing Director zu werden. Sie haben meistens etwas Verantwortung, brauchen aber immer die Unterstützung eines Managing Directors, um bei dem VC die Zustimmung zu einem Deal zu erhalten.

Associates sind typischerweise keine Partner, die im Venture-Fonds den Investmentprozess leiten und dafür verantwortlich sind, dass ein Unternehmen tatsächlich eine Finanzierung erhält. Stattdessen arbeiten sie direkt einem oder mehreren Partnern zu, meistens dem Managing Director, und erledigen viele weitere Aufgaben, darunter das Ausschauhalten nach neuen Investments, die Unterstützung bei der Due Diligence in einem laufenden Deal oder das Verfassen endloser interner Memos über mögliche Beteiligungen. Sie verbringen vermutlich auch die meiste Zeit mit dem Capitalization Table (auch als Cap Table bekannt), also der Tabelle, in der die rechtlichen und wirtschaftlichen Beteiligungsverhältnisse an dem Unternehmen dargestellt sind. Viele VC-Geber haben ein etwa zweijähriges Associate-Programm, danach verlässt der Associate in der Regel den VC, um für ein Portfoliounternehmen zu arbeiten, einen MBA-Studiengang zu absolvieren oder sein eigenes Unternehmen zu gründen. Ab und zu werden Top-Associates direkt zu Principals befördert.

Analysten stehen in der Hierarchie ganz unten. Sie sind Neulinge, die für gewöhnlich frisch von der Universität kommen, in einem Zimmer ohne Fenster am hinteren Ende des Ganges weit weg von allen anderen sitzen, mit Zahlen jonglieren und Memos verfassen. In manchen VC-Gesellschaften spielen Analysten und Associates eine ähnliche Rolle und haben vergleichbare Aufgaben; in anderen sind die Associates näher an den laufenden Deals dran. Unabhängig davon sind Analysten meist sehr kluge Köpfe mit für gewöhnlich sehr begrenztem Einfluss und sehr begrenzter Verantwortung.

Manche Gesellschaften, vor allem größere, verfügen über verschiedene Venture Partners oder Operating Partners (beziehungsweise Operative Partner). Das sind meistens erfahrene Unternehmer, die in Teilzeit für den VC-Geber arbeiten. Sie können einen Deal aushandeln, brauchen häufig aber die ausdrückliche Zustimmung eines Managing Directors, um das Geschäft abzuschließen. Bei manchen VC-Gesellschaften sind die Operativen Partner nicht an den Deals beteiligt, nehmen bei der Verwaltung des Investments aber eine aktive Rolle im Beirat oder sogar in der Geschäftsführung ein.

Ein Entrepreneur in Residence (EIR) ist ebenfalls ein Teilzeitmitarbeiter der VC-Gesellschaft. EIRs sind erfahrene Unternehmer, die interimsweise für einen VC-Geber tätig sind, meistens für etwa ein Jahr, während sie am Aufbau ihres neuen Unternehmens arbeiten. Während dieser Zeit als EIR helfen sie dem VC in der Regel bei der Anbahnung neuer Finanzierungen, der Due Diligence oder beim Networking. Manche VCs bezahlen ihre EIRs, andere gewähren ihnen lediglich etwas Bürofläche sowie die stillschweigend inbegriffene Zusage, in ihr nächstes Unternehmen zu investieren.

Bei kleineren VCs haben Sie es vielleicht nur mit Managing Directors zu tun. Bei unserer Gesellschaft haben wir zum Beispiel sechs Partner (früher hießen sie Managing Director), von denen jeder dieselbe Verantwortung, die gleiche Befugnis und denselben Einfluss hat. Bei großen Gesellschaften haben Sie es mit vielen Managing Partners, Principals, Associates, Analysten, Venture Partners, Operativen Partnern, EIRs und Leuten mit anderen Titeln zu tun. Seit der ersten Auflage dieses Buchs 2011 gab es eine inflationäre Zunahme an Titeln in VC-Gesellschaften: Ein Angestellter, der damals den Titel Associate führte, könnte heute als Partner bezeichnet werden.

