Verbandsmanagement E-Book

• Herausgeber: Schäffer Poeschel
• Kategorie: Fachliteratur
• Sprache: Deutsch

Seitenzahl: 834

Veröffentlichungsjahr: 2022

Beschreibung

Um Planungs- und Leitungsaufgaben wahrnehmen zu können, ist es für haupt- und ehrenamtliche Führungskräfte in Verbänden zunehmend nötig, sich ein betriebswirtschaftliches Grundverständnis und professionelle Managementfähigkeiten anzueignen. Hier setzt das Buch an: Erstmalig werden die für ein modernes Verbandsmanagement wesentlichen Themen in einer Publikation systematisch und ausführlich erläutert. Anhand des Münchner Management-Modells (MMM) werden alle wichtigen Themen − von Finanzmanagement und Governance über Mitgliederorientierung, Lobbying und Digitaler Transformation bis zu Verbandsrecht und Controlling – theoretisch fundiert dargestellt, ohne den nötigen Praxisbezug aus den Augen zu verlieren. Mit Downloadmaterial auf myBook+. Die digitale und kostenfreie Ergänzung zu Ihrem Buch auf myBook+: - Zugriff auf ergänzenden Materialien und Inhalte - E-Book direkt online lesen im Browser - Persönliche Fachbibliothek mit Ihren Büchern Jetzt nutzen auf mybookplus.de.

Leseprobe

[11]Inhaltsverzeichnis

Hinweis zum UrheberrechtImpressumVorwort – das Münchner Management-Modell Einführung1 Verbände – Veränderungen als Managementherausforderung 1.1 Einleitung1.2 Begrifflichkeiten: Verbände als NPOs/NGOs und organisierte Interessen1.3 Deutschland, Österreich und die Schweiz – verbandsstrukturierte Gesellschaften1.3.1 Andere Länder, andere Staatsbürger-Konzeptionen1.3.2 Deutschland, Österreich und Schweiz im Vergleich1.4 The Times They are A-Changin’1.4.1 Veränderung »von unten«1.4.2 Veränderungen »von oben«1.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnisTeil 1: Potenziale2 Normatives und strategisches Management – von der Vision zum langfristigen Verbandserfolg2.1 Strategisches Handeln als Herausforderung für Verbände2.2 Der normative Rahmen eines Verbandes2.3 Strategisches Verbandsmanagement2.3.1 Überlegungen zum Strategiebegriff2.3.2 Überblick: der Strategieprozess 2.3.3 Startschuss: der Strategie-Deal2.3.4 Die strategische Analyse2.3.5 Strategiewahl und Strategieformulierung 2.3.6 Strategieimplementierung und -anpassung2.4 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis3 Governance – Interessenausgleich von Stakeholdern in Verbänden3.1 Einleitung3.2 Governance-Grundlagen3.2.1 Zentrale Governance-Theorien3.2.2 Governance-Prinzipien3.2.3 Gegenstromprinzip von Willensbildung und Willenssicherung3.3 Governance in der Praxis3.3.1 Governance Codes3.3.2 Governance-Strukturen3.4 Vorstandsentwicklung3.4.1 Selbstevaluation3.4.2 Nachfolgeplanung3.4.3 Diversität im Vorstand3.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis4 Human Resource Management – strategische Personalsteuerung für Verbände4.1 Die Idee des Human Resource Management4.2 Besonderheiten im HRM von Verbänden4.3 Die Verbandsstrategie als Ausgangspunkt4.4 Human Resource Management und Verbandsstrategie4.5 Die Entwicklung eines strategischen HRM-Konzepts4.6 Aktionsfelder des Human Resource Management in Verbänden4.6.1 Arbeitsorganisation4.6.2 Stellenbesetzung4.6.3 Personalentwicklung4.6.4 Feedbacksystem4.6.5 Vergütungs- und Anreizsystem 4.6.6 Personalbindung4.7 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis5 Freiwilligenmanagement – Freiwillige für den Verband gewinnen Christiane Biedermann 5.1 Was ist freiwilliges Engagement?5.2 Freiwilligenmanagement 5.2.1 Herausforderungen5.2.2 Ansätze und Perspektiven5.2.3 Motive von Freiwilligen5.2.4 Strategische Schwerpunkte5.2.5 Operative Aufgaben5.3 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis6 Finanzmanagement – Geldquellen und systematische Finanzierung von Verbänden6.1 Finanzmanagement – worum geht’s?6.2 Kapitalausstattung und Vermögen – die Basis gibt das Spielfeld vor6.2.1 Eigenkapital, Fremdkapital und Quasi-Eigenkapital – schwer zu bekommen6.2.2 Finanzvermögen – gut zu haben6.3 Finanzierungsquellen – woher kommt das Geld?6.3.1 Finanzierungsquellen im Bereich Eigenkapital und Quasi-Eigenkapital spielen die erste Geige6.3.2 Fremdkapital spielt als Finanzierungsquelle die zweite Geige6.3.3 Diversifikation von Finanzierungsquellen6.4 Ziele, Strategien und Aufgaben des Finanzmanagements6.4.1 Grundlegende Finanzierungslogik bestimmt Ziele und Strategie6.4.2 Finanzierungsziele – Rentabilität oder Liquidität?6.4.3 Welche Strategie passt zu meinem Verband? Welche Form von Mehrwert steht im Vordergrund?6.4.4 Der Finanzplan – das Herzstück des Finanzmanagements6.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis7 Fundraising – professionelle Mittelbeschaffung für Verbände7.1 Zum Begriff des Fundraising 7.2 Fundraising für Verbände bei Privatpersonen7.2.1 Relationship Fundraising und Spenderpyramide7.2.2 Fundraising-Mix7.2.3 Online-Fundraising7.3 Fundraising für Verbände bei Stiftungen7.4 Fundraising für Verbände bei Unternehmen7.4.1 Unternehmensspenden 7.4.2 Sponsoring 7.4.3 Unternehmensstiftungen7.4.4 Cause-related Marketing7.4.5 Corporate Volunteering7.5 Fundraising für Verbände bei öffentlichen Geldgebern7.6 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis8 Kooperationen – gemeinsam die Marktposition des Verbandes stärken8.1 Bedeutung von Kooperationen für Verbände8.1.1 Verbandskooperationen aufgrund von Marktüberlegungen8.1.2 Verbandskooperationen aufgrund von Ressourcenüberlegungen8.2 Formen von Verbandskooperationen8.3 Erschließung von Kooperationspotenzialen8.4 Fusion von Verbänden8.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis9 Verbandsrecht – rechtliche Besonderheiten des Verbandsmanagements9.1 Verbände und Verbandszweck – Mitgliederbetreuung und wirtschaftliche Aktivitäten9.1.1 Ideelle Zwecke gemäß § 21 BGB9.1.2 »Kindergarten-Rechtsprechung« des BGH und Auswirkungen auf die Praxis9.1.3 Ausweg: Servicegesellschaft9.2 Die Verbandssatzung – Regelungsschwerpunkte bei Verbänden9.2.1 Die Verbandsfreiheit aus § 40 BGB9.2.2 Mitgliederarten und unterschiedliche Mitgliederrechte 9.2.3 Mitgliederversammlung, Vorstand und freiwillige Organe9.3 Die Verbandsorgane – Hauptamtlichkeit vs. Ehrenamtlichkeit9.3.1 Vorstand und Geschäftsführung9.3.2 Professionalisierungstendenzen 9.4 Die Mitgliederversammlung – traditionelle Durchführung und technischer Fortschritt9.4.1 Digitalisierung der Verbandsarbeit9.5 Die Verbandsfinanzen – Mittelherkunft und Mittelverwendung9.5.1 Beiträge und Umlagen9.5.2 Vermögensverwaltung und wirtschaftliche Geschäftsbetriebe9.5.3 Mittelverwendung9.6 Verbandsstrukturen9.6.1 Dachverbände9.6.2 Monistische Verbandsstrukturen9.7 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnisTeil 2: Prozesse10 Verbände als Dienstleister – Geschäftsmodelle und Wert-Kokreation10.1 Dienstleistungen als Leistungsversprechen10.2 Geschäftsmodelle10.3 Werterstellung versus Wert-Kokreation10.4 Wert-Kokreation der Verbände10.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis11 Co-Creation – mit Integration bessere Verbandsangebote schaffen11.1 Co-Creation als Erfolgsfaktor11.2 Co-Creation: aus den Köpfen in die Praxis11.3 Co-Creation: Umsetzung im Verband11.3.1 Mit Co-Creation Angebote schaffen11.3.2 Mit Co-Creation Innovationen kreieren11.3.3 Mit Co-Creation den Verband entwickeln11.4 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis12 Qualitätsmanagement – die Erwartungen der Verbandsmitglieder systematisch erfüllen12.1 Zur Relevanz von Qualitätsmanagement für Verbände12.2 Ein kurzer Rückblick: Entwicklung des Qualitätsmanagements im 20. Jahrhundert12.3 Grundlagen eines Qualitätsmanagements für Verbände12.3.1 Zum Qualitätsbegriff12.3.2 Maßstab: Wünsche und Anforderungen der Mitglieder12.3.3 Bedeutung eines organisationsweiten Qualitätsverständnisses12.3.4 Zur Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen12.4 Qualitätsmanagement- und Zertifizierungssysteme für Verbände12.4.1 Die Normenfamilie DIN EN ISO 9000 ff.12.4.2 DGVM ZERT12.5 Die Praxis: Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems im Verband12.5.1 Verbände verfügen bereits über Elemente eines QM-Systems12.5.2 Einführung und Zertifizierung in acht Schritten12.6 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis13 Marketingmanagement – markt- und mitgliederorientierte Verbandsführung13.1 Der Begriff des Marketing13.2 Notwendigkeit und Besonderheiten des Marketing für Verbände13.3 Marketingaufgaben für Verbände13.3.1 Systematische Marketingplanung 13.3.2 Einsatz der Marketinginstrumente 13.3.3 Umsetzung des Verbandsmarketing13.3.4 Überprüfung der Wirkungen der Marketingaktivitäten13.4 Barrieren und Erfolgsfaktoren in der Praxis des Verbandsmarketing13.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis14 Mitgliederorientierung – Ansätze eines Member Relationship Marketing (MRM) in Verbänden14.1 Einleitung14.2 Rolle der Mitglieder in Verbänden14.3 Mitgliederorientierung als zentrales Prinzip des Marketing von Verbänden14.4 Konzepte des Member Relationship Marketing14.4.1 Member Relationship Marketing14.4.2 Co-Creation14.4.3 Zufriedenheit14.4.4 Identifikation14.4.5 Commitment 14.4.6 Bindung und Weiterempfehlung 14.4.7 Verbandspolitische Ziele14.4.8 Soziale Wertschöpfung14.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis15 Markenmanagement – mit Identität und Design Verbände profilieren15.1 Grundlagen des Markenmanagements15.1.1 Mehr als Design und Werbung15.1.2 Funktionen aus Mitglieder- und Partnersicht15.1.3 Vorteile aus Verbandssicht15.2 BEST-Ansatz des Markenmanagements15.2.1 Die Markenbotschaft auf KURS bringen15.2.2 Markenelemente gezielt auswählen15.2.3 Markensignale passend ausgestalten15.2.4 Markentaxierung regelmäßig durchführen15.3 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis16 Kommunikationsmanagement – Verbandsinteressen überzeugend kommunizieren16.1 Verbände im kommunikativen Spannungsfeld16.2 Was leisten Verbände? – Aufgaben und Ziele der Verbandskommunikation16.3 Integrierte Kommunikation für Verbände16.3.1 Das zeichnet die Integrierte Kommunikation aus16.3.2 Aufgaben der Integrierten Kommunikation16.3.3 Formen der Integrierten Kommunikation16.4 Mit Konzept: die Entwicklung der Kommunikationsstrategie16.4.1 Wer sind Sie? – Sich als Verband positionieren16.4.2 Was und wen wollen Sie erreichen? – Ziele und Zielgruppen definieren16.4.3 Was bewegt Sie? – Themen für die Verbandskommunikation finden16.4.4 Was wollen Sie sagen? – Leitidee und Botschaften festlegen16.5 Die Strategie in die Realität umsetzen16.5.1 Wie wollen Sie überzeugen? – Kommunikationsinstrumente auswählen16.5.2 Womit wollen Sie arbeiten? – Maßnahmen planen16.5.3 Ist Ihre Kommunikation erfolgreich? – Evaluation und Kontrolle16.6 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis17 Lobbying – politische Interessen organisieren, vertreten und vermitteln17.1 Einleitung: Was Lobbying ist17.2 Ins Lobbying als Politikberater 17.3 Lobbychancen in Institutionen17.3.1 Lobbying in Ministerien17.3.2 Lobbying im Parlament17.4 Kommunikationsinstrumente17.4.1 Termingespräche17.4.2 Textgattungen17.4.3 Social Media17.4.4 Veranstaltungen17.5 Lobbyingrecht 17.5.1 Grundrechte und Pflichten17.5.2 Lobbyregister17.5.3 Spesen, Spenden, Sponsoring 17.6 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis18 Verbandsentwicklung – geplantes Change Management in Verbänden18.1 Einleitung18.1.1 Veränderte Umfeldbedingungen für Organisationen18.1.2 Definition von Change Management und Verbandsentwicklung18.1.3 Zwei Typologien von Change-Projekten18.1.4 Themen von Change bei Verbänden18.1.5 Warum Change-Projekte scheitern18.2 Verbände als eine spezifische Form von Organisation18.3 Welche Vorstellungen gibt es von geplantem Change? 18.3.1 Zwei bekannte Stufenmodelle von Change: Kurt Lewin und John P. Kotter18.3.2 Unterstützung von Veränderungen durch Einflussnahme auf das Verhalten von Mitarbeitenden18.3.3 Die Systemtheorie und die drei Entscheidungsprämissen18.3.4 Agile Transformation und permanenter Change 18.4 Wichtige Instrumente für ein systematisches Change Management18.4.1 Interventionen18.4.2 Der Case for Action und der Projektauftrag18.4.3 Die Stakeholdermatrix 18.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis19 Digitale Transformation – strategischer Prozess des digitalen Wandels in Verbänden19.1 Einleitung19.2 Digitale Transformation – eine begriffliche Einordnung19.2.1 Definition, Charakteristika und Abgrenzung19.2.2 Die Treiber der Transformation19.3 Veränderungsfelder in Verbänden19.3.1 Veränderungsfeld Systemmanagement19.3.2 Veränderungsfeld Marketingmanagement 19.3.3 Veränderungsfeld Ressourcenmanagement 19.4 Der Transformationsprozess 19.4.1 Die Organisations- und Umfeldanalyse 19.4.2 Digitale Vision und Strategie19.4.3 Umsetzungsplanung: die digitale Roadmap 19.4.4 Implementierung19.5 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnisTeil 3: Ergebnisse20 Controlling – Ansätze zur strategischen und operativen Steuerung von Verbänden20.1 Grundlagen und Funktionen des Controllings 20.2 Ebenen des Controllings 20.2.1 Normatives Controlling 20.2.2 Strategisches Controlling 20.2.3 Operatives Controlling 20.3 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis21 Rechnungslegung – Instrumente der finanziellen Rechenschaft in Verbänden21.1 Unterscheidung in kleine und große Verbände: grundlegend für die Verbandsrechnungslegung 21.1.1 Instrumente des Rechnungswesens21.1.2 Externe Instrumente des Rechnungswesens21.1.3 Interne Instrumente des Rechnungswesens21.2 Instrumente des Rechnungswesens, die sowohl für externe als auch für interne Zwecke verwendet werden21.3 »Von der Wiege bis zur Bahre« – im Laufe des Lebens eines Verbandes eingesetzte Instrumente der Rechnungslegung 21.4 Businessplan 21.5 Finanz- und Lohnbuchhaltung als Grundlage21.6 Internes Kontrollsystem21.7 Betriebswirtschaftliche Auswertung (BWA)21.8 Jahresabschluss und Lagebericht 21.9 Reporting: Kostenrechnung, Budgetierung und Controlling 21.9.1 Wirkungsberichterstattung als umfassendes Controlling- und Reporting-Instrument21.9.2 Investitionsrechnung21.10 Kalkulation als Hauptanwendungsfall der Kostenrechnung im Verband21.10.1 Insolvenzprophylaxe − Überschuldungsstatus und Fortführungsprognose21.10.2 Fazit zu den Rechnungslegungsinstrumenten in Verbänden21.10.3 Prüfung der Rechnungslegung von Verbänden21.10.4 Prüfung der Kassenführung bei kleineren Verbänden21.10.5 Rechnungsprüfung bei mittelgroßen und großen Verbänden21.11 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnis22 Soziale Wertschöpfung – Mehrwert schaffen für die Verbandsmitglieder22.1 Beziehungsqualität als Unterstützungsleistung22.2 Verbandsmanagement ist Beziehungsmanagement22.3 Beziehungsmanagement als Risikomanagement22.4 Kommunikation und soziale Wertschöpfung22.5 Soziale Wertschöpfung von Verbänden22.6 Fazit und AusblickLiteraturverzeichnisBildnachweisStichwortverzeichnisDie Autorinnen und AutorenDigital Extars

[1]

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Marcus Stumpf (Hrsg.)

Verbandsmanagement

1. Auflage, April 2022

© 2022 Schäffer-Poeschel Verlag für Wirtschaft · Steuern · Recht GmbH

www.schaeffer-poeschel.de

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Bildnachweis (Cover): © Wavebreak Media, AdobeStock

Produktmanagement: Dr. Frank Baumgärtner

Lektorat: Elke Schindler, Rheinböllen

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[7]Vorwort – das Münchner Management-Modell (MMM) als Orientierungsrahmen für Verbände

Die wirtschaftlichen, politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen von Verbänden waren lange Zeit relativ stabil und änderten sich nur langsam. Doch seit einigen Jahren zeichnen sich sowohl verbandsextern als auch -intern größere Veränderungen ab, wie zum Beispiel ein zunehmender Wettbewerb durch kommerzielle Anbieter, veränderte Nutzenerwartungen der Mitglieder oder auch die Forderungen nach einer digitalen Transformation der Organisation, die grundlegende Konsequenzen für die Führung von Verbänden mit sich bringen. Um ihre Planungs- und Leitungsaufgaben optimal wahrnehmen zu können, ist es sowohl für hauptberufliche als auch für ehrenamtliche Führungskräfte in Verbänden zunehmend nötig, sich ein betriebswirtschaftliches Grundverständnis und professionelle Managementfähigkeiten anzueignen. Der Trend einer verstärkten Professionalisierung des Managements von Verbänden setzt sich fort und die unternehmerische Komponente gewinnt im Verbandsbereich immer mehr an Bedeutung. Waren früher eher branchenspezifische oder juristische Kenntnisse gefragt, kommt heute dem Managementwissen und -können generell eine größere Bedeutung zu. Hier setzt dieses Buch an: Erstmalig auf dem deutschsprachigen Buchmarkt werden die für ein modernes Verbandsmanagement wesentlichen Themen in einer Publikation systematisch und ausführlich dargestellt.

Als »Not-for-Profit-Organisationen« geht es Verbänden vorrangig um Nutzen für ihre Mitglieder oder um einen Zweck, der auch Nichtmitgliedern wichtig ist. Die Erzielung eines Gewinns ist dabei nur Mittel zum Zweck. Deshalb hat die herkömmliche Betriebswirtschafts- und Managementlehre – von wenigen Ausnahmen abgesehen – Verbände lange Zeit kaum beachtet. Doch Verbände sind Wirtschaftsfaktoren, Arbeitgeber, Dienstleister und bedürfen ebenso effizienter und effektiver Arbeitsweisen wie Profit-Organisationen, um ihrem bedarfswirtschaftlichen Zweck gerecht zu werden und um ihre Ziele bestmöglich zu erreichen. Den Aufgaben des Managements − Analyse, Zielsetzung, Planung, Organisation, Realisierung sowie Kontrolle − kommt in Verbänden nicht weniger Bedeutung zu als etwa in Unternehmen. Dass Verbände auch sich selbst stärker als wirtschaftliche Organisationen verstehen, zeigte zuletzt ein Ergebnis der Deutschen Verbändeumfrage: Ein Großteil der teilnehmenden Verbände sah sich als Wirtschaftsorganisation im Sinne von wirtschaftlich handelnd – selbst sozial-karitative und soziokulturelle Organisationen. Dies entspricht auch dem in der Praxis immer deutlicher werdenden Tenor, dass sich Verbände selbst nicht gerne mit der Bezeichnung »NPO« identifizieren.

Verbände sind vielmehr betriebswirtschaftliche Organisationen, deren Arbeit – idealtypisch betrachtet – auf dem Dienstprinzip beruht: Sie erbringen Leistungen um der Mitglieder willen, deren Bedürfnisse befriedigt werden sollen. »Verbände sind im Kern ihres Wesens Dienstleister«, bringen es Herbert Woratschek und Guido Schafmeister in ihrem Beitrag in diesem Buch auf den Punkt. Eine Analyse des Leistungsportfolios bzw. des Leistungscharakters von Verbänden zeigt, dass sie zu einem überwiegenden Teil personen- oder institutionenbezogene [8]Dienstleistungen erbringen. Sachleistungen, wie Broschüren oder andere Publikationen, spielen für sie nur eine untergeordnete Rolle. Dies rechtfertigt die Klassifizierung von Verbänden als Dienstleistungsorganisationen.