Jeder Unternehmer sollte zu dem VC recherchieren, mit dem er gerade in Verhandlungen steht. So weiß er, mit wem er es zu tun hat, welche Entscheidungsbefugnisse die betreffende Person hat und welches Prozedere sie durchlaufen muss, um die interne Zustimmung für ein Investment zu erhalten. Die beste Quelle für derartige Informationen sind andere Unternehmer, die in der Vergangenheit mit dieser VC-Gesellschaft zusammengearbeitet haben. Daneben werden Sie überrascht sein, wie viele solcher Informationen über den VC Sie auf dessen Website finden können. Wenn das alles nicht reicht, können Sie immer noch den VC selbst danach fragen, welche Strukturen bei ihm bestehen. Allerdings: Je niedriger Ihr Ansprechpartner in der Hierarchie des VCs steht, desto ungenauer werden die Informationen sein, die Sie erhalten.

Die Unternehmerperspektive

Managing Directors oder Partner geben bei einer Venture-Capital-Gesellschaft vor, wo es langgeht. Wenn Sie es mit einem anderen Mitarbeiter zu tun haben, der den Deal mit Ihnen aushandelt (Associate, Senior Associate, Principal, Venture Partner oder EIR), behandeln Sie ihn sehr respektvoll, bestehen Sie aber darauf, einen direkten Kontakt zu einem Managing Director oder Partner zu bekommen. Bei allen anderen ist nicht sicher, ob sie langfristig für den VC tätig sein werden. Die Managing Directors und die Partner sind diejenigen, auf die es ankommt – sie treffen die Entscheidungen über die Finanzierung Ihres Unternehmens.

Die Nomenklatur der Finanzierungsrunde

Neben den unterschiedlichen Menschen, die bei einer Venture-Gesellschaft arbeiten, gibt es auch verschiedene Arten von Venture-Gesellschaften. Wenn Sie die unterschiedlichen Typen von VC-Gebern kennen und verstanden haben, können Sie sich für Ihr Fundraising, also für Ihre Suche nach Kapital, die richtigen heraussuchen.

Die meisten VC-Gesellschaften definieren sich selbst durch die Phase der Finanzierung, in der sie investieren. Vielleicht haben Sie schon von verschiedenen Buchstaben gehört, die mit den Finanzierungsrunden zusammenhängen: Serie A, Serie B, Serie B Prime, Serie G, Serie Seed, und sogar Serie Pre-Seed. Sie werden von Serie-B-2-Runden und Serie-D-3-Runden hören. Venture Capital zeichnet sich durch ständig wechselnde Finanzierungszyklen aus. Was heute angesagt ist, kann morgen schon ein alter Hut sein. So wie sich der Markt verändert, ist die Rede vom »Series A Crunch« oder »Series B Crunch«, oder es heißt: »Serie A ist die neue Serie B«. Was bedeutet das alles? Nachdem viele das Unternehmertum betreffende Dinge sehr dynamisch sind, finden Sie das am besten bei einer Google-Suche heraus (oder Sie suchen mit Bing, wenn Sie unbedingt darauf bestehen). Berücksichtigen Sie einfach, dass sich die Zeiten ändern – und mit ihnen die Bezeichnungen.

Hinter diesen Bezeichnungen steckt weder Zauberei, noch sind sie gesetzlich definiert. Wir würden sie lieber nach Wanderwegen in Boulder benennen, aber das würde zu viele Leute verwirren, also bleiben wir bei den Buchstaben. Früher war die Serie-A-Finanzierung die erste Finanzierungsrunde, Serie B die zweite und Serie C die dritte. Nach Serie C kam oft Serie D. Sie haben das Prinzip verstanden.

Irgendwann beschlossen Investoren, die sehr früh einstiegen, was auch als Seed-Runde oder Serie-Seed-Finanzierung bezeichnet wird, dass es vor dem A noch einen weiteren Buchstaben geben sollte. Da es diesen nicht gibt, wurde begonnen, diese Runde als Seed-Runde, also die Phase des Säens (von englisch »to seed«, zu Deutsch: säen), zu bezeichnen. Wir fanden es immer völlig in Ordnung, diese Runde Serie A zu nennen. Die neue Benennung entstand, als eine Reihe von VC-Gesellschaften Seed-Investments tätigte. Gleichzeitig ließen viele der Venture-Geber, die sich vorher als Serie-A-(oder Erstrunden-)Investoren gesehen hatten, diese neu hinzukommenden Investoren die erste Runde finanzieren. Die anderen Venture-Geber wollten sich aber weiterhin als Frühphaseninvestoren oder Early-Stage-Investoren sehen und so wurde die ehemalige Serie A zur Serie Seed und die vorherige Serie B wurde von nun an Serie A genannt. Heute ist sogar von Pre-Seed-Runden die Rede, was zum Ausdruck bringen soll, dass diese noch vor der Seed-Runde stattfinden.