Die Frage, welches Management Verbände nun brauchen und welches Managementmodell hier geeignet ist, kann aufgrund der Heterogenität von Verbänden nicht einheitlich, sondern nur situativ und kontextabhängig beantwortet werden. Modernes Verbandsmanagement erfordert umfangreiche Kenntnisse in den verschiedensten Bereichen des Verbandswesens. Um diese jedoch zu gliedern und um den Dienstleistungsbesonderheiten von Verbänden gerecht zu werden, folgt dieses Buch in seinem Aufbau den Dimensionen des sogenannten Münchner Management-Modells (MMM) des Deutschen Instituts für Vereine und Verbände e. V. (DIVV).

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Es ist eines der wenigen Modelle im deutschsprachigen Raum, das in seiner Struktur, bestehend aus den Dimensionen Potenziale – Prozesse – Ergebnisse, die Besonderheiten des Managements von Verbänden berücksichtigt, gesamthaft darstellt sowie die wertschöpfenden Zusammenhänge verdeutlicht. Diese drei Dimensionen der Leistungserstellung lassen sich kurz wie folgt beschreiben:

Potenziale:

Die Potenzialdimension umfasst alle

Voraussetzungen

, die verbandsseitig zur Erbringung der Verbandsleistungen erforderlich sind. Diese Voraussetzungen können materieller und immaterieller Art sein, zum Beispiel die finanziellen und Human Resources eines Verbandes oder seine normativen und strategischen Rahmenbedingungen. Hier wird die

Fähigkeit

der Organisation zur Leistungseinbringung deutlich.

[9]

•

Prozesse:

In der Prozessdimension treffen die dargestellten Potenziale mit den Leistungsnachfragern, den Mitgliedern oder anderen Anspruchsgruppen zusammen. Es kommt zum einen zum eigentlichen

Dienstleistungsprozess

, im Zuge dessen die Verbandsleistungen erbracht werden: Mitglieder werden beispielsweise durch den Verband beraten oder weitergebildet, gegenüber der Politik werden im Zuge des Lobbyings die Verbandsinteressen vertreten, und in der Öffentlichkeit wird durch kommunikative Kampagnen das Image der entsprechenden Branche verbessert. Da Verbände durch Mitgliedsbeziehungen geprägt sind, ist bei einer Prozessbetrachtung zum anderen die Beziehungsebene ebenso wichtig wie der zuvor beschriebene Prozess der Erstellung der Verbandsleistungen. Im

Beziehungsprozess

werden Aktivitäten der Gewinnung, Bindung und Rückgewinnung von Mitgliedern oder anderen Anspruchsgruppen unterschieden. Die Dienstleistungs- und Beziehungsprozesse stehen dabei in engem Wechselspiel miteinander: Wird dem potenziellen Mitglied beispielsweise der Kontakt zum Verband erleichtert (Co-Creation), ist die Basis für eine einfache Neumitgliederakquisition geschaffen. Eine qualitativ hochwertige Verbandsleistung, die die Erwartungen der Mitglieder erfüllt, führt zu deren Bindung an den Verband und – über ein entsprechendes Image und positive Weiterempfehlung – zur Mitgliedergewinnung. Eine zufriedenstellende Fehlerbeseitigung (Service Recovery) erzeugt Zufriedenheit und hilft damit, die Abwanderung von Mitgliedern zu vermeiden.

Ergebnisse:

Die dargestellten Prozesse führen schließlich in dieser Dimension zu

Verbandsergebnissen

und

nutzenstiftenden Wirkungen

. Hier werden die Zielerreichung des Verbandes und seine soziale Wertschöpfung deutlich. Mit entsprechenden Leistungs- und Wirkungsmessungen kann an dieser Stelle beispielsweise ein ausgeprägtes Controlling das Management bzw. die Führung in Verbänden vielfältig unterstützen.

Modelle haben in der Betriebswirtschaftslehre und allgemein in den Wissenschaften einen hohen Stellenwert. Sie konzentrieren sich auf das Wesentliche, reduzieren Komplexität und ermöglichen so ein vereinfachendes, geordnetes Abbild der Wirklichkeit. Verbände sind äußerst komplexe und vielschichtige Organisationen, was ihr Management besonders anspruchsvoll macht. Und aufgrund ihrer Heterogenität gibt es nicht das typische Anforderungsprofil an ihr Management. Hier will das vorliegende Buch mit seinen 22 Beiträgen, die nach den dargestellten Dimensionen des Münchner Management-Modells strukturiert sind, dazu beitragen, die Verbandspraxis gedanklich und inhaltlich besser zu fassen. Es richtet sich dementsprechend vor allem an hauptberufliche und ehrenamtliche Führungskräfte, Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger von Verbänden sowie an Mitarbeitende, die an Managemententscheidungen beteiligt sind. Das Buch will ihnen bei der Lösung von Managementproblemen helfen und Unterstützung bei der Führung von Verbänden leisten. Aber auch Studierende sowie Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler unterschiedlicher Fachrichtungen, die sich auf den Verbandsbereich spezialisieren, will dieses Buch ansprechen und ihnen einen Überblick über das Forschungsgebiet sowie einen Einstieg in einzelne Teilbereiche des Verbandsmanagements verschaffen.

[10]Mein Dank gilt an dieser Stelle insbesondere den renommierten Autorinnen und Autoren aus Wissenschaft, Beratung und Verbandspraxis für ihre Bereitschaft, ihr Wissen und ihre Erfahrungen mit den Leserinnen und Lesern zu teilen. Theoretisch fundiert, ohne jedoch den nötigen Anwendungsbezug aus den Augen zu verlieren, widmen sich die Autorinnen und Autoren den verschiedenen Themen des Verbandsmanagements. Mein Dank gilt auch dem Schäffer-Poeschel Verlag, der meine Idee einer eigenen Publikation zum Verbandsmanagement interessiert aufgegriffen und die Publikation in sein Verlagsprogramm aufgenommen hat. Herzlichen Dank verlagsseitig vor allem an Frank Baumgärtner und Claudia Dreiseitel für die professionelle und angenehme Zusammenarbeit. Meiner Lektorin Elke Schindler danke ich schließlich für die wertvollen Hinweise zum Manuskript und den letzten Schliff, den die Formulierungen durch sie bekommen haben.

Abschließend wünsche ich den Leserinnen und Lesern viel Freude bei der Lektüre dieses Buches sowie wertvolle Erkenntnisse, Vorschläge und Impulse für deren Verbandsarbeit. Im Interesse der Weiterentwicklung dieses Buchprojektes freue ich mich über jede Art der Rückmeldung und bin den Leserinnen und Lesern dankbar für Anmerkungen sowie weiterführende Anregungen. Herzlichen Dank dafür!

Frankfurt am Main, im Frühjahr 2022

Marcus Stumpf

[21]Einführung

[23]1Verbände – Veränderungen als Managementherausforderung

Annette Zimmer

1.1Einleitung

Verbände sind ein Erfolgsmodell moderner Industriegesellschaften. Seit den frühen Anfängen im 19. Jahrhundert ist die Anzahl der Verbände kontinuierlich gewachsen, ihre Aufgaben und Arbeitsbereiche sind im Geleitzug der Entwicklung moderner Staatlichkeit und der zunehmenden Pluralisierung moderner Gesellschaften stetig komplexer und vielfältiger geworden. Verbände vertreten nicht nur die Interessen ihrer Mitglieder, sondern sie sind in vielen Bereichen auch als Partner des Staates aktiv. Verbände übernehmen z. T. hoheitliche Aufgaben, wie etwa im Bereich der Normierung, oder sie sind in gesellschaftlich zentralen Bereichen eigenverantwortlich tätig und handeln Kompromisse quasi unter sich aus, wie etwa im Rahmen der Tarifautonomie.

Allerdings lassen sich im internationalen Vergleich durchaus Unterschiede hinsichtlich der Rolle und Funktionszuweisung von Verbänden in Politik und Gesellschaft erkennen. Dies trifft selbst für Länder und Regionen wie Deutschland, Österreich und die deutschsprachige Schweiz zu, die sich durch eine gemeinsame Sprache sowie durch viele Gemeinsamkeiten hinsichtlich ihrer Kultur und Tradition auszeichnen. Wie Verbände in Politik und Gesellschaft eingebunden sind, welche Funktionen ihnen jeweils in Politik und Gesellschaft zukommen, ist das Ergebnis historischer Entwicklungen und gesellschaftlich-politischer Machtverhältnisse. Im jeweiligen landesspezifischen Kontext waren die Funktionszuweisung sowie die gesellschaftlichen und politischen Aufgabenbereiche der Verbände lange Zeit fest etabliert. Es handelte sich um eingespielte Strukturen, die sich in Analogie zur Ausbildung demokratischer Regierungssysteme und der Etablierung moderner Industrie- und Dienstleistungsgesellschaften auf der Basis hoch regulierter Wohlfahrtsökonomien in der Nachkriegszeit im deutschsprachigen Raum in Europa entwickelt hatten und in denen Verbänden eine zentrale und unbestrittene Funktion zukam.

Doch spätestens seit Mitte der 1970er-Jahre des letzten Jahrhunderts gilt in Analogie zum Song von Bob Dylan: »The Times They are A Changin’«. Infolge der gesellschaftlichen, politischen und wirtschaftlichen Großtrends, die häufig mit den Begriffen Globalisierung, Europäisierung, Pluralisierung und Individualisierung gefasst werden, hat sich der Kontext von Verbänden massiv verändert. Die Folgen hiervon werden in der sozialwissenschaftlichen Literatur jeweils mit leicht anderer Akzentsetzung thematisiert. Auf einer Makroebene beschäftigt sich die politikwissenschaftliche Verbändeforschung bereits seit Längerem mit den Veränderungen der Beziehungen zwischen Staat und Verbänden, die sich nicht mehr in ein einfaches Schema bzw. in die Dichotomie von Pluralismus und Korporatismus einordnen lassen (vgl. Zimmer/Speth 2009).

[24]Merke

Längst haben Verbände ihr Alleinstellungsmerkmal als Vertretung gesellschaftlicher sowie wirtschaftlicher Interessen verloren. Sie haben Konkurrenz bekommen durch professionelle Anbieter wie Anwaltskanzleien oder Public-Affairs-Agenturen, aber auch durch neue gesellschaftliche Akteure, wie soziale Bewegungen und Nicht-Regierungs- (NGOs) bzw. zivilgesellschaftliche Organisationen (CSOs), die eher gesellschaftliche und allgemeine Interessen vertreten.

Eine Folge der Kontextveränderung ist die stark zurückgehende Bindungskraft der traditionellen Mitgliederverbände, wie insbesondere der Kirchen und Gewerkschaften. Wissenschaftlich begleitet und kommentiert wird diese Entwicklung vorrangig von der politischen Soziologie. Doch auch die großen Wirtschaftsverbände leiden unter Attraktivitätsverlust. Die zurückgehende Compliance ihrer Mitgliederorganisationen sowie Abspaltungen von branchenübergreifenden Verbänden sind hier viel beachtete Entwicklungen, die mittlerweile zu einer extremen Heterogenisierung der Verbändelandschaft geführt haben. D. h. Verbände stehen heute von außen sowie von innen erheblich unter Druck (vgl. Sack/Strünck 2016). Die Beiträge dieses Bandes spiegeln diese Veränderungsprozesse wider und thematisieren die sich hierdurch ergebenden Folgen für das Verbandmanagement, das – so die Sicht der Insider – »heute vor größeren Herausforderungen (steht) als je zuvor« (Fischer-Apelt/Heitmüller 2012, S. 8).

Im Zentrum des folgenden Beitrags steht die Entwicklung der Verbände im deutschsprachigen Raum und damit die historisch gewachsenen Strukturen der Verbandslandschaften in Deutschland, Österreich und Teilen der Schweiz. Es geht um die Einbettung der Verbände in das jeweilige politische System sowie den gesellschaftlichen Kontext, wobei der Schwerpunkt auf der Entwicklung und den aktuellen Veränderungen liegt.

1.2Begrifflichkeiten: Verbände als NPOs/NGOs und organisierte Interessen

Die Bezeichnung Verband bezieht sich weder auf eine bestimmte Rechtsform noch auf eine spezifische Form der Organisation hinsichtlich der Anordnung der Gremien und Entscheidungsforen. Vielmehr handelt es sich beim Verband um einen Terminus, der sich im allgemeinen Sprachgebrauch eingebürgert hat und fließende Grenzen zum Begriff des Vereins aufweist. Gemäß umgangssprachlicher Verwendung sind Vereine eher kleinere, auf individueller Mitgliedschaft basierende Organisationen, die primär auf der lokalen Ebene tätig sind. Im Unterschied hierzu wird mit Verband eine größere und meist föderal aufgebaute Organisation bezeichnet, deren Tätigkeit sich über mehrere Ebenen (lokal, regional, Landes-, Bundes- und EU-Ebene) erstrecken kann und die über angeschlossene Mitgliederorganisationen verfügt. Daher ist der Verbundcharakter typisch für Verbände als in sich differenzierte Organisationen mit ebenenspezifischen Untergliederungen und angeschlossenen Mitgliederorganisationen, wobei auch individuelle Mitgliedschaft möglich ist. Analog zu Vereinen bündeln und vertreten Verbände die Interessen ihrer Mitglieder und/oder der allgemeinen Öffentlichkeit. Sowohl Verbände als auch [25]Vereine verfügen über intern festgelegte Organisationsstrukturen, die i. d. R. in einer privat- oder öffentlich-rechtlichen Satzung festgelegt sind.

Im deutschsprachigen Raum sind Verbände mehrheitlich in der Rechtsform des Vereins organisiert (vgl. Armingeon 2001; Karlhofer 2001; Zimmer/Speth 2009). In Deutschland wurde diese Rechtsform erstmals 1872 im Bürgerlichen Gesetzbuch (BGB) festgelegt. Der Verein als Rechtsform ist ein freiwilliger, auf Dauer angelegter, körperschaftlich organisierter Zusammenschluss von mehreren natürlichen oder juristischen Personen, die unter einem Gesamtnamen bestimmte gemeinsame Zwecke verfolgen. Wenn umgangssprachlich vom Verein die Rede ist, wird jedoch nicht auf die Rechtsform Bezug genommen, sondern auf ein vielfältiges Spektrum von Mitgliederorganisationen im Sport-, Freizeit- oder Geselligkeitsbereich. Demgegenüber wird mit Verband umgangssprachlich herausgestellt, dass es sich um ein »Dach« bzw. eine Organisation mit angeschlossenen Mitgliederorganisationen oder auch individuellen Mitgliedern handelt, deren primäre Zielsetzung in der Bündelung, Vertretung und Durchsetzung von spezifischen Interessen im politischen Raum besteht. So definiert Bernhard Degen bezogen auf die Schweiz Verbände als »freiwillige, auf Dauer angelegte Zusammenschlüsse von Personen, Unternehmen, Vereinen oder öffentlichen Körperschaften. Sie vertreten in den verschiedensten gesellschaftlichen Bereichen […] die Interessen ihrer Mitglieder, weshalb sie auch Interessengruppen oder Interessenorganisationen genannt werden« (2016, S. 1).

Verbänden kommt in modernen Gesellschaften daher auch eine wichtige Scharnierfunktion zwischen Mikro- und Makroebene zu, indem sie die Anliegen und Interessen ihrer Mitgliedschaft bündeln, gegenüber anderen gesellschaftlichen Interessen vertreten und politisch durchsetzen. In der sozialwissenschaftlichen Literatur findet sich zur Bezeichnung von Verbänden auch der Begriff der »intermediären Organisationen«, der die Funktionszuweisung von Verbänden als Koppelungsinstanzen zwischen Gesellschaft und Staat bzw. Politik versinnbildlicht. Mit der Bündelung von Interessen und ihrer verbandmäßigen Vertretung erfolgt gleichzeitig eine Strukturierung der Gesellschaft. Verbandsstrukturierte Gesellschaften sind ein typisches Merkmal der Moderne, da Organisationsmitgliedschaft auf Freiwilligkeit basiert und nicht mehr aufgrund von Geburt und Stand vorgeschrieben ist.

Um die Verbandsstrukturierung moderner Gesellschaften differenziert zu betrachten, wurden insbesondere von der Politikwissenschaft Typologien entwickelt, die Verbände als »organisierte Interessen« nach Tätigkeitsbereichen und Handlungsfeldern ordnen. Die in Tabelle 1-1 aufgeführte, nach Bereichen differenzierte Typologie geht auf von Alemann (1989, S. 71) zurück.

1. Organisierte Interessen im Wirtschaftsbereich und in der Arbeitswelt•Unternehmer- und Selbstständigenverbände •Gewerkschaften• Konsumentenverbände2. Organisierte Interessen im sozialen Bereich•Sozialanspruchsvereinigungen (z. B. Blindenvereine) •Sozialleistungsvereinigungen (z. B. Wohlfahrtsverbände)• Selbsthilfegruppen (z. B. Anonyme Alkoholiker)[26]3. Organisierte Interessen im Bereich der Freizeit und Bildung• Sportvereine und -verbände Geselligkeits- und Hobbyvereine bzw. -verbände• Geselligkeits- und Hobbyvereine bzw. -verbände4. Organisierte Interessen im Bereich von Religion, Kultur und Wissenschaft•Kirchen und Sekten •wissenschaftliche Vereinigungen• Bildungswerke, Kunstvereine5. Organisierte Interessen im gesellschaftspolitischen Querschnittsbereich•ideelle Vereinigungen (z. B. Humanistische Union, Amnesty International) • gesellschaftspolitische Vereinigungen (z. B. für Umwelt, Frieden, Frauenemanzipation usw.)

Tab. 1-1: Typologie organisierter Interessen (Zimmer/Speth 2009, S. 270)

Als Bezeichnung für gesellschaftliche Organisationen mit primär politischen Zielsetzungen, ohne jedoch direkt in Form der Beteiligung an Wahlen oder durch politisches Mandat in der politischen Verantwortung zu stehen, hatte der Verband auch umgangssprachlich lange Zeit ein Alleinstellungsmerkmal. Dies ist inzwischen nicht mehr der Fall, vielmehr haben Begriffe angelsächsischer Provenienz, und zwar derjenige der Non-Governmental Organisation (NGO) sowie der Nonprofit-Organisation (NPO), wenn auch noch nicht umgangssprachlich, so aber vor allem in den Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an Relevanz gewonnen. Als Nichtregierungsorganisation oder NGO werden häufig Vereine und Verbände bezeichnet, die im Bereich Internationales sowie in der Entwicklungszusammenarbeit tätig sind. Ferner wird die Bezeichnung NGO verwandt, wenn es sich um Organisationen handelt, die eher allgemeine Interessen vertreten und, wie z. B. Greenpeace, sich in ihrer Gründungsgeschichte, ihrer Arbeitsweise und Finanzierung sowie z. T. auch in ihrem Organisationsaufbau vom klassischen Verband als föderal strukturierter Mitgliederorganisation unterscheiden. Demgegenüber ist die Nonprofit-Organisation bzw. NPO mit »gemeinnütziger Organisation« gleichzusetzen und hebt auf den Unterschied zur privatwirtschaftlichen Unternehmung ab. Denn NPOs unterliegen dem Nondistribution Constraint: Sie können Gewinne erwirtschaften, dürfen diese aber nicht an Mitglieder oder Anteilseigner ausschütten.

Vor allem in den Wirtschaftswissenschaften hat sich NPO als Oberbegriff für all jene Organisationen eingebürgert, die ihre Gewinne in die Organisation re-investieren müssen und daher nicht aufgrund individueller monetärer Überlegungen gegründet werden oder tätig sind. NPOs decken somit ein weites Spektrum ab, das von kleinen lokalen Vereinen über die Organisationen von Kapital und Arbeit (Industrieverbände und Gewerkschaften) bis hin zu gemeinnützigen sozialen Dienstleistern (z. B. die deutschen Wohlfahrtsverbände) oder den international tätigen NGOs reicht. Auch trifft die Bezeichnung NPO für alle Organisationen zu, die als gemeinnützig anerkannt sind und entweder als eingetragener Verein (e. V.), eigetragene Stiftung oder mit dem Zusatz gemeinnützig versehen (gGmbH, Genossenschaft) firmieren.