Beachten Sie auch, dass Finanzierungsrunden für VCs unattraktiv werden, wenn der Buchstabe im Alphabet zu weit hinten steht. Wenn Sie eine Serie-K-Runde machen, wird der VC sich als Erstes fragen, was mit Ihnen nicht stimmt. Da immer mehr Runden zu denselben vertraglichen Bedingungen erfolgen wie die Vorrunde und nur die Bewertung eine andere ist, wurde die Bezeichnung der Runde um Ziffern erweitert. Wenn dieselben Investoren, die zuvor 10 Millionen Euro im Rahmen der Serie B investiert haben, dem Unternehmen zu denselben vertraglichen Bedingungen, aber einer anderen Bewertung weitere 5 Millionen anboten, wurde daraus Serie B-1. Wenn noch mal 5 Millionen in dieses Unternehmen zu denselben vertraglichen Bedingungen und wiederum basierend auf einer anderen Bewertung investiert wurden, nannte sich das Serie B-2. Und wenn ein neuer VC bei der nächsten 22-Millionen-Finanzierungsrunde als Lead-Investor einstieg, ergab sich schließlich Serie C – und nicht Serie E, wie dies der Fall gewesen wäre, hätte man B-1 als C und B-2 als D bezeichnet.

Das Labeln der Runden kann kompliziert sein, es bedarf aber einer gemeinsamen Sprache, um zu definieren, in welcher Finanzierungsphase sich ein Unternehmen befindet. Nur so können Sie wissen, welcher VC bei einer bestimmten Finanzierungsrunde als Investor in Betracht kommt. Allgemein gesagt, befinden sich Pre-Seed-, Seed- und Serie-A-Unternehmen in der Frühphase, Serie B, C und D in der mittleren Phase oder Wachstumsphase (auch Second Stage genannt) und Serie E et cetera in der Spätphase (auch Later Stage genannt). Die Grenzen der einzelnen Phasen sind oft fließend.

Verschiedene Typen von Venture-Capital-Fonds

Nachdem wir nun die Systematik hinter den Bezeichnungen der Finanzierungsrunden kennengelernt haben, können wir der Frage nachgehen, welche Typen von VC-Gebern in welcher Runde der Finanzierung investieren.

Ein Micro-VC-Fonds ist eine kleine Venture-Gesellschaft, die oft nur einen Partner hat. Viele dieser Partner begannen als Business Angels (über die wir im nächsten Abschnitt sprechen). Nachdem sie damit einen gewissen Erfolg hatten, setzten sie einen Fonds auf, um das Geld anderer Leute sowie ihr eigenes zu investieren. Die Größe dieser Fonds variiert, meistens liegt das Volumen aber unter 15 Millionen Euro. Diese VCs investieren fast ausnahmslos im Seed- und Frühstadium, oft gemeinsam mit anderen Micro-VC-Gesellschaften, Business Angels oder Friends-and-Family-Investoren.

Seed-Phasen-Fonds sind meistens größer als ein Micro-VC und können ein Fondsvolumen von bis zu 150 Millionen Euro erreichen. Ihr Ziel ist es, der erste institutionelle Investor eines Unternehmens zu sein, und sie finanzieren selten nach der Serie-A-Runde. Mit Beteiligung des Seed-Phasen-Fonds wird in einem Unternehmen oft zum ersten Mal ein Beirat eingerichtet und natürlich stellt der Seed-VC ein Beiratsmitglied. Also Augen auf, denn diese Beziehung geht über ein reines Investment hinaus.

Dann gibt es da noch die Frühphasenfonds (Early Stage Funds)