Wenn auch im Folgenden auf Verbände als einem Teilsegment des NPO-Spektrums fokussiert wird, deren primäre Zielsetzung in der Bündelung, Vertretung und Durchsetzung von Interes[27]sen im politischen Raum besteht, sind Verbände als NPOs ein hochinteressantes Thema der sozialwissenschaftlichen Forschung. Differenziert nach unterschiedlichen Analyseebenen geht es auf der Mikroebene um Verbände als mitgliederbasierte Organisationen, die nur dann überlebens- und zukunftsfähig sind, wenn sie für die Mitgliedschaft attraktiv bleiben, ihre Mitglieder möglichst dauerhaft an sich binden können und auch in der Lage sind, ihre Mitglieder zum Mitmachen und zur Unterstützung bzw. zur Gefolgschaft (Compliance) zu gewinnen. Wie vielfach berichtet, sehen sich Verbände aktuell insbesondere von unten durch Abwanderung und Volatilität sowie durch eine zurückgehende Bereitschaft zur Compliance ihrer Mitgliedschaft unter Druck. Auch Verbände sind in erster Linie Organisationen und damit ein Thema für Managementlehre und Governance-Forschung. In der Tradition von Max Weber steht auf der Mesoebene der Verband in seiner Verfasstheit als »Herrschaftsverband«, für den die Momente Organisation, Führung und Gefolgschaft konstitutiv sind (Weber 1976, § 12), im Zentrum der Analyse. Dies ist eine Perspektive, der sich die NPO-Forschung in jüngster Zeit verstärkt angenommen hat und auf die auch in dieser Publikation primär abgehoben wird. Schließlich geht es auf der Makroebene um die Untersuchung der politischen Funktionen von Verbänden und damit um ihre Rolle im politischen System sowie um ihre Bedeutung im Prozess gesellschaftlichen Wandels, wobei es sich um Kernthemen politischer Soziologie sowie bereichs- und themenbezogen der Politikfeldanalyse handelt (vgl. Kaina/Römmele 2009).

Um die Einbindung der Verbände in die Politik und um ihre gesellschaftliche Rolle geht es im Folgenden, wobei von der These ausgegangen wird, dass die Staat-Verbände-Beziehungen, die sich vor allem nach dem Zweiten Weltkrieg in Deutschland, Österreich und der Schweiz entwickelt haben, durchaus noch wirkungsmächtig sind, aber aufgrund sowohl gesellschaftlicher wie wirtschaftlicher Kontextveränderungen zunehmend infrage gestellt und von neuen Formen, Organisationen und Modi der Interessenvertretung nicht ersetzt, aber flankiert und komplementiert werden. Hieraus ergeben sich vielfältige Herausforderungen an das Management von Verbänden, das sich auf Neues einstellen muss, gleichzeitig aber überkommene Routinen und Einflusskanäle nicht ganz aufgeben sollte.

1.3Deutschland, Österreich und die Schweiz – verbandsstrukturierte Gesellschaften

1.3.1Andere Länder, andere Staatsbürger-Konzeptionen

Die Entstehung von Verbänden ist eng gekoppelt mit der Gewährung der Assoziations- und Versammlungsfreiheit und damit gleichzeitig Ausdruck sowie Triebfeder der Entwicklung bürgerlicher Gesellschaft wie moderner Staatlichkeit. Der entscheidende Unterschied zu Gilden, Zünften und Ständen besteht darin, dass man in diese hineingeboren wurde und Mitgliedschaft und Mitmachen nicht auf einer freien Entscheidung beruhte. Erst die Vereinigungs- und Versammlungsfreiheit als zentrale Bürgerrechte ermöglichten Prozesse der gesellschaftlichen Differenzierung und Organisationsstrukturierung im lebensweltlichen wie politischen Raum. [28]Verbände sind daher eine spezifische Organisationsform der Moderne. Ihre Entwicklung vollzog sich als »Bottom-up«-Prozess, ausgehend von lokalen Aktivitäten, überwiegend lebensweltlich verankerter Vereine (vgl. Zimmer 2007). Der Zusammenschluss der lokalen Organisationen bzw. Vereine zu überregionalen Verbünden bzw. Verbänden verlief weitgehend spiegelbildlich zur Entwicklung und Ausdifferenzierung des modernen Verwaltungs- und Interventionsstaates. Dieser hatte gleichzeitig einen entscheidenden Einfluss auf die Ausgestaltung der jeweiligen Verbändelandschaft bzw. des nationalstaatlichen Verbändesystems und damit auf die Einbindung von Verbänden in Prozesse der Politikgestaltung und -umsetzung.

In der Retroperspektive und im Ländervergleich zeigt sich, dass die Entwicklung und Funktionszuweisung der Verbände unterschiedliche Staatstraditionen reflektiert. So basieren die Staat-Verbände-Beziehungen in den zentraleuropäischen Ländern, wozu Deutschland, Österreich und die Schweiz zu rechnen sind, auf einem Mix aus individualistischer und republikanischer Konzeption. Anders als in Frankreich, wurde hier nicht von einer a priori Einheit von Staat und Individuum ausgegangen. Und anders als in den USA, wurde Gesellschaft nie rein individualistisch gedacht. Auch wurde in Deutschland, Österreich und der Schweiz nicht mit den klassischen berufsständischen Organisationen gebrochen, sondern diese wurden modernisiert und den veränderten Bedingungen von Handel, Gewerbe und Industrie angepasst. Insofern wurden parallel zur Entwicklung moderner Staatlichkeit in den drei Ländern Verbände oder verbandsähnliche Mitgliederorganisationen – insbesondere Kammern (z. B. Handels- und Gewerbekammern) oder Parafisci (z. B. Sozialversicherungen) – meist von oben neu errichtet. Frühzeitig wurden diesen Organisationen auch hoheitliche Aufgaben übertragen und sie wurden direkt in die politische Entscheidungsfindung sowie auch in den Entscheidungsvollzug einbezogen. Diese Mitregierung der Verbände wird als Neo-Korporatismus bezeichnet und geht auf die Arbeiten des Politikwissenschaftlers Philippe Schmitter (1974, 1977) zurück. Neo-Korporatismus ist danach ein »ideal-typical institutional arrangement for linking the associationally organized interests of civil society with the decisional structures of the state« (Schmitter 1974, S. 86).

Auf der Basis dieser spezifischen Staat-Verbände-Beziehungen entwickelte sich in der Schweiz schon im 19. Jahrhundert, in Deutschland und Österreich nach dem Zweiten Weltkrieg eine Form demokratischen Regierens, die von dem Politikwissenschaftler Gerhard Lehmbruch als »kooperative Verhandlungsdemokratie« (Lehmbruch 1996) typologisiert wurde. Politik ist danach idealtypisch das Ergebnis eines Verhandlungsprozesses unter gleichberechtigten Akteuren, wobei der Staat darauf achtet, dass die gesellschaftlichen Gruppen, und zwar auch die schwächeren Interessen, in angemessener Weise vertreten sind. Deutschland, Österreich und die Schweiz sind insofern Verhandlungsdemokratien, als Verbände in enger Kooperation mit berufsständischen Kammern im Laufe der Entwicklung zu zentralen Verhandlungspartnern des Staates und de facto zu Mitregenten avancierten. Ferner handelt es sich jeweils um föderal strukturierte Länder, was die Notwendigkeit, auf dem Verhandlungsweg zu Entscheidungen zu kommen, die das ganze Land betreffen, weiter erhöht. Dabei sind und waren neo-korporatistische Strukturen und damit die starke Stellung von Verbänden im Regierungssystem nie [29]eine Entwicklung von unten, sondern von Beginn an staatlicherseits gestützt, gefördert und von oben orchestriert. Insofern weisen die Staat-Verbände-Beziehungen in den drei Ländern deutliche Gemeinsamkeiten auf. Allerdings ist die »Macht der Verbände« infolge der unterschiedlichen historischen, gesellschaftlichen und politischen Entwicklung der Länder jeweils anders ausbuchstabiert.

1.3.2Deutschland, Österreich und Schweiz im Vergleich

Die Entwicklung der Staat-Verbände-Beziehungen der drei Länder lässt sich etwa in vier Perioden unterteilen: (1) die Entstehung freiwilliger Vereinigungen gegen Ende des 18. Jahrhunderts, (2) den Zusammenschluss von Dachverbänden und der Beginn sowohl engerer Staat-Verbände-Kooperation als auch die Ausbildung verbandsstrukturierter gesellschaftlicher Milieus bzw. Lager in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts, (3) die Blüte oder auch Hochphase neo-korporatistischer Zusammenarbeit zwischen Staat und Verbänden ab etwa Mitte des 20. Jahrhunderts und schließlich (4) die aktuelle Phase, die unter neo-liberalen Vorzeichen durch tiefgehende Veränderungen der Staat-Verbände-Beziehungen gekennzeichnet ist.

1.3.2.1Erste Anfänge

Am Anfang war die Assoziation bzw. die freiwillige Vereinigung, die i. d. R. auf lokaler Ebene und im Dienst der Verfolgung gemeinsamer Interessen, häufig in Kunst, Musik oder Wissenschaft tätig war. Dies trifft für Deutschland mit seinen Salons, Lesegesellschaften und Kunstvereinen ebenso zu wie für Österreich und die Schweiz. Die Anfänge des Assoziationswesen waren Ende des 18. und zu Beginn des 19. Jahrhunderts Ausdruck und zugleich Katalysator der Ausbildung einer bürgerlichen Gesellschaft. Assoziationen dienten als Foren einer sich entwickelnden bürgerlich-liberalen Öffentlichkeit (vgl. Zimmer 2007). Im Unterschied zu Deutschland und Österreich blickt die Schweiz seit dem Jahr 1848 auf eine kontinuierliche demokratische Tradition zurück. Seitdem gilt in der Schweiz die Gewerbe-, Handels- und Koalitionsfreiheit (vgl. Armingeon 2001, S. 406), während in Deutschland und Österreich die Versammlungs- und Vereinigungsfreiheit immer wieder eingeschränkt oder nur für bestimmte gesellschaftliche Gruppen oder Zwecke als legitim anerkannt wurde. Insofern konnten sich Vereine und Verbände in der Schweiz uneingeschränkter entfalten als in den beiden anderen Ländern und hatten auch in der Folge nicht unter Systembrüchen zu leiden.

1.3.2.2Institutionalisierung und Lagerbildung

In jedem der drei Länder nahm die Entwicklung der Verbände in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts an Fahrt auf. Es kam zur Entstehung der heute noch wichtigen Dachverbände von Kapital (Wirtschafts- und Arbeitgeberverbände), Arbeit (Gewerkschaften) und Landwirtschaft [30](Bauernverbände), wobei die Institutionalisierung und Professionalisierung dieser »Dächer« von staatlicher Seite unterstützt und gefördert wurde. Die Gründe hierfür sind in der Abkehr von der damals dominanten liberalen Wirtschaftspolitik zu sehen. Herausgefordert durch eine der ersten großen Wirtschaftskrisen des modernen Kapitalismus wurde staatlicherseits versucht, umzusteuern und mittels der Einführung von Schutzzöllen die heimische Industrie und auch Landwirtschaft zu schützen. Angesichts der wirtschaftlichen Krise avancierten Verbände zu alternativen Steuerungsressourcen des Staates.

Auch die Ausbildung »sozialer Milieus« oder »Lager« lässt sich auf die zweite Hälfte des 19. Jahrhunderts in den drei Ländern zurückverfolgen. Damit ist eine enge Verflechtung zwischen lebensweltlichen Organisationen – Vereine in den Bereichen Sport, Kultur und Freizeit –, den Verbänden und Gewerkschaften als Organisationen im Dienst der Bündelung und Vertretung politischer Interessen sowie den Parteien als Organisationen des vorparlamentarischen Raums und der Politikgestaltung gemeint. Im Wesentlichen waren es drei Lager oder soziale Milieus, nämlich das katholische, das sozialdemokratische und das liberale, das sich in jedem der drei Länder in dieser Zeit entwickelte und für Gesellschaft und Politik gleichermaßen wirkungsmächtig wurde (vgl. Armingeon 2001, S. 412; Karlhofer 2001, S. 337; Zimmer/Speth 2009, S. 297).

Neben den Gemeinsamkeiten einer strategischen Einbindung von Verbänden in die Politikgestaltung sowie der beginnenden Strukturierung der Gesellschaft durch Vereine und Verbände, die jeweils bestimmte politisch-normative Orientierungen aufweisen, lassen sich aus der Retroperspektive im Vergleich der drei Länder aber auch unterschiedliche Trends und Akzentsetzungen in den Staat-Verbände-Beziehungen dieser Phase erkennen.

In Deutschland erfolgte der Übergang von einer liberalen zu einer protektionistischen Wirtschaftspolitik mittels des Schulterschlusses zwischen (alten) Agrar- und (modernen) Industrieinteressen bzw. durch ein »Bündnis von Roggen und Stahl«, wobei im Sinne der Agrarinteressen Schutzzölle auf die Einfuhr landwirtschaftlicher Produkte erlassen wurden und die Befriedung der Industrieinteressen mittels staatlicher Aufträge bzw. durch die Auflage eines militärischen Flottenbauprogramms erkauft wurde (vgl. Ullmann 1991). Dieses Befriedungsmodell unterschiedlicher Interessen mittels staatlich garantierter Unterstützungsleistungen sollte in der Folge Schule machen. Die für Deutschland typische enge Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Wohlfahrtspflege und privaten Wohlfahrtsverbänden lässt sich ebenfalls bis ins 19. Jahrhundert zurückverfolgen (Sachße 1996) und basiert auf der Anerkennung unterschiedlicher Interessen und sozialer Milieus, die staatlich anerkannt und unterstützt werden.

Für die Schweiz ist noch heute das Milizsystem charakteristisch. Danach ist jeder Bürger (und heute auch jede Bürgerin) dazu befähigt sowie auch verpflichtet, neben- oder ehrenamtlich öffentliche Ämter oder Aufgaben zu übernehmen (vgl. Kley 2016). In der damaligen Wirtschaftskrise benötige der schlanke Schweizer Staat erstmals umfangreiche Informationen und Expertise, um in wirtschaftliche Prozesse gezielt eingreifen und die heimische Industrie schützen zu können. Anstatt die Ministerialbürokratie auszubauen, bestand die Schweizer Lösung in der [31]Delegation von Aufgaben an gesellschaftliche Akteure (vgl. Armingeon 2001, S. 406), darunter Experten (heute auch Expertinnen) sowie Verbände. Im Dienst der Politikberatung wurde staatlicherseits ein umfangreiches Netzwerk von Experten etabliert. Dieser Rekurs auf Externe ist auch heute noch prägend für den Modus der Politikberatung in der Schweiz (vgl. Himmelsbach 2019, S. 458). Eine weitere Maßnahme bestand in der institutionellen Förderung oder »Subventionierung von Spitzenverbänden« (vgl. Armingeon 2001, S. 406), die diese zur Professionalisierung und zum Aufbau einer Infrastruktur für Politikberatung – sogenannte Sekretariate – nutzen. Ein vergleichsweise schlanker Staat, der auf die intensive Zusammenarbeit mit gesellschaftlichen Akteuren angewiesen ist, prägt noch heute die Staat-Verbände-Beziehungen in der Schweiz.

Für Österreich ist dagegen die starke Stellung der Kammern signifikant, die ebenfalls staatlicherseits im 19. Jahrhundert etabliert wurden. Kammern sind berufsständische Organisationen in Form öffentlich-rechtlicher Körperschaften, die auf Pflichtmitgliedschaft basieren, selbstwaltet sind und an die der Staat wesentliche Aufgaben – darunter z. B. Ausbildung und Prüfungen – delegiert. Auch in Deutschland und der Schweiz wurde im 19. Jahrhundert an traditionelle berufsständische Organisationen wie Gilden und Zünfte angeknüpft. In Form der öffentlich-rechtlichen Kammern wurden diese in die modernen Staat-Verbände-Beziehungen eingegliedert. Allerdings weist Österreich insofern eine Besonderheit auf, als hier die berufsständische und eher vormoderne Strukturierung der Gesellschaft bis in die jüngste Vergangenheit leitbildprägend war und alle sozio-ökonomischen Gruppen umfasst, einschließlich der Gewerbetreibenden und der Arbeitnehmerschaft (vgl. Karlhofer 2001, S. 336). Dank dieses »Doppelpacks« aus gewerkschaftlicher und kammermäßiger Organisation der Arbeitnehmerschaft (Arbeiterkammern) ergab sich in der Folge die starke Stellung der Arbeitnehmerinteressen im politischen System Österreichs (vgl. Karlhofer 2001, S. 341).

1.3.2.3Neo-Korporatismus: Sozialpartnerschaft und Makro-Steuerung

Eine sehr enge Zusammenarbeit in der Wirtschaft- und Sozialpolitik kennzeichnet die dritte Phase der Staat-Verbände-Beziehungen, die in der Literatur als Neo-Korporatismus klassifiziert wird (vgl. Czada 1994) und die sich in Österreich und Deutschland erst nach dem Zweiten Weltkrieg parallel zur Ausbildung der Verhandlungs- sowie sozialen Demokratie (vgl. Lehmbruch 1996; Schmidt 2019) entwickelt hat, während in der Schweiz die Annäherung zwischen Kapital und Arbeit bereits Ende der 1930er-Jahre nach einer langen Phase von Streiks und sozialem Unfrieden erfolgte.

In der Schweiz waren die industriellen Beziehungen bis zum Abschluss des Friedensabkommens zwischen dem Schweizer Metall- und Uhrenarbeiterverband und den Arbeitgebern von 1937 (vgl. Armingeon 2001, S. 406) sehr konfliktreich. In der Folge wurde das Abkommen aber auf fast alle Industriebereiche in der Schweiz ausgedehnt und als »Sozialpartnerschaft« festgeschrieben (vgl. Lindner/Mueller 2021, S. 179). Der Begriff bezieht sich auf eine Form der [32]Konfliktlösung und Entscheidungsfindung, die unter paritätischer Beteiligung der gegensätzlichen Interessenvertretungen durch Verhandlung und Kooperation möglichst ohne staatliche Einflussnahme erfolgt. Weiter gestärkt wurde die Stellung der Verbände durch das im Jahr 1947 durch Volksentscheid eingeführte Vernehmlassungsverfahren. Danach sind Wirtschaftsverbände an gesetzlichen Vorhaben und deren Umsetzung zu beteiligen. Die großen Interessenverbände haben daher in der Schweiz einen »institutionalisierten und verfassungsförmig abgesicherten Zugang zum politischen System« (Armingeon 2001, S. 406).

In Österreich entwickelte sich nach dem Zweiten Weltkrieg eine besonders ausgeprägte Sozialpartnerschaft, die auf einer sehr engen Verflechtung zwischen den beiden großen Parteien (SPÖ und ÖVP), Verbänden und Kammern basiert. Auch in anderen Ländern bestehen enge personelle Verflechtungen zwischen Parteien und Verbänden, aber in Österreich sind auch die Kammern parteispezifisch geprägt, wobei die Wirtschafts- und Landwirtschaftskammern die Domäne der ÖVP und die Arbeiterkammer diejenige der SPÖ darstellt (vgl. Pelinka 2009, S. 542). Hinzu kam, dass die beiden großen Parteien über lange Zeit in Koalitionsregierungen zusammenarbeiteten, sodass sich die Sozialpartnerschaft als intensive Kooperation der beiden großen gesellschaftlichen Lager der österreichischen Gesellschaft – das katholische und das sozialdemokratische – über alle Bereiche des gesellschaftlichen Lebens einschließlich des politischen Raums erstreckte (vgl. Karlhofer 2001, S. 337). Aufgrund dessen war der politische Einfluss der Verbände in Österreich bis in die jüngste Zeit extrem hoch.

Demgegenüber ist die Sozialpartnerschaft in Deutschland weit weniger ausgeprägt und beschränkt sich im Wesentlichen auf das Institut der Tarifautonomie. In der Wirtschaftspolitik blieb die gegen Ende der 1960er-Jahre als »konzertierte Aktion« bezeichnete gesamtwirtschaftliche Steuerung im Dienst von Stabilität und Wirtschaftswachstum eine kurzfristig erfolgreiche Episode der Staat-Verbände-Beziehungen. Das »Bündnis für Arbeit« kam als Nachfolgemodell Anfang der 2000er-Jahre nicht über die Startphase hinaus. Zwar wird auch in Deutschland die Expertise der Verbände zurate gezogen. Doch die Anhörung der Position der Verbände ist in der Geschäftsordnung der Bundesministerien festgelegt und genießt nicht wie in der Schweiz Verfassungsrang. Von einer »Herrschaft der Verbände« in einem vergleichbaren Umfang wie in der Schweiz oder Österreich konnte hierzulande nie die Rede sein. Allerdings bestätigt der Bereich der Sozial- und Gesundheitspolitik als Ausnahme die Regel. In der Gesundheitspolitik kommt Verbänden und Kammern traditionell infolge des Primats der Selbstverwaltung und des sozialrechtlichen Dreiecksverhältnisses (vgl. Zimmer/Paul 2018, S. 108) eine wichtige Rolle zu (vgl. Klenk 2018). Die enge Zusammenarbeit zwischen Staat und Wohlfahrtsverbänden blickt in Deutschland auf eine lange Tradition zurück, die in der Ausbauphase des Wohlfahrtsstaates quasi als Vorrangstellung der Einrichtungen der Wohlfahrtsverbände gegenüber öffentlichen und privatwirtschaftlichen Trägern in den Sozialgesetzen festgeschrieben wurde (vgl. Sachße 2011). In der Folge entwickelten sich die Wohlfahrtsverbände nicht nur zu den größten Anbietern sozialer und gesundheitlicher Dienstleistungen in Deutschland, sondern hatten als Sozialverbände auch erheblichen Einfluss auf die Politikgestaltung (vgl. Katzenstein 1987, Sachße 1996).

[33]Zusammenfassend lässt sich für diese neo-korporatistische Phase festzuhalten: Gemeinsam ist den Ländern eine wichtige Stellung der Verbände im politischen Entscheidungsprozess, ein hoher Organisationsgrad, insbesondere auch in den lebensweltlichen Bereichen Sport und Freizeit, und die langjährige Tradition, Verbände und verbandsähnliche Einrichtungen – Kammern – zur Erfüllung staatlicher Aufgaben heranzuziehen bzw. diese gänzlich an Verbände und Kammern zu delegieren. Allerdings sind auch deutliche Unterschiede zu erkennen. In der direkten Demokratie der Schweiz verfügen die Verbände über ein erhebliches Drohpotenzial, neue Gesetze einzuführen (Referendum) oder bereits beschlossene Gesetze letztlich zum Scheitern zu bringen (Volksentscheid). Für Deutschland war die Mitregierung der Verbände nie verfassungsrechtlich abgesichert, sondern eher historisch gewachsen und ist je nach Politikfeld unterschiedlich ausgeprägt. Österreich wurde bis in die jüngste Zeit durch eine synergetische Kombination aus ausgeprägter Parteien- wie Verbändestaatlichkeit geprägt, sodass der Einfluss der Verbände auf Wirtschaft und Gesellschaft im internationalen Vergleich als sehr ausgeprägt eingeschätzt wird. Demgegenüber zeichnet sich die aktuelle Phase der Staat-Verbände-Beziehungen in jedem Land vor allem durch Veränderung aus. Dies gilt sowohl im Hinblick auf die gesellschaftliche Einbettung von Verbänden wie auch hinsichtlich ihrer Kooperation mit dem Staat.

1.4The Times They are A-Changin’

1.4.1Veränderung »von unten«

Verbände sind Verbünde oder Dächer von Organisationen, die überwiegend auf individueller Mitgliedschaft basieren. Wie dargelegt, ist die Verbandsstrukturierung in Deutschland, Österreich und der Schweiz stark ausgeprägt und die Gesellschaft traditionell in soziale Milieus oder Lager strukturiert, wobei in allen gesellschaftlichen Bereichen, einschließlich der industriellen Beziehungen, Verbände als Dächer von lokalen Mitgliederorganisation den Kern der sozialen Milieus bilden. Zweifelsfrei zählen zu diesen »Ankerorganisationen« sozialer Milieus einerseits die Kirchen als traditionsreiche Organisation sowie andererseits die Gewerkschaften als wichtige Mitgliederorganisationen der Industriemoderne. Wie Tabelle 1-2 verdeutlicht, ist der Anteil der Kirchen- sowie Gewerkschaftsmitglieder an der Bevölkerung seit 1960 deutlich zurückgegangen.

JahrKirchenmitglieder1 in 1.000Anteil der Kirchenmitglieder an der Gesamtbevölkerung in %Gewerkschaftsmitglieder (DGB) in 1.000Anteil der DGB-Mitglieder an der Erwerbsbevölkerung in %196052.44693,76.378.833,6196556.57995,46.471.529,7197055.57391,16.712.630,1197554.19587,97.364.932,5198052.81785,77.882.532,5[34]198551.41584,37.719.531,5199057.69472,37.937.929,3199555.26967,69.354.727,7200053.43165,07.772.822,1200551.25662,26.778.619,8201048.54759,46.193.317,0201546..03456,06.095.515,8201943.31352,15.935.014,4

Tab. 1-2: Mitgliedschaften in Kirchen und Gewerkschaften in Deutschland 1960 – 2019 (Statistisches Jahrbuch, Statistisches Bundesamt, verschiedene Jahrgänge)1 Mitglieder der Katholischen und Evangelischen Kirche in Deutschland2 Mitglieder des Deutschen Gewerkschaftsbundes

Aus der Retroperspektive zeigt sich, in welchem Ausmaß sowohl Kirchen als auch Gewerkschaften an Attraktivität und Bindungskraft in Deutschland verloren haben. Der Anteil der Mitgliedschaft an der Gesamtbevölkerung hat sich seit den 1960er-Jahren bei den Kirchen beinah und bei den Gewerkschaften sogar mehr als halbiert. Einen ähnlichen Abwärtstrend, wenn auch nicht in dieser Deutlichkeit, weisen auch die Mitgliederzahlen der Volksparteien auf (vgl. Niedermayer 2020). Die Erosion der sozialen Milieus, die die Basis und Legitimation der Staat-Verbände-Beziehungen sowie des darauf aufbauenden Demokratiemodells der Nachkriegszeit in Deutschland darstellten, wird anhand der Daten deutlich.

Allerdings ist der Mitgliederschwund bei den traditionellen Organisationen nicht bedingt durch einen generellen Verlust der Attraktivität und Popularität von Vereinen als Basis- und Mitgliederorganisationen von Verbänden. Eher ist das Gegenteil der Fall. Vereine als lebensweltliche Organisationen, die vergleichsweise einfach zu errichten und vorrangig lokal tätig sind sowie niedrige Eintrittsbarrieren aufweisen, haben seit den 1960er-Jahren zahlenmäßig deutlich zugenommen. Wurden für das Jahr 1960 rund 86.000 eingetragene Vereine (e. V.) registriert, so waren Ende der 2000er-Jahre rund 600.000 Vereine in den Vereinsregistern in Deutschland eingetragen (vgl. Primer et al. 2018, S. 13). Insofern ging die Erosion der klassischen Milieus gleichzeitig mit einem Boom von mitgliederbasierten Neugründungen einher, die in ihren vielfältigen Zielen, Zwecken und bedarfsbezogenen Angeboten die Diversifizierung und Pluralisierung postindustrieller Gesellschaften widerspiegeln.

Auch die Neugründungen haben sich inzwischen themen- und bereichsspezifisch zusammengeschlossen und sind als Verbände aktiv. Und auch hier ist die Konstituierung der »Dächer« [35]auf regionaler, Landes- und Bundesebene wiederum z. T. mit öffentlicher Unterstützung erfolgt, wie anhand von Verbandsgründungen aus dem Sozial- oder auch Kulturbereich, z. B. der bagfa, des bundesweiten Dach- und Fachverbandes der Freiwilligenagenturen (bagfa.de) oder des Bundesverbandes Soziokultur (www.soziokultur.de), nachzuverfolgen ist. Neben der verbandsmäßigen Organisation neuer Gruppen und Organisationen ist es infolge zunehmender funktionaler Differenzierung beruflicher Tätigkeiten vermehrt zu Abspaltungen und Ausgründungen von gewerkschaftlichen sowie bereichs- und professionsspezifischen Organisationen gekommen. Als Beispiel für die Ausdifferenzierung gewerkschaftlicher Interessen lässt sich u. a. der Bereich Verkehr anführen. So wurden die Interessen der Fluglotsen von der Deutschen Angestellten Gewerkschaft (heute verdi) vertreten, bis sich diese Berufsgruppe, wie bereits zuvor die Piloten, zu einem eigenständigen Verband konstituierte. Die Pflege als personalintensive Sparte des Sozial- und Gesundheitsbereichs hat sich inzwischen aufseiten der Arbeitgeber wie Arbeitnehmer verbandsmäßig ausdifferenziert. Schließlich haben auch die traditionsreichen Verbände, wie z. B. der Deutsche Bauernverband, infolge gesellschaftlicher Veränderungen ihr Alleinstellungsmerkmal verloren und Konkurrenz bekommen. Die Gründung alternativer und eher ökologisch orientierter landwirtschaftlicher Verbände, wie z. B. die Arbeitsgemeinschaft bäuerliche Landwirtschaft (AbL), ist hier ebenso zu nennen, wie die Entstehung branchenspezifischer landwirtschaftlicher Verbände, wie etwa der Bundesverband deutscher Milchviehhalter (BDM) oder der Bund ökologische Lebensmittelwirtschaft (BÖLW).

Dass das Feld der Verbände zunehmend komplexer und vielfältiger wird, lässt sich auch am Anstieg der Eintragungen in das Lobbyregister des Deutschen Bundestages ablesen (vgl. Zimmer/Speth 2009, S. 288). Die Veränderungen »von unten« beziehen sich schließlich auf die Diversifizierung der Akteurslandschaft der Interessenvertretung mit erheblichen Folgen für die Arbeitsweise von Verbänden. Zu den neuen, infolge der sozialen Bewegungen ab den 1970er-Jahren entstandenen Akteuren zählen die NGOs, die sich häufig nicht mehr als Mitgliederorganisationen, sondern als professionell geführte Bewegungsunternehmen verstehen, die von Beginn an international aufgestellt waren und die Öffentlichkeit als Adressaten sowie Lautverstärker ihrer Arbeit nutzen. War Interessenvertretung lange Zeit eher auf einen Zirkel von Verbandseliten in der Lobby des Parlaments beschränkt, erfolgte mittels Ämterkongruenz zwischen Mandatsträgern und Verbandsvertretern oder bestand in der engen »Tuchfühlung« und Kontaktpflege zwischen Verbandsvertretern und Ministerialbeamten, so wurde durch die Arbeitsweise der NGOs Interessenvertretung in gewisser Weise demokratisiert und eine Sache der allgemeinen Öffentlichkeit, deren Ansprache häufig in Form von Skandalisierung über die Medien erfolgt.

Der deutlich an Bedeutung gewonnene Stellenwert der Medien und der allgemeinen Öffentlichkeit als Adressat, Lautverstärker und Resonanzboden von Verbandsarbeit hat maßgeblich mit den Veränderungen »von unten« zu tun. Waren zuvor das Milieu und seine mitgliederstarken Organisationen – sprich Vereine und Verbände – das politische und legitimatorische »Pfund«, das die Dachverbände in ihren Verhandlungen mit der Politik sowie in der Auseinandersetzung mit der Gegenseite bzw. konkurrierenden Verbänden in die Waagschale einbrachten, so haben [36]diese Funktion heute z. T. die Medien übernommen. Erst mittels der Medien wirken Verbände als »intermediäre Instanzen«, die Anliegen und Interessen »von unten« an die Politik herantragen. Die Nutzung von »Medienkanälen« im Dienst der Bündelung und auch Durchsetzung von Interessen gehört inzwischen zum Alltag der Verbände (vgl. Röttger/Donges/Zerfaß 2021).

Ob dieser Arbeitsmodus von Verbänden mit dem Ziel der Themensetzung und des Aufbaus politischen Drucks auch in Zukunft noch breitenwirksam sein wird, bleibt abzuwarten. Die traditionellen Medien werden aktuell zunehmend durch das Internet ersetzt. Hier werden aber durch die sozialen Medien und mittels Steuerung durch Technik – d. h. durch bestimmte Algorithmen – aus individualisierten Internetnutzern wieder sehr homogene Nutzergruppen, die z. T. weitaus geschlossener sind als es die klassischen sozialen Milieus waren. Die massive Zunahme von sogenannten issue-spezifischen Gruppen, die sich netzbasiert zusammentun, um gegen die bestehende Ordnung, das »Establishment« oder die »Lügenpresse« zu polemisieren, deutet darauf hin, dass Verbandsarbeit in Zukunft noch schwieriger werden wird.

1.4.2Veränderungen »von oben«

Eine entscheidende Veränderung »von oben« besteht in der Abkehr von der engen Zusammenarbeit bzw. der privilegierten neo-korporatistischen Partnerschaft zwischen Staat und Verbänden bei der Gestaltung und Umsetzung von Politik. Nicht mehr Kooperation und Verhandlung, sondern Konkurrenz und Wettbewerb gelten inzwischen im Geleitzug einer am Neoliberalismus orientierten Wirtschafts- und Sozialpolitik als richtungsweisend. Von dieser Veränderung des Umfeldes sind die Sozial- und in Deutschland die Wohlfahrtsverbände insbesondere betroffen. Die Aufkündigung der privilegierten Partnerschaft mit den Wohlfahrtsverbänden erfolgte zu Beginn der 1990er-Jahre auf dem Gesetzeswege und konkret durch eine teilweise Zurücknahme des Subsidiaritätsprinzips und damit der vor Konkurrenz geschützten Position der Einrichtungen der Verbände als Anbieter von Leistungen und Diensten im Sozial- und Gesundheitssystem (vgl. Backhaus-Maul/Olk 1994). Seitdem hat sich das Umfeld für die Wohlfahrtsverbände massiv verändert. Die Verbände werden nicht mehr institutionell gefördert und damit als Interessenvertretung mit öffentlichen Mitteln unterstützt, und ihre Einrichtungen müssen sich vor Ort gegenüber der Konkurrenz insbesondere der kommerziellen Anbieter behaupten. Vor allem in dem stark wachsenden Markt der Gesundheitsleistungen lässt sich die Veränderung des Verbändeumfeldes anhand der Zusammensetzung des Trägermixes gut erkennen. Während der öffentliche Sektor sich zunehmend aus dem Sozialmarkt zurückzieht und die Wohlfahrtsverbände ihre Position in etwa halten konnten, hat der Anteil der kommerziellen Träger z. T. um das Doppelte zugenommen (vgl. Zimmer/Paul 2018, S. 106).

Doch auch die Zusammenarbeit zwischen Staat bzw. den Kostenträgern und den Einrichtungen der Verbände als Leistungserstellern vor Ort haben sich seit den 1990er-Jahren erheblich verändert. Ursächlich hierfür war die Einführung von New Public Management als eine an Prinzipien der BWL angelehnte Verwaltungsführung, wozu Ausschreibung und Abschluss von [37]Leistungskontrakten und deren Monitoring ebenso zählen wie Kostendeckelung und Nicht-Übernahme von Verwaltungskosten. Die Einrichtungen der Wohlfahrtsverbände haben hierauf mit der Professionalisierung ihrer Governance und einer zunehmenden Orientierung an betriebswirtschaftliche Maxime (Managerialism) reagiert. Dies hatte eine zunehmende Entkoppelung der Verbandsfunktion als Interessenvertretung für sozial Schwache und Benachteiligte einerseits sowie als Ersteller von sozialen Leistungen und Diensten vor Ort andererseits zur Folge. Heute sehen sich die Wohlfahrtsverbände der Herausforderung gegenüber, dass ihre Legitimation als Verband auf der advokatorischen Vertretung schwacher Interessen basiert, sie aber gleichzeitig, analog zur privat-kommerziellen Konkurrenz, als Verband auch in eigener Sache tätig werden (müssen), um am Markt bestehen zu können. Das Changieren zwischen »Gutmensch« und »Lobbyist in eigener Sache« ist keine leichte Aufgabe für das Management der Wohlfahrtsverbände.

Haben die Wohlfahrtsverbände sowie z. T. auch die Gewerkschaften als Vertretung sozialer und gesellschaftlicher Interessen ihren einst privilegierten Zugang zu den politischen Entscheidungsgremien zumindest ein Stück weit verloren, so trifft dies für andere Interessen, insbesondere für die der Wirtschaft und hier für die traditionellen Branchen weit weniger zu. Im Unterschied zu Österreich und z. T. auch der Schweiz, wo die Sozialpartnerschaft fester verankert ist, kann in Deutschland eine Individualisierung des Zugangs zu Foren der politischen Entscheidungsfindung und eine Zunahme von Vorab-Absprachen festgestellt werden. Kanzlerrunden, Kamingespräche und Gipfel sind vergleichsweise neue Formen des Meinungsaustausches und der politischen Positionsbestimmung. Gemeinsam ist diesen Foren, dass sie einen geringen Formalisierungsgrad aufweisen sowie der Zugang individualisiert ist und von dem Initiator bzw. der Initiatorin festgelegt wird. Positiv betrachtet, handelt es sich hierbei um eine sehr flexible Form des Austausches; kritisch gesehen, besteht die Gefahr des Ausschlusses schwacher Interessen infolge der Etablierung einer relativ geschlossenen »Eliten- bzw. Cliquenwirtschaft« (siehe zum Thema »Lobbying« Kapitel 17 in diesem Buch).

Für das Verbandsmanagement ergibt sich die Herausforderung, zu dem Kreis dazuzugehören. Auch dies ist keine einfache Aufgabe, da die Konkurrenz der Eingeladenen z. T. aus Vertretern der obersten Etagen von Unternehmen besteht. Von Vorteil ist es dann, wenn er oder sie als Verbandsvertreter selbst über politische Erfahrungen und exzellente persönliche Verbindungen in die Politik hinein verfügt. Inzwischen gibt es zahlreiche Beispiele für solche »Doppelkarrieren«, die aus einer Zeit als Politikerin bzw. als Politiker in exponierter Position mit einer anschließenden Verbandstätigkeit mit lukrativer Vergütung bestehen (vgl. Traufetter 2019). Dass Politiker nicht nur einzelnen Verbänden nahestehen, sondern für bestimmte Leistungen auch vergütet werden, war in jüngster Zeit zunehmend Thema in den Medien. Der Grund hierfür liegt vermutlich nicht in der Zunahme der personellen Verflechtungen zwischen Verbänden und Politikern, vielmehr stehen Verbände wie auch die Politik infolge veränderter Kontextbedingungen eher verstärkt unter der Kontrolle einer kritischen Öffentlichkeit in Form von NGOs, wie etwa Lobby-Control, Netzwerk Recherche oder Abgeordnetenwatch.

[38]1.5Fazit und Ausblick

Die Zeiten der wohlgeordneten Staat-Verbände-Beziehungen sind Vergangenheit. Die gesellschaftlichen wie die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben sich durch Individualisierung, Wertewandel, ökonomische Transformation und Globalisierung grundlegend verändert. Dies trifft für Österreich und die Schweiz ebenso zu wie für Deutschland. Die traditionellen Verbände, die als mitgliederstarke Organisationen die Interessen vergleichsweise homogener sozialer Milieus bündelten und diese über privilegierten Zugang zu den Foren der Entscheidungsfindung in der Politik vertraten, sind heute infolge der Veränderungen ihres Kontextes sowie des weitgehenden Verlustes ihrer Mitgliederbasis weit weniger wirkungsmächtig. Dies gilt insofern in noch stärkerem Maße für Deutschland als für die Schweiz und Österreich, als in den Nachbarländern eine Quasi-Mitregierung den Verbänden und in Österreich auch den Kammern z. T. sogar verfassungsmäßig zugesichert ist und das jeweilige politische System entsprechende Einflusskanäle institutionalisiert hat. Doch haben sich auch in Österreich und der Schweiz die parteipolitischen Verhältnisse und somit gleichzeitig die Zugänge zur Politik verändert. Entsprechendes gilt für die Arbeitsweisen der Verbände, die zunehmend in der medialen Öffentlichkeit präsent sind und diese für ihre Ziele nutzen.

Doch die traditionellen Verbände haben nicht nur ihren privilegierten Zugang zur Politik z. T. verloren, sie haben infolge von Abspaltungen und der Gründung vieler neuer Interessengruppen auch heftig Konkurrenz bekommen. Es sind »Spezialverbände« mit erheblichem Drohpotenzial entstanden, wie etwa in Deutschland die Vereinigung der Fluglotsen. Die Legitimation der Großverbände wird durch Neugründungen, die ein anderes Branchenverständnis vertreten, wie etwa der Verband der Bio-Bauern, infrage gestellt. Und es gibt zunehmend Organisationen, die Interessenvertretung als Geschäft betreiben, wie etwa Anwaltskanzleien oder Public-Affairs-Agenturen, die über gar keine Mitglieder mehr verfügen und somit ein zentrales Charakteristikum von Verbänden nicht mehr erfüllen. Entsprechendes trifft auch für solche Verbände zu, die sich auf Kampagnenarbeit konzentrieren und sich nicht mehr über Mitglieder, sondern über Spenden finanzieren.

Da in diesem Beitrag primär auf die Staat-Verbände-Beziehungen und deren Veränderungen fokussiert wurde, sind Verbände in ihrer Funktion als Dienstleister für ihre Mitglieder sowie für die allgemeine Öffentlichkeit mit Ausnahme der Sozial- bzw. der Wohlfahrtsverbände nicht in den Blick genommen worden. Am Beispiel der Wohlfahrtsverbände zeigte sich aber, dass Leistungserstellung als selektiver Anreiz für Mitgliederbindung in hoch-komplexen Marktwirtschaften mit Anbieterkomplexität ebenfalls ein stumpfes Schwert geworden ist. Zielführender ist es dagegen, die enge Tuchfühlung mit der Politik zu suchen und als Verband mit seinem Vertreter oder seiner Vertreterin zu den exklusiven Runden am Kamin, im Kanzleramt oder in einer Expertenkommission eingeladen zu werden.

Angesichts der Komplexität der politischen Entscheidungsprozesse, der zunehmenden Konkurrenz unter den Verbänden sowie der vielfältigen Formen der Interessenvertretung ist [39]Verbandsarbeit kaum noch in Form einer Nebentätigkeit und im Ehrenamt zu leisten. Die Anforderungen an das Management der Verbände sind vielfältig und komplex. Nur Großorganisationen können sich Personal mit Doppelkarriere als ehemalige Politikerin bzw. ehemaliger Politiker leisten. Ohne Präsenz und Sichtbarkeit auf den verschiedenen politischen »Bühnen« vor Ort, im Land, in Berlin sowie auch in Brüssel kommen aber auch NGOs und NPOs nicht mehr aus. Insofern verbleibt nur der Weg einer tiefgreifenden Professionalisierung der Interessenvertretung und Verbandsarbeit auch für die kleineren Organisationen. Hierfür will die vorliegende Publikation eine Grundlage legen.

